企业管理咨询公司
运营管理规划
lbs
前言
我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的
一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明
咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享
不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验——马上给他打电话
不要自己发明创造已有的经验
lbs
内容导读
企业管理顾问的概念
企业管理顾问公司的运营的运营模式
企业管理顾问公司的组织管理
企业管理顾问市场推广
企业管理顾问项目管理
企业管理顾问师的修炼
企业管理顾问的常用分析工具
lbs
内容导读
企业管理顾问的概念
企业管理顾问公司的运营的运营模式
企业管理顾问公司的组织管理
企业管理顾问市场推广
企业管理顾问项目管理
企业管理顾问师的修炼
企业管理顾问的常用分析工具
lbs
一、企业管理顾问的概念
lbs
一、管理顾问的发展历史
1870 - 第一次世界大战
提高生产率
Arthur D. Little
Frederick Taylor
第一次世界大战 – 60 年代
组织，人的因素，运筹
Edward Deming
60 – 70 年代
市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理
80 – 90年代
企业战略，Re-engineering，Downsizing
Michael Porter
90 –
信息系统咨询，国际化
lbs
二、企业管理顾问的层次
战略咨询
管理咨询
应用咨询
接
触
的
先
后
顺
序
实
现
的
先
后
顺
序
lbs
三、什么是管理顾问？
以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题
lbs
管理顾问的前提
企业
市场
lbs
四、企业管理顾问的分类
战略
流程
组织
信息系统
lbs
企业管理顾问的工作
信息资料收集
分析与结论
报告
提交
/实施
项目进展
lbs
解决问题的旅程
解决问题
的
信心程度
0%
100%
初步情况了解
深度分析
项目进展评估
问题结论
市场调研
最后评估
制定解决方案
项目进展评估
实施方案介绍
项目进展评估
实施
计划/分析
提交
lbs
认识管理咨询
企业发展过程
创业期
成长期
成熟期
策划
衰退期
管理
市场游戏之迷
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
功效，治本与治标。
抛弃与扬弃。
运作，个人与团队。
lbs
二、企业管理顾问的特点
lbs
一、管理咨询公司的发展趋势
战略咨询走红
运作咨询崛起
IT咨询烫手
咨询公司分化
详文参见：《地平线上透过晨雾的朝霞
2001年中国管理咨询业年终回顾》
——《IT经理世界》2001年1月5日
lbs
战略咨询走红
中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。
限制本土咨询公司发展的瓶颈：
公司知名度
行业经验
lbs
运作咨询崛起
管理层
持股计划
组织机构
优化
绩效考评
薪酬体系
子功能模块
效率改进
结论：
随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，
一个合同超过人民币1000万元的项目已经不是个别例子。
lbs
IT咨询烫手
BPR
ERP
CRM
对以上三块业务的咨询,业内竞争快速、激烈:
新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（monitor）;
有从其他业务转型而来的，典型如8848。
lbs
咨询公司分化
分化之一：
诞生了一大批专门从事某一狭小
细分市场的咨询公司；
分化之二：
出现和培育了越来越多提供全面
管理咨询方案的“准综合型”咨询公司。
结论——
咨询业发展的
成功关键因素：
人才
经验
品牌
跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩
国内知名咨询公司：新华信、和君创业
众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者
管理咨询实力三方队
1
2
3
lbs
二、管理咨询公司的市场特点
市场需求继续扩大
服务产品日趋多样
服务价格持续上升
无形。高端。智者VS智者
详文参见：《回望2000 管理咨询业突然出击》——《中国企业家》2001年2月号
lbs
市场需求继续扩大
现状：
据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50％，部分公司的增长超过100％。
市场需求增加的五大因素：
政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；
WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；
早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；
有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；
跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。
lbs
服务产品日趋多样
lbs
服务价格持续上升
对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％以上，很多公司上涨50％以上。
lbs
三、企业管理顾问的角色
lbs
第三只眼睛看企业
企业
顾问
管理者
学者
lbs
企业DNA
资本链
资本链
心智模式
组织模式
营利模式
lbs
从战略到运营的船与桥
战略
运营
模式
进攻战略
坚守战略
渗透战略
扩张战略
创新战略
lbs
营利模式原理
W＝O×M
win＝origin×model
成功企业＝利润点×营利模式
lbs
企业生存原理
0
10
20
30
40
50
100
85
77
65
60
55
45
40
25
15
5
生存限阀
75
75
80
80
55
42
40
18
5
竞争能力
竞争能力与企业生存限阀
lbs
企业重生原理
婴儿期
青春期
盛年期
官僚期
衰老期
消亡期
lbs
系统优势原理
核心竞争能力与系统竞争能力
核心
能力
基本能力
系统竞争能力
=
核心能力
基本能力
+
坦克
攻守全能
炮
进攻
车
防守＆支持进攻
lbs
管理顾问的职业能级
基因修复者
方法教练者
行为校正者
lbs
内容导读
企业管理顾问的概念
企业管理顾问公司的运营的运营模式
企业管理顾问公司的组织管理
企业管理顾问市场推广
企业管理顾问项目管理
企业管理顾问师的修炼
企业管理顾问的常用分析工具
lbs
一、企业管理咨询的盈利模式
lbs
随机漫步模式
以市场机会为导向
lbs
专业系统模式
lbs
营销平台模式
专家
咨询公司
客户
lbs
综合业务模式
打造咨询行业航空母舰
lbs
二、企业管理咨询业务运作流程
lbs
企业管理咨询运作整体流程
项目管理
项目总结
计划管理
角色管理
驻点管理
质量管理
业绩管理
客户满意
度管理
项目评审
经验总结
模版制订
文档立宗
经验发表
市场开发
客户开发
客户拜访
客户提案
客户签约
知识库建设
lbs
市场开发的运作流程
客户主动
来电联络
电话开发客户
介绍公司状况和服务项目
留下联络方式，传真和EM资料
在5分钟后确认收到与否
询问客户的基本状况和需求
查找客户基本资料，确定下一步的联络重点和切入点
寻求实地拜访的机会，准备拜访的主题和技术技巧
完成拜访后，大量收集客户和相关资料，准备提案的编写
和相关部门合作，完成方案的编写和内部演练
约定客户，完成提案工作，并签定合作合同
准备相关资料，约见拜访客户或提供有偿培训
lbs
项目管理流程
根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围的访谈
成立决委会和职能小组，并实施初步的培训
进行大范围的企业诊断工作
编写详细的整改方案和实施计划
配合实施，及时纠偏
项目管理
计划管理
角色管理
驻点管理
质量管理
业绩管理
客户满意
度管理
双方研讨，最终修正统一方案
项目管理的重点
lbs
三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键
lbs
管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性
管理咨询业的行规和特性决定了其市场推广的特殊性：
-传统习惯：不直接在公众媒体打广告
-客户的保密协议限制了项目公开的可能性
-缺乏实物产品，给宣传造成客观的难度
-客户对宣传的高度与质量提出严格甚至苛刻的要求
咨询公司的品牌是如何树立的？
-历史
-规模
-案例
-口碑
-著作
无形、高端、智者间的交流与互动！
lbs
清晰服务项目的界定和包装
核心项目+成长项目+未来项目
1、营销战略规划
2、营销系统构建
3、品牌规划
1、人力资源
2、企业文化
3、流程重组
1、治理结构
2、ERP
3、CRM
核心项目
成长项目
未来项目
lbs
业务推广
专业报刊广告
口碑
商业伙伴
研讨会/培训
有效而实际的业务推广
lbs
规范的业务运作管理
获取需求信息
初次拜访
电话预约
详细诊断
撰写建议书
方案演示
信息来源
探问需求
准备工作
关
系
推
荐
/
介
绍
论
坛
/
沙
龙
/
培
训
推
广
过
往
老
顾
客
网
站
宣
传
初步筛选
需求意向
资料收集
Fax/Email
约定拜访
时
间
地
点
人
员
流
程
确认
时
间
地
点
人
员
确认行程
Fax/ Tel
进行拜访
访
谈
参
观
资
料
收
集
明确意向
准备工作
时
间
人
员
确认行程
约定诊断日期
进行诊断
访
谈
