企业管理运营中国民营企业考察报告书.doc

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企业管理运营中国民营企业考察报告书 中国民营企业考察报告 第一章 中国经济发展的动力——民营企业的活力.............................................................................3 第一节 民营企业发展简史.....................................................................................................................3 第二节 民营企业的优势.........................................................................................................................6 第二章 “草根”与“贵族”—民营企业发展的社会障碍 .........................................................................10 第一节 举步维艰...................................................................................................................................10 第二节 全球化的冲击...........................................................................................................................15 第三节 市场经济与信用.......................................................................................................................20 第三章 企业与家族—民营企业家族管理的误区...............................................................................25 第一节 企业资产与家族财富...............................................................................................................25 第二节 皇亲与大臣...............................................................................................................................33 第三节 太子接班...................................................................................................................................37 第四章 直觉与制度——民营企业运作的误区...................................................................................38 第一节 非理性的思维方式...................................................................................................................38 第二节 残缺的制度...............................................................................................................................47 第五章 短视与投机—民营企业的战略匮乏症...................................................................................55 第一节 战略缺失症...............................................................................................................................55 第二节 肤浅的策划...............................................................................................................................61 第三节 盲目的扩张...............................................................................................................................64 第四节 企业家精神与战略...................................................................................................................69 第六章 企业生命之根——民营企业虚弱的核心竞争力...................................................................71 第一节 核心竞争力与生存...................................................................................................................71 第二节 多元化战略的异化...................................................................................................................76 第三节 民族产业当自强.......................................................................................................................78 第七章 惟我独尊与以人为本——民营企业的管理陷阱...................................................................80 第一节 企业家的狂躁症及其根源.......................................................................................................80 第二节 权术不是管理...........................................................................................................................87 第三节 没有任何借口吗？...................................................................................................................90 第四节 老板与职业经理人...................................................................................................................93 第五节 员工也是人.............................................................................................................................100 第八章 民营企业管理最根本的问题不在于管理.............................................................................106 序 从“倒 U 曲线”谈起 　　 “倒 U 曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒 U 曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其 业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不 前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒 U 曲线”既可以指企业的产品、销售额和利 润，也可以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。 　　 有三个民营企业案例： 　　 案例一：A 公司是以生产和经营高技术含量的中西药、保健品、生物药、美容品为主，兼营保健食品和现代建筑 产业的高新技术企业集团，创建于 1990 年 10 月。它以减肥茶起家，连续在 1993、1994 年实现利润 2 亿元，到 1994 年时其产值和利润已跃居国内同行业之首，完成了企业规模的原始扩张，实现了企业初期固定资产的快速 积累和跳跃式整体推进发展的战略意图。但是，好景不长，由于管理方面(尤其是人力资源政策的极大缺陷)的先 天不足，于 1994 年底出现巨大的经营危机；其总裁 D 君于 1995 年 6 月突然宣布企业进入休整期，从此销声匿 迹。 　　 案例二：B 公司成立于 1988 年 7 月，其前身为某大学科技开发总公司。B 公司是集技工贸于一体，以科技开发 为基础，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团公司。在过去的十几年中， 公司凭借人才方面的优势，先后开发出包括国家级重点新产品等在内近 200 项高技术产品，获各类地方级、国家 级奖励和荣誉称号无数。该公司是一个拥有大批一流人才的大型企业，拥有员工 1000 多人，平均年龄仅 29．5 岁，其中 30 岁以下的就占 70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的 48％，具有大学本科以上学历 的近 90％。1999 年 3 月 16 日，创立了以信息和环保产业为主营方向的股份有限公司。2000 年 8 月通过收购股 权加大医药板块的资本投入。但是去年以来，由于人力资源管理方面的缺陷和薄弱及由此导致的某些人才的使用 不当，使得 B 公司业绩和效益大大滑坡；在资本市场上也在今年上半年由绩优蓝筹股转为出现前所未有的业绩 预警。 　　 案例三：目前，被北京某大报评为“2001 年度最佳公司——最具爆发力的民营公司”C 公司，在保健品市场一向不 显山露水，却于 2001 年 6 月 8 日率先撞开资本市场的大门，被业界誉为“作为一家民营企业，一次性筹措到 17 亿元资金(以发行价计算)，这在中国资本市场前所未有，标志着国内民营企业融资渠道已经打通。”为什么该公 司此时会如此恰当地选择进入资本市场?原因可能正如其董事长 E 君所言：“现在，面临着国外大企业的竞争，我 们不能光*盈利来扩大规模，那样速度太慢了。民营企业要做大，只有两条路：出让给优秀的跨国企业，再就是 上市……上市是为了加强竞争力，把企业发展下去。”作为国内民营药业的典型代表，B 公司只用不到 10 年的时 间就完成了从家族企业向公众公司、由保健品企业向综合药业的成功转型，其中最成功之处就是它所网罗的职业 经理人及其先进的人力资源开发与管理策略。 　　 考察上述三个案例，就会发现我国民营企业常常是企业发展到一定规模和阶段时，就会上演一幕幕“各领风骚三 五年”的悲剧。在民营企业中，称得上大型企业的，不足 800 家，约占总数的 %，真可谓凤毛麟角。造成这 种现象是因为大多数中小型企业无法向大型企业迈进的“瓶颈”。那么到底，在这个跨越上，存在着什么障碍，能 使这么多企业纷纷“下马”呢？ 本文就这个问题展开深入的讨论，提出一些肤浅的见解，以达到抛砖引玉之效。 　　 如果翻阅本书的民营企业家、民营企业员工、关心民营企业发展的人们、关心中国经济发展的人们，能够从拙作 中能够体会到些许作者的苦心，本书写作的目的也就达到了.在这里，我还要强烈呼吁能够有更多的人来关心我 们的民营企业，因为一个健康的社会经济体系中民营企业应该是主流，而不是处在边缘地位的尴尬局面。 第一章 中国经济发展的动力——民营企业的活力 第一节 民营企业发展简史 中国的事业是民营企业 　　 改革开放 20 多年来，中国经济迅猛发展，整个社会发生了翻天覆地的变化。其中一个最明显的特点就是民营企 业的迅速崛起，民营企业已经成为经济发展的原动力之一。。据统计,全国已有 3200 多万户个体私营企业,解决了 一亿多人的就业问题,我国民营企业总户数已达 800 万家，分别占全国企业总数 99%、工业产值 60%、工业增加 值 40%、实现利税 77%、出口额 60%、城镇就业机会的 75%，民营企业的年产值增长率一直保持在 30%左右， 远远高于同期国民经济增长速度。民营经济在国民经济 GDP 中所占比重已达到 61%,拥有的资产占全社会资产的 比重已超过 20%,民营企业产值已“三分天下”甚至“二分天下”。我们现在完全可以说，民营经济是国家经济的主 要成分，中国经济的未来完全依赖于民营企业。 随着中国加入 WTO，国有企业要改制，以后没有纯的国有企业了，都是股份制企业，它是民营企业、私营企业， 也是国家的股份，有综合性的混合经济所有制。从这个意义上讲民营经济一定是成为中国经济的主导力量。但我 们同时也要看到，民营企业一个显著的特点是生命周期过短。据统计,我国民营企业的平均寿命只有 年。北京 中关村“电子一条街”5000 家民营企业,生存时间超过５年的只有 430 家,其余 %的企业已烟消云散；生存期超 过８年的企业仅占总数的 3%左右。一般民企真正发展的黄金时期也就在 2 到年，之后要么倒闭、要么长期停滞 徘徊。沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、广东中山爱多集团、广东顺德万家乐公 司、广东太阳神集团、深圳银广厦集团、瀛海威集团、中式快餐店"红高粱"……，如同流星一般划过天空，万人 翘首，最终却陨落。每天都有无数民企开业，标志着创业者个人事业的开始，每天又有无数的民企倒闭，鹤然而 逝。中国的企业可真是江山易改，城头变幻，一声叹息。 　　 力帆集团老总尹明善说过一句话：“我的成功要换在市场经济国家是不可能的”。这句话含蓄的说明了民营企业成 功与失败的深层原因。实际上，民营企业家是不是完全依*自己的个人能力与素质起家的： 　　 一、上世纪八十年代初，由于历史的原因，早期中国私营企业主大多是社会边缘人士，即无法进入主流社会层面 的人士，包括劳改劳教释放人员、返城无业知青、个体户、农民、城镇无业人员、被国营企业开除或辞退人员， 所受教育有限、层次不高。他们往往从个体户开始，凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞，一不小心就发了财， 成了民营企业家。 　　 二、上世纪八七到八八年的价格双轨制，差价总额达到几百亿元，大部分差价都落入了民企老板与少数政府官员 手中。 　　 三、上世纪九十初期的原材料投机生意，很多人低价买高价卖赚取市场差价而起家；九二到九三年的房地产开发 热，大片土地转手之间就赚得几十万、上百万元；九十年代中期的炒股热，一些胆大者低价购进大量股票，一夜 之间成了暴发户；是朋友、同事参股合资开办的合伙企业。 　　 四、上个世纪九十年代末的国有企业转制过程中，过去在党、政、军、行政、事业单位掌握一定权力，或者在国 企、民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人，在机会适当的时候，跣足下海，开公司办企业，实际是将过去 的权力和市场关系变现，将无形资源变现为有形的货币。一批特权者变着法倾吞国家财产发了大财。这是一种公 然破坏市场经济环境，人为制造市场不公平竞争的现象-。 　　 五、上世纪九十年代末至今，由于各种原因，下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民， 以及 刚刚毕业找不到工作的大学生。这是中国数量最大的一拨创业者，也是小打小闹的小生意。这一类型的小老板， 占中国创业者总数的 90%。其中许多人是被逼上梁山，为了谋生混口饭吃。这批人中极少数因为偶然的机遇成长 为大中型企业的，因为现在国内市场已经不像二十多年前，像刘永好兄弟、鲁冠球、南存辉他们那个创业时代， 经济短缺，机制混乱，机遇遍地。如今这个时代，多得是每天一睁眼就满世界找钱的主儿，少得是赚钱的机会， 用句俗话来说，就是狼多肉少，仅仅想依*机遇成就大业，早已经是不切实际的幻想了。 　　 我们还要面对一个事实，就是中国民营企业家的素质也普遍偏低。这是因为： 　　 一、有关权威部门在九十年代末对温州民营企业家做的一次述职调查结果显示：小学毕业在 %、初中毕业占 %，高中毕业在 38%，大专毕业占 %，本科毕业占 %。这表明，民营企业家的主体部分的学历还是普 遍偏低。由于绝大部分的民营企业家出身于社会边缘人士，无论是思维模式还是行为方式都局限在他出身背景的 圈子里。个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划、组织、领导、控制和激励；农民的生产活动多数是小 农经济形态，独家独户，精耕细作，自己自足，与外界的协调和配合很少，并不需要什么组织运作，处于半封闭 的状态；而城镇无业人员长期被排斥在主流社会之外的边缘人，是城市社会中低层中的低层，完全*自己的单打 独斗来生存。所以，民营企业家从创业开始就不具备现代企业家精神。当企业规模扩大，运作复杂之后，他们所 创办的现代公司与他们内心深处的小农意识或市侩式的思维方式之间产生了极大的矛盾。 　　 二、中国市场经济的反站不过短短二十来年，民营企业发展成规模型企业也不过十年左右，整个中国民营经济形 态尚未形成稳定而成熟的运作模式，正如邓小平所说的，现在一切都还都是摸着石头过河，走到哪算哪。很多人 都说西方管理不适合应用于中国民营企业，实际上是中国民营企业与种种发达先进而成熟的西方管理文化与技术 相去甚远，民营企业远远没有达到应用现代西方管理的境界。只不过走过了二十年的道路的中国民营企业家与经 过了长达几百年的市场经济磨练的西方企业家相比，不过像小孩一样幼稚。从本质上来说，中国民营企业还没有 跨越西方百年前的泰罗制时代，甚至大部分的民营企业还远远没有达不到这个水平。 　　 三、很多民营企业家是*胆子大、眼光、善于投机、善于钻政策空子、善于打擦边球而起家发财的。在他们身上， 更多的是市井钻营者的机敏和梁山好汉式的豪气，这些民营企业家考虑更多的是如何套住上家的货款、如何为延 迟付款找借口、如何通过某种手段让合作伙伴落入其设下的圈套、如果摆脱追债者的纠缠。民营企业家身上更多 的是生意人的精明与狡黠、甚至是街头地摊式的精于算计，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的眼光和政治家的胸 怀。还有一些民营企业家因具有政府背景而通过权利寻租，将国家资产侵为己有，这仅仅是社会财富的再分配而 已，这些人的能力更多的是体现在玩弄政治权术、上窜下跳、欺上瞒下的官场，根本谈不上什么经营与管理。当 企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，大部分的民营企业家就显示出无奈与无 能。民营企业老板绝大部分都是地主老财型、跑江湖的生意人型、博彩投机型、红顶商人型，具有现代企业家精 神和一定哲学素养的人实在是少之又少，这决定了大部分的民营企业家都没有一种长远发展、服务社会和振兴民 族经济的思想境界。我们可以毫不夸张的说，大部分民营企业都不是学习型企业，而是游击式的投机型企业；大 部分民营企业老板都不是学习型经营管理式的企业家，而是打一枪换一个地方的投机型老板。 　　　 民营企业的成功往往是老板依*某一个好的产品、好的项目，或者是瞄准了一个好机会，然后毅然决然、不顾一 切地冲进去，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的 提升，于是，在企业的后续发展中，就出现了企业发展的需要与老板低质的人格之间永无休止的斗争。因此，可 以说，中国大陆没有真正意义上的企业家，只有一个个老板，这些老板们的共同特点只有一个——胆大。 　　　 中国民营企业老板的发迹，很多都不是个人长期努力的结果，在中国计划经济与市场经济转轨时期改革开放初期， 颇有些类似十八世纪美国的西部拓荒，没有规范的市场秩序、没有严格的法律法规，市场经济体制也是一片空白， 有的只是无限的利润空间，随时随地都是发家致富的机会，只要有人的地方就是市场，到处都是空白点，到处都 属无人竞争的领域，只要有超凡的胆量，冲进去就能获得暴利。比如；经济的转轨期使一大批民营企业老板完全 不用*个人努力，只*把握好时机和一定的胆量就发了大财，投机行为的巨大成功造就了成千上万的富翁，也造就 了这些富翁的一种投机心态——认为钱是*投机赚来的，这些人很大程度上是一个博彩爱好者，办企业等同于买 彩票、喜欢赌，当然他们就不太喜欢检讨赌博成功的概率，更不会谋定而后动，不打无准备之仗。因而完全忽视 西方社会早已形成的企业家精神——*长期艰苦努力，*企业结构制度和经营战略的真功夫。 　　　 中国历史是一部封闭的封建小农经济发展停滞的历史，是一部重农抑商的历史，是一部对商业文化无情打压的历 史。因此中国从来没有形成过真正成熟的企业家文化和商业文化，因为从来没有形成过成熟的市场经济，所形成 的只有政治斗争的文化，而中国的政治文化的基本特征就是玩弄权术、玩弄手腕、对权利的渴求、对当官的渴望、 利用权利进行黑箱操作。这种文化模式从每个民营企业家青少年时期就影响着其思想，而一旦他们开始经营企业， 潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用，无形中影响着这些先天不足的民营企业家们的行为方式。　 　　 中国民营企业家血管里流淌着一种对市场经济及规范化管理的血液：对组织、计划、领导、合理运作和配置资源 的无知；对规划化市场经济游戏规则的漠视；对公平、公正和伦理道德的蔑视；对企业长期发展的短视；对正规 化制度化建设的不屑一顾；对人才的不重视。这是计划经济、小农经济及中国几千年封建文化带给民营企业家的 无法磨灭的深深烙印。这是我们无可回避的真实景象。 第二节 民营企业的优势 若干年前，人们对农民企业家多少有些不屑一顾，农民企业家也变成了饱含铜臭味的暴发户之意的贬义词。现在 细细回味一下，农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。搞 经营也是一样的道理，民营企业产生、发展壮大、生存得下来，必然是有他的优势所在的。 　　　 　　现在有一种提法，一些专家认为民营企业已经褪掉了身上的乡土味，逐渐开始上规模了。实际上，仔细研究 一下民营企业的行业分布，就会发现，99%的民营企业都是分布在服务业、零售业、分销业、五金金属制品、农 产品等零散型行业，就以中关村的民营企业来说吧，小本经营的占绝对优势的比例。说白了，和大型公司比起来， 都是小打小闹。 　　　 　　当然，小有小的优势。我们都知道规模经济效益，往往有些行业偏偏就没有规模递增的经济效益。比如说， 龙虾捕捞，都是在一定面积的海域单船作业，多船作业对降低成本的作用极小，因为全部船只都将在同一水域作 业，其获得好的捕捞量的机会也相差无几。这样就形成了许多小作业者以几乎同样的成本在作业。 　　　 　　有的时候，尽管存在规模经济，高运输成本仍限制着效率高工厂的规模及生产地点。抵消规模经济性的运输 成本，决定了工厂可以经济的服务半径。比如说，把上海生产的膨化食品用汽车运输到东北去销售，高昂的运输 费就限制了这种可能性。如果不是我孤陋寡闻，仅仅生产泡沫的企业是绝对不可能成为一家跨国大公司的，因为 行业结构就已经局限它的扩张。 　　 　　还有些时候，虽然在生产过程中可能存在内在的规模经济性，这种经济性可能会因为库存成本较大或销售波 动而无法获得。在这种情况下生产只能忽高忽低，这与大规模、资本密集、要求连续运行的设备的要求是相反的。 同样，如果销售极不稳定且大幅度波动，拥有大规模设备的企业则不比较小的、更灵活的企业更有效。小规模、 低专业化的设备或分销系统通常在转产方面比大的、专业性程度高的企业更灵活，虽然在稳定运行情况下，小企 业的运行成本要高些。比如说，在服装行业就是这样，流行趋势变化多端、时尚潮流难以捉摸，这就要求企业要 有灵活性，具有快速反应能力。还要注意到，频繁的花色变化是造成竞争的基本因素。在这种情况下，造成领先 时间变短，一个大企业可能比小企业效率低。和其它一些产业中就是这种情况。 　　 　　不可否认，民营企业大部分都是，技术含量低，管理水平差，竞争力不强，不过从某种意义上来说，民营企 业所在的大部分行业的进入壁垒比较低，利润空间有限的缺点，也正是其优势所在。那就是，寻找一个市场狭小 的空隙，人不做我做，自然多多少少总有一些民企可以生存下来。这点倒挺像犹太民族，只要能够自己当家作主， 就是在一片荒漠建立国家，也要在逆境中求生存，欲与天公试比高，让沙漠变绿洲。 　　 　　再从社会文化的角度看，民营企业家大部分都是出身社会中下层甚至是低层，这种从下层环境锻炼出的强烈 的生存欲望刺激了人的斗志。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志。正是因 为这样，民营企业往往有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业有着一种自我完善、不 断克服自身缺陷的勇气，这是民营企业的一大优势，恰恰也是我们民族经济腾飞的最大希望。 　　 　　中国一向是有家文化的传统，在这个社会背景下，95%的民营企业都脱离不了家族型企业的形态，在本节， 我们讨论一下，民营企业的第二大优势，家族企业的优点。不过我们在这里要注意到的是，家族企业与家族化管 理是不同的概念，在本书的后续章节，我们会有详细的叙述。家族企业的优势表现在下面几点： 　　 　　一、在企业初创时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源， 以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势， 较快的完成原始资本的积累。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力， 在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建 立了集中、稳定而强大的领导实体。 　　　 　　二、家族往往还是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企 业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际 上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人 原来的劳动或经营积累，占 %，亲友借款占 %。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得 非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。 　　 　　三、在迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本， 而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能 达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷， 遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资 金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟 创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。 　 　　四、我国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就 非常之高。家族管理有利于企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员 之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的 合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。比如浙江天通股份的潘广通、潘建清父子的“子主外，父 主内”的家族企业。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达 35%以上。 而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。试想，如果 不是基于血浓于水、亲情无价的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外东挡西杀 “打天下”， 天通电子要想做大 应属不易；而没有老潘如此殚精竭虑的实现家族控股，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”。 　 　　目前的职业经理人阶层的缺乏和信用环境的恶化，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。民营企 业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可 信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经 理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备， 企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的 “反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。 　　 　　我们再来详细解释一下什么是外聘经理人的代理成本。 　 　　民营企业所有者在某个岗位，就有与这个岗位相关的关系资源，一旦离开这个岗位，则与这个岗位相关的关 系资源就会逐渐丧失。虽然民营企业所有者以前在这个岗位工作多年，交了不少朋友，但离开一两年就会发现， 原来的朋友有的调离，有的退休，有的去世，有的坐牢，有的出国，总之，人都换了。而这些新人民营企业所有 者并不认识。谁认识，民营企业所有者派到那个岗位的人（虽然他是民营企业所有者的雇员）认识，他与这些新 的关系户有很密切的关系，尽管为建立这些关系而支付的请客送礼的费用是民营企业所有者支付的，但别人并不 认识民营企业所有者，只认识他，这些关系资源都属于他，而不属于民营企业所有者，虽然民营企业所有者是老 板。所谓两权分离，就是将决策权交给别人，尽管这些权力原来属于民营企业所有者，因为企业是民营企业所有 者的，但这些权力现在由他来支配。 　 　　 　　