战略路线图与战略地图
霍国庆
中国科学院研究生院科技管理学院
战略路线图与战略地图
战略路线图及其逻辑
中国科学院科技战略路线图
平衡记分卡的平衡术
战略地图与战略落地
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Roadmap最早出现在美国的汽车行业，起初是用于技术领域，用来识别那些可能成功的技术。
20世纪70年代开始，摩托罗拉等开始用它进行产品规划，取得了成功。
随后，美国等国家的公司、行业、国家实验室、政府部门等开始绘制各种路线图，路线图的应用从技术领域逐步扩展到科学领域。
路线图的由来
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前任摩托罗拉主席Robert Galvin：
路线图是对某一特定区域的未来发展的看法，该看法集中了集体的智慧和最领先的创新者的看法
采用绘图的形式，成为这一领域可能发展方向的一个详细目录
包含技术发展的方向
美国学者Kostoff和Schaller：
科技路线图就是一种使决策者在未来科技发展远景上达成一致的工具
制定路线图的过程，提供了一种识别、评价和选择各种战略可能性，使这种可能性可实现已有的科技目标
路线图的概念
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美国DOE（美国能源署）：
一种强有力的自上而下的规划工具
是一种经训练的、具有一致结果的分析、解决方法和决策制定的方法论
它组织起一个或几个团队，通过一个既定的综合性的开发活动，确定某个问题需求及其解决方案
这一过程中将技术与项目及计划的愿景、任务和目标有机的联系起来
路线图的概念
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作为一个过程
有助于决策者对科技需求形成一致意见
帮助专家预测目标科技领域发展趋势
综合各种利益相关者的观点，将其统一到预期目标上
作为一种结果
纵向上将目标、任务及资源有机结合起来
横向上将过去、现在和未来统一起来，既描述现状，又预测未来
作为一种方法或工具
广泛应用于技术规划管理、行业未来预测、国家宏观管理等方面
路线图的作用
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路线图其实是一种战略规划及其结果的展示。更准确地说，路线图是一种战略实施规划。
路线图最常用于进行技术预测和技术规划制定。
路线图方法的关键是要搞清楚：
规划的时间跨度及其时间节点（里程碑）
规划的总体目标及其节点目标
影响规划目标实现的科技发展态势及其突破的节点分布
保障规划包括技术规划实现的资源配置
选择最合适的人参与路线图研究与制定
路线图的关键成功因素
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科技路线图的逻辑依据
Time
能力驱动
需求驱动
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基于专家的方法
主要依靠专家意见来绘制，需要召集一组或几组专家，或将不同领域的人员分成几个工作组
吸收参与者的知识和经验，识别和开发路线图的节点和链接，主观地判断网络间的结构性关系，并且指定链接和节点数量和质量属性
制定路线图的方法
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基于数据挖掘与分析的方法
通过计算机分析工具、引文分析法等各种方法
对有关科学、技术的大型文本数据库进行分析
包括学术论文、研究报告、信件等
辅助专家确定核心研究领域并预测科学发展趋势
综合方法
基于专家和基于数据挖掘分析的合理结合的方法可能是最有效的路线图制作方法
基于专家和基于计算机的方法都各有价值，为了得到最佳结果应识别、提取和应用其最好的特征
制定路线图的方法
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制定路线图的流程
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美国航空航天局的战略路线图
NASA探测路线图
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中航工业的飞机图谱
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2007年下半年，为适应新的发展环境，前瞻思考世界科技发展的大趋势、现代化建设和科学发展对科技创新提出的新要求，科学院启动了战略路线图研究。
2007年7月，路甬祥院长指出，“看来在创新为科学发展观落实这一大题目之下，还要深入进行战略研究，刻划出未来20－30年的Roadmap和关键科技创新领域来。并组织院内外专家深入讨论进一步凝聚创新方向和目标”。
中国科学院的科技战略路线图
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2050年科技战略路线图分18个领域，包括能源、水资源、矿产资源、油气资源、生物质资源、海洋、空间、信息、先进材料、先进制造、纳米、大科学装置、人口健康、农业、生态与环境、重大交叉前沿、区域发展、国家与公共安全。
2050年科技战略路线图集中了中国科学院80多个研究所的300多位高水平科技、管理和情报专家，其中，包括60多位院士。
中国科学院的科技战略路线图
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中国科学院的科技战略路线图
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面向2050年的我国科技战略路线图
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为建立可持续能源体系提供科技支撑
形成自主知识产权技术为依托的新型民族能源工业
2008 2020 2035 2050
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2010 2020 2030 2050