会
议
参
观
流
程
需求分析
诊断分析
撰写诊断报告
拟定草稿
研讨会议
撰写
审核
PPT制作
文件打印
装订
再次核对
地
点
准备工作
建
议
书
电
脑
/
投
影
仪
录
音
笔
主
讲
人
内部预演
方案演示
价
格
商
议
进
行
会
议
项
目
讨
论
意
见
交
流
发感谢函
提案后跟踪
保持联系
no
yes
确认建议书
签约
咨
询
项
目
内
容
咨
询
项
目
时
间
咨
询
项
目
价
格
咨
询
项
目
成
员
确认合同条款
确认签约时间
签约
合
同
书
代
表
人
印
章
发
票
首期付款
项目启动
流
程
提交
lbs
完善的管理架构
董事会
总经理
营销总监
培训总监
咨询总监
学术总监
人力资源组
战略咨询组
营销咨询组
生产咨询组
副总经理
管理咨询组
市场推广组
企业培训组
课程设计组
讲师团
课题研究组
书籍出版组
项目经理
项目经理
例：XX公司架构
lbs
充分的发展空间
-顾问师发展规划
助理顾问师
非管理类
管理类
顾问师
高级顾问师
项目经理
咨询总监
公司合伙人
总经理
lbs
内容导读
企业管理顾问的概念
企业管理顾问公司的运营的运营模式
企业管理顾问公司的组织管理
企业管理顾问市场推广
企业管理顾问项目管理
企业管理顾问师的修炼
企业管理顾问的常用分析工具
lbs
四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理
lbs
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
咨询项目过程中的主要阶段划分
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
咨询项目策略研究
可行性研究
客户需求分析和研究
前期咨询研究
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
项目结构设计
系统设计
工具评估和选择
培训
设想的证明
方案设计咨询
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
标书准备
标书评估标准界定
标书发布
标书评估和选择
项目建设方案设计
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，编写相关文档，经认可后递交给客户。
就与项目有关的问题向客户提供建议，包括管理要素变更事项，例如：时间表、功能、预算、技术、人员调动等。
项目建设根据开发合同进行，包括实施和必要时的扩展。
建设、执行和展开
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
项目监督工具
UDDE
eTT
eMON
QSDoc
UDDE - 文件跟踪，任务分配和跟踪，缺陷跟踪。
eTT - 项目成员的时间报告系统，可监控项目任务的时间开销。
eMON - 不同硬件平台上的关键任务组件监控工具。
QSDoc - 项目文件管理和控制。访问权限，版本历史和归档。多种文件格式。
项目业主/客户
项目实施、建造
项目监管和审计服务
lbs
系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行
项目完成后的支持和维护
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
项目完成后的审计和检查
审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标，必要时对项目的进一步完善提出建议。
项目业主/客户
策略、研究和前期咨询
项目监管和审计服务
方案设计
项目实施
项目完成后的审查咨询
项目完成后的支持和维护
实施
维护
咨询
管控
审核
发起人
使用者
项目实施招标
lbs
咨询的挑战：产品还是方案
lbs
签约
合同准备
商务谈判
商务建议书
技术建议书
概念建议书
项目背景研究
客户确认
客户问答及初步诊断
客户确认
需求
预算及支付能力
实施时间
售前作业流程
lbs
签约
合同准备
商务谈判
商务建议书
技术建议书
概念建议书
项目背景研究
客户确认
售前作业流程
初步诊断（环境分析/初步数据）
方法论及可预见之效果提要
方法、标准、工具定义
企业简介及成功案例
lbs
签约
合同准备
商务谈判
商务建议书
技术建议书
概念建议书
项目背景研究
客户确认
售前作业流程
工作内容的初步界定
工作模式及资源计划
合作模式建议
风险评价
lbs
签约
合同准备
商务谈判
商务建议书
技术建议书
概念建议书
项目背景研究
客户确认
售前作业流程
初步项目实施计划
客户的角色及资源计划
质量控制计划
项目人员确定/简历
报价及主要商务条款
结算里程碑
lbs
双方项目组构成和职责
1、确定改善项目和业绩目标
2、检核项目实施计划和进展情况
3、整合公司资源配合项目实施
1、参加项目的持续改善和配合
2、共同推进实施计划和进展情况
3、协调项目组双方的工作
1、直接参与项目的实施