因此对所有者来说，自然就面临一个代理成本问题。代理成本至少包括以下几个方面： 　　　 　　一、所有者对经营者的监督成本。民营企业所有者派一个外人去经营和管理民营企业所有者那几百万甚至几 千万资金，民营企业所有者能放心吗？当然不放心。不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派 财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。 　　 　　二、经营者偷懒给企业造成的损失。民营企业所有者派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营 能力，但他有力不出怎么办？由于企业不是他的，也由于激励和约束不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了 很多机会，给企业造成较大损失。 　　　 　　三、经营者“损公肥私”给企业造成的损失。比如，巨人集团的失败，在财务上有两个导火线，一个是巨人大 厦的资金短缺，另一个是康元公司的资金流失。康元公司原本是由史玉柱兼法人代表，为调动经营者的积极性， 让职业经理人兼任法人代表。经营者利用史玉柱下放的权利，到处滥签合同，签合同的目的是为了得到好处费。 结果，经营者拿到一大笔好处费后便逃之夭夭，而康元公司的老板史玉柱则蒙受巨大的损失。 　　 　　我们假设家族成员决策能力为 60 分，非家族成员决策能力为 80 分，似乎应该把这个岗位交给非家族成员。 然而，一项正确的决策，不仅仅需要知识和信息资源作支撑，还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内 心的关心。家族成员对企业的关心是不言而喻的，他们把企业的资产当作自己的生命，甚至看成比自己的生命更 重要；他们把企业看成自己的孩子，看到企业发展壮大，就像看到自己孩子茁壮成长一样高兴；看到企业有任何 的损失，有任何的挫折和失败，就吃不好，睡不香，格外伤心。这种关心，也是企业的一种资源，笔者将这种资 源称为关心资源。正确的决策，是信息资源和关心资源两种资源的产物。仅仅有知识资源和信息资源是不能保证 科学决策的。 　　 　　某企业设备更新，既可以买 A 设备，也可以买 B 设备，两种设备质量和性能相当，A 设备售价 100 万元， 无回扣；B 设备售价 150 万元，有 10 万元回扣，设备工程师凭借他的知识和信息，完全可以作出正确判断，即 买 A 设备，但他实际的决策并不是买 A 设备，而是买 B 设备，因为价格便宜是企业的目标，是老板的目标，10 万元回扣才是他的目标。 　　 　　如果在工程师这个岗位上不是外人，而是家族成员，他的目标与老板的目标是一致的，他决不会作出选择 B 设备的决策，他肯定会选择 A 设备。之所以有这种差异，因为前者只有信息资源和知识资源，而没有对企业的 关心资源，后者拥有的信息资源和知识资源可能不如前者，但后者拥有对企业的关心资源，为保证企业的正确决 策，关心资源有时比知识资源更重要。 　　 　　上述实例还可以细化：有 A、B、C 三种设备。A、B 两种设备价格都是 100 万元，两种设备性能相近，只 是 B 设备的使用寿命比 A 设备低 10%，A 设备可使用 10 年，B 设备只能使用 9 年，两种设备都没有回扣；C 设 备的性能与 A 设备相当，但价格比 A、B 两种设备高出 50 万元。在 A、B、C 三种设备之间，最值选择的是 A 设备，要能作出这种选择，既要有关心资源，又要有较好的知识和信息资源；一个做工程师的家族成员，虽然有 高的关心程度，但因知识局限和信息资源的不够，结果他选择的是 B 设备，没有选择 A 设备，即他没有作出最 佳决策，他作出了次佳决策；一个非家族成员的工程师，他有渊博的知识和信息资源，但可能会对这个事情漠不 关心，结果他选择的是 C 设备。 　 　　 　　这说明，在一定情况下，家族管理虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不会作出最差决策；外 部人员只有能力，而没有对企业的归属感，有可能作出的是最差决策。 　　 　　不过我们还要看到，企业规模扩大之后最需要突破的一个瓶颈首先就是管理，而在家族企业中，任人唯亲的 问题相当严重。这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面的选择面越来越窄，可用的人越来越少；家 长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头，自以为是，而这恰恰又排斥了社会上更优秀人才的加盟； 其次，家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感。一方面缺乏人才， 另一方面又缺少留住人才的环境，家族企业便会止步不前，甚至走向没落。典型的例子国外有王安电脑，国内有 三株和爱多。有资料证明这一点，浙江私营企业共有１８．５３万户，居全国各省区第二位，但户均注册资金仅 ７６．０５万元，始终处于“长不大”或扩张缓慢的状态。 第二章 “草根”与“贵族”—民营企业发展的社会障碍 第一节 举步维艰 1、 国税局征管部门来了——罚款和招待。 2、 国税局稽查部门来了——罚款和招待。 3、 地税局征管部门来了——罚款和招待。 3、 地税局稽查部门来了——罚款和招待。 4、 国地税案件复查来了——罚款或招待 5、 国地税执法检查来了——罚款或招待。 6、 工商局征管部门来了——罚款和招待。 7、 工商局稽查部门来了——罚款和招待。 8、 质量技术监督局来了——罚款和招待。 9、 审计局来了——罚款和招待。　 10、 劳动局来了——罚款和招待。 11、 环保局来了——罚款和招待。　 12、 计生委来了——罚款和招待。 13、 公安局来了——招待。 14、 银行来了——招待。 15、 市委工作组来视察——招待。　 16、 市政府工作组来视察——招待。 17、 市人大工作组来视察——招待。　 18、 市政协工作组来视察——招待。 19、 市委领导来视察——招待 20、 市政府领导来视察——招待。 21、 市人大领导来视察——招待。　 22、 市政协领导来视察——招待。 23、 省里来人视察——招待。　　 24、 学校来了——赞助。 25、 孤儿院来了——赞助。　　 26、 敬老院来了——赞助。 27、 老干局来了——赞助。 28、 文联来了——赞助。 29、 洪水来了——赞助。　 30、 旱灾来了——赞助。 31、 援藏干部来了——赞助。　 32、 八一来了——慰问。 33、 国地税税务师事务所来了——咨询费。 34、 老板二奶来了——放血。 35、 黑社会来了——放血。 36、 报社来了——放血。 37、 电视台来了——放血。　 　　 　　在相对不稳定的大环境催长下的民营企业发展是步履艰难，困难重重。一方面要应付政策和市场的不规则变 化，同时还要引导企业内部的不断革新。孰轻孰重，从发展和运营的角度来看，都无法放的下，而柳传志“找死 和等死”之说则非常形象的概括了此种矛盾的对立和统一。比如政府的不正当干预，往往也使正在成长中的民营 企业遭遇危机，某些政府部门利用权力参与不正当竞争，更是把企业推到了进退两难的境地。1996 年，福建某 地一家民营企业在政府的鼓励下，愿意搞基础设施建设，修建大桥。双方约定，多少年内在旁边不再批新桥，保 证建好后可以收回投资。桥建好了，有关部门一看不错，又批准别人在他的旁边修了另一座桥，条件更优惠，这 条路更方便。政府部门的毁约，毁了当地政府的形象，也毁了这家民营企业。　 　　 　　来看这样一个现象：某饼店，小本生意，坐落在某公园门口，一度兴旺。引起了“有关部门”（即市环卫处） 的注意。市环卫处要求他们交纳 80 元/月的门前清洁费。饼店拒交，结果，不久之后，这家饼店前面四、五米处 立了两个大公用垃圾桶。再一个月后，饼店关门。不合理的费用你也得交，不交？想看脸色。如狼似虎的“有关 部门”。 　　 　　很多民营企业老板都有弃商从政的严重倾向与这个比喻不无关系，比如要数重庆力帆集团尹明善，他现在是 重庆工商联主席，全国工商联副主席。再如，安徽某地的民营的轮船运输公司在近几年发展迅速，从几条破船发 展为拥有 8000 多万元的企业了，董事长也突然摇身一变，干起当地交通局副局长。 　　 　　这是因为，我们的政府对私人产权的保护非常不够，有些地方出现了政府任意侵犯私人产权和人生权利的现 象。因此我们的民营企业家“理性”地知道，只有获得了一官半职，或者与政府官员相勾结后，对他们的产权保护 才可能稍微完整一些。但是我们也要看到，正是因为民营企业看到我们在没有与官员勾结的情况下容易被侵扰， 那么自然地，一旦我们同官员勾结，我们就会和官员一样，去恣意侵扰他人的私人产权——尤其是干扰甚至赤裸 裸地霸占别人的产权，扩大自己的私人产权。当然在此过程中，也会接此机会，侵占国有资源，扩大自己的私人 产权。例如海南曾经为民间“反腐”事业而英勇牺牲的何海生先生的亲生经历所揭示的，他的公司一夜之间被篡改 到别人门下，如此大胆且如此简单的侵犯产权行为居然和法院还纠缠不清。 　　 　　第一个提出要把中关村办成“中国的硅谷”，第一个在中关村创办民营高科技实体的陈春先先生，因为公司间 的纠纷就被人绑架过两次。而相比与其他被绑架的民营企业家，陈春先又算是幸运的。2000 年 12 月 15 日，江 西省德兴市待业青年朱胜利、潘德生将民营企业家张某年仅 10 岁的儿子绑架，勒索人民币 150 万元，最后以撕 票了结。1998 年 4 月 4 日晚 10 时 20 分，家住深圳市笔架山庄一位事业有成的民营企业家明某，开着奔驰车从 外面回来，走近他的住所时，被早有预谋的两个人绑架杀害，该案被列为广东省的大要案。 　　 　　一些民营企业家，在遇到这样的敲诈与绑架时，采取了私下了结的办法，让这些黑恶势力更加肆无忌惮。一 些民营企业家不得不接受当地黑恶势力的“保护”。另一方面的威胁让民营企业家们更加束手无策。 　　 　　几年前的雷献强被绑架案在许多民营企业家心里都留下了阴影。被誉为“东南亚第一大排档”的海口市狮子楼 大酒店是海南省一家著名企业，而且成为海口的一大饮食景观。他们组建的狮子楼京剧团也是海南省唯一的一家 京剧团。 　　 　　然而，该公司董事长、总经理雷献强不幸与其合作伙伴--某市公安局创办的汇通贸易公司，就狮子楼夜食城 的有关合作问题发生了纠纷。雷献强先生依法向海口市振东区人民法院提起诉讼。然而，诉讼的另一方——某市 公安局却在庭审后不到一小时出动十多名特警，将雷献强先生从海口直接抓往南昌，制造了一起轰动海南的“狮 子楼事件”。 　 　　该市公安局为了达到彻底制服、控制雷献强的目的，在双方正在法律诉讼期间下，在举报雷犯有侵占罪不能 成立的情况下，无视法律，违法将雷抓捕。其后该市公安局派人强行侵占了雷的公司，赶走公司管理人员； 　　 　　多次搜查雷的私人住宅，强行扣押、没收雷私人及公司财产 100 多万元；对雷的父亲和女儿及亲属断绝经济 来源，致使雷的女儿辍学，雷的父亲无钱医治去世，使其家破人亡，他们还强行解散由雷创办并经海南省文体厅 批准成立的狮子楼京剧团。同时，他们为了给其违法行为披上合法的外衣，还对雷关押了八九个月之久，并对其 多次刑讯*供，*其撤销对公安局的民事起诉，并承认自己犯有“流氓罪”、“赌博罪”等。人民日报内参指出：“这 是一起无视法律尊严的违法事件”。 　　 　　民营企业的商业秘密和商业利益缺乏保障，这也是民营企业最担心的问题之一。这几年已经发生过这样的情 况，一些民营企业的高级管理人员在公司工作一段以后，掌握了公司里面的技术秘密或者其他商业秘密，然后跳 槽，或被高薪挖走，跳槽时他们就会把商业秘密、技术秘密，甚至把一些客户关系也带走。2000 年 11 月 2 日， 在 4 年内一手将创维电视的销售业绩从 7 亿元做到 43 亿元的创维中国区域销售部前总经理陆强华，发表《致创 维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团 4 年来的恩恩怨怨彻底公开，并携 150 多名精兵强将投奔竞争对 手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业的致命打击而收场。 　　 　　这在外企是不可思议的事情。在它们的聘用协议里有一条严格的规定，离职后多少年内不能到与公司有竞争 关系的公司工作，离职多少年内应该为公司保密。但在中国的民营企业里我们看不到这样的条款，看到的却是一 些企业的高管投奔到竞争对手的怀抱，而原企业对此束手无策。 　　 　　同时，知识产权的问题已经严重威胁着民营企业。2002 年春天，中国民营企业在海外连续遭遇“知识产权” 的伏击，先是 DVD 厂家在欧盟被扣货，跨国公司飞利浦拦路收取专利费。其理由是中国企业使用了飞利浦的专 利而未付专利费。虽然人家早在 1999 年 6 月就已经发出过通知，要求生产厂家购买专利使用权，但国内企业未 在意。中国入世后，对方就采取了扣货行动，使国内企业措手不及。据《中华工商时报》报道，1 月 17 日，天 津市高级人民法院开庭审理日本雅马哈发动机株式会社诉天津港田集团公司、天津港田发动机有限公司等 5 家公 司商标侵权案，诉讼标的 3000 万元。这是我国入世以来最大的一起知识产权案。然后，日本摩托车企业联合代 表团来华“打假”。“打假团”包括本田、雅马哈、铃木、川崎重工等，他们在北京拜会国家经贸委、国家质量检验 检疫总局和国家工商总局等与打假有关的中国政府部门，并向中方递交了大量指控中国同行侵权的材料。日方提 交中国的材料称：根据日本经济产业省的统计数字，中国每年生产的大约 1100 万辆摩托车中的近 900 万辆是盗 版日方产品，其中 200 万辆出口到亚洲各国，有的仅仅把日本产品换个商标而已。力帆、隆鑫、宗申，中国最大 的从事摩托车生产的民营企业均在调查之列。 　　 　　这是中国经济在转轨中遗留下来的一个很尖锐的问题。以民营企业 20 多年的历史，和国有企业相比，技术 积累和开发能力薄弱，只能普遍仿制国外的产品打开市场。而仿制别人的产品涉及到的知识产权保护问题，早就 引起外国企业的注意，中国入世使对方终于等到了机会。 　　　 　　银行贷款难仍然是绝大部分民营企业面临得一个最头痛、最现实、关系到企业生死存亡的问题。民营企业短 期资金来源中的 50％依*银行贷款。贷款的方式以抵押、担保为主，信用贷款非常少。民营企业获得银行贷款期 限一般不超过一年，中长期贷款仅占民营企业贷款的 5％，只能弥补流动资金缺口。但民营企业非常需要长期限 的资金，以进行技术改造和厂房设施建设。许多企业为了发展，往往不得已动用流动资金来搞技改和基建，结果 加剧了流动资金紧张的状况。为满足长期资金周转的需要，一些企业不得不采取短期贷款多次周转的办法，从而 增加了企业的融资成本。一份调查资料清楚显示：目前，我国民营企业的资金来源主要是自我融资。分阶段看， 初创时的启动资金有 90％以上来自资金持有者、合伙人以及他们的家庭，后继投资中至少 62％的资金依*业主自 有资金或企业的前期利润。平均而言，中国商业银行在民营企业融资中的作用相对较小，只有 29％的民营企业在 前 5 年中得到了有保障的贷款。 　　　 　　这个问题首先要从我们国家的银行体系来说，在我们国家，企业与商业银行、商业银行与中央银行之间的关 系与市场经济国家的关系完全颠倒了：企业围着商业银行转，要贷款，还不还并不重要；商业银行围着中央银行 转，要再贷款；中央银行发钞票满足贷款需求却不能造成通货膨胀。反正大家都围着“领导”转。“官本位”是其最 明显的特征。 　　 　　银行为什么不愿意贷款给民营企业的原因也很简单。银行依然是国有企业，它对国有企业发放贷款即使出现 了坏帐，政府会出台“改革措施”比如成立“不良资产管理公司”等形式替银行的错误决策买单。但是对民营企业发 放贷款则未必能享受相应的待遇。而对民营企业发放贷款如果出现了坏帐，则有“贷款终身责任制”悬在信贷员的 头顶。所以国有银行一般都不愿意对私有企业发放贷款。除非民营企业能按照某种“潜规则”来与国有银行有权决 策者达成交易。而之所以被称为“潜规则”正是因为它只能意会而不能言传其中的奥妙。那种另类的人，不遵守银 企之间的潜规则，不买银行的帐，比如说孙大午，他的事业只能是黄鹤一去不复返了。孙大午不愿跟“公家人”合 作共事，是因为他不愿看人家的眼色。2000 年，孙大午发展 1000 亩的葡萄园，需要贷款 600 万。当时，大午集 团分管财务的副总经理劝孙大午走走后门，孙大午被说服了，给一家信贷机构的老板送去了 1 万元，但是，1 万 元没办成事，孙很气愤，非要将这 1 万块要回来，最后要回了 6000 元。从此之后，孙再也不跟这家信贷机构做 任何关系疏通。当然此后，大午集团也断了这条贷款财路。走投无路之下，民营企业老板们只好走民间融资这一 险棋，于是又牵出“孙大午非法集资案”。 　　 　　其次在像东部沿海城市温州这样的地方，民营企业家们目前都向地下金融网络寻求贷款，这一地下金融网的 服务质量在许多方面要远远优于国有银行体系。仅仅凭借自己的信誉，企业无需回答任何问题就能从地下钱庄获 得营运资金贷款，不过每月为贷款支付的利息也高得惊人，折合成年利率可以高达 20%。民营企业还从自己的工 人中吸收存款，然后再根据企业的利润状况向他们派发红利。工人们对此是求之不得的，因为国有银行的存款利 率只有 %，已赶不上物价的涨幅。 　　 　　就民营企业自身来说，民营企业的规模普遍较小，老板的经营管理水平很低，企业竞争力差，民营企业家的 信誉度低，信用等级达到 AA 级以上的企业很少。现在经常出现的事例就是，一些房地产开发商，为了回笼资金， 通过自己的员工、亲戚、熟人充当购房者“购买”自己的物业，通过办理“假按揭”共套取贷款，达到了提前收回楼 款的目的。 　 　　 　　正是银行贷款困难重重，每当正果进行宏观调控的时候，民营企业就成了炮灰。比如 1993 和 1994 年政府试 图给过热经济降温，当时，紧缩措施造成经济的巨大混乱，由于银根缩紧，民营企业无法从银行贷到款，烂尾项 目比比皆是。各行业的发展也是兴衰交替：在上海以南的工业城市温州，打火机生产商的数量，当然又是民营企 业，在短短几个月之内由寥寥几家激增到 3,000 家，然后又随著经济发展减缓而回落到几家的规模。就今年来说， 国家宏观调控，让这出悲剧又再一次的重演。 　 　　面对如此之多的社会性障碍，全国工商联副主席段永基不无感慨的说过这样的话，"我认为任何一个企业都 是一个生命体。一个生命体如果能诞生、成长、强大，除了自身努力以外，还需要外面有一个比较良好的生态环 境。在欧美等国家，政府对企业不怎么管、企业也不太乱；而在国内，政府是拼命地管、企业是使劲地乱！很多 人问我，中国民营企业能不能出五百强，我说出不了，为什么出不了？就是生态环境不好！" 第二节 全球化的冲击 所有称霸世界的伟大民族都是好战的民族，而当某一民族失去其好战性格时，它也就失去了与其他优秀民族处于 平等地位的自豪权利。 　 　　全球化的特点就是资本的欲望不断膨胀，发达国家的资本随着营销网络的急剧扩张来不断的销售产品以赚取 经济利益，如同野草一样在任何可以生长的地方都不断蔓延，因为资本的天性就是不断攫取利润和增殖。在殖民 主义时代例如 19 世纪，欧美帝国主义往往是用强制的军事武力手段到第三世界抢夺土地和自然资源来赚取利益。 诸如英国法国在非洲有很多的殖民地，他们就在那里强取豪夺，依*殖民统治利用广大的土地和廉价劳力，将原 材料运回自己的国家；再如，日本在据台期间也是从台湾把大量的木材和食糖运回本土。在目前的后殖民主义时 代，西方国家就较少使用强制性的武力，而是用一种亲密暧昧的关系，像跨国合作或是文化工业的输出来赚取经 济利益。麦当劳文化或是肯得基的产品就是最好的例子，他们在中国不断建立加盟店，四处扩张。吃惯了蒸煎煮 炸饭菜的国人们也都是心甘情愿的掏出腰包，争相抢购，让他们不费吹灰之力就可以获得高额的利润。 　　 　　以前一个国家是不是发达国家的标准就是工业化，也就是说，你这个国家是生产农产品或是生产原料，还是 生产工业化产品。可是现在这个标准慢慢打破了，全球经济进入所谓产业重组阶段。发达国家，诸如美国、欧洲、 还有日本这样的国家，开始把生产制造的过程，把它国际化，放到很多落后国家去作。现在这些工业化国家已经 不太制造产品，世界上很多的重要的工业产品，事实上都是发展中国家或者是比较落后的国家来制造。 　　 　　发达国家所从事的是高附加价值的商业活动，诸如金融、产品关键部件设计、IT 行业等。判断一个企业是 否可持续发展的标准，并不是看你有没有融入全球化之中，而是说，你在一个商品从原料投入到成品的零售消费 过程的每一个生产环节中，站的是什么位置。比如说，全球有一个 Nike 鞋制造销售的分工，从原料投入开始， 这原料可能是橡胶、或塑料，有些人是负责供应原料，然后有就负责制造加工，做出鞋子后，有些人负责做运输 行销，在有些人把它运到比如美国纽约的第五大道上去贩售。这整个过程，所谓的产业链中，谁从事的是比较核 心的活动，也就是附加价值比较高的活动，谁就赚取最大的利益。再比如说，简单的组装与装配，中国的 VCD、 DVD、电脑等行业大抵如此，核心的知识产权都掌握在上游的跨国公司手中，自己只能赚个加工费。由于处在 产业链的下游，就意味着产业的门槛不高。当这种行业有钱可赚的时候，就会有大量民营企业蜂拥而上，结果导 致供大于求，而且各个民营企业的产品基本没有什么差异，最后的结果必然是恶性的价格战。到了这时候，行业 内所有民营企业的生存和发展都会成为难题。这种处于产业链末端的布局，导致民营企业根本没有核心的技术能 力来保护和支撑民营企业的可持续发展。 　　 　　为发达国家掌握品牌、负责运输行销、零售消费，从中获得最大的利益，创造价值是这样来的。这些发达国 家的跨国公司不做制造，原料他也不管，他只负责市场与设计，下单子，甚至有时候连设计都让落后国家去负责。 外国人提供设计，提供图样，然后来中国之后就打制样品，打样之后再做出一个半成品，然后给外国人看，觉得 满意，他就会下订单。这就是整个的国际经济分工的流程。　 　　 　　记得美国动画片《狮子王》里有一段情节，土狼们躲在阴暗的角落里，羡慕的看着狮子们在阳光明媚的大草 原上，威武地、自由自地的捕食，不禁感慨万分：原来我们是生活在食物链的下游，难怪如此。我们的民营企业 就有点像是《狮子王》中的这些土狼。 　　 　　中国民营企业的最大优势在于成本的低下，中国的劳动力成本是发达国家劳动力成本的几十分之一中国不仅 是劳动力成本低，中国的人力资本、土地、原材料等等的成本较资本主义国家的成本要低许多。比如说人力资本， 美国民营企业的总裁、CEO 等民营企业高层管理人员的平均年薪高达几百万美元，而据中国最近一次有关中国 内地上市公司总裁和高级管理人员年薪调查报告显示：其平均年薪仅十几万人民币，最高的也只有 100 多万，最 低的民营企业的厂长经理的年薪只有不到 2 万元，差距是何其大。中国的民营企业在国际市场的最大优势也是劳 动力成本低而衍生的产品的价格低廉，事实上，中国产品的在国际市场的竞争力也主要是表现为在产品价格上的 竞争力，这也是发达资本主义的国家及其民营企业最惧怕的。于是乎，就有了欧盟对进口中国彩电的配额政策， 有了美国对福耀玻璃的反倾销议案，有了国际 VCD 巨头联合起来对中国的 VCD 民营企业联合收取所谓的“专利 费”行为。可以这么说，巨头们并不惧怕中国民营企业的研发实力的提高、不惧怕中国民营企业的管理水平的提 升，唯一惧怕的就是中国民营企业在国际市场的产品的价格的巨大的竞争力。要知道，我们中国民营企业在国际 市场上的价格，比国际巨头们的生产成本都还要低，这是唯一可以和跨国大公司相抗衡的地方。 　　 　　但是，随着全球化的不断演进，中国的市场格局正在出现大范围的调整，并且这种演变正愈加显著。世界 500 强中有 400 多家在中国投资，美国最大 20 家工业公司中的 19 家，日本最大 20 家工业公司中的 19 家，德国最大 10 家工业公司中的 9 家均已在华投资。跨国公司实际上已把中国逐步纳入其价值增值链和经营网络之中。在跨 国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是 3 种重要的节点。经过十几年的投资，中国 作为跨国公司的制造中心已经初具规模，一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，这些开发中心多数还处于初 级阶段，特点是往往只进行针对中国市场的适应性开发。这样，随着大批国际巨头的加工制造民营企业进入到中 国以后，上文所述的民营企业在成本上的比较优势可能会有所改变，中国的本土民营企业会面临成本不断上升的 压力。 　　 　　国际巨头们在中国建立了自己的加工制造基地后，必然要推进民营企业的本土化建设，需要一些高管人员来 帮助管理民营企业。由于民营企业刚刚建立，作为国际巨头来讲，丫根就谈不上自行培养一说，因而只有向国内 民营企业的高层管理人员抛“橄榄枝”。众所周知，国内民营企业的工作环境本来就不怎么好，且管理人员的薪金 水平也不甚理想。而跨国民营企业却一方面能够提供足够有诱惑力的薪金，另一方面，又能提供良好的工作环境 和职业设计，而这两点，国内的本土民营企业却都无法提供，至少是达不到跨国民营企业提供的水平。跨国民营 企业提供的这些待遇，特别是良好的工作环境和职业设计的待遇，不能不让相比之下既囊中羞涩，又急于施展自 己抱负的国内高管人员为之心动，于是，高管人员的跳槽也就开始了。 　　 　　事实上，这一迹象在中国的民营企业，特别是在优秀的本土民营企业中，已经表现的很明显了。根据报道： 世界最大的空调生产民营企业，来自欧洲的伊来克斯在首轮与本土民营企业过招失利后，痛定思痛，大力推进了 本土化建设，其中最主要的一项就是加大对本土人才的招揽力度，至今为止，其高管人员无一例外的都是从本土 同行中的优秀民营企业中招揽过来的，其中，来自海尔的占了绝对多数，而且几乎占据了各个部门的主要管理职 位，因此有人戏称伊来克斯为“海尔二队”。 　　 　　而大家都知道的，民营企业高管人员作为一种人力资本，是一种具有稀缺性的资源，一旦离开原有民营企业， 会在降低本民营企业的竞争能力和管理水平的基础上，提高其所投奔民营企业的实力。因此，民营企业的高管人 员一直都是各个民营企业保护和激励的重点。而民营企业要想留住高管人员，就必须提供与向其抛出绣球的民营 企业相当的待遇，付出很大的人力资本的成本，否则，只能任其走人。 　　 　　由于大量加工制造企业的进入，必然会导致劳动力特别是熟练工人的需求的大幅增加。按照要素禀赋理论， 从长期来看，在一个国家和地区内，在各要素总量相对不变的情况下，如果使用的某一要素持续增加，则这一要 素的价格也会持续增加。也就是说，在劳动力需求持续增加的情况下，劳动力的价格也即工人的工资也会有一定 的增长。　 　　 　　这样的例子在中国比比皆是。现在的深圳，以前就是作为跨国集团在中国的加工制造基地的，那时的深圳的 劳动力成本可能是比当时内陆的劳动力成本还要低，但是，经过 20 年的发展以后，深圳的劳动力的成本可能是 仅次于上海的最高的城市了。 　　 　　同时，随着中国计划生育政策的逐步见效，专家预测，中国的人口将会在 2010 年达到一个顶峰以后，迅速 下滑，步入老年社会，中国的适龄劳动力将会有一个比较大的程度的减少，而这个时候，正是中国逐步走向“中 国制造”的时期。在这个时刻，劳动力的成本上升压力的程度是可想而知的。 　　 　　在这种状况下，为了有效利用生产线，很多民营企业就有可能接受外资企业的加工定单，为外资品牌做 OEM、ODM。事实上，这种现象在现在看来也很普遍，现在的长虹、TCL、春兰等等民营企业无一不在为外资 品牌 OEM、ODM。而且，随着竞争激烈程度的加大，由于中国本土民营企业的价格优势的失去，国内本土品牌 为外资品牌 OEM、ODM 的比重会逐步增大。 　　 　　还有很大一部分民营企业就干脆会丢掉自己的品牌，全力为外资品牌 OEM、ODM，因为，在激烈的市场中， 如果自己做品牌的话，成本太大，风险太高，而且市场上能接受的品牌也是有限的，这样做，很有可能得不偿失。 相比之下，替外资品牌做加工制造，赚取应有的制造利润还是比较轻松，也来得稳定，风险低，至少在短期内是 这样。这一方面最突出的例子就是格兰仕（GLANZ），格兰仕就是依*中国的廉价的劳动力成本替国外的多个知 名品牌做 OEM 发家的，而且，格兰仕还向外宣称：低成本就是其核心竞争力，现在号称是世界上最大的微波炉 生产基地。但同时难以置信的是；格兰仕甚至连自己的渠道都没有。 　　 　　前苏联著名的生物学家巴甫洛夫曾做过一个著名的煮青蛙的实验：把一只青蛙放入一锅没有加热的凉水之中， 然后用火对着锅底慢慢加热，刚开始，青蛙还在油锅里面欢快的游着，由于油锅里面的温度是慢慢升高的，青蛙 浑然没有感觉到油锅里面的水温在升高。一直到油锅里面的油烧开了，青蛙才意识到自己的处境的危险，于是拼 命的想跳出去，可是，这时候的它，怎么跳也跳不出去，最后，被活活的烧死在油锅里面。 　　　　 　　本来青蛙要跳出这个油锅是很简单的事，但为什么最后却烧死在油锅里面呢？原因就在于其过分重视当前的 享受，忽视了对长远的威胁的理性认识。青蛙如此，那民营企业的这种做法又何尝不是这样。 　　　 　　做 OEM、ODM 并非完全不好，而且在竞争激烈的市场中，能够安心、清闲的获取相对稳定的制造利润，也 是个很不错的选择。但是过多的 OEM、ODM 会养成民营企业的惰性，使民营企业过分依赖于 OEM、ODM，逐 步的远离市场，忽视对市场的敏锐的把握，忽视对民营企业研发的投入，忽视民营企业的品牌建设和渠道建设， 好像市场与自己无关。并天真认为，只要*着为外资品牌 OEM、ODM，自己的民营企业至少应该是安枕无忧了。 如果真是这样，那它可能在不久以后就要成为即将被煮的青蛙了。 　　　 　　《第一滴血》塑造了一个美国英雄，似乎是拯救全世界处在专制统治下的人民的救世主。实际上，美军在越 南怎么样为非作歹就不要提了，美军，你没法想象一个号称文明之狮，号称一个全球民主国家他们的军队在越南 的时候是怎样践踏人权。当时美军在越南的所作所为，根本就是享受、甚至是作威作福。有的美军开吉普车，在 路上看到有一个漂亮的越南女孩子，就下来硬是把那女孩子架上车。他们来到落后国家，并不是为了人权正义， 而是为了自己的利益，而且所作所为完全没有符合我们所谓的人权，我们的国人，特别是我们的民营企业家应该 擦亮眼睛，明白这个道理。 　　　 　　外资企业来中国投资，找中国本土民营企业做 OEM、ODM，看中的是中国本土民营企业的成本优势，是为 了降低自己品牌的成本，以便在市场上攫取更多的利润。正如我们前面所分析的那样，国内的劳动力成本是会随 着劳动力的需求的增加而逐步提高的。大到一个国家来说，如果哪一天中国的劳动力成本处于一个比较高的水平， 而外资们又找着了一个劳动力成本比中国还低的国家或地区，它是会毫不犹豫的在中国撤资，而改投他国的；具 体到某个民营企业来说，除非你的劳动力成本时刻保持在国内甚至是世界范围内的较低的水平，否则，外资会随 时终止与民营企业的 OEM、ODM 合同。 　　　　 　　而我们知道，要作到这一点，几乎是不可能的。外资一旦终止与你的 OEM、ODM 合同，你该怎么办？等你 醒悟过来，要重返市场，你会发现你在淡忘市场的同时，市场也早已把你给忘的一干二净了。　 　　　 　　现在有些人提出中国的民营企业应该国际化。 　　　 　　就现实来说，民营企业国际化无非就是*这两种方式进入：第一种方式就是无品牌进入，也即替国际品牌或 是国外的代理商做 OEM、ODM，其中最典型的要属温州的打火机民营企业和格兰仕，前文已经详细叙述过；第 二种方式就是依*自有品牌找准市场空隙以非主流产品低价进入或直接低价进入。采取这一方式国际化的典型可 能要属海尔。当初，海尔就是*着一种既可当冰箱使，又可当桌子面用的两用学生型小型冰箱以不太高的价格而 成功的使自己的产品进入美国而打入国际市场的。不管是使用哪一种方式，他们的共同点都是*着自己的价格优 势，而非价值优势来国际化的。说的更清楚一些，就是*着国内的低廉的劳动力成本而进入国际化市场的，因为 本土民营企业的管理水平远不如国际化民营企业，管理成本肯定是在国际化民营企业之上的。 　　 　　在国际市场上，一方面，国际品牌由于其加工制造基地改设立在中国、印度等劳动力成本低廉的发展中国家， 使得其生产成本大幅下降，甚至是与中国、印度等发展中国家成本相当，而且，由于国际品牌的无与伦比的巨大 的品牌影响力，使得国际品牌无论是在价格方面，还是在价值含量方面都占有相当大的主动性。另一方面，其它 非世界加工制造基地的发展中国家比如印度，巴西等国家的大量的廉价的产品也会充斥着国际市场，与中国本土 民营企业的产品直接展开竞争。 　　 　　