采供流程存在的问题与不足 来源: 珠三角采购网
诚如我们在设计思路中所强调的，绝对不能单纯地看待采供流程存在的问
题，只有系统的思考，方能正确地把握问题。因此，本节分两部分展开：系统问
题和采供本身的问题。
1、系统问题
（1）、经营情况
毫无疑问，经营情况对采供有重大的影响。这从BJC 在巅峰和低谷，供应
商行为方式和态度发生的变化就可以得到一目了然地体现。
BJC 巅峰之时，采供批量大，付款及时，供应商自然乐于同BJC 合作，也
愿意高库存以备BJC 的不时之需；但当BJC 经营状况下滑之后，尤其是近一两
年，销售量持续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也非常缓慢。导致供应
商不愿在库存上积压太多资金，质量也很难保证，并且BJC 的侃价能力削弱。
这就直接或间接导致了采供流程中某些问题的发生，如采供速度变缓、外协件质
量下降、价格下降幅度进一步放慢，甚至迟滞。关注更多免费采购流程，采购管理，合同范本，销售管理，销售技巧。
（2）、人力资源
前面我们提到，BJC 的人力资源管理在某些方面可以说处于国内先进水平，
曾创下了多个第一。如第一家实行全员合同制，第一家推行岗位工资制，第一家
搞浮动工资制。考核的力度非常大。干部的任用也实行了在公司和社会上公开竞
聘的方式。但在人力资源体系的某些环节，倘有改进和提高的地方。主要集中在
两块：岗位分析和岗位评估、激励。
①、岗位分析和岗位评估
岗位分析和岗位评估可以说是人力资源管理的基础和先导性的工作，形成的
成果是岗位说明书和明确的岗位等级。前者的结构构成根据企业的具体情况而有
所不同，但大多包含这几个方面的内容：岗位基本情况介绍、岗位职责概述、岗
位工作描述以及所对应的绩效考核指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效
指标等等。而后者则是根据工作环境、工作复杂程度、工作量和重要程度等变量
对岗位进行分等排序。明确清晰的岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责分明
的关键；科学合理的岗位等级一方面为员工的职业发展提供了更多的通路选择，
从而加大激励的力度，另一方面则为科学准确的考核和价值分配提供了依据。
但 BJC 在这方面做得还不是很到位。
l 首先，对岗位说明书的理解不当。岗位说明书是独立于员工的，它只是
客观地描述了这个岗位的权、职、责以及对任职者的素质要求。与谁来任职是无
差别的——一经确认，便对在此岗位上的所有人具有一视同仁的约束力。
l 其次，规范性不足。应该说，BJC 岗位说明书的大体轮廓是有了，但大
都不是很规范，如岗位主要业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗
位工作任务缺乏相应的绩效指标。
l 第三，有些地方的设置不太科学。如岗位工作任务设置中的“时间占用
比例”，这一栏如果要保留，相信用关键绩效指标，并按重要性排序更恰当一些。
与此对应，岗位等级的确立就缺乏科学的说服力。
正是这项工作的不尽如人意，导致了采供流程某些问题的发生。最集中的反
映是子流程之间的衔接上，如仓储与各个车间外协件的交接手续和责任要求、采
购工程师对其采购物品是否必须询问仓储并实地查验、运输组所要求的提货单在
什么时候送来等等都没有明确的规定。这直接导致了某些工作无人管、无人做或
者相互扯皮的现象时有发生。出了问题，也很难追究到某人或某部门身上。
②、激励机制
BJC 最早推行岗位工资制以及设立绩效工资。在激励方面成绩还是显著的。
但随着BJC 的持续亏损，原来的激励机制可能已经无法满足现在员工的需求，
从而弱化了激励。
实际情况正是如此，工资连续几年没有大的调整，对员工的吸引力下降，人
才有流失的现象；留下来的一部分人，工作积极性和敬业精神也不如以前，采供
流程中一些问题如采购工程师不问入库情况（姑且不论是否是其职责范围内）、
不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情
况，部分原因就在于激励作用下降。
这也给出了 BJC 人力资源管理的一个重要课题：如何在目前工资总额不变的
情况下，留住核心人才，提高员工的积极性。