2、协助动力收集信息
3、评价动力顾问的工作绩效
项目决策委员会
客户方高层领导
动力公司高管层
项目指导委员会
客户方：高层领导
动力公司：总经理
项目经理
项目实施组
客户方： 总 干 事
职能小组
动力公司：项目经理
咨询顾问
1、组建项目团队
2、方案审核
3、公司资源支持
1、制订实施计划
2、内部技术培训
3、调配公司资源
1、协助推行方案
2、提供研究成果
3、系统宣导培训
理念：团队协同运作，进行知识转移
lbs
项目总结和经验积累流程
项目总结
项目评审
经验总结
模版制订
文档立宗
经验发表
lbs
知识管理--知识价值链
知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。
采集
与加工
存储
与积累
传播
与共享
使用
与创新
lbs
完善的知识库的内容
理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战略。
事件、流程、方法、工具是知识库的技术内容。决定组织的战术。
工 具
方 法
流 程
事 件
规 则
理 念
稳定性
复杂性
低
高
小
大
lbs
“全能”咨询顾问的概念：铁人六项
全能
咨询
顾问
咨询师
培训师
演讲师
好文章
撰写家
好案例
分析家
好选题
策划家
lbs
新华信优秀咨询师“十大素质”
咨询就是生活
先做人,后做事
没有做不成的事,只有做不成事的人
珍惜信誉如同生命
时刻在展现
高度的主观能动性
善于学习
永远创新
善于抓住重点
追求卓越
lbs
五、企业管理咨询常用的分析工具和方法
lbs
以问题作为关注点
客户希望达到的位置
明确问题
客户目前的位置
解决问题
沟通解决问题的方案
组织
想法
制定研究计划
分析
获得的信息
产生
想法
lbs
解决问题的思路
根据事实
以假设为导向
进行有结构的逻辑推理
lbs
问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一
是否使我们接近竞争对手？
我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？
是否与我们的目标细分市场一致？
是否使我们在市场上与众不同？
产生的费用？
潜在的销售额？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争性？
总的市场规模是多少？
我们可能的市场份额？
增加的营销及销售费用？
增加的运营费用？
问题
子问题
子-子问题
首次购买者的战略是与企业总体相一致？
首次购买者对我们是否是可获利的？
lbs
一棵好的问题树（Issue Tree）
MECE（独立、完全）
逻辑性
符合实际
洞察力
问题分解，直到清楚所需要的信息为止
lbs
假设会不断被否定，
新的想法会不断出现
最终假设
最初假设
解决方案
问题
lbs
具有创意的解决方案的形成
Value of
Ideas
创新
荒谬
明显
Difficulty of Implementation
Source: Business Not As Usual
lbs
头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法
提前作准备
了解背景
Value of
Ideas
准备/说明
进行
归类整理
解释
归类
细化
不批评
多多益善
延伸、组合、交叉
确认含义
专人作记录
lbs
常见的分析模型
进入者
竞争对手
供应者
购买者
替代品
五种竞争力量
lbs
常见的分析模型
成熟度
竞争激烈度
初始
成长
成熟
衰落
高
低
吸引力
lbs
常见的分析模型
BCG距阵
低
高
低
增长率
(耗费现金)
10%
明星类
金牛类
问题类
瘦狗类
市场份额
(产生现金)
高
lbs
常见的分析模型
市场吸引力
企业竞
争地位
高
低
高
低
lbs
常见的分析模型
价值链
内向
后勤
采购
技术开发
人力资源管理
公司基础设施
生产
制造
外向
后勤
营效与销售
售后
服务
lbs
常见的分析模型
SWOT 分析
优势 机会
劣势 挑战
lbs
常见的分析模型
7 S 模型
结构
共有
价值观
战略
技能
职员
风格
系统
lbs
分析模型
价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率
指标水平
竞争要素
底
高
lbs
“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题
都可能被看成钉子”
lbs
问题的解决依赖于事实的支持
问题
假设
所需要的
分析
数据及
来源
lbs
首先确定什么是你真正需要的
信息会用于作什么？
将会怎样来用？
为什么会是这个信息？
什么时候需要？
需要花多少钱？
这个信息有多么重要？
lbs
问题清楚后，
开始考虑所需要的是怎样的资料
资料
“First Hand”
第一手资料
第二手资料
lbs
资料收集过程中，
需要灵活并立即作出反应
所需要的资料找不到，怎么办？
?
?
?
?
?