前面分析过，民营企业产品的成本将随和加入 WTO 而不断上升。这样，本土的民营企业就不得不面临着这 样一种尴尬的局面：在产品的品牌知名度上，不如来自发达国家的国际化品牌，在产品的价格上，又由于不断上 升的成本，而使产品售价越来越高于其它发展中国家的同类产品，在价格上也失去了优势。这样，中国的国际化 的品牌就被夹在了中央，成了“高不成，低不就”，而这对那些来自本土的以价格取胜的品牌来说，无疑是个毁灭 性的打击。 　　 　　这绝不是耸人听闻的事情。在六十至七十年代中南美洲国家曾是开发中国家中众所瞩目的明日之星，当大家 的焦点放在中南美洲时，在亚洲也只有菲律宾较有希望。可是日后他们的贸易政策改弦易辙，根据贸易悲观理论， 因为他们是生产一些属于自然资源或是技术层次较低的产品，如果持续跟外国贸易会对他们的经济有害，所以他 们采取日渐封闭的贸易政策，他们认为有益的政策是发展他们自己的产业来代替这些技术层次较高的进口品。有 些原本颇有希望从开发中国家进入已开发国家之列的中南美洲国家，尔后均无法持续发展经济。 第三节 市场经济与信用 当别人用手段去沽名钓誉的时候，我却用一片忠心博得一个痴愚的名声；人家用*诈在他们的铜冠上镀了一层金， 我只有纯朴的真诚，我的王冠是敝旧而没有虚饰的。 　　 　　中国自古是礼仪之邦，中国人过去以守信义、讲信用著称于世。孔夫子一句“人而无信，不知其可”，成为中 国人最正统、最经典的人生哲学。但是，现在，在经济活动中不讲信用的行为到处泛滥，毫不留情地把我们在信 用方面一贯的民族自豪感和优越感击得粉碎，仿佛几千年来我们这个礼仪之邦宣扬的“一诺千金”“抱柱之信”只不 过是一个轻飘飘的毫无意义的哈欠。人们都能明显感到信用关系的紊乱已经危及整个社会。 　　　 　　拿西方发达国家的公民素质与我们作个比较，就会发现，我们的国民在社会公德、文明修养上与西方人比起 来差之甚远，尤其是国人的信誉程度严重缺乏。曾经有人作过这样夸张的描述：可怜的消费者每天生活在层层疑 云之中，早上起床后喝牛奶疑心牛奶是不是掺水了？走在桥上会想这桥是否会垮塌？遇到陌生人的一笑，马上会 警觉这人是不是骗子？回到家中听孩子兴高彩烈地告诉说算术得了 100 分，心里又可能会问是不是抄了同学的答 案？抽的烟可能是假烟，喝的酒可能是假酒，甚至喝一口水都会担心水有没有污染？劳累了一天躺在床上望着天 花板又冒出一层怀疑──这房不会塌吧？ 　　 　　很多国内企业大都宁愿跟外资企业做生意，也不愿意与国内企业打交道，原因就是外资企业有按时付款的好 习惯，而国内企业不等到你把腿跑断就不会把欠款给你，至于赖帐不还，那更是家常便饭。 　　　 　　当代中国经济中的一大特色就是造假。假烟、假酒、假药、假奶粉、假鞋、假名牌服装，除了飞机大炮之类 实在造不出的东西以外，任何可以赚得暴利的都有假货，而假货的来源大多是由民营企业产出。比如，浙江温岭 数以百计的个体商户每天生产数以吨计虾米。为让虾米变得黄透红，部分无良商户用有毒的染料为虾米添色。这 种燃料经北京化工研究院和北京大学分析测试中心检测后，证实是“毫藏花精”，主要用于木材染色，有强烈致癌 性。他们的产品都被批发到广州、上海、哈尔滨、四川、福建和山东日照等地。在中俄边境贸易之中，大批中国 的假皮鞋、假皮夹克、假羽绒服，假药假酒足足地让“老毛子”吃够了苦头，也让中国商人与中国产品的声誉在国 际上一落千丈。 　　 　　非常之多的刚刚洗脚上田和下海经商的小型民营企业主抱着“人无横财不富”的古训，以造假贩假为手段，迅 速牟取暴利，快速的捞到第一桶金，完成了的原始积累的过程。 　　 　　除了造假之外，产品广告当中的夸大，质量和功能上不足、缺陷等等的隐瞒，都是普遍的现象。就拿史玉柱 的脑白金来说吧。在“脑白金”的说明书中说：“人体的司令部是大脑，大脑的总司令是大脑中央的 PINEALGLAND(部 分说明书称其为‘脑白金体’)。其分泌物为脑白金，它控制着人体的衰老程度。”而中国卫生部 1997 年 12 月给脑 白金批准的保健功能是：“改善睡眠，润肠通便”。中华医学会神经内科北京分会的主任委员李舜伟告诉我们，脑 白金的安全性、有效性都没有得到足够的证实。对于大多数的消费者而言，他们是不具备专业的知识去评判一种 保健品是否真的有效，他们能够相信的就只有他们认为可以信赖的专家或者专业媒体，这种信息的不对称造成了 中国现在的保健品市场重视营销或者说是广告，而忽视了产品本身的作用。史玉柱正是因为看到这点在脑白金的 销售策略上仍然是采用巨人的典型的销售传播伪科学的老路子，虚假广告的狂轰滥炸。像史玉柱这样的人在什么 地方什么时代都会有的。他们创造着奇迹，愚弄着别人，结果是自己的钱包越来越鼓。 　　　 　　这些生产保健品的民营企业的车间里生产的过程，就是把几分钱的材料成本的原料变成几十甚至上百的售价 的保健品。那些所谓的策划大师或专家再帮助把这些药品打造成成神话，欺骗销售者。我曾经看过一个案例，就 是写他们如何把一个快不行了的减肥药做了两个版面的广告后收益了 300 万的，在他的那篇手记里能明显看出来 他对产品的不信任和不屑。这就是广告，这就是策划。一个愿打，一个愿挨，消费者就是看着广告才去买这些东 西的。 　　 　　但以广告起家的民营企业大都有相同的结局，就是倒掉。因为他们所策划的产品深入人心，公司指名度很高， 所以一旦老底被揭穿，信誉丧失，也就彻底地断送了自己的前途。这说明了，市场的力量是巨大的，一个公司所 能够做的极之有限，这也说明了外界条件在很大程度上影响着你的交易价格。有多公道的社会，就有多公道的交 易。 　　 　　90 年代初，震动中南海的无锡非法集资案导致了陈希同、王宝森这样的大贪官落马。这起诈骗案不仅使无 数老百姓的一生血汗化为乌有，而且非法集资案后面的背景还直接涉及了政府官员的信用危机。它更深刻说明了 当今社会信用匮乏的严重性。1995 年至 1999 年间，彭海怀、彭海生两兄弟通过注册 27 家空壳公司，到工商银 行和深圳发展银行骗开信用证共 89 笔，涉案金额近 7000 万美元。 　　 　　在以发展高科技产业、培育风险投资著称的北京中关村，失信和欺诈也已成了一个极为普遍的问题。由于缺 乏普遍的商业信用导致的各种商业欺骗行为在中关村此起彼伏。一家被骗上当的企业去报案，发现报案者已经排 到了 3000 多号。据了解，好多人为了跻身中关村，打着高科技的幌子，利用中关村开办企业的种种优惠政策， 采用各种虚假手段注册企业。等到开展业务时，便产生资金困难，导致种种失信行为层出不穷。 　　 　　在中国的股市呈现的则是，各种形式的造假层出不穷。从琼民源开始，到东方锅炉、ＳＴ红光、大庆联谊， 一直到最近被揭露的银广夏问题和湖北蓝田的惊天造假。在我们的证券市场上，虚增利润，有目的地编造上市公 司前３年的报表，涂改缓交税款的批准书，隐瞒重大事项，漏记利润支出和漏记债务，提前确认收入，伪造银行 对账单等各种形式的财务造假已经到了触目惊心的地步。 　　　 　　无商不*！我不敢说，所有的民营企业家，都有意地以欺骗的方式，去从事他们的经营。所以，我也只是以“瞒 骗”这个字眼来解释现实中的事实。这个事实的确也普遍地存在。大部分经营者也不一定刻意地抱着这种心态去 从事他们的经营。但有所隐瞒，甚至欺骗的成份在内，却是不争的事实。在我所知道的生产商和销售商当中，没 有发现过，哪一个是不存在这种行为的。没有哪一家企业胆敢把自己公司的毛利率数字公开出来的，他们往往以 商业秘密作为理由敷衍了之。 　　　 　　有理由可以这样说，大部分民营企业家主要缺乏的是诚信、道德和社会责任感、做人原则、正义感和一种人 性中最基本的同情心。民营企业家已经拥有太多的冒险精神和淘金冲动，有着太多的智慧和敏锐，但很多人像流 氓无产者或是村沙，为了暂时的成功可以把最基本的道德价值观弃之不顾。 　　 　　广东某公司的营销模式都是大区代理制。所谓大区代理制，是制造商，在每一个地区寻找一个总代理商，由 总代理商负责运作当地的市场。该公司与某地的一个代理商签订合同之后，就面临着一个代理商是否履行合同的 问题。即代理商必须按合同规定在一定的时间内汇款来公司提货，以便启动市场操作。而每当这个时候，就有很 多代理商不履行合同，长期按兵不动，既不提出终止合作，又不履行合同启动市场。在该公司的代理商中，不履 行合同者占全部代理商总数的一半左右。这样，代理协议书成了一纸空文，代理商视合同为儿戏。小胜在智,大 胜在德”,“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德,这样的企业还能做得下去吗? 　　 　　还有许多民营企业为了竞争的需要，想出了很多特有的销售模式，其中就包括了赊销和代销，但是对民营企 业来说，赊销和代销风险都非常大，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，很多甚至还欠帐赖帐，很多实 力不强的企业就是因为这样，资金无法及时回笼而被拖垮的。“ 　　 　　80 年代的三角债，90 年代商业领域的赖账现象，拖垮了无数国企或私企，债务人往往比债权人还理直气壮、 悠闲自在，为讨债磨破嘴皮跑断腿的债权人有时甚至要对债务人提出的要求百依百顺，生怕得罪对方出现“竹篮 打水一场空”的后果。 　　在中国普通民营民营企业中，很大一部分老板往往有这样一种偏好：对于公司原材料供应厂家和商品供应商， 总是尽可能让对方早一些送来货物，然后，尽可能拖延给对方的付款时间，即便是付款期限过了很长时间后，仍 然不给对方付款，无论你打多少催款电话，派人跑多少趟，任凭你费尽口舌、陪尽笑脸、跑断双腿，仍然还是那 句话：“现在没有钱，过段时间再说。”至于到底过多长时间，没人能够准确回答，只能是“到时候看情况再说”。 于是乎，就常常发生这样的事情，不是讨债者用砖头把欠债者的头砸破，就是欠债者用木棍将讨债者的胳膊打断； 或者是讨债者赖在欠债者厂长经理家中吃饭、到办公室一同陪座，寸步不离；或是在迫不得已找黑社会帮忙，请 当地有名的流氓老大派人到欠债公司讨债，一些民营企业门口常有一些穿着黑衫、戴着墨镜、叼着香烟、别着匕 首的“哥们”光顾，往往就是这么一回事。事实上，拖欠一下供应商的货款或收了客户的订货款而不发货，这一类 中国式的商业把戏在现代社会已越来越落后，表面上看起来会占一时便宜，但却搞臭了自己的信誉，让一个个客 户和供应商离去，丧失了稳定的客户，丧失了稳定的供货商，在行业内的名声狼藉，最终是搬起石头砸自己的脚。 　 　　 　　民营企业的业务往来过程中最常见的是这样一种现象：A 公司与 B 公司达成了外包加工某产品的协议，B 公 司按照合同要求自己花钱为 A 公司开发产品模具、并垫款购买了原材料加工制成之后，A 公司却通知 B 公司不 要那批货了，于是，B 公司花的几十万元全部付诸东流、血本无归，而 A 公司不给予任何补偿。再比如，C 公司 让 D 广告公司帮忙制作企业宣传广告，D 广告公司花了几万元成本制成之后，C 公司却借口资金周转不灵不付 钱，等到 D 广告公司把钱拿到手了，已是漫漫一年多时间过去了。 　 　　 　　深圳一家生产继电器的民营企业常出现这样一种状况：公司开发出一种新产品，准备大批量生产。公司跟三 十多家材料供应厂商签订了供货合同，合同上写明货到后十五天内付款，供应厂商按合同规定按时将物料送到， 但十五天之后公司却迟迟不予付款。当对方来电话或来人催问时，采购部经理按照总经理指示找出各种理由进行 搪塞，根本不按合同规定付款。有的货款拖欠两个月、有的货款拖欠 6 到 8 个月，有的款项甚至整整拖了一年。 于是，造成公司信誉极差、供应商不再相信公司的合同条款。过了一段时间，公司生产走上正轨，产品逐渐稳定， 却出现了由于材料跟不上而生产线长时间停产的现象。究其原因，是因为材料供应商不相信我公司会按时付款， 未提前给我公司准备货物，即便是库存有少量货物，也一定要等到公司付款之后才发货，反正一句话，不见钱不 给货。造成公司生产线一个月的正常生产天数仅为 10 天左右，其他时间都在停工待料。 　　 　　很多民营企业老板呈现出一种双面人格，一方面，他们接受了很多现代企业管理的理念，认同很多国际公认 的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈、长篇大论，把经营说得娓娓动听，甚至在言语之 中的管理观念都属十分前卫型。但另一方面，在日常工作中又会很自然的流露出其思想最深处的那种劣根性—— 包括家族意识、人治意识、专制意识、地缘意识、封建意识，甚至是帝王意识。比如，当采购部经理前来请示： “是否要按合同规定按时给某供应商付款”。老板会说：“先不要付，拖一个月再说”。又比如，当销售部经理前来 请示：“上个月给某客户安装的那套设备出现了故障，现已无法运转，按双方合同规定，我们必须给某客户换一 台新设备，并赔款十万元。我们是不是严格按合同执行？”老板会说：“想办法找出他们操作设备中的错误，把责 任推到他们身上，尽可能减少我们的责任，既不安装新设备也不赔偿十万元，派人去修一下就行了，反正跟它做 这么一次生意，以后又不会再找它了。” 　　 　　老板们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接 受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一 个样子。对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。 　　 　　中国人从小都会被大人教导这样一些观念：“撒谎是可耻的”、“说话要算话”、“不要偷别人的东西”等基本的行 为准则。这种基本的是非观念对一个人一生的成长起着最关键的作用。罪犯之所以成为罪犯，就是在于从小没有 受到这些最基本的价值观念教育，或者是抛弃了这些最基本的价值观念。我们的很多民企老板和很多普通的国人 一样，早已经把儿时形成的是非标准抛弃掉了。 　　 　　中国正面临着从传统的计划经济向市场经济转轨的问题。但中国更独特的情况是，从古到今的文化传统一直 建立在小农经济的基础上。在改革开放之前，市场从来没有在这片古老的土地上唱过主角。 　　 　　小农生活在人数不多的村落中，以土地为生，平时打交道的都是亲戚邻里，极少与外界发生联系。因而这种 经济模式下沉淀的文化就是：重人情而轻规则，遇事不依制度而诉诸“关系”、“后门”，重空间而轻时间，老乡观 念强、守时观念差。这样的文化资源，用以应付村落里熟人间的关系自然没问题，但如果要和陌生人做生意，就 有些不够用了。 　　 　　如何和陌生人，也即非亲戚或非老乡的外地人，打交道？中国传统文化教给我们的是两个字：一曰“忠”，二 曰“义”。 　 　　 　　“忠”用以协调自己与作为陌生人的上司的关系，所谓“一仆不事二主”。而“义”则是用以协调自己和作为陌生人 的朋友的关系，所谓“哥们义气”，“结义兄弟”。而集“忠”、“义”于一身者，最典型的则非关羽莫属。关羽与刘备， 既是仆主关系，又是结拜弟兄关系，因此“忠”、“义”都需要。 　 　　 　　有意思的是，关羽作为一名战将，武功决非后世小说描绘的那么高强，加之刚愎自用、狂妄自大，终于酿成 杀身大祸；而且“大意失荆州”，颠覆蜀汉有利战略格局，过失不小。当时的人对此就有比较客观的评价。比如蜀 汉后主刘禅就曾封关羽为“归缪侯”，语气间多有不屑。可是历史越往后翻，关羽身价越高。宋代以降，尤其是元 明清三朝，关羽多次为朝廷所封，地位越来越高，成了与孔夫子比肩的“武圣人”。关羽身价一路走高，折射的是 市场因素开始在这个小农国度逐步“发酵”的事实。道理很清楚，商业越来越发展起来，越来越多的人需要与陌生 人做生意，如何建立买卖双方的信任呢？关羽“千里走单骑”“义薄云天”的传奇就在铜钱的计算声中粉墨登场了。 　　　　 　　商业生意倚重“义”文化，是在我们这个小农国家发展出来的必然逻辑。所以直至今天，我们看到的仍然是“酒 桌上的生意”，所谓“生意不成仁义在”。陌生人之间的生意关系，一定要发展到朋友之间的“义气”的程度，才算可 *。这就是在中国做生意的逻辑。著名的“红顶商人”胡雪岩总是请人去吃“花酒”，看来真的是选对了地方。 　　　 　　可惜的是，“义气”要求双方的交情发展到一定的深度，这不是所有的买卖关系所能具备的。在“义气”的故纸 堆里，我们看到的只是放大的“人情”，找不到“法治规则”的身影。更何况，小农的思想里，本身就隐藏着某种程 度的“欺生”的狡黠。因为他与外界的交易，即使有，也往往是一次性的，故而“欺骗一次又何妨”。 　　 　　中国近代史上，西方的船坚炮利国敲开了中国的国门，封闭千年的人们见识到了西方物质文明的陷阱，在感 叹之余，寻求强国之路，以“中学为体、西学为用”为指导思想，开始大办洋务。最终却被一场甲午战争把这个强 国之梦撕得粉碎。原来，国家落后的根本原因不在于有没有洋枪洋炮或是近代工厂，而在于政治体制、哲学思想、 社会文化。治理企业与治理国家是同样的道理，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上， 而在于企业的经营哲学和价值观念方面。 　 　　 　　在这个世界上，最容易学到的东西是外在的硬件，而最不容易学到的东西是隐性的内涵，是软件。而越是内 涵的东西，外延就越大，就越是能够对事物发展起着内在的决定性作用，无形东西的作用远胜于有形的东西。中 国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、 微笑待客、统一企业形象等，而国外企业最根本的特色——诚实、信誉却没有学到。就如同中国近代史上的洋务 派一样，只学习西方的物质文明，决不学习西方先进的内在文化，仍然抱残守屈，最后仍然以北洋舰队的覆灭而 告终。 　 　　 　　我们见到了今天民营企业的信用度，甚至是整个国度的信用都是极度缺乏。这个问题恐怕不是依*弘扬传统 的“义”文化所能解决的。我个人认为，中国这块缺失信用的土地，极需从外界引入平等、诚信、负责的商业精神 的种子，在这里生根发芽、茁壮成长。而很有才能、不乏智慧民营企业家们更应该找回诚实和信誉，找回人文精 神和社会责任感。因为国内外的历史实践告诉我们，企业家成功*的并不是才华，而是一种社会责任感、一种理 性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。 第三章 企业与家族—民营企业家族管理的误区 第一节 企业资产与家族财富 从古至今，统治人类的一切国家，一切政权，不是共和国就是君主国。君主国不是世袭的就是新的。在世袭君主 国里，长期以来君主的后裔就是那里的君主。 　　 　　中国的许多民营企业是以家族为纽带发展起来的家族式企业。大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企 业的管理模式和企业文化往往就是是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在。简单地 说，家族化企业相对于一般企业而言是，企业的各个部门大多由本家族的亲戚朋友来管理，比如说哥哥是董事长， 弟弟是总经理，其他亲戚朋友则担任各个部门经理，整个企业牢牢地控制在家族成员手中，在经营方式上则大多 采取个人控制方式，凭领导人的英明领导来推动企业的发展。 　　 　　中国大陆有 80%以上的民营企业属于家族式企业，77%的民营企业所有者直接参与企业管理。家族企业的存 在是有其合理的一面，中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱， 那种亲情之间天然的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业凝聚力，无一不成为企业迅速发展扩大的强 大动力。　 　　 　　但是让民营企业家感到沮丧的事实是，国外家族企业平均寿命为 24 年，30%的家族企业能够生存到第二代， 只有 10%的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过 50 年的著名长寿企业都不是家族企业。这正是应了中国的 一句老话，富不过三代。实际上，民营企业创立期确定的家族化从推动力变成了企业发展的桎梏，儿时的摇篮变 成了棺材，这不能不说是中国民营企业的切肤之痛啊！这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究中国家 族企业史的学者发现，至少有 80％的家族生意在第二代手中完结，只有 13％的家族生意成功地被第三代继承。 全国每年新生 15 万家民营企业，但同时每年又死亡 10 万多家；民营企业有 60％在 5 年内破产，有 85％将在 10 年内死亡。 　　 　　正如费孝通所指出的，“家”这个概念在中国有很大的伸缩性。亲缘关系对这些企业的影响不只是体现为它们 的人员构成，而是更为重要地体现为一系列与此有关的原则与观念，从这一点上说，当人们因为家族企业这种形 式关注到它们的存在，实际上也就因为家族企业而限制了自己的思维，来自亲缘社会的传统对于大陆企业的组建 和发展的影响还同时深入了社会生活的各个方面，从而使它产生了更严重的后果。 　　 　　民营企业的这种家族化的组织结构中，处处渗透着浓厚的小农经济意识，与现代大经济发生着根本上的矛盾。 这些小农意识大大阻碍了民营企业在进入成长期之后的发展壮大。最为可悲的是，在很多学者认识到这个问题并 提提出质疑的时候，居然有很多所谓的文化人为民营企业的家族化体制大唱赞歌，他们认为家族化企业是一种全 球现象，世界发达国家如欧美的企业大部分都是家族型企业，还举出福特汽车、沃尔玛超市等大型的公司做例子， 来说明家族化企业具有向心力强、管理层对企业具有强烈的认同感与责任心，他们能够与企业同生共死、同甘共 苦，企业整体的竞争力不弱于其他企业制度。 　　 　　他们还举出海外华人企业如台湾的王永庆、香港的李嘉诚等家族化企业等例证，来证实其观点。只要家族化 企业能够推行制度化建设，根据家族中每个人的能力和业绩依照制度，公平地对待各家族成员。这些力挺家族企 业的人还提出各种治标不治本的谬论，比如通过公开交流和公平对待来激烈非家族的雇员，建立家庭休假议事会 议制度来使所有家族成员聚在一起讨论企业事务和家族事务，建立家庭议政会议制度为家族进一步讲座家族和企 业事务提供了种正式体制。 　　 　　在这里，我并不想反对民营企业的家族形式，中国的家族企业本身就是历史自然发展的产物，家族式企业不 仅在中国普遍存在，在国外也是久盛不衰，国外成功的案例并不是没有。血脉延续在一定程度上同时也是一种文 化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可*性与向心力。但是， 这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。股权的封闭阻碍了新资本的 注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。 　　 　　关键问题是在于，在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业 本身。 “家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。 　　 　　在西方的家族企业里，并不是责权利不分的。无论是“英美法”还是“大陆法”，都对公司的含义有明确的规定。 即使是家族企业，也必须依法组建和办事。在封建社会里也有各类经济组织，如“米店”、“布店”、“药铺”、“商号” 等，但那时不可能有明确的“公司法”、“企业法”。把“法制”引入经济领域是资本主义的功劳，可以说如果没有“法” 就没有资本主义，“资本”就不能成为“主义”　 　　 　　就股权来说，西方家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。第二次世界大战结束半个多世纪以来，发达 国家的家族大企业逐步实行股份制。据美国《家族企业》杂志 2003 年第一季度公布的全球最大 200 个家族企业 中，包括上市公司、私营公司、集团公司、控股公司等多种公司形式。这种家族企业与二战前财阀集团的主要区 别是，由一家垄断到实行股份制，许多家族企业并非完全意义上由某个家族统治，而是*多数股东掌握着对公司 的控制权。例如，在全球最大 200 个家族企业排行榜上居第一位的美国沃尔玛公司，年销售额高达 2178 亿美元、 雇有 130 万员工，但沃尔顿家族仅占有 38%的股权。排名第二位的美国福特汽车公司，年销售额达 1624 亿美元， 而福特家族也仅占有 40%的股权。 　　 　　西方的个人主义的个人是对团体而言的，是先假定了团体的存在，而中国人伦理的中心是“推己及人”中的自 己，差序格局的中心是自己，关系之所以能够等同于利益，正是因为所有关系都是自己的关系。家与族的公都是 表面的，实际上当他们着眼于“家”，“家”就成了自我的代名词，成了相对于“家”之外的“私”。 家族传统在根本上 是与抽象形式的制度、法律和原则对立的，因为它之所以会存在正是因为抽象准则体系的不存在，而抽象形式的 制度、法律和原则于今之所以重要是因为现代社会是公共性的社会，而这种公共性依存于它们的建设。因此，家 族传统造成的恶果不仅体现在企业无法成为公共性的人的集合，因而就无法真正与现代社会融为一体，而且还体 现在它支持了整个社会的非公共化，使社会的法律、机构、制度、运作方式都不具有现代社会的公共性，而这一 点又反过来影响了企业的发展。 　　 　　相对西方而言，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点， 正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉 淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也 更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点 与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。　 　　 　　从而家族式企业便产生了这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企 业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。 　　　 　　家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，*着一个家族的凝 聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。家族式企业往往只重视家 族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决 策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而 引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。 　　 　　于是家族式企业就产生了这么一个很普遍的特点，就是，家庭成员可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛 盾都被创业的激情所掩盖。在家族企业中，在丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家 族关系与商业制度在公司中同时发挥作用。但一旦企业发展壮大后，这两种制度就很容易相互排斥，比如说在分 金银，论荣辱，排座次的时候，往往会给企业的健康成长造成了最大的阻碍。 　　　 　　当在对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，利益分配发生冲突时，亲兄弟之间、夫妻之间，甚至亲父子 之间都可能出现反目现象。最典型例子，莫过于被邓小平称之为 “中国第一商贩”安徽芜湖的“傻子“年广久家族。 　　 　　在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起， 剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾 得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影。 　　 　　“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业 在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发 展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚 八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻 子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企 业管理和新品开发上。 这倒是和封建王朝的宫廷权利斗争非常相似。白痴晋惠帝司马衷在位时的八王之乱就是古代家族内部纷争的典型。 悍妇贾南风与楚王司马玮合谋，杀死掌握实权的杨骏，诛其亲族数千人。贾氏又命楚王杀死司马亮及其党羽，后 以擅杀大臣、图谋不轨的罪名，又反手除掉了年仅二十一岁的楚王。贾南风掌握了政权，但她无子，便从妹妹那 儿抱来一个男孩，冒充自己的儿子，废掉原太子，并听信赵王司马伦的话，继而杀死了太子；司马伦以杀害皇储 之罪，消灭了贾南风，自立为帝；齐王、成都王联合讨伐，杀司马伦，齐王专权；接着长沙王杀齐王，河间王与 成都王又杀了长沙王，成都王专权；东海王起兵失败，但刺使司马腾打败成都王，河间王乘机夺得权力；但东海 王司马越再次起兵，杀了河间王与成都王；司马越毒死晋惠帝。皇室家族内乱的结果就是晋王朝丧失中原，偏安 于江南一隅。 　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享 受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会 受到限制。 　　 　　家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、 才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的 生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱 安危都系于一人之身。 　　 　　一些家族企业的老板没日没夜地工作，因此，许多业务都是在家里，在饭桌上进行讨论的。在饭桌上说话最 响亮的人也许并不是最好的管理者。要一名职业管理者接受家庭决策不是一件容易的事。假如你是该家族所聘用 的 CEO，你做出了一项决策，可是第二天你来上班的时候却发现你的决定已经被改变了。这也并不是说所有的 家族企业里都没有良好的职业管理了。 　　 　　家族企业的老板绝对是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他 人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。 “老板”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是万 能的全才。 　　 　　家族企业家的经验可能不是财富，反而往往是个包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮 掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺 乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没 有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。 　　 　　实际上，家族企业的情况与国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业 看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴， 管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知 道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果 老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把 决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老 板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。 　　 　　为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，很多民营企业老板常常会“指鹿为马”，且所有 公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛 开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡 是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗 窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。 　　 　　民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会 议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。 各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄 话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。 　　 　　在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为， 明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。 　　 　　在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗 个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则， 人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全 部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和 感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主 张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”， 而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。 　　 　　对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于 发表不同意见的人要知道，企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政 治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分 尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。 　　 　　民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职 务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决 策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理 人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报 告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比 他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个 下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。 　　 　　相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断 性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。 　　 　　有些民营企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着 某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同 一家族或际缘关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚 餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折或遇到关系企业命运的紧急情况时，组 织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性 控制浮上表面。 　　 　　在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社 会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展 起着根本作用的永远都是无形的东西，是文化。 　　 　　在中国历史上，曾经有两个对外政策完全不同的朝代，一个是充分对外开放的唐朝，创立了繁荣昌盛的大唐 盛世；另一个则是对外封闭的清王朝，演绎了鸦片战争、八国联军侵华及甲午战争惨败的一幕幕不堪回首的民族 历史悲剧。 　　 　　民营企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系 网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的 一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认干亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问， 挂名誉职务，定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社交中随时把握着一种亲疏远 近的关系原则和内外有别的尺度。 　　 　　民营企业中层管理者缺乏是一个普遍存在的现象，民营企业由于领导人能力上的缺陷、经营上的短视，再加 上骨子里透露出的那种小家子气，使得一些有能力的管理者在成长到一定程度之后，纷纷离职。民营企业成了为 他人做嫁衣裳的主儿了。在民营企业做管理者，就象在夹缝中的小草一样，营养不良，又要接受风雨的洗礼。 　　 　　不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于 上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家族化在中国的土地上才刚刚开始，因 此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是-----狭獈，封闭、盲目自 大、不思进取。 　　 　　不信任外人的农民心态在外部就表现为缺乏“双赢思想”，民营企业在对待对手方面，惯用的做法就是把对方 整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你 死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种 情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间 实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民 营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。 　　 　　家族化经营中，家族成员角色难以分清。一方面，家族成员是公司的员工，是董事长，总经理的下属，需要 听从上级的指挥，而另一方面，家族成员又是董事长，总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是舅舅、阿姨、父母 等，大家都是平辈或长辈，可以与公司领导平起平坐，这样，家族成员必然陷入一种角色冲突之中，不能正确处 理好工作，与公司领导讨价还价，这对于企业的管理和发展是极其不利的。 　　 　　在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发 生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础 是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部 分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。 　　 　　“企业家族化，您说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，让企业度过难关的还是 自己的亲戚等家族里的人。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变 成了恨！”浙江台州一位民营企业总经理说。 　　　　　在家族化企业中，最终毁掉家族企业的人决不是外来人员，而正是家族成员本身。无数历史证明，家 族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。 家族化组织实际上是把组织中的人分为上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视 和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组 织的背叛者。更大的问题还是公司内部的管理。 　　 　　由于有些家族企业有幸成为老板的人们，却往往因创业的艰难和守业的不易，而陷入闭锁的框框，刚刚有了 一些积累就有些健忘，不识了企业最初的根本——是“公司”不是“私司”，没有回答好诸如“我是谁？我从哪里来？ 我要到哪里去”，不敢再投入，盲目排外，管理不规范，管理层将精力纠缠在领导位子的调整和既得利益的分配 上，一些主要部门的领导不是家人就是亲戚，人情管理自然而然地代替了制度管理，使得公司在经营和管理上频 出漏洞，却又缺乏实在的监督和制约，一部分胆大妄为者仗着自己是老板的亲戚，加之又占据着重要岗位，于是 大肆吃拿回扣，体外循环，垄断生意。国有企业还有群众监督，在“家族企业”，又有谁敢或能够去监督皇亲国戚 呢？当然，这些亲戚之间也会有矛盾，这些矛盾始于权力之争。 　　 　　辉煌一时的百信鞋业，5 年间曾在全国发展了 100 多家连锁百信鞋城，号称拥有 30 多亿资产。如今仅存几 家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致 百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制 衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万 富翁。” 　　 　　位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开。在非家族企业中，也存在 中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这 种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟 姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。 　　 　　资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企 业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有 点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥 发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己 在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在 会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系 势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。 　　 　　实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳 有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家 庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提 供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。 在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风” 的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。 　　 　　林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃 回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因 而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己 妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。 　　 　　企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、 上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自 由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。用一句话来概括，用旧式的思维和行为模式去指导全新的 业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导 下去迎战日本舰队，最后全军覆没。 　　 　　也许我的观点有些过于激烈了,但是个人认为,国内大多数的家族企业往往就是在根本处便早早地埋下了终结 的根究。而这也是后天乏术的基本重要因素。而其它任何因素相对于此都并不重要。 第二节 皇亲与大臣 王子犯法与庶民同罪。　 　　 　　民营企业管理上最大的一个特色就是自我封闭，包括家族成员对外来人才的排斥、拒绝新的管理方式、不相 信新技术成果、拒绝参与与外界的交流活动。家族企业的封闭性，产生于封闭社会的家族也旨在通过加强固有关 系来延续它的封闭性。一个社会如果不能摆脱以关系作为资源分配的主要或重要途径的状况，它的市场经济就只 能局限在一个狭小的范围内，当然也就谈不上更大的社会效益。就企业而言，就像人们以“成也家族败也家族”来 评价家族企业那样，家族性企业依*固化合作来获得对那些游兵散勇的优势，也因为关系的固化而失去生机，因 为它无法正常地“新陈代谢”，也就谈不上发展与延续。就社会而言，如果它的企业都倒向了家族传统，那么即使 这些企业都能兴盛繁荣，社会经济在总体上也不可能有真正的发展，甚至还必将陷入两极分化的泥沼，因为有限 的资源被迫彼此孤立地在一个个不大的封闭圈子里循环，而从某种意义上说，这种合作不仅仅只能是局部的合作， 而且也只能是少数的合作。 　　 　　家族化管理使外来能人难以重用。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体系，随着企 业的不断发展、壮大，这些家族成员的权力与地位得到不断的加强和提高，而且这些家族成员对企业的忠诚度也 是最高的，经过长久的发展，企业对这些人形成一定的依赖性，这也反过来造成对外来人员的不信任感，使那些 有才干的外来人员很难在企业中得到重用。 　　　 　　民企老板偶尔也会从外面引进一两位现代企业管理人才，但在改革推进过程中往往会遇到强大家族势力的抵 抗，常常出现外来人才与家族人员之间在企业发展方向、生产计划、营销计划、产品开发计划及人事安排上的冲 突，这时，老板就必须在冲突之中进行仲裁，而老板本人往往难以割舍亲情血缘关系，于是，仲裁的结果大都以 外来人才大败而告终。这样，年复一年，日复一日，企业还是原地踏步。如果真能长期原地踏步倒也罢，但我们 看到的常常是这样一种情况——几年之后，企业申请破产倒闭。当老板娘开始清查公司在银行还有多少钱、老板 小舅子开始统计固定资产总数、老板小姨妹开始联系机器设备买主、老板堂弟开始与前来购买厂房的买主谈价钱， 老板表哥开始给工人们发最后一个月工资时，老板也许只能面对着茫茫天空发出一声无奈的长叹。 　　 　　很多民营企业都会有这么一种现象——公司颁布了考勤管理制度，规定公司所有人都必须按时上下班，在公 司的大小会议上也反复强调制度面前人人平等，并讲过老板的亲戚也必须遵守，但是，老板及老板亲戚们几乎都 不遵守这一规定，每天早上上班偏偏就要晚来半小时。　 　　 　　就权利制衡的角度来看，实际上，所谓家族化管理，问题的根本不是在于家族成员能不能严于自律、宽待外 来人员、遵守公司规章制度。民营企业的权利完全掌控在家族的手中，民营企业的创始家族既是游戏规则的制订 者，又是游戏的参加者，还是游戏的裁判员。这明显是一个不公正的游戏。这样说吧，一个封建专制的国家制订 了国家法律，通过各种规章制度要求皇帝他舅舅，皇后她姨妈，太子的小舅子能够遵守国家法律、严于自律、宽 待科举出身的大臣们。从历史上来看，这几乎是不可能的事情。因为在这些特权阶层们的眼力，国家况且不过是 他们家庭的扩大而已，那国家法律就更不过是他们这个家族族规的外延了。在中国这么一个人情化的社会里，家 规家法怎么可能能够约束得住皇亲国亲的胡作非为呢？　 　　 　　我们在这里再举这样一个例子。某浙江集团老总有感于原来共同创业的老同志（多为亲朋好友），无法辖制。 而在发展过程中，各个亲戚又在工作进程中，占据了企业的各重要位置。以至于，企业无法在人事、工作流程甚 至于销售渠道、经营决策等方面再现以前灵活、执行到位的优势。集团老总下决心进行清理。首步，先制订了一 些相关规定，并在某些规定中明确提出“防止家族式管理的弊端”。规定一出，满城风雨，开国元老与皇亲国戚们 奔走相告。于是乎，开始出现权贵们对规定中的文字咬文嚼字的点评（大扫以往，无人读书的习惯）。于是乎， 开始了对此类文件的无尽的声讨，而所有问题集中在： 　　 　　 a、文字不合理，文理不清。　　　 　　 b、是否有缺陷，不宜马上推行。　 　　 　　而这一习惯也不断地扩大到其他的制度，也为今后的制度化管理的推行留下了极大的隐患。第一份所发放的 “关于防止家族式管理的弊端”的文件，由于老总与少数其他高层的犹豫寡断，不到一年的时间，制度化建设就全 面告溃。 　　 　　家族式企业的很多问题并非是“家族成员是否遵守制度”的简单问题，既便是家族成员个个都严格遵守公司的 规章制度(如不迟到早退、准时开会、上班穿工作服等)，企业内部运作时的很多明文制度规定不到的事情(如干部 任用、加薪等)也会因为家族成员的存在和参与使管理变得复杂化，丧失“公平、公正”原则，严重挫伤家族成员 以外人员的工作积极性。家族成员内心会说：“公司都是俺家的，你敢怎么样？”　 　　 　　在君主政体中，亲王、太子、公主、皇侄、国舅等所有与“皇”字沾点边的人都会利用这种特殊关系尽可能多 的为自己谋取利益，而这种行为常常是以牺牲法律和公正原则作为代价。同样，在家族企业中，老板的妻子、侄 儿、表兄、姨妹、外甥等都会利用自己的特殊身份在企业中为自己更多地争取利益，同时尽可能多地逃避义务和 责任，这样，被牺牲的就是正义和公正原则，与企业发展的后劲。　 　　 　　民营企业的职业经理人往往都有这么一种实际体会：生产计划、营销计划、物料供应计划制订出来之后，往 往在实施过程中会碰到来自家族成员的干扰破坏，家族成员会随便下一道指令，就把你经过十多天时间才制定出 的一份成熟的计划改得面目全非。另外，企业中那些最有恃无恐地违反公司制度、破坏公司纪律的人大多是家族 成员或与家族成员有某种特殊关系的人，而当职业经理人按照公司有关制度对违规者进行处罚时，首先遭到的就 是来自家族成员的阻拦。企业中充满着各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业 正规化建设和规范化运行。职业经理人想要开除一个违纪员工十分困难，而家族成员对谁不满意就可以第二天让 他立马滚蛋。职业经理人在日常管理中考虑更多的往往不是单纯的计划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效 率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。 　 　　最典型的民营企业的人事结构往往是，由创办人担任总裁兼董事长，妻子往往担任会计兼行财务管理职责， 儿子担任业务经理，一个兄弟担任行政经理，另一个兄弟做物流经理，嫂子作采购经理，侄儿和外甥在基层岗位 上担任负责人。据有关部门调查：民营企业老总有 50%以上的配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有 20% 在本企业工作。而大部分配偶和子女一般主管企业的采购、财务、仓库及行政等重要部门。几乎 90%以上的财务 主管和出纳员都是有老总的妻子、女儿和儿媳妇担任，随便找一家民营企业，只要问一下它的财务人员与老板的 关系，绝大部分都是亲戚关系。 　　　 　　在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作 创意和激情；家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一 个大的提高；家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻 烦；家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。 　　 　　对于能力很强的非家族成员来讲，在一位平庸的家族成员手下工作，这会让他们感到不甘心，有压抑感。如 果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡，他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正，会破坏企业 文化的一个重要支柱：信任，缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。 　　 　　民营企业家及其家族成员，具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感：“企业是我的”，“我给你钱，你就 必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越，对非家族成员造成的心理影响不可低估。非家 族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感，很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥，而受到 打击，丧失对企业的信心，甚至离去。 　　 　　在民营企业中，经常上演这么一部戏——有一天，老板觉得不能再*自己的那些能力低下的亲戚来管理公司 了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后， 在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”。企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势 力时，难以按着理性思路和规范运作方法开始改革工作，而老板本人不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清 除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把绝大部分精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么， 就根本无法正常的进行经营管理工作，甚至于不这样做，“诸葛亮”们就会被家族势力逐出公司，结果是什么也没 得到。 　　　 　　有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族 性大企业才会出现，才会健康地发展。但是，要找到一个让企业家和所有者“同床同梦”的好办法，是很难的，很 多人认为这是可遇而不可求的事。 　　　 　　站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个 人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。 　　 　　在发达国家，现代企业制度有两个体系。一种是被称作外部体系的英美公司治理体系。在这种体系中，公司 的股权高度分散，股东难以控制经理的行为，治理的方向是监督和激励经理人，以便防止股东的利益被经理人侵 害，其他的企业参与者的利益是通过契约由法律来保护的，与公司治理无关。公司治理的特点是股东主导下的所 有者与经营者之间的委托-代理关系。公司治理结构只有所有者、董事会和高级经理人员三者组成。劳动者和其 他企业参与者被排斥在公司治理结构之外。另一种被称作内部体系的公司治理体系广泛存在于英美以外的国家。 在这种体系中，股权集中在少数人手中。矛盾主要不在于股东与经理人，而在于大股东与其他投资者，特别是小 股东之间。由于大股东能够直接监督经理人，公司治理要解决主要的问题不是委托代理关系，而是大股东剥夺其 他投资者。最典型的是德日的内部体系，即公司的股权集中在少数人手中，治理的方向是限制大股东的权利，防 止小股东利益被剥夺。在这个体系中，为了更有利的监督大股东，劳动者和贷款银行等是公司董事会的必要成员。 　　 　　在这两种企业制度下，管理者是有资格获取企业的剩余控制权，而企业产权所有者仅仅是拥有企业的剩余索 取权。通俗的说，也就是现代企业制度讲究是所有权与管理权的分离，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而 存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。 　　 　　美国企业的发展历史可以证明这一点。在 19 世纪末，家族企业是主流，而此时从公司管理结构来说，是家 族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了 20 世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经 理人给资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到 20 世纪 70 年代，采取了管理层收 购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。缺乏公平竞争机制。老板施行人治管理，事无巨细，事 必躬亲。发展战略的大事被各种琐事所淹没，企业失去方向，局限了发展空间，导致优秀人才纷纷离去，造成企 业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险，于是一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导 致“双输”的局面。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去舞台，用经济学的术语说就是劣币驱逐良币。 第三节 太子接班 父亲留下的破渔网，小心织补，再*它过一冬。 　　 　　时至今日，当初创业的第一代企业家，年龄大都到了 50—60 岁上下。处在这样一个尴尬的年龄，他们无疑 都在考虑退下来以及该让谁来接班的问题。于是我们看到在不少家族企业中出现了“子承父业”的现象，一大批具 有血缘关系的第二代年轻企业经营管理者在其父辈的支持和扶持下，陆续走上前台。如著名乡镇企业家、万向集 团董事长鲁冠球传位其子伟鼎；周海江接替其父周耀庭红豆集团总经理之职；方太集团“老茅”传“小茅”；格兰仕 也是“老梁”传“小梁”。 　　 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的 股权 100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究， 家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的 组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位 子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以 解结。 　　　 　　在家族企业向下一代传递的过程中，有些默默地消失了，另一些则被转卖。 　　 　　大家族往往子女众多。曾经有一家历史较长的家族公司共有 350 名持股人，他们都是亲属。第一代管理者既 是所有者又是首席执行者，他们既拥有股权又领工资。到了第二代，譬如有兄弟姐妹五人。唯一的男性经营公司 并握有 20%的股权，姐妹四人各拥有 20%的股权。她们的兄弟因为经营公司而领工资。而姐妹们因为不在公司 而在家里，因此不拿工资。她们自然就想拿红利。家族企业并不喜欢分发红利，他们把所有赚得的钱都进行投资。 因此在实践中，这些姐妹不能从股票里得到任何好处，这些股票对她们而言一无是处。而这名兄弟可能又没有足 够的钱来收回她们的股权。因此，我们可以发现她们手上的股票是不流动的。如果这些姐妹不同意把公司卖给第 三方，她们就拿不到钱。　 　　 　　在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太 子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情 况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里 扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽， 带走公司大量商业秘密和业务客户。 　 　　 　　在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理 决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛 将拉走一营叛兵”的现象。2001 年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变 就是一例。　 　　 　　最重要的一点是，第一代家族企业往往是在艰辛困苦以及不断的忧患中存活下来,并且开始稳定的发展。而 第二代,至少在国内的大多数民营企业是这样，他们往往从降生之日起,便开始过着一种享受的奢侈生活。天将降 大人与斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,空乏其身。民间俗语也说:穷人的孩子早当家。这是说人如果没有生活的风 雨磨砺,如何能够迎着风雨,背负重荷呢?