尝试各种可能的资料来源
对资料的真实性要有判断
资料搜集是一个互动的过程
lbs
确定你是需要描述与刻画某件事情，还是
需要将其量化，或者两者都需要
定性分析
定量分析
需要了解的是态度、原因、行为等等
需要了解的是程度等等
人们做什么，为什么做，如何做？
有多少人做什么，等等？
lbs
时间是关键
为资料搜集预留足够的时间
定期了解进展情况
明确轻重缓急
lbs
记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力
lbs
访谈
– 帮助你掌握第一手资料
lbs
访谈由两部分组成
访谈执行
面对面
或
电话访谈
访谈设计与安排
lbs
访谈设计
确定目标
确定访谈方式
收集背景资料
拟订问题大纲
模拟访谈与修改
lbs
访谈进行
自我介绍
情况说明
提问与答复
结束与下一步
会前准备
笔记
lbs
访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息
这些信息将用于支持后面的分析与结论
例如，访谈日志可包括:
会议日志
关键数据
可改善领域
强处
未来计划
变化的障碍
竞争对手数据
其它
lbs
访谈的四个重要文件
计划
提纲
笔记
日志
lbs
其它方法
抽样调查
小组座谈会（Focus Group）
lbs
财务信息
lbs
财务报告通常包括什么？
计划
运营
投资
融资
库存
土地
物业
员工
无形资产
贷款
企业债券
股东证券
研发
采购
生产
营销
人工
lbs
财务报告不含哪些信息？
财务方面
创新与
学习方面
客户方面
企业内部
公司是否在为股东创造价值？
客户对公司的满意程度如何？
公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？
财务分析只是间接地度量其它方面
公司在产品和服务方面有什么改善与创新？
lbs
盲人摸象
lbs
报告格式
主要论点
支持论据
lbs
图表应用 - 定量分析
关联
频率
时间序列
组成
或
列项
或
或
或
lbs
图表应用 - 定性分析
流程
相互作用
结构
lbs
图表应用
lbs
Issue Tree 练习
某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成下面的 Issue Tree:
该公司是否
应该明年
进入中国
呼叫中心
外包服务
市场？
lbs
项目管理
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
质量
控制
项目
沟通
项目
管理
lbs
项目管理
项目范围
最充分地了解客户的需求
将项目范围细分后，再制定项目时间表
让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求
如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响
从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
lbs
项目管理
项目成员
挑选能胜任的项目成员
确保所有成员在项目上的时间
项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响
项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
lbs
项目管理
项目时间安排
制定有明确时间段的项目时间表
明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺
如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通
如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员
如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
lbs
项目管理
项目预算
按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认
按费用计划，每周、月检查费用使用情况
如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因
按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目
成员
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
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项目管理
项目沟通
最充分地了解客户对项目的期望
准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解
召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题
与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题
提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料
通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目
范围
项目
成员
时间
安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
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项目管理
项目质量控制
制定项目质量控制计划
确保所有项目成员具备必需的技能培训
明确数据管理、资料整理、报告母板等规定
项目
范围
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安排
项目
预算
项目
行政
项目
沟通