所以在我看来,家族企业,往往将继承人养入温室之中,虽然看似名贵,但是 其生存能力尚且不如一棵野草，又如何能够担负起继承的责任。这才是其家族企业是否能够永续发展的决定性因 素。我们是受儒家文化思想的,所以大多数中小型家族企业是不会把企业的最高执掌权授与一个外姓之人。除非 有了某种关乎于生死命运的契约在其中。　　 　　 　　因而，国内家族企业如果希望能够传承并且永续地发展下去。只有从第二代继承人的人生起点便开始作为更 重要的栽培,将其磨练成一个可以肩负重任的继承者,而不是象现在大多数第二代继承者,如同高衙内一样,其唯一 的强项就是如同诸葛军师一样地能掐算,因为往往在大多数这样的事例里,当企业交于其手的,时候,立刻精准地掐 算出,还有多久便寿终正寝了。因为养出了阿斗,只能累死军师,亡了国家。 第四章 直觉与制度——民营企业运作的误区 第一节 非理性的思维方式 凡事有可能出错，就一定会出错。 　　 　　如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。 或者用木桶理论来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括 为“局限理论”。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业 发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做 什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数民营企 业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于其思维方式与行为习惯中。 　　 　　民营企业家决策思维与行为方式上，存在着最严重的问题就是缺乏理性、漠视理性，反理性。理性是什么， 第一、指一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程。第二、十八世纪法国哲学家认为， 理性就是合乎自然、合乎人性的判断世间一切事物标准。因此，我们可以了解到理性包含两个方面的内容，概括 起来说，理性是一种合乎人性和自然规律、合乎事物逻辑规则的思维方式和行为标准。 　　 　　很大一部分民营企业家在日常决策及管理工作中，更多地受感情支配，而很少受理性指导。他们对于某个计 划或某个决策，更多的是由自己的主观经验、个人喜好来进行做情绪化的决策判断，很少具有科学研究的批判精 神，很少具有缜密而全面的调查研究，很少具有审慎而严谨的分析论证。正是这样，虽然企业家在早期发迹时可 以获得一时的成功，而一旦企业发展到一定规模时，这种思维方式和行为标准的严重弊端就充分显露出来其不适 应性。民营企业在完成了原始资本积累和企业规模化经营之后，却没有也很难完成企业家思维方式与行为标准的 转变，其经营方式、管理思维方式自然也没有得到提升。 　　 　　大部分民营企业家在处理诸如与国外厂商签定代理合同、投资上千万元的房地产时所采取的方法，与他们十 年前与朋友合伙去俄罗斯倒卖羽绒服式的方式完全一样——不做科学、系统的调查、不进行深入细致的量化分析， 不需要严谨的评审报告、找几个兄弟在餐厅边喝酒边核计，生意就这么搞定了。民营企业家很多重大决策就是这 样在没有审慎的市场分析、没有严密的合同条款、没有系统全面的项目投资分析，完全是凭借着一种感觉加经验 就这么进入了市场。当进入所从事的领域后，民营企业家们才发现自己有很多想法与实际情况有差距，导致了企 业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。 　　 　　民营经济的发展与成功，在很大程度上是历史机遇的结果，但成功的经营者们却会往往因此而淡化了风险意 识。有实力的更是四面出击，心中想的，嘴里念叨的就是赚钱、赚钱、再赚钱。当市场上的利润滚滚而来时，他 们常会忽视市场既可让你赚钱成功的机会，也会有令你扼腕而叹的风险。这种急躁而主观的决策方式正表现出民 营企业家缺乏科学经营的管理素质。 　　 　　某民营企业起步于 1999 年，初始投资 2000 多万，拥有 100 多号员工，是家年设计生产能力 2500 吨的非葡 果酒企业。其产品上市第一年，就完成了将近 600 万元的销售额，可是后两年的销售业绩却陡转直下十几倍，竟 然只有 50 多万元，现金流面临枯竭，不得不去银行贷款。要知道资金维系着企业的业务活动，像生物离不开血 液一样。由于资金限制而无法投资甚至是进行促销，那么资金回笼就更不可能，这样的恶性循环，其必然结果只 能是衰败和死亡。究其原因，原来这个公司没有静态竞争资料、动态竞争资料，没有市场状况的分析、没有渠道 建设体系、消费认购方面的分析，没有销售政策、销售计划，更谈不上有对未来现金流之类的预测和规划。什么 都没有，有的只是老板瞬间的一个构思，有的只是这样非理性决策导致的公司生存极度困难　 　　 　　民营企业家在决策中有太多诗人般的浪漫与臆想，太多的模糊、太多的任性、太多的一厢情愿、太多的不确 定性、太多的可变性，而鲜有一种科学精神、严谨作风和理性思维。深圳南德的牟其中说过“我就是要炸一条通 道让西方看看” 这样缺乏思考的话。他还要把喜玛拉雅山炸个缺口，让印度洋暖湿的季风吹进青藏高原，让当地 变成万里良田沃土；把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水的问题。牟其中根本就不懂太平洋气流是什 么，根本不了解人工干预自然的那些科学的估计和测算。他甚至连现成的“南水北调工程方案”也没心思看看，就 开口胡说一气了。 　　 　　民营企业家在一个夜晚、一餐饭、一个电话、甚至一个瞬间的时间里，一个关系到企业生死存亡的重大决策 就这样随意地产生了。这就是当代中国民营企业最普遍的决策方式与思维方法　 　　 　　民营企业家的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深 入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、 不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克 服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详 细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样失败。很多民营企业就是这样不断循环的 决策、失败、再决策、再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。民营企业家在日常企业的经营管理活 动中，很多决策往往表现出一种极为强烈的非理性倾向，即不合乎人性和自然规律、不合乎事物本身的逻辑顺序。 民营企业家往往以自己的主观意志代替客观规律，决策中只考虑利益、不考虑人性，决策不按正常的逻辑顺序进 行，思维方式呈跳跃性，行为方式表现出非理性和模糊化。 　　 　　在这种思维模式下，民营企业家在营销上热中于“眼球效应”和所谓“注意力经济”，心态浮躁，作风粗放，不 从实际出发，只求；挟西洋以自重，生吞活剥，华而不实，嘴尖皮厚腹中空……凡此种种归根到底还是短视的随 意性所致。 　 　　人的思维方式和行为基本上是由习惯组成的。思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命运。 习惯对生活有绝大的影响，因为它是一贯的。在不知不觉中，经年累月影响着行为，暴露出出本性，左右着成败。 长期以往形成的家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正 确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业 决策不计算成本，不追求效益，此外多年来形成的“承诺拍胸脯、开会拍桌子、决策拍脑子”的做法对企业的决策 形成潜在的巨大危机，决策过程多是“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经 营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果 必定导致企业的衰败。 　　 　　唐太宗有句话，叫做“人欲自照，必须明镜；主欲知过，必籍忠臣”。在许多民营企业中,由于企业经营者对企 业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力,家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下,企业的经营者往 往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中, 他们在下属提供充分资料的基础上,独自作出所有重要的决策,无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上司绝对 服从,个体对群体绝对服从。 　 　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中*的就是果敢、善断，因为抓 住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生 意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证 决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 　　 由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强。一 个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌。但是,独具个人特色的管理风格很难制 　　 　　这种家长集权式的领导风格还使民营企业的经营者为了维护自己的权威地位,不喜欢下属表现出比他更强的 才能；强调下属对自己命令的绝对服从,这就使得民营企业的员工创新意识薄弱,他们只是在命令下机械式的重复 工作,他们对市场的变化难以做出反应。 　　 　　民营企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意 性较强,其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力,这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。企业规模越大, 这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。 　　 　　在外人的印象中，民营企业家头脑灵活、反应机敏，能够最及时了解市场动态，把握商机的能力很强。而实 际上，中小企业的经营者虽有这些优点，但眼界还是不够开阔，比狭隘，这些企业的经营者们很少去收集信息， 不管是同行的信息还是跨行业的信息，因而思维过于僵化，把眼光只停留在自己经营的这个企业上。实际上，很 多行业之间都有相关性，其他行业对自己经营的企业多多少少都有或好或坏的影响。比如广州市政府要把市中心 南移到番禺，一些民营企业家也许会想，这跟我有什么关系，其实是有关系。比如在南沙建最大的货运码头，在 钟村建火车客运中心，必将带动这两个地方餐饮、住宿、物流等各行各业的发展，民营企业的经营者如果了解到 这个信息，并把这个信息与自己的经营管理联系起来，就很可能捕捉到商机。可惜，大部分民营企业家是想不到 这一点的。 　　 　　民营企业盲目追风，人做我亦做，人云我亦云，不从人力资源、市场环境、经济规律、企业文化等诸多方面 去考虑，而只是盲目追风。盲目创新：不考虑产品在市场营销方面的可操作性，盲目求新，而市场并不是什么创 新都接受的。 民营企业家往往这么想，“别人能活，我为什么不能活？”然后照抄别人的生意。殊不知别人已经经历了一段 “如入无人之境”的大好时光，投资已经全部或者大部分收回，在生意方面已经是驾轻就熟，正在准备用价格战或 者品牌战伏击你这个刚出道者。而盲目跟风的老板却是刚刚入行，投资债务背了一身，对该行业还是无头苍蝇一 样到处乱撞，找不着北的时候，给人家兜头打了一个闷棍，真是在错误的时间，在错误的地点，与错误的敌人， 打了一场错误的战争，不败何待。 　　 　　民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴，缺乏现代企业家应具备的理性思维。 “宁为鸡头不为凤尾” 的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世 俗化文化的主流文化倾向,诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的 理性决策。 　　 　　民营企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表 面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略 选择问题。即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可 避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的 发展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新,抱残 守缺一些民营企业家不读书、不看报,不钻研管理理论,忽视知识更新。全国工商联对国内 21 个城市的抽样调查显 示,有 70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表,90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化知识结 构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难。他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算 一步,下一步要走到哪里并不清楚。 　　 　　民营企业家缺少的往往是基本功，就像一个人一样，最基本的功夫是说话、走路、懂得按性别不同上厕所、 会识别自己的父母。这些基本功就是企业的组织架构、基本管理制度、基本工作流程。而大部分民营企业连这些 最基本的功夫都不具备。导致中国民营企业短命现象的因素绝不是西方企业那种高层次的原因，而是这些最基础、 最简单的问题。大部份民营企业家所犯的全部错误绝不是大学生们所犯的错误，而是小学生和幼儿园小朋友所犯 的错误。民营企业的错误绝不是日本和西方企业那种高难度的管理疑难综合症。　 　　 　　大部份民营企业家的优点在于善于把握机会、善于选择商机、善于产生天才的创意、善于提出旁人意想不到 的极妙点子、擅长于临机应变和对变化的市场迅速作出反应、善于做出气势恢宏的策划。但是，却拙于冷静理智 分析、深入细致调查和反复充分论证；拙于长远战略设计、长期孜孜不倦努力、充分组织计划、按计划严格执行 的精神；拙于一种追求精确性、务实性的态度；更拙于具严谨逻辑性的理性思维方式。 　　民营企业家们忽视知识的重要性，甚至蔑视知识。在经营管理中，他们的经营决策在很大程度上还是凭经验， 而非*知识。现代社会瞬息万变，有许多过去听都没听说过的名词或事物不断浮出水面。如果民营企业家不及时 地去学习并掌握新知识，总是凭经验来做事的话，那么这个企业也就离“滑铁卢”不太遥远了。 　　 　　欧美国家企业家有一种强烈的实证主义精神，任何事情务求讲求实效、一切决策都必须得到预先证明，一切 决策都严格按理性逻辑进行，不允许有半点浮夸。这一点是中国企业家最缺乏、最贫弱、最罕见的。 　　 　　做任何决策和处理企业任何事物时，最重要的就是推崇理性原则，一切按事物本身内在规律、逻辑及客观实 际行事，主观及情绪化因素越小越好，诸事务求严谨，必须学习工程师的处世态度，切莫将诗人气质带到实际工 作之中。要做工程师，不要做诗人。在所有决策及日常管理过程中，必须把感情因素降低到最低点，处理所有事 情必须完全从事物本身的客观条件和实际属性出发，决不要有任何主观偏见。 　　 　　我们看一下日本企业的决策方式：日本企业凡有重大决策时，一定要召集相关领导充分讨论、深入交流彼此 意见，决不把领导成员中任何一个人排斥在外。如果成员中有一个人意见不统一，就千方百计加以说服，如果还 是说服不了，就宁愿拖一段时间暂不决策，等到这个人接受了大家的意见之后或者是大家被这个人说服了之后再 行决策。日本企业能够获得长足的发展，不出现中国民营企业的那种大起大落的现象，最关键因素就在于此。 　　 　　很多民营企业常常上演这样一幕幕剧情——某个问题形成了制约公司运作的瓶颈(物料供应不上、订单无法 按时完成)，老板马上召集各部门主管开会，把相关干部大骂一通，然后安排如此如此这般，大家诚惶诚恐，赶 紧执行，事情马上好转。但时间一过，一切又恢复原状，未见根本性好转。就好比身上奇痒难受，于是老板下令 挠一下，而挠过之后仍会痒感再起，甚至比原来还痒。大部份民企老总都是头痛医头、脚疼医脚，没有从机制上、 制度上根本解决问题的思维。 　　 　　很多民营企业老总是一种跳跃思维、局部性思维、浪漫型思维，幻想型思维，在考虑某项计划和项目时，首 先想到的不是它的可行性，而是更侧重于满足自己的一种心理需要，满足自己的一种梦想，把某个项目当成是天 边美丽的彩虹和花衣仙女，一定要去追踪、去拥抱，同时完全无视过程中的荆棘密布，无视对自身内部力量的整 合，所有的工作都没有一个事先的详细规划，总是要等到问题出现之后才去找措施加以改良。　　 　　　 　　事实上，除了民营企业家的散漫作风之外，决策本身可操作性不强也是执行不到位的一个重要原因。民营企 业家在决策时首先考虑的不应该是决策应达到什么目的，而是决策本身的可操作性究竟有多少。只有实实在在具 有可操作性的决策才有真正意义。从某种意义上讲，决策的可操作性比决策本身内容更为重要。如果决策内容本 身是非理性的、不具有可操作性的，那么，无论执行力度多强，最后仍然是徒劳无功。 　　　 　　我们在很多民营企业中常常看到这样一种情况：由于诸多事情(如人事招聘、新进人员薪资确定、重大采购 事宜、某项巨大决议、培训计划、某项产品价格调整)都必须由总经理亲自裁断，而总经理常常出差在外或工作 太忙顾不上这些事情，于是，这些工作只有停下来，等到总经理回来后或有空闲时间时再来决议，这么做的结果 往往只有一个——决策最佳时机被错过，大量工作延误推迟，公司效率低下，企业运作速度迟缓，等到决策作出 之后已经时过境迁、机会丧失。很多民营企业也一样，万事都得等老总回来之后决定，万事都要有老板的签字才 能执行，万事都要老板的认可，最终的结局就是在市场竞争中被淘汰出局。民营企业的决策机制本身就已经蕴含 了其失败的因子。 　　 　　民企老板常见的行为方式是：晚上睡觉时梦中突然闪现出一个灵感、或是与朋友的交谈中撞出火花、或是外 出考察时看到一种新产品引发出一种新创意，于是，心血来潮地马上宣布实施这个项目，要求公司各部门在第二 天就开始行动。而与此同时，该项目的详细内容还模糊不清，无法清楚地见诸于文字，详细项目计划书还未制订 出来，项目的投资费用也未经过认真的财务测算，项目市场前景也未经过认真调查，更谈不上有市场调查报告， 而执行项目的专业人才也没有完全选定。当各部门主管怀着狐疑的心情向老总提出各种实际问题的时候，老总发 出一声斩钉截铁地回答：“有条件要上，没有条件创造条件也要上！”于是，三个月、半年过去了，公司投资几十 万、上百万，购买了大量设备、仪器和试验材料，耗费了大量人力、财力、物力，最后得出一个结论：项目无法 再进行下去了，必须立即停止。这就是连续不断发生着中国民营企业中、且至今仍然在不断上演的剧幕，年年有、 月月有、天天有。 　　 　　很多民营企业家往往把投资上一个新项目或进行一个新产品研发的决策看得像给一个女孩子送一束玫瑰花 那么简单浪漫。民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有 这么一种行为，忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行 论证评审、也不反复考虑推敲，往往是 24 小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一 个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不 成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令， 第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下 属们按照老板的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目计划)之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期 束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任 何结论。 　　　 　　决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性构成了民营企业家的主要行为模式。民企老板 的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超 的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期 跟踪落实。 　　 　　 无论是企业运作、国家管理、还是指挥作战，理性和感性始终是一对孪生兄弟，永远互相对立、彼此依存、 互为对方存在的前提。理性与感性永远互相斗争。 　　 　　凡是在理性战胜感性的时候，决策往往就正确，管理往往就顺畅，计划往往就成功；而感性与理性发生冲突 时，往往就发生系统混乱，决策及行为陷于失败。这已成为一个被无数事实证明了的规律。 　　 　　理性是一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程；是合乎自然和人性的判断世间一 切事物的标准。理性意味着客观、意味着批判、意味务实、意味着严谨。我们可以发现，无论是企业运作还是国 家政治，但所有重大失败全都是非理性行为的结果，无一能够例外。大都带有浪漫主义的感性倾向，即对事物不 作深入细致的调查分析，往往采用拍脑袋的决策，按自己的主观想法来行动，认为感觉的东西就是对的，通常表 现就是违背客观事实、不尊重实践、违反科学、一意孤行蛮干到底。 　　 　　民营企业家大都有一种反理性精神的农民起义式冲动，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴 风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。民营企业则经常热衷于搞什么质量月、大干多少天，旧貌换新颜， 安全生产活动月、5S 活动周。轰轰烈烈、热热闹闹，一阵风过去之后，一切又恢复原状，就像前段时间抓超载、 或是政府打黄扫非一样，一阵风头过去，尘归尘，土归土，看不出企业经营发生了什么根本的变化。质量管理大 师戴明曾经说过：“企业最好的情况是任何时候都不要有激动人心的事情发生。企业是生产高质量产品的组织， 任何时候都正常运转比什么都重要，每个瞬间都必须严格管理。” 　　 　　这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式 运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对中国企业家和政治家都有相当 深刻的影响，不时泛起，时时刻刻给我们的企业和社会带来灾难。 　　 　　民营企业家应该摆脱传统束缚，努力在企业中建立一种民主决策、民主管理的运作机制，重大问题董事会讨 论、高层主管集体研究，切忌个人拍板定案，形成一种制度和管理。除了着了火怎么办之类事情外，企业家必须 把尽可能多的事情交下属商量讨论，有些哪怕就是十分明显的、不具有可争议、可以立即拍板决定的问题，为了 不破坏民主决策机制，也应该正式提交相关主管集体讨论决定。 　　 　　民营企业家是决策者,要想作出合理、正确的决策,必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问 题,这需要一定的理论素养才能做到。理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升 为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地、理性地做出决策。 　　 　　决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。决策的系统方法能够改善和提高创造性。决策时应该认真考虑所有 的反对意见。在把握一个未知的机遇时，要系统地考虑问题，而不要草率地下结论。做可行性分析是企业进入市 场之前必不可少的一道程序。民营企业家需要认识到信息和数据的重要性，只有信息和数据才能说明具体的问题。 比如，这些年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、未来还可能有多少新加入的竞争 对手、本行业的替代产品可能在多长时间内投放市场，也就是自己企业的产品生命周期大概有多长、未来收益回 报预测。至于那种无法定量的信息，比如去年 SARS 的到来，影响到了许多企业的经营，但这是市场调查无法分 析到的，也不可能用量化的概念表示，但作为民营企业的投资经营者，在投资之前就应该考虑到市场可能发生的 变数，以防止危机到来时的不知所措。民营企业家总认为有耕耘就一定会有回报，要知道农民耕作遇到天灾人祸， 也是颗粒无收的。 　　 　　企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算,总裁和职员都应成为真正的 商人,具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润,那么作为资本的人格化的企业家,就必须 以利润为目的,任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次,要避免决策的模糊性和盲目性。不 熟不做是商业法则之一,对于不熟悉的领域和项目,如果没有行家来指导、帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出 现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次,要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止,凡是商人 都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以,以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准 备。才可以有备无患、临危不乱。　 　　 　　计划高于策划，落实高于决策，执行高于创意。企业家应该把 70%以上的精力用于对执行动作的督促，把 30% 的精力用于决策本身的制订。任何决策的执行安排都必须落实到每一个个人，必须有执行者姓名，必须有完成时 间限定，有正式记录，有执行跟踪机制。必须建立起一种整体性思维、系统性思维、组织性思维、计划性思维。 对任何创意和策划，首先想到的是它的可操作性和现实性.　 　　 　　在进行某项决策之前，首先必须假定它是错误的，然后摆到桌面上由公司各部门干部进行理性批判和驳斥， 如果它经受住了批判和驳斥，那么，它才是科学合理的，否则，就必须否决。 　　 　　在这里给民营企业家提出几点关于决策机制的建议： 　　 　　第一、企业所有决策都必须经由高层集体讨论，发挥群体力量，既便是再简单不过、完全可以立即决策的事 情，也必须经过集体讨论的程序； 　　 　　第二、决策要分权，尽可能多把一些的无关大局的日常事务决策权力授予下属； 　　 　　第三、决策需要一套制度进行支撑，如会计制度、财务制度、审计制度、决策制度等，用制度去尽量将那些 不确定的因素的影响降到最小。 　　 　　第四、决策群体为了追求一个共同目标而需要相互容忍对方，在进行决策的时候需要大胆叙述自己的观点， 一旦决策完毕，企业所有成员必须遵从决策的结果的安排。 　　　 　　作为企业的最高统帅，50%的时间应该放在规划企业未来上面，20%的时间放在处理总经理职责内的日常事 务上，30%的时间放在建立和调整企业良好的运行机制上面，绝对不要去干涉下属份内的工作。除非下属有困难 主动来请求协助，否则决不要插手。即便是下属主动请求，最好也只是提出方向性建议，并帮助其解决一些其本 身能力所不及的问题。一旦处理完毕，就必需立即将手收过来，决不要继续再管下去。作为一个民营企业管理者， 应该掌握决策的方法、增进决策效率、提高决策能力。当然，无可否认，这需要经历一个漫长的过程。 第二节 残缺的制度 制度不是最好的,但却是最不坏的。 　　 　　什么是现代文明？现代文明是科学观念、民主思想、宽容精神、人权思想、法治精神、权力监督制衡思想、 言论自由制度、和平协商观念、最佳化管理思想、资源优化配置思想、守法守信观念、公平公正公开的经济制度、 市场经济制度、社会保障制度、现代企业制度、现代社会管理制度等的综合体。 　　 　　人治企业是“大老板，小职员”，与法治企业的“小老板，大职员”完全相反。人治企业是“无限企业”，大老板掌 握着无限的、不受制约的权力，决定着职员的命运。法治企业是一个有限企业，依*制度，公开而透明。 　　 　　人治的集权是政治腐败和行政效率低下的主要原因，同时，也是企业经营失败的主要原因。在企业实践中我 们可以发现，丧失活力的企业大多是集权化企业，老板们包揽了所有权力，却永远无法提高效率。 　　 　　世界上不存在绝对的好人和坏人，人性中同时存在着“善性”和“恶性”，即便是好人，但其心灵深处也存在着 “恶”的倾向，即便是坏人，其心灵深处也存在着“善”的倾向。好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶” 的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说， “好人”也会变成“坏人”。 　　 　　目前，国内民营企业、特别是占绝大部分的中小型民营企业，内部管理基本上还是“人治型”，即企业中缺乏 健全的制度，所有事情的处理找不到可以遵循的制度，一切都必须向老板请示，由老板作出最后裁决。就连最例 行、重复性最强的事情，如春节假期将人员工资怎样计算和工伤员工住院期间医疗费及工资怎样计算，也必须请 示老板之后决定。事实上，对这类事情，只要公司制定出《考勤及加班管理制度》和《员工工伤及劳保管理制度》 就可以了。凡有情况发生，任何人都可以按制度规定执行，无需向老板请示，也省去了老板反复考虑怎么处理的 苦恼。 　　 　　在珠三角一带就存在一批的民营中小型企业，这些企业一般都有了三四年的发展积累，企业的架子是搭建起 来了，也积累了一定的资本。但是这些企业往往规模小，有些根本就没有自己耐以发展和壮大的支撑主业，内部 管理混乱，组织架构设计混乱，更别提部门设置、工作岗位和职责划分等，制度这一块更是空白，除了基本的财 务制度（还不见得是完善的）外，其它都全凭老板自己说了算。这样就形成了老板在时公司就运转，老板一走， 公司就瘫痪。一批人就在混日子，企业效益可想而知。 　　 　　民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，*着老板拚命和随机处理， 也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基础薄弱是几乎所有民营企业的通病。随着企业的发展，它首先会遇到 领导危机和秩序危机。正是由于意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出一些不切 实际的管理目标和手段，如套模式，套体系，结果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改进是一个 循序渐进的过程。建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是 在管理创新的过程中逐步形成的，企业管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管 理经验基础上打造出来的。 　　 　　某民营物流企业，在历经几年高速发展后，遇到众多管理问题，该公司是一家现代物流企业，有员工近 80 名，主要做货代，仓储配送等第三方物流服务。公司从成立以来没有设立专门的人力资源部门甚至是人事科，由 办公室一位行政管理人员在总经理领导下负责员工的招聘和其他日常人事管理工作。该企业对人力资源管理甚至 缺乏基本的概念和认识，既没有人力资源规划也没有人力资源计划各部门缺人就由行政人事员进行招聘，一般面 试则由总经理来主持，总经理认为合格后就分派到部门留用。一些人力资源管理基本工作没有开展，工作分析， 职位说明基本没有，薪酬体系，福利奖金考核激励等全放总经理脑子里面，有些时候事多到新人发工资的时候老 板自己都不记得当初进来时候是怎么谈薪资福利的，人事管理人员请示老板，老板凭回忆来判断，最终甚至闹出 新员工薪水，老板，人事管理员，员工三人各执行=一词的笑话。培训体系，职业规划，人力资源战略更是概念 都没有一点。 　　 　　家族企业操作不规范的内部原因是缺少监督机制。这是中国民营企业最缺乏的，它们在国际市场上没有信誉 不是产品不好，而是经营不规范，比如在做一个很大的国际交易时，国外的企业都会带两个师：会计师和律师， 对你做两个方面的调查：一是看你经营是否符合现代企业制度；一是看你财务上有没有黑洞。任何一个企业在财 务上有黑洞都是不可信的。” 　　 　　在很多民营企业中，要么根本没有具体的薪资待遇和奖惩制度，奖赏无原则或是只奖不惩，奖惩失衡；要么 就算是有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩不知该奖励 谁，有了问题不知该处罚谁，制度形同虚设。这样就在企业内部助长了“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多 干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的风气，再加上家族成员的存在对员工绩效评估的公正性 所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。　 　　 　　很多民营企业的失败就在于财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心,财务管理一乱,其他方面就会跟 着乱。有的民营企业财务制度混乱、存在管理的黑洞。财务黑洞往往是致命的，对外是没有信誉，对内是引起内 讧的导火索。按一般说法，家族企业没有腐败，因为在家族内部谈不上腐败：老子给儿子钱，儿子偷老子的钱都 不是腐败。但亚洲金融危机中暴露出来的腐败，却是家族企业这种更可怕的腐败，外国人对于中国的家族文化， 是“裙带资本主义”的说法。 　　 　　说到底，这还是老子看管儿子，不是依*一个有效而健全的监督制度。与此相关的恰恰是家族企业所面临的 另一个难题，它太依*家族的掌门人了。家长制的作风导致掌门人的“办事逻辑”高过“管理原则”，使家族企业的 办事效率随着掌门人的精力和判断能力而定，那些完全由一个家族操控的企业，其结构往往是脆弱的，抵御风险 的能力不高。财务与营销的脱节也是财务管理制度的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考,使 整个企业的发展处于盲目状况。 　　 　　一个高明的企业家必须适当授权和分权，在建立一套对各级干部充分的监督机制的同时，应该将与下属责任 相对应的权力下放下去，让下属能够不失时机地进行决断，迅速采取行动，切莫事必躬亲，让下属丧失了工作主 动性和积极性。但民营企业中常出现这样一种情况：由于权力过于集中，造成体制僵化、活力不足，于是就采用 分权办法，把权力分散下去，而真正分权之后，又发现很多得到实权的“诸侯”们往往缺乏自律、滥用权力，造成 很多工作失误，于是，老板又把权力重新收回来，而时间一长，又发现整个体制开始出现僵化，于是又开始放权。 很多民营企业的管理体制就是在这种“一放就乱，一收就死”的恶性循环中来回折腾，给企业的管理不断带来创伤。 造成这种局面的原因就在于：民营企业往往很难建立起一种以信任和道德为基础的文化氛围以及一种健全的监督 机制。缺乏一种良好的企业文化。被授权者信用程度、道德素质及自律能力极差，一旦获得权力，就会玩弄于股 掌之中；而缺乏监督机制，即便是有了良好的企业文化、被授权者信誉度高，时间一长，缺乏监督的权力仍然会 走向腐败。 　　 　　很大一部分民营企业老板有这样一种毛病：工作中出现什么问题，马上想出一个临时办法应付一下，再出现 一个新问题，又想出一个应急办法应付一下。很少想到要从系统上和机制上寻找到根本解决问题的办法。即便是 迫不得已要从系统和体制上解决问题，但要真正组织这么一次有各方参加的正式会议却难上加难；即便是有了这 么一次会议，也难以在会议上形成清楚明确的最后决议，总是要“这件事等一等再定”或“这个问题要等到老板回了 之后再作决定”；即便是会议上形成了清楚的决议，也很难落实到具体责任人身上，并限定最后完成期限；即便 是落实到了具体责任身上，并限定了完成时间，也没有人会在实际执行过程中从头到尾跟踪落实到底。于是，式 的大部分问题都得不到解决、解决不彻底或最终不了了之，企业管理状况就像波浪一样不断上下起伏。 　　 　　 很多民营企业老板经常性不在公司，不是频繁的出差，就是不断地忙于与客户和政府官员应酬，很少有时 间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找老板请示工作是一件十种困难的事情，而 公司的规矩又是大小事情一律必须经过老板拍板，其他人一律无权决定。于是，只要老板不在，公司为所有工作 都停在那里无人敢于启动，大好时机被白白浪费过去。 　　 　　大部分民营经营者性格中更多的是政治领袖一样的宏心壮志和伟大目标，但却缺少科学家式的严密组织、周 密计划、精心筹备，将目标层层分解落实，把自己的想法实现。于是就常常造成这样的状况——伟大的目标经常 性提出，激动人心的计划不断出现，但却很少能够通过有效的计划组织和具有可操作性的具体方案把它们变成现 实，最后，大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。 　　 　　民企老板最缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断 督促执行单位落实计划的秉性。民企老板大都有一种拖拉延误的工作作风，凡下属的工作请示报告、重大决策、 公司重大安排，不到火烧眉毛就绝不办理。宁可闲坐在皮椅上闭目养神，也绝不去回覆心急如焚的下属的请示。 老板们自己工作拖拉，就不会去督促检查下属工作的执行状况，甚至下属主动汇报时也漫不经心。久而久之，企 业就形成了一种拖拖拉拉的“蜗牛式”工作作风，等到这种作风造成实际恶果时，老板才暴跳如雷地把大家痛骂一 顿。其实，这时候大家心里都很清楚，最该骂的到底是谁？ 　　在一般的民营企业中，最常见的现象就是一切由老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得有老板来 决定。如果老板是神，通晓万物，所有事情都能够处理正确，那倒也可以。但这实际上根本做不到。另外，如果 老板的决定具有连贯性那倒也好，但事实上，老板今天这样说，明天又那样说，变来变去，让下属无所适从。因 为“人治”的本身就缺乏准确性，一旦发现失误，就马上改变，而这种改变也未必一定就正确。如果又发现错了， 就又得改变过来。因为这种改变错误的方法本身就是错误的，所以就一再犯错，一再改变，一件事情不停地变来 变去，永远没有稳定的一天。这就是一般民营企业中最常见的现象。颇有些象某些国家的宪法一样，过十几年就 修改一次。 　　 　　在民营企业中常常发生这种事情：在正式的生产计划会、营销计划会和采购计划会议上形成了正式决议，老 总也在正式决议文件上签了字，决议文件也通过正常渠道正式下达。但过了几天之后，老总又会悄悄叫来责任部 门经理，让他按另一套作法行事，其做法与正式会议决议完全相反，新安排作出之后也不在正式会议上宣布，等 到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。 　　 　　很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个 铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非 正式的、秘密的，在正式会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个下属如此这般，所面授机宜的内容 与正式会议上的决议完全相反，让大部分下属在实际执行中面临目的不统一的局面。很多民营企业家的处事方式 往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的。由于这样一种处事风格，造 成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就 会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的 建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一 样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。 　　 　　民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意 识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时， 则马上翻脸不认人。 　　 　　在企业日常运作过程中往往会出现这么一种情况：很多在制度上明明白白的规定，在工作中出现之后，下属 也还是会到总经理办公室请示汇报，让老总决定如何处理，而很多老总也毫不理会摆在文件柜中的那些制度，毫 不客气地下达指令“怎么做”或者“那么办”，而这些指令大部分都与制度中的规定相矛盾，于是，制度被破坏、被 践踏，变得一文不值。人治永远高于法制。 　　 　　一些民营企业之于制度，就象是叶公好龙，真正从内心认同的很少，特别是一些强势的企业领袖主导型的企 业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用，企业领袖的个人 影响力场所形成的潜规则，比制度所起的作用还要大，在企业领袖个人看来，制度只不过是对自己“无形”和神秘 操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设，甚至，在企业领袖的内心深处，对制度有所排斥，不愿意使个人意志 淹没在制度中。而其巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，制度和整个企业一样，已经成为殉葬品。 而只有制度为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的规则，才能使企业的发 展具备有序和持续性。 　　 　　民营企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业 在管理中必须解决的一个普遍性问题。比较而言，中国传统的人文精神与制度认同存在一定的矛盾，中国传统的 文化心理更多的讲究中庸、求和，宣传通过个人修养达到与外部世界的和谐统一。与这种精神气质相对应的，是 凡事讲究变通的思维方法与工作方法。制度作为一种行事的障碍，自然与这种文化相违背。此外，中国企业早期 的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险的重要性高于竞争理性。这个阶段，个人英雄主义成为企业 的一种普遍风气，加之早期企业领袖对于现代企业理性知之甚少，他们身上所表现出的粗犷与果敢、武断与坚毅 同现代企业所要求的集约化与程序化存在着天然本质的矛盾。胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，牺牲以 集体原则为追求目标的制度建设。 　　 　　现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规 范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以 得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环 境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能遇到的问题，应该成为 企业管理所遵循的基本规则。 　 　　民营企业要健康发展，必须走出制度缺乏的泥潭。首先，要清除如产权残缺、责权缺位这些实际障碍，完善 企业的法人治理结构；其次，需要造就、培养以现代企业理念为实践原则的职业经理阶层，做到制度建设以人为 本；同时，政府应大力发展咨询服务等中介机构，为企业利用“外脑”铺平道路，在这个过程中通过向跨国公司学 习，系统引进其成文的经验和做法也不失为一条捷径. 　　 　　真正强大的组织，一定有一套先进的制度，并且这个制度成为大家普遍遵照的行为模式，西方发达国家的繁 荣，就在于一套良好的社会制度，以及他们对这个制度的普遍信仰有意思的是，亚洲有些国家同样是西方的体制， 但是，却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因，就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西 亚，印度尼西亚，韩国等，都未能彻底走出人治的阴影，出现强人政治和独裁统治，无法真正走向有序的，理性 的社会。 　　 　　做企业不是玩游戏，作为老板应当更多的考虑企业的长远的发展，立足于市场，关注消费者需求，重视员工！ 企业的管理机制要完善，这样才是寻找出路的根本。最关健是的是首先要结合自己的实际情况，建立建全各种规 章制度，杜绝随意性的作法，慢慢地使自己在内部管理上走上规范化，其次是要给自己企业作一个战略性的规划， 然后根据战略性的规划来合理调配自己的资源以及如何去建立自己的核心能力。 　 　　 　　在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例 如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服， 而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销 手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度 的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门 就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。 　　 　　政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业 老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了 我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事， 与你有何相干？　 　　 　　民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱 两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板 下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习 惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式 结束。 　 　　在民营企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格 按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也 会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度 的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时， 老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成 一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在民营企业中，这种现象每天都在 发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品 出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。 　　 　　民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则 一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。 　　 　　民营企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化 之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。 　　 　　中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。 股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者 习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之 后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心 态。 　　 　　相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个 ISO9000 认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。可以肯定的说，50%以上通过了 ISO9000 个中小 型民营企业的 ISO9000 框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只 眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。在如今，越来越多的民营企业通过了 ISO9000 认证，而事实上，对于大多数通过认证的民营企业来讲，ISO9000 只是一个装饰品，从来没有真正在每一个环节 上认真的执行过。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到三分之一。 　　 　　民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会 议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。 各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄 话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。 　　 　　在规范化的国外企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的制度加以解决，无需仰仗 个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则， 人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全 部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和 感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主 张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”， 而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。　 　　 　　除了制度本身的缺陷，民营企业还缺乏一种遵守法律、遵守规则、注重社会公认原则的形态和传统。英国是 世界上第一个实行法治的资本主义国家，但至今仍然没有一部成文的宪法，维系英国整个国家体系运转的是建立 在法制传统、民主精神和重视规则的民族文化。企业的制度建立起来很容易，但真正执行起来却不容易，对企业 而言，最重要的并不是建立起一项又一项的管理制度，而是培育起一种遵守制度的企业文化。 　　 　　中国社会开始向市场经济过渡仅二十年时间，民营企业真正形成规模也才仅仅十年左右时间，无论是民营企 业家还是整个中国社会，对市场经济运作和规范化企业经营管理都还是懵懵懂懂，很多在西方社会和企业中早已 固定成型、习以为常的企业操作方式在中国社会和民营企业家那里还像听外星人故事那么新奇。由于不理解现代 企业管理制度、民企老总在企业运作时就凭着自己在计划经济和小农经济时代形成的种种习惯思维操作企业，造 成很多荒唐的悲剧。西方社会工业革命后经过三百多年风雨磨砺形成的企业家文化和企业家精神在中国社会才刚 刚起步。民营企业的发展还处在欧洲工业革命后的那种私营经济原始积累阶段：企业功利色彩浓厚、劳资纠纷层 出不穷、工会作用微弱、企业作坊式经营管理、管理呈粗放型、老板以赚钱为第一目标、无视员工权益。 　　 　　民营企业内部的运作方式及管理模式还远远达不到现代企业的那种规范化运作，更多的是中国式政治文化的 那种建立在人身依附、权力迷信、血缘地缘取向基础之上的运作模式，看不到多少现代的东西。 　　 　　大部分民营企业的管理以“关系”、“人情”、“*山”、“血缘”、“地缘”为基本取向，基本的管理文化还是一种农 民文化和市井文化的混合体。现代企业所强调的制度、规范、公开、平等、透明、程序等内容在中国民营企业中 还处于初级阶段，还没有被老板及大部分员工所接受。 　　 　　很多民营企业的制度完全照搬其他企业，根本不管是否适用于本企业的具体情况，很多制度颁布执行之前， 未与相关人员进行深入讨论，找出不完善之处加以改进，而是匆匆制定、匆匆颁布，就像“百日维新”时期的法律 一样，匆匆颁布，又匆匆收场。要知道一份合理的制度不外乎目的、适用范围、操作流程跟踪方法和相附带的一 些表格，制度定的好是第一步，首先要简洁易懂，二要易于操作和跟踪，三是把每节每点落到实处，四要长抓不 懈，尤其是三、四点比制度本身更为重要。 　　　 　　制度存在的土壤是很重要的。橘生淮南为橘，生淮北则为枳，关键是土壤不同，前几年，麦肯锡兵败实达， 就非常发人深思，麦肯锡设计的一套制度，在国外行得通，而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳， 但是，把它移植到国内企业，这套制度就失灵了。所以，很多时候，制度的规则化，更需要土壤，企业基础管理 的提高，企业文化的改造，甚至企业外部环境的变革等等，都是制度规则化的重要条件。 　 　　老祖宗为后辈创造了“管理”这个词汇，管理，管理，就是要管“理”，“理”即规律、规则、制度等，以“理”来管 人、管事，而不是以人管人，民营企业必须积极探索、勇于实践，借用现代化管理理念、方法来改造自身，改变 “人治”的局面，民企才能走向现代化、走向国际化。民营企业家必须把企业打造成“宝马”车，而不是老爷车，这 样才能在现代经济的“高速路”上快速行驶。驾驶汽车需要驾驶技术，但更需要高品质的汽车，如果完全依*驾驶 技术，而开的是老爷车，则汽车早晚会散架的。 第五章 短视与投机—民营企业的战略匮乏症 第一节 战略缺失症 战略告诉我们人类应如何进行思考，以及我们有时应停止思考。 　　　 　　民营企业战略方向模糊，得过且过。很多民营企业根本没有一个长远的符合市场和自身条件的战略规划，而 从一开始就处于一种赌徒下注式的方法去经营企业。赌对了，企业发展就快一些，赌错了，关门大吉。在所谓“船 小好掉头”的幌子下，经营内容和经营方式几天一变，盲目跟风。市场上什么产品热销，就生产什么，造成行业 过度扩张，生产能力过剩，恶性争斗。当初 VCD 行业能赚钱，大家一哄而上，争相降价，卖价低于成本价也敢 卖，广告照做不误，导致好端端的 VCD 行业迅速垮掉；这种现象现在又在 DVD 行业上演。回想一下前几年的 鳖精热、减肥茶热、补血热、补钙热，就会发现，只要哪个行业有民营企业在插足，在不顾生死地盲目跟进，在 不计后果地恶性竞争，那么这个行业离崩溃也就不远了，有的企业刚开张就要准备“后事”。 　　 　　在民营企业一次创业的年代，尤其是在物质短缺的计划经济时代，利润较多，短时间涌现了许多胆大赢钱的 中小民营企业。那时候谁胆子大，谁先下手，钻计划经济的空子，利用价格双轨制的缝隙搞投机经营，谁就能挣 到“第一桶金” ,或者是*抓住一个产品或一项技术，瞄准一个市场空挡,然后押宝市场，将产品卖到极致而获得成 功的，这种成功，*的是企业家个人的胆识和气魄，*的是对中国经济发展过程中的机会的把握。这种企业从某种 程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业。他们家族经营、管理紊乱的致命伤， 使他们在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累。如果这种偶然 性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制。它们并 没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定基础,然后创造一个逐渐发展趋势,并保持这种可持续发展的能力。 由于缺乏远见,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少, 能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是“昙花一现”。 　　 　　民营企业家很容易堕入心理学家所描述的“赌徒谬误”中：如果赢了的话，接着干；输了，换场子。在商学院 中，这叫做“没有坏，就别修”的管理模式。但身在商海中的人都清楚，假使你只顾费力保持自己的优越市场地位， 而没有大肆出击扩展市场份额，你很快会发现自己的午餐正在被饿狼般的竞争者所抢食。不幸的是，大多数民营 企业家顽固地坚持旧有做法，这种病状可以称为“持续症”，抛弃先前带给他们成功的东西会破坏他们良好的自我 感觉。民营企业家深受一种思想的熏陶：赢家从不退场，退场者从不会赢。所以，他们一条道走到黑，坚守当初 的成功之道不放。而自我毁灭的种子就在此处萌生。90%以上的民营企业破产倒闭的原因就是在刚刚找到企业增 长的门径，并做出了一些业绩后，即开始固步自封满足于现状，缺乏危机意识，或迷信于过去的老招法的发展惯 性，缺乏创新最终死在上面。 　　 　　集团老总宋朝弟就是典型的赌徒思维，他套用量子理论公式，提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就 是：E 代表企业的业绩，M 代表企业的物质基础，而至关重要的 C 则代表创新的观念。他断定，依托稀少的物 质载体，创新的观念能爆炸出惊人的业绩。宋朝弟还曾对外界说过，自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不 断有新的创意，不断脱胎换骨。正是由于他赌徒心理的作祟，使得科利华是沉沙折戟。　 　　 　　急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对 他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还 不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，民营企业家的短期行为就不难理解了。 　　 　　没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病。民营企业家缺少必要的知识和大局观念，对 现代管理和科学运营规则没有概念。管理随意性很大。在这方面，原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与一 般高级幕僚彻夜秉烛高谈，一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施。可是，作为一家大型企业连一个两年 规划都没有制定过。 　　 　　　浙江某民营房地产开发集团在召开工作总结大会时，总经理做了一个年度工作总结报告，按常理，这个报 告必须是对当年工作进行全面总结、对来年工作提出详细计划，应该是一个全面、具体、详细、深入的报道，具 有对明年全年的战略性指导作用，但是，这个报告却只有薄薄数页纸，十分钟就念完了，对来年的工作计划只有 几个笼统、含糊的定性说明，没有具体步骤和具体目标，只有如“百尺竿头、更上一层楼、继往开来”之类的空话 套话，根本就没有执行的具体步骤，和定量的指标，如产值、销售额、利润，至于企业大方向的新产品开发方向 和采用何种营销模式也丝毫未提及。这种计划除了让人听了之后仍然不明白公司明年的总体计划和战略到底是什 么以外，还能有什么。要知道，战略设计往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情。大 部分中小民营企业都没有战略规划，随便找几家千人以下的民营企业,询问一下老板是否有形成书面文字的企业 三年以上的发展规划。我敢肯定的说，99％的企业都拿不出。　 　　 　　很大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，只要 今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划。缺乏战略规划，是中国所有民营企 业的缺陷，更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国国门被打开时，就有国外的有识之士在不断观察中国，发 现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力，但却十分缺乏组织系统的设计能力和运作能力。由于缺乏组织和 运作的能力，中国人的行为中往往是说得多做得少. 　　 　　普通人的心态总是希望能够在变化当中拣点便宜，但是不要忘记，人之所以比动物活得要好，是因为人的理 智可以帮助他趋利避害。动物为了眼前小利，咬了诱饵，踩了陷阱，人就不应该这么目光短浅，企业乃经国之大 业，经营企业的民营企业家就更不应该如此的短视.　 　　 　　在中国历史上，宋朝政权为了逞一时之快，曾经两次犯同样的战略短视的错误，结果导致了自己的灭亡。北 宋曾经和辽国交战多年，对辽国深恶痛绝，但是自己窝囊，打不过人家，又无可奈何。后来辽国后院起火，金人 造反，派人来约宋朝夹攻辽国，宋朝没有仔细考虑就答应了金国的要求。不料前门驱狼，后门进虎，金国在灭辽 之后突然袭击宋朝，而且比辽国更厉害。北宋在首都失陷后终于灭亡.　 　　 　　北宋灭亡后，南宋偏安江南，心灰意冷，已经渐渐失去了收复失地的愿望。好不容易熬到金国开始衰败，两 个庞大的弱国好一段时间相安无事。突然间，蒙古人又崛起在金国北方，派人约宋夹攻金国。金国派人向宋朝陈 述利害，要求联合抗蒙，宋朝不听，想想半壁江山，想想“百年国耻”，还是做出了联合蒙古，夹攻金国的战略决 策。结果蒙古人灭亡金国之后，下一个目标就是南宋。真是“自作孽，不可活”，这一次，连小命都玩完了。 　　　 　　