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SPIN 销售方式
情况了解
提问
问题探索
提问
可能后果
提问
价值探索
提问
隐含的
需求
明显的
需求
S
P
I
N
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项目建议书
项目背景与范围
项目方法
项目时间与费用
项目人员
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李宝顺先生简介
资历:中国市场营销协会常务理事，深圳市市场营销协会副秘书长，中山大学MBA客座教授，南方略营销咨询事业部总监，国家认证商业经济师，中国企业联合会高级管理咨询顾问，深圳市管理干部培训中心特聘讲师，PTT国际认证讲师，《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》等专业杂志特约撰稿人;
经历:十五年市场营销和企业经营管理经验；先后供职于机电制造、建材化工、生物、保健品、化装品、食品、咨询等行业的大、中、小型企业；具有在美媛春，索芙特等知名台资、港资、民营和上市公司工作的丰富经历，历任生产厂长、行政经理、销售经理、营销副总、总经理等职务
专长:擅于企业战略、营销战略管理、营销管理体系设计与改造、平衡记分卡管理工程、业务流程再造工程和产品工程、价格工程、渠道设计、品牌策划、客户管理、终端促销、媒体决策、事件营销等整合营销管理工程及企业组织设计、业务团队建设、人力资本战略、资源整合运作，具有丰富的实战经验和深入独到的理论研究。
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成功服务过的客户
东莞中成木业
山多力国际
索芙特日化
海得威实业
西安海棠美容
宁波贝发文具
天创数码科技
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从策划到管理——中国企业走向成熟
九十年代中国市场的大热两大热点：策划和营销；一股策划旋风席卷大江南北，从何阳，王力到99年度策划界评出的十大策划人，从策划产品、策划企业，策划市场到策划中国的一系列事件，可以说是改变了一批企业，影响了一代企业家。太阳神、爱多、秦池、娃哈哈、巨人、俞兆林、海王、哈药集团、几乎每一个超速成长企业，都可以看到一系列明显的策划色彩。的从点子大王何阳因东窗事发到南德公司牟其中下狱，从巨人倒地到爱多卖牌，策划界开始遭到越来越多的质疑，策划还能走多远？ “廉颇老矣”，尚能饭否？
从历史发展的观点看，从策划到管理反映了一种历史的必然。
策划之所以在90年代的中国出现，有其深刻的历史背景。这10年间，中国开始由计划经济向市场经济转。这一场巨大的变革，没有也不可能给企业一个充分的准备。企业只有“摸着石头过河”。承包，是企业摸到的一块石头；松绑是企业摸到的石头，其实策划也不应当看作是什么策划人的发明，没有市场需求，何来市场策划？从本质上说，它也是企业需求的产物，企业开发市场过程中，需要速见其效，而策划，就是企业摸到的一块石头。或者说，是给企业救急的一颗“速效救心丸”。象秦池那样，就是利用广告策划，迅速打开市场销路，从名不见经传的小厂，一跃成为企业集团。
将策划与咨询比较，有四个主要的区别。
从性质上看，策划与咨询都具有科学与艺术相结合的特点，但策划的重心在艺术，而咨询更的重心在科学。因而，策划依赖大师，具有个人传奇色彩。咨询依靠专家，更多的是体现团队协作精神。
从产品上看，策划的产品是点子，最典型的口号是“一个点子救活一个企业”，不提倡复制，；而咨询的产品是数据、方法和程序，在很大程度上可以复制。
从功效上看，策划从一个关键点上着手，强调立竿见影，重在治标；而咨询则从整个体制、制度及业务流程上着手，重在治本。
由此可见，对于现代企业制度来说，咨询比起策划来，更胜一筹。但对于策划的思想和方法，不是采取抛弃，而应当采取扬弃的态度，与西方的咨询技术结合起来，才能发展有中国特色的咨询业。
明确问题非常重要。方正科技-品牌战略，实际上，是企业管理架构问题
Issue Tree只是工具，不是目的。主要是帮助把握思路。
谁用过Issue Tree?
Issue Tree 可以是一样的
有的项目，Issue Tree 做得很细
练习题 – 呼叫中心外包的市场进入战略
任何经验？
谁用过这个模型？
主要用于行业分析，五种力量确定行业的平均利润率。并明确企业的优势与劣势，确定企业的市场定位
购买者的力量 – PC公司不敢做直销
进入障碍 – TV的价格战，跑马圈地，浮法玻璃厂
供应者 – 与改变供应商的成本有关 – 化工、
竞争对手 – 与竞争对手的数量、产品是否同质化有关 – 高档服装，原油
70年代发展出来的，在应用时要作很多调整，比如增长率、市场份额
着眼点是跨部门的资金联系，实际上，从企业外部筹集资金已经是越来越容易，比如LBO。
没有解决跨部门如何增值的问题。80年代的IBM, GM, Digital, 西屋公司遭毁灭性打击。
主要是用来分析企业内部运作，比如，核心竞争力，Dell, OEM, 外包，Wal-Mart
很多企业管理软件就是由此开发出来的
这个模型主要还是针对传统制造业，对服务业不是很合适
年鉴，专题研究，行业报告
网上搜索
自己或委托第三方调研
Lo Hu 免税店的销量
用发电量来衡量GDP增长
制鞋产量
对问题产生洞察力、假设
客户对网上销售耗材的反应
免税店对中免怨声载道
“新鲜啤酒更好喝”
两部分是同等重要
在国内，大家尚不习惯电话访谈
确保以问题为关注点
提高访谈效率
为什么要有问题大纲？
确保每个访谈的内容一致
建立友好气氛。但还是会有“把录音机拿出来”的情形
把访谈时间锁定
对假设做试探 – 重大决定是如何出来的？可以改善吗？如何管理销售队伍？
耗材销量下降 – 替代产品（其实是假货）
小组座谈会 – 测试、探索（广告、设计、口味。。。）
The pyramid colors and movement illustrate how merging capabilities result in something new.