民营企业老板在战略上，还有毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能 力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。特别是是当企业发展速度较快，甚至盈利不错 时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方 向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下 降。 　　 　　中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企 业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能*直觉或拍脑袋了，否则，还 以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业 必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去 整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。 　　 　　相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神， 信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本不考虑企业长远的 发展。其根本原因在于，当代中国民营企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门，或是农民和个体户， 很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水 平，加之中国社会普遍教育水平偏低，大学毕业生占人口比例极少，民企老总接受过高等教育之人数与西方社会 相比不成比例；大部分民企老总学历都在小学、初中或高中；民企老总世界观形成的阶段大都是在计划经济和政 治运动泛滥的时代，那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在民营企业家少年时 代，没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，六十年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化， 是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们 都带来了深刻影响，造成了整整一代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式 的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等 一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质。历史、社会和环境造就人。这一代 中国民营企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境给他们留下的深刻烙印。 　　 　　当中国告别了难忘的短缺经济，民营企业市场经济瞬息万变的纷乱中就显得力不从心，败下阵来。在这个时 代，一切都开始变得理性而有序，再热衷于投机来积累财富想把企业做大，就只能是失败！而且，民营企业若不 经历与时代同步的脱胎换骨的转变，老是抱着以往所谓成功的经验裹足不前，势必被新的形势所淘汰。这些年来， 一批批知名的民营企业前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，是由于其本身机制的非规范性而使企 业存在很大的先天性生理缺陷，这是很多“一次创业”的民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。 　　 　　民营企业家或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根 本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民 营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过 “现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指 导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。 　　战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往 往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生 变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而 言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是民营企业老板在各种场合听来的片言之语，猛然 的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。 　　 　　中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨 国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也 保不住。除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在 2000 年对 上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有 95％以上的民企总经理说不出加入 WTO 之后对中国企业的机遇和 挑战是什么。 　　 　　很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常 会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采 用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提 出来的时候，却被老板否决。 　　 　　很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在 投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。 　　 　　熊彼特论及的企业家，就是指形成新战略的人。这种人，必须是能够广泛接触并深刻理解前面所强调的“现 场信息”之含义的人；同时，又必须是能够确立从研究开发到投资、生产、销售的市场与组织的结合方式，发现 开展新事业的方法的人。有的人虽然身处具体的发现之中，却因为没有企业家的素质，而视若无睹，失之交臂。 有的人与企业家具有同样的体验，但却感觉不到任何“新战略”的可能性。因此，这里需要强调两点：一是企业家 的素质，它是体验、掌握企业活动所必需的信息、知识的基础；二是当事人所持有的“受时间、地点制的动态信 息“的作用。市场经济的长处在于可以将这些动态信息进行联结，这些信息可以经当事人的解释而与经营决策相 沟通。在这个意义上，所有接触市场及组织的人，都是以某种方式接触现场的活动。如果在这个接触过程中，不 具有以直观把握事态变化的能力，就不能成为企业家。 　　 　　在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的，况且，既然是民营企业，其生存和发展的压力 通常都偏大。在这些情况下，民营企业们就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地 方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度和关联行为方式上短视的问题。 　　 　　经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户，其报价通常要比一般的印刷厂便宜 10％到 20％。它 的规模成本降不下来，它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章。如协议用 157g 的铜版纸，但 经典会钻客户对纸张不熟的空挡，只用 127g 的纸。就这样若干家的骗下来，经典印刷厂的路越走越窄、名声也 越来越臭，在两年多后，经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落了空。 　　 　　如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而 不是以减耗增效、合理避税来增加效益等等。这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果，并在一 定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险。 　 　　如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的民营企业忽视了企业的社会属性，没有能够正视企业 只有融入社会、融入国家政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一，企业才能获得更大的发展 空间和机会。 　　 　　只为眼前争朝夕，在产品及服务质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投 入……这些都将使低竞争力的民营企业的生存和发展机会进一步损耗。这个问题，在一定程度上意味着民营企业 可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机制。 　　 　　眼界过窄的典型特征就是，将一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益，通常都会将一些必须性的 投入成本做紧缩性开支。如前所述，不重视技术研发投入，不重视员工素养培训，不重视对员工的长期性激励等 等。在这个问题上，民营企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不够长远是很难的。如最大的一 块挡箭牌就是：民营企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了，才谈得上其他。为了生存就要自我，就 难以顾及其他，管不了那么多。应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。但民营企业的老板们却忽 视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性。　 　　 　　每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许， 一些急功近利的短期行为及其奇术，能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时 或者说是极为短暂与有限的，因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则。况且，客 户与员工都是有自己的眼光的。 　　 　　相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”。因此，在被视为眼界过窄的民营企业的背后，还有许多 的企业主可能是被迫无奈的。原因也不少。如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益，企业无法承 受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务和负责到底的成本；等等。 　　 　　不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式，来帮助自己尽快提升与夯实核心竞 争力，来促进自己的长远发展。具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式，用他人的厂房、设备与技 术；在产品储备与研发上，利用编外力量开展；在市场营销上，采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合 的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营服务体系中退出，利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研 发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼职的顾问参与；等等等等。 　　 　　民营企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”是企业发展的自然结果而不是企业追求的 目标。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如《基业常青》这本书，虽然它可能 是影响企业家最大的一本书。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到 ABC, 你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着 ABC 做.因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神 秘的配方可以让你成功的。对这类书，应该是从成功的企业中吸取其经验和教训，了解企业在当时的情况下成功 所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在本企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，可能带来严重后果。一个 最根本原因是这类型的管理书都有一个致命缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差。也就是说他们只是根 据少部分成功企业的历史来了解成功的原因，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。 　　 　　民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着*某个 千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行 为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建 设，很少看重企业长远规划的设计。 　　 　　民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是*个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确 的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策， 而是继续采用原有的个人感情决策方式。 　　 　　民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、 相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏 实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式 果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民 营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最 终结果都是跳进了无底深渊。 　　 　　中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰 难，也许需要整整两代人的努力才能改变。事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管 理作风都不重要，最重要的只有一个东西——是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原 则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。 民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身 上的那种理性、严谨、条理和逻辑取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其 精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。 第二节 肤浅的策划 广告是表，经营是质。 　　 　　我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在民营企业身上来讲，主要包括了如后两层意思：其一， 赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二，对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。 　　 　　应该说，每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事。在实际中，很多创业者在 过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起 来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。 　　 　　“造名陷阱”，以广告代替企业形象。热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁 在若干年后对他看家的本领透露真情:一是广告轰炸；二是人海战术。有数据为证,广告轰炸:1991 年,广告费 120 万,获利 400 万；1992 年,广告投入 1000 万元,获利 6000 万元；1993 年广告投入 8000 万元,获利 2 亿元。人海战术: 市场营销队伍占集团人数 2/3,同时还在各地聘用相当数量的营销人员。广告只能锦上添花,并不无中生有。广告能 造成一时的名,一时的势,甚至一时的市场,但它却不能构造出企业的核心能力,也就不能造就真正意义上的品牌和 真正强大的企业。因此,那些*广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。 　　 　　广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战。山东秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白 酒产量 1 万吨作用。1995 年斥巨资夺得中央电视台 1996 年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人，各大媒体争相报道， 秦池酒叶因此家喻户晓，销售额直线上升。1996 年秦池酒厂销售收入达 亿元，利税达 亿元，分别是上年 的 5 倍、6 倍。为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以 亿元的巨额投资再夺 1997 年的“标王”， 使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告上。结果该投资的没有投资，企业新的利润 增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响，最终削弱了企业的抗风险性，错过了发展 的大好时机。信奉“策划”，过于急功近利。中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨。中国民营企业家市场 营销思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销，而这些策划常常是肤浅的，策划者一 般都缺乏系统性经营培训。 　　 　　民营企业是老板怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前 利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实 打基础。广告是表，经营才是质。企业的重大成功无不是日积月累的，品牌的美誉度和消费者的认同是一个长期 培育的过程。而打品牌、打知名度，一直是中国民营企业的主战场。 　　 　　民营企业浮躁浅薄，急功近利。企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作，需要不断学习、实践，付出大量 心血才能做好。而目前国内的民营企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训，却又不愿意充实自己，一心 只想走捷径，图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”，妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态。因此，民营 企业家特别信奉“策划”，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，重视造名、造势，偏重于务虚，而 缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果虽然短期可能 会有很强的市场爆发力，但却难以持久。*着策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。这类昙花一现的品牌， 比如秦池、爱多、三株、太阳神等等，从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间。但过些年后再回头看看，我们 会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。 　　 　　*一个据说是从梦中取得的配方三株公司,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册 600 个子公司, 在县、乡、镇有 2000 个办事处,吸纳 15 万个销售人员对销售大军实行军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家 委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国大地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、 标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆,97 年时有一个月广告费就达 亿元,而该月销售收入却只有 亿元,与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名,似乎无所不能,无 所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品激烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危 机中。 　　　 　　任何单以玩命打广告炒作的方式获取市场份额的做法是难以持久的，这种炒作的行为正如农民起义军这样一 群乌合之众，风风火火闯完九州，最终还是落得个破产收编的下场。民营企业，往往好大喜功，称王称霸。在不 少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言。正是民营企业主这种 好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”；才会出现 1999 年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部 门的声誉。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目，其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”，然而好景 不长，最后退隐江湖，销声匿迹；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺，何阳为自己著的书 起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄，却不料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东 爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目，不料落了个被人接管的悲惨后果。 　　 　　中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发 系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和 转型，从而陷入非常危险的境地。如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发 投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真 要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。 　　 　　许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、 竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。 　　 　　 中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考，而是抓住了某个机遇。特别是我国改革开放初期， 市场空间很大，基本上产品都是供不应求，因此，我国的民营企业随之兴起。但是，大多数民营企业家不能在天 下大势、“敌我”现状方面作通盘的战略思考。有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处 的地位说出个一二三，也没有几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首 20 世纪 90 年代倒 下的市场巨人，爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了还不知道是怎么回事。其实，他们所犯的错误或失误 是相同的，那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。他们忽略了企业发展过程中的 规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律，缺乏对内外部环境的战略考虑。 　　 　　任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企 业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。 但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素 的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展 与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥 有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞 争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。 　　 　　在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题， 重要的是随机应变的能力。见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营 企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情， 经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以 业务战略取代公司整体发展战略。 　　 　　喜欢好点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企 业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项 制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把 战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。 　　 　　这种捞浮财的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫。企业如果要在一个产业里做深做透 的话，有一些技术的关口一定要解决，但如果你避实就虚，碰到难题就躲，东边生意不好做，就去捞西边的浮财， 就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、无序的扩张。而在营销上往往表现为一种泡沫式的 自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时，你才知道谁是光着身子游泳。”中国的民营企业似 乎正是这样，投资狂潮一经消退，沙滩上留下的，便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。 　　 　　民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程 度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝 大部分中国民营企业家所具有的一个通病。 　　 　　实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑， 还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。 　　 　　中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向， 一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇 摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。　 　　 　　民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛 烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进 行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉 倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板 的操纵下像一只跳蚤，不停地跳来跳去。 第三节 盲目的扩张 我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。曹操赤壁之战的失 败就在于其扩张战略上的失败。曹操平定北方之后，开始南下，轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的 能力过于自信，在荆州立足未稳，就盲目扩张，南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败。实际上，荆州 是东吴的要害，所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽，没有认识到巩固荆州大后方的重要性。 　　 　　非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病，根基不稳，就盲目扩张。他们刚在某一行业打下一点基础，有 了一定的知名度，还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资 金、管理作为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂，全军覆没。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大” 是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。 　　 　　许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时作出调整。结果 比例失调，即使没有立即死亡，也会行动缓慢。在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大化的追求和其 他综合指标的追求，常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾 向。为此很多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、 技术创新等营销式的经营，往往置之不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现 出来，更为明显地体现其企业家的“风范”。 　　中国民营企业已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”, 到现在的科利华。大而 不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所 以随意把盲目做大放在企业的核心战略中是一个很大的错误。因为这些企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放 弃了能够与众不同的机会。 　　 　　就拿九十年代中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团来说，这两个公司在企业扩展 过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”，而是在不“强”的时候就想做“大”；第 三，不合时宜的集权制。 　　 　　两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身的财力、人力、物力及综合承受能力，颇 有一些像大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张，中国式浮躁心态在这里表现得淋漓尽 致。　 　　 　　两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下，就拼命向 外扩展，结果，摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多，整个公司变成了一具庞大的僵尸。两家公司在扩张的时候， 都采用中央集权制管理办法，即将各地商场和分公司的产权、物权，人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有 些象秦始皇一样，一切权力归中央。而这种做法与现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反，完全是 一种封建帝王大一统的封闭型做法。 　　 　　中国很多民营企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略， 在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。这种盲目扩张 的悲剧数不胜举。如郑州亚细亚的王遂舟为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通常采取以现有的企业资产 抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的。可惜企业经营不善,后果当然就是致命 的。 　　 　　要知道，所谓的速度经济是一种风险很大的玩法，很容易就会把自己玩死在里面，一旦追求“速度”成为一个 企业的惯性思维，这个企业的很多其他环节会出现重大的缺陷。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典 型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相 适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。 　　在初创期，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股 利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可 以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减 少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战 略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在 衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。财务结构是指企业全部资产的对应项目，即负债和权益的具体构成，他 们相互之间及其内部之间各种比例关系的总和。 　　在进行企业分析时，不仅要注意销售额、利润额这些项目在总额上的变动，而且要研究英利与销售、资金总 额、流动资产等项目之间的重要比率及其变化趋势。民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大，基本采用扩 张型财务战略，需要进行大量的外部筹资，较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规 模，投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制，投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷，经常是高额应收 账款与高额负债同时存在，势必会造成较大的财务风险。我们经常看到，一段时间内，民营企业的资本运作和资 金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键。 　　 　　一般意义上来说，企业扩张是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场扩张一般 都发生在产品市场发展的初期阶段，这种战略具有两种同等重要的特征：一是，随着市场扩张，企业能取得所需 资源，保持现有竞争地位。二是，随着扩张速度的迅速降低，企业进入整顿阶段时，则需要开发新型的竞争方式， 进行有效地竞争。但是，许多民营企业在进行扩张战略时，最大的毛病就是只注意到扩张的速度，而不注意对整 顿阶段上会发生的各种竞争毫无准备。结果，企业在扩张阶段的各种努力常常会在整顿阶段丢掉。 　　　 　　还有一些民营企业通过购并等资本运营的手段来进行企业扩张。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一 家企业全部或部分资产,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式。许多民营 企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是数量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高, 即资本运营效率和效益得以提高。曾红极一时的马胜利造纸集团就是因为贪大求全过度购并而失败的典型案例。 马胜利从只是河北一家造纸厂的一名科长,由于这家造纸厂年年亏损上千万元,于是实行承包改制,马胜利由此成 为中国企业承包第一人,在其承包的第一个季度就扭亏为赢,成为扭亏能手。马胜利从此豪情万丈,但却走上了贪大 求全过度购并的误区,到 1992 年,已兼并企业 36 家,生产上千种产品,可没能形成一种支柱产品。企业大了以后,管 理开始混乱,效益下滑,到 1995 年底,终因资不抵债,宣告破产。　 　　 　　一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。青岛啤酒前老总彭作义讲了 句自以为是的名言：今天的企业不是大吃小，而是快吃慢。民营企业老板都有一样的通病，总觉得自己讲的每一 句话都是对的，属下的人把他的话当成至理名言贴在年报上，对每个人歌功颂德。实际上，其企业扩张多是废品 收购。 　　 　　青岛啤酒前老总彭作义在 2001 年游泳淹死以前，从 1993 年到 2001 年为止总共收购了 43 家啤酒厂。但是， 青岛啤酒的下场和北京控股的燕京、华润的雪花啤酒是一样的。他的资本设备未使用率从 1993 年的 2%增加到 2001 年的 38%，也是说所收购的 38%设备没有使用，而净资产的回报率从 1993 年的 12%下降到 2001 的 %， 如果把曲线划出来，你会发现企业营业额在上升，净利润在逐渐下降。很多企业都不做成本控制，就是想做大做 强。而这三家啤酒厂所收购的百余家啤酒厂，其中破产的占 58%，经营绩效不好的占 35%，真正好的啤酒厂只 有 3%，也就是百分之九十几都是烂厂。他们的想法很简单，要做大就必须收购很多的企业，然后把它们重组好， 因为有的是资本。 　　 　　那么到底以什么标准来衡量一个民营企业的扩张速度是否合适呢？是销售额增长率，还是市场份额增长率？ 人员规模增长率，还是分支机构数？什么样的发展速度才算合适？是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较， 还是与竞争对手发展相比较？ 　　 　　从三个角度，我们给正在迅速中的民营提出以下几个方面的标准： 　　 　　一、企业内部的自我诊断，人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重。一个企业速度过快， 第一时间就反映在人力资源状况上，员工一定是一团乱麻、混乱不堪。其次，由于资源有限，各职能部门之间将 会引起很大冲突与严重失调。 　　 　　二、企业市场分额增长率与行业市场的总的增长率比较，是否保持一致。一些民营企业在市场形势一片大好 之际，面对遍地是黄金的市场，只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好。但殊不知，这种速度是有 泡沫的，是搭了便车的，并非企业自身运营之功，而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转，将很 容易被打回原形。 　　 　　三、 本企业的销售增长率与处在同一起跑线的竞争对手相比较，是否有很大差距。企业总希望垄断以获取 最高垄断利益，为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地，在“速度制胜”的 IT 业引导下，竞争的规则一度从“大 鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键。 　　 　　在财务管理上，民营企业多数由家族成员掌管财务，对企业财务状况少有系统、及时的科学分析，老板一支 笔审批，缺乏多层次冷静、多角度的审计监督。而在快速发展的过程中，民营企业一般采取高负债的扩张战略， 同时应收帐款也急剧增加，这使企业常常面临很大的风险。一个合理的财务战略，必然需要一个规范、集约的财 务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性，保证企业财务安全数据分析提交的及时性和准确 性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。 　　 　　在资金筹集上，一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析，结果往往带来很 大风险，给企业造成很大损失。与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确的商业投向和比较肯信的收益， 选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆，获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反，则以公司股 东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高，涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道。就具体融资而言，根本 上取决于融资用途的商业盈利判断，就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的 调度能力、资金流的规律性以及高层的风险倾向。 　　 　　在投资项目选择上，民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”，支撑这种热情的是老板认为无所不能的 经营能力和没有战略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦，愿 意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行 睡觉，偶尔到利用头寸活动活动心眼。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提，除非公司的发展战略 是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务，否则不应以产业投资为 导向。 　　 　　民营企业在扩张中应着重考虑这几方面的企业内部能力： 　　 　　一、资本金融能力； 　　二、技术研发能力；　 　　三、组织创新能力；　 　　四、团队学习能力； 　　五、公共关系协调能力； 　　六、统一健全的解决问题的能力。 　　 　　民营企业家在扩张过程中应该保持的态度，我认为有以下几点：　 　　 　　一、勇于承担责任的态度；　　 　　二、勇于承认错误的态度；　　 　　三、敢于挑战困难的态度；　　　 　　四、勤奋努力、开拓创新的态度；　　　 　　五、做事保持平常欣的态度，遇事保持平衡心的态度；　　　 　　六、宁折不弯的态度。 第四节 企业家精神与战略 一头狮子领导的一群羊远胜于一头羊领导的一群狮子　 　　 　　中国民营企业家分为三种类型：第一种草莽型，即所受教育程度不高。个体户、生意人和农民出身，少部分 从国营企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历，带着极强的农民意识、草莽意识、财主意识、官僚意 识及封建意识，思维方式及行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息，与现代企业家精神相距甚远，没有创业精神， 只有发财观念；第二种是管理型，受过一定的高等教育，有相当一部分人有过正轨企业的工作经历，有着极强的 创业精神。管理方式更多的是计划、控制、监督。此类企业家大都是技术出身，带有极强的泰罗主义趋向；第三 种是领导型：这种企业家有着极强的人文思想和现代企业家精神，通过人格魅力、个人感召力带动企业，其输出 的不仅仅只是管理，更多的是一种思想辐射力和道德影响力。第一类企业家大约占民营企业家总数的 95%以上， 第二类占总数的 4%，第三类只占总数的 1%不到。 　 　　当代中国民营企业家大多是事物型、应用型和技术型人才，而很少有哲学型人才，张瑞敏和柳传志是极少的 例外，但这类例外实在太少，连 1%都不到。什么时候中国的民营企业家中的哲学型企业家与事物、技术型企业 家的比例达到 3：7，那么，什么时候中国的企业和经济才能真正强大起来。　 　　 　　什么是企业家精神？企业家精神是一种建立在强烈的社会及民族责任感基础上、建立在科学理性原则基础之 上、遵守社会伦理道德、具有强烈的个人首创精神、把经营企业看成是唯一目标、具有严格的制度规则精神的一 种精神价值和文化气质。 　　 　　美国普林斯顿大学提出企业家必须具备以下十大能力：创新能力，决策能力，指挥能力，控制能力，协调能 力，组织能力，交际能力，表达能力，计划能力，学习能力。经济学家熊彼得则将企业家素质概括为：具有能完 全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力，善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人 的谋略和胆识等。 　　 　　中国最需要的是“领导型”的具有企业家精神的企业家，他们通过思想辐射力和文化渗透力去带动企业、影响 团队，他们更多强调的是激励和支持，领导型企业家象拿破仑、林肯、诸葛亮和巴顿，他们身上笼罩着一层美丽 的光环，照耀着所有企业成员，给他们勇气、信心和力量，给他们宗教般的感召力。员工们模仿他们的行为、吸 收他们的思想、认同他们的目标，敬佩他们的人格、把他们视为人生的楷模。企业家素质应该包含：一高、二强、 三多、四稳。一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、 作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人，是承担责任的人。 　 　　 　　德国著名军事家克劳塞维茨认为：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”《战略论》的作者利德尔。 哈特认为：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术。”总而言之，战略就是规划未来，规划遥远 的将来，使一切运作都按照预先设计好的方案运行，使一切发展计划尽在掌握之中，这就是战略。而不是“走一 步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”。 　　　 　　三国曹操统一北方的胜利就在于令人叹服的战略。在曹操这些重要战略中，竟然大部分时候都需要不攻才能 取胜，的确是难以想象。曹操面临的局面之艰难，对手实力空前的强大，实在是超过了三国任何一个君主，包括 刘备。可以说，在战术层面上，曹操并不比对手强大，也没有占到很大的优势。可是曹操有一个强大的智囊集团， 进行战略方面的策划，这点才是曹操傲视天下的绝对优势。而曹操本人能够采纳正确的战略，并且不错过可乘之 机，的确是三国最优秀的军事人才，更是三国最杰出的君主。 　　 　　在 1940 年，德国军队入侵法国的时候，何尝也不是这样，法国的陆军在欧洲大陆的实力非常的强大，但是 和德国军队相比，法国军队的战术思维显然落后了。虽然法国军队的坦克多于德国，而且也比较先进。可惜，落 后的战术思想导致了法国军队最后的完全溃败。 　　　 　　什么叫企业战略？企业战略就是在市场经济中，企业以发展自己、打败对手、争夺客户、占领市场为主要内 容所展开的一系列带有全局性和长远性的策划工作。企业战略中最重要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业 目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能 设计出一个真正意义上企业战略清晰明了的企业宗旨是企业战略的第一步。其次要搞清楚企业的优势何在，劣势 何在，能做什么，做多少，什么时候开始做，有没有什么条件去做，没有条件如何创造条件去做，只有怎样才能 有成功。 　　 　　企业战略是一种宏观计划、是一种带有全局性、系统性和长远性的计划，其根本目的在于保证企业的长期持 续发展。企业战略必要对行业及经济环境进行总体分析，对产品战略及经济周期进行深入研究，找出总体性的结 论，然后按照这个规律确定企业发展步骤，然后逐步进行战略规划、战略组织、战略实施和战略调整，这才是真 正意义上的企业战略。　 　　 　　企业战略的特征有以下一个方面： 　　 　　一、全局性，经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业 的总体行动，追求企业的总体效果。 　　 二、长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。 　　 三、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一 种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。 　　 四、抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。 　　 五、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。 　　 　　企业家必须具备战略思维，战略思维是超前性的、创造性的、全方位性和系统性的。一定要摒弃这样一种思 维：“先干了再说”、“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”、“跟着感觉走”。按照这种思维走下去 必然出现投资分析失误、产品滞销、工艺技术落后、研发难以过关、市场难以打开等一系列问题。正确的思维方 式是：“想好了再干”、“策划先于行动”、“看好三步再走出一步”、“只做一开始就正确的事情，决不要去把一件本 来就不对的事情做正确。” 　　 　　企业家的思维首先应该是战略思维，企业家必须抛弃个体户思维和生意人思维，而个体户和生意人最显著的 特征就是寻求短期利益的最大化，永远不做长远规划。立足长远，考虑五年或十年之后的事情才是真正的战略思 维。 　　 　　民营企业家必须有以下几个方面的战略素质： 　　 　　一、 对国内外宏观经济形势的总体把握， 对本行业发展状况与趋势的深入理解， 对行业内竞争对手的熟 悉； 　　 　　二、 敏锐的商业眼光、深邃的哲学思维； 　　 　　三、 不打无把握之仗，战略规划之前先思考； 　　 　　四、 着眼全局、长远思考，有系统思考的习惯； 　　 　　五、 胸怀宽广，眼界高远。 　　 　　民营企业家还必须养成这样一种决策思维习惯：　 　　 　　一、 站得高，看得远，凡事立足长远，不贪图眼前的蝇头小利；　 　　二、 不仅仅把利益放在第一位，有公德心，心中有民族国家人民； 　　三、 60%的时间放在战略上，20%的时间用于内部管理，20%的时间用于外部协调；　 　　四、 决策之前要集思广益、再三思量，决策之后要雷打不动，不可朝秦暮楚。 第六章 企业生命之根——民营企业虚弱的核心竞争力 第一节 核心竞争力与生存 最大的危机是漠视危机。 　　 　　国际 6 大 DVD 的技术开发商结成联盟，对没有支付专利使用费用的约 100 家中国 DVD 厂商发难、索要专 利使用费；日本摩托车企业联合代表团来华进行所谓的"打假"，他们在北京拜会有关的政府部门，并向我们递交 了大量指控中国侵权的材料；欧盟规定进口价格在 2 欧元以下的打火机，必须要有安全装置，这意味着占世界产 量 80％的中国打火机，可能被开除欧洲市场；类似的事件在软件产业，医药产业也时有发生。微软的比尔盖茨 曾多次提及中国的盗版问题，并起诉过多家使用盗版软件的中国企业；加入 WTO 以后，按《与贸易有关的知识 产权协议》的相关规定，我国企业再也不能随意仿制国外新药，如果未经许可仿制国外专利药品，制药厂将面临 被索赔几亿到十亿美元的处境。因此中国的医药企业现在已经不能像以前那样随意仿制国外专利保护的药品。 　　 　　国货总是给人一种很*的感觉。很多家电厂商拼个头破血流，到头来是弄得两败俱伤。看看人家索尼三星， 宁愿卖得少也要高的边际利润。为什么呢？ 　　 　　中国家电企业在多种产品上是缺乏核心技术的，这将是中国整个家电行业受牵制的主要原因，也决定了中国 整个家电产业在全球的分工中只能处于末端和获得十分微薄的行业利润。 　　 　　没在中国的家电市场开放以前，核心技术缺乏的问题表现得还不是很明显。但当中国参加全球竞争之后，这 个问题就表现得相当的突出，听说已有“6C”联盟要求中国 DVD 企业交纳专利费，LG 和 PH LIPS 在香港的合资 企业已让中国彩管厂惶惶不可终日。入世后，对中国家电行业的倾销指控实际上更多地表现为没有核心技术而造 成的非贸易壁垒；这种技术性的贸易壁垒将成为阻碍中国家电企业全球化扩张的主要瓶颈。而在入世后，不能名 正言顺地参加全球竞争的行业多多少少也是令人悲哀的。 　　 　　没有有掌握核心技术的行业可以说是没有市场竞争力的。特别是在外资家电行业巨头面前，曾经有中国彩电 巨头“长虹”和“康佳”等凭借自己的“精显”和“核心技术”向跨国公司叫板，但结果如何可想而知，虽然这种精神是值 得中国众多企业学习的。曾几何时，家电业被认为是中国工业的希望和骄傲，为中国带来了巨额的回报，大大促 进了中国家用电器的普及，使得中国家电企业本身也以 100％的速度连年发展壮大，一跃成为世界第一大彩电生 产基地。但“没有核心技术”带来的更多只是“低劣的产品”和“行业的亏损”，在热闹的背后，我们看到的只是中国 家电“浮肿”的一面，这种“缺乏核心技术”将会有可能使得整个行业“肾虚而亡”。 　　 　　因为没有核心技术，很多民营企业大多属于劳动密集型的，总体上来说过于小型化，无法形成规模效益，以 应付激烈的市场竞争。其产品在国际市场上的销售价格一般仅为国际市场价格的 1/10、1/20，甚至 1/100，令人 震惊。另外，小商品市场上的假冒伪劣产品仍然不少。一些企业由于技术水平比较低，因此，往往忽视企业的品 牌形象；有的企业至今没有商标，有的滥用商标而不去树立自己的品牌。 　　 　　甚至，很多民企虽然规模已经达到十几亿元甚至上百亿元，但大多从事的只是最低级的简单组装和加工，没 有核心技术导致企业只能赚取微薄的加工费，而利润的微薄导致企业没有实力去进行大规模的研发投入，而没有 研发，就不可能有高端的技术，导致大量企业在低水平上重复建设、产品类同，大打价格战。中国民营企业陷入 了越没有技术，赚得钱越少，越没钱，越搞不了研发的恶性循环。 　　 　　民营企业给人的感觉是“营养不良”，一谈起“营养不良”，似乎就让人想起面黄肌瘦、畸形怪状，难以在正常 的成长期内达到自然、健康成熟的境界。如果将民营企业看成一个人的话，实际情况可能也差不多。民营设备科 技含量低，更新慢，技术改造难以进行，束缚着生产的持续发展。民营企业都是艰苦创业起家的，大多是拼设备 拼人力的劳动密集型生产模式，起步时往往有一种生机勃勃的气势，但这种生产模式所能容纳的生产力一旦达到 了顶点就难以有新的突破。在资金短缺、设备难以更新、科技人员匮乏、技术难以提高、观念陈旧、缺少长远发 展思路的情况下，企业简单再生产都难以维持，又谈何发展。比如，导致 ST 猴王不良局面的根本原因就在于工 艺装备水平不高，产品结构不合理。公司目前焊条生产线仍是八十年代引进的老设备。多年来，公司对主导产业 技改投入严重不足，直接影响到公司的发展后劲及低成本规模化经营。生产设备老化、工艺装备落后，导致生产 性消耗增加，成本居高不下。并且目前公司低附加值的普通焊条占销售收入的 80%，高附加值的低氢焊条、不锈 钢、新特焊条及焊丝等仅占 20%。所以，技术的落后对于民营企业来讲就是营养不良。 　　 活力 28 的衰败，根本原因还是实力不济。宝洁、美洁实都是历史悠久、实力强劲的企业，基础研究比我们 领先至少 40 年，我们还在研究无机配方的时候，人家已经搞生物酶了，产品的科技含量完全不在一个档次上。 搞研发要大量资金，研究一个生物酶洗涤剂国际上平均要 1、2 亿美元，还不一定搞得成。我们的企业哪里搞得 起，把活力 28 卖了也凑不起 2 个亿的美刀，只有等死。 　　 　　中国的许多民营企业随波逐流，目光短浅。没有自己的核心产品或专业优势，一旦市场上出现某一热销商品， 立刻风起而动，不管自身是否具备该产品生产方面的优势。正是由于缺乏长远的战略眼光，只把目光放在短期市 场分额上，追逐短期利益，对自身的优势认识模糊或根本不具备自身优势。 　　 　　中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程 度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理 等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括 20 世纪 80 年代初期的胆大敢闯，80 年 代后期和 90 年代初期的关系网络，90 年代后期的知识经营。 　　 　　从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功 进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄主义色彩”太重，都还远远谈不上是 企业的核心竞争力。 　　 　　社会文明程度的高低决定社会生产力发展的快慢，企业文化的高低同样决定企业核心竞争力的强弱。过了创 业过程，进入发展阶段，企业文化要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展，不然珠海巨人、沈阳飞龙、中 山爱多的悲剧就要重演。大清王朝的“固步自封”，“夜郎自大”已给了中国人深刻教训，不需我多言了。 　　 　　还有许多民营企业家学会了“核心竞争力”这个很时髦的词，但却缺乏清晰的认识，民营企业的核心竞争优势， 在于廉价资源优势、政府支持和地方政府保护、员工的吃苦耐劳。民营企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、 人才等，廉价甚至免费使用的稀缺资源，使一些企业的产品在市场上显得有竞争力。由于垄断和大量地方保护的 存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外来的优质产品。吃苦耐劳，外国人一天工作 8 小时， 一周工作 5 天，每年还有 20 多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不 少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。 　　 　　可以这么说，民营企业在核心竞争力上正处于集体无意识状态，很少有主动积极识别、培育和构筑核心竞争 力的想法和打算，更不知怎样去识别、培育和构筑。企业的生存与发展更多的*模仿别人，*主要创业者吃苦精神 和顽强意志，也有的*不正当竞争。 　　 　　1990 年，著名管理专家海默与普拉哈拉德在其合著的《公司的核心竞争力》一文中指出：“如果把一家企业 好比作一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是