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凝炼出5个方面22个新的战略性科技问题
影响我国国际竞争力的战略性科技问题
影响我国可持续发展能力的战略性科技问题
影响国家安全的战略性科技问题
可能出现革命性突破的基本科学问题
发展迅速的综合交叉前沿方向
这些问题在我国现行科技规划中尚未部署或部署力度不够，宜用国家行为，发挥集中力量办大事的优势，采用战略性先导科技专项、重大科学研究计划或重大研究领域方向集群等方式组织实施。
中国科学院的科技战略路线图
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战略路线图是实现战略的一种有效工具，从某种意义上讲，战略路线图是战略目标分解的结果，是特定战略周期内各关键节点战略目标及其实现途径的集合的形象展示。
对于国家和组织而言，科技战略路线图都是保证科技战略目标实现的有效工具，其价值在于最大限度提供了确定性。
战略路线图的实质
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战略路线图的本质是一种基于预测的规划蓝图，通过集成专家的智慧，对未来较长时间的战略目标进行描述和分解，形成一个连续的目标和手段的图谱。
战略地图的本质是一种基于既定目标的战略实施和控制工具，战略地图有利于使战略路线图确定的目标落地。
战略路线图与战略地图的融合将有可能形成完美的战略管理方法与工具。
战略地图与战略路线图
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平衡计分卡基本模型
愿景和战略
“在股东看来，我们应该如何做， 才是取得了财务上的成功？”
财务维度
目标
指标
目标值
行动
“要使我们的股东满意，我们必须把哪些工作做好？”
内部流程维度
目标
指标
目标值
行动
“为了完成我们的愿景规划，我们应如何不断地提高我们的能力？”
学习与成长维度
目标
指标
目标值
行动
“在顾客看来，我们应该如何做，才是完成了我们的愿景规划？”
客户维度
目标
指标
目标值
行动
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Balanced
Scorecard
沟通与整合
沟通和教育
确立目标
将报酬与业绩评估联系
业务规划
确立指标
确立战略项目
配置资源
确立里程碑
反馈与学习
清晰表达的愿景
提供战略反馈
战略评价与学习
愿景解读
弄清愿景
认同愿景
平衡计分卡的实现
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平衡计分卡体系的咨询与建设
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公司长期目标：（1）公司价值在7年内翻一番；（2）每年营业收入平均增长20％；（3）公司内部报酬增长率高于资本成本增长率2％；（4）未来10年内产量和储量增加20％。
公司年度目标
计分卡测度指标
事业部年度目标
团队或个人
目标与行动
2007
2008
2009
2007
2008
2009
财务
160
180
250
收入（millions）
1、
200
210
225
净现金流
80
75
70
间接费用和经营费用
2、
营运
73
70
64
每桶油的生产成本
93
90
82
每桶油的开发成本
3、
108
108
110
全年总产量
团队或个人测度指标
年度目标
4、
1、
2、
5、
3、
4、
6、
姓名：
位置：
（某石油勘探公司）团队和个人计分卡
战略地图
*
创新管理
机会识别
R&D组合
设计/开发
上市
长期股东价值
增加收入机会
提高资产利用率
客户价值主张
价格
质量
可用性
选择
伙伴关系
功能
产品/服务特征
关系
形象
运营管理
供应
生产
分销
风险管理
客户管理
选择
获得
保持
增长
法规和社会流程
环境
安全与健康
招牌
社区
提高客户价值
改善成本结构
财务
层面
品牌
服务
客户
层面
内部
流程
层面
人力资本
信息资本
组织资本
文化
领导力
协调一致
团队工作
学习
成长
层面
生产率战略
增长战略
*
财务层面
长短期对立力量的均衡
改善成本结构
减少现金支出
减少缺陷产品，提高产品合格率
提高资产利用率
现有资产的管理能力
进行增量投资，减少瓶颈
增加收入机会
新收入来源（新产品、新市场、新伙伴）
提高客户价值
改善现有客户的盈利率
*
客户层面
客户满意度
客户保持率
客户获得率
客户获利率
市场份额
客户份额
战略的基础是差异化价值主张
价值主张
总成本最低
产品创新
全面解决方案
系统锁定
*
客户价值主张
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低的
供应商
一贯的
高质量
快速的
采购
适当的
选择
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品：
速度、精确性、重量┅
首先进入
市场
新细分市场
渗透
产品领先
“为客户提供最优的全面解决方案”
已提供方案
的质量
全面客户
解决方案
每位客户的
产品和服务数量
客户
保持率
客户生命
周期盈利性
提供多种选择
和方便的接入
提供广泛使用
的标准
平台稳定性
方面的创新
“最终用户的高转换成本” “为辅助厂商增加价值”
提供大量
客户基础
提供易用的
平台和标准
系统锁定
*
内部层面
价值通过内部业务流程创造
运营管理流程
从供应商获得原材料
将原材料转变为产品
向客户分销产品
管理风险
客户管理流程
选择目标客户
获得目标客户
保持目标客户
增长客户业务
*
内部层面
价值通过内部业务流程创造
创新流程
识别新产品或服务的机会
对研究和开发进行管理
设计和开发新产品和服务
将新产品和服务推向市场
法规和社会流程
环境
安全和健康
劳动法
社区投资
*
运营流程的目标和指标
子流程
目标
指标
供应商管理流程
降低获得成本
获得材料和服务的作业成本（含订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）
采购成本占采购总价值的百分比
网络采购的百分比
供应商排名：质量、交付、成本
获得适时交付的供应能力
从订货到收货的提前期
交货及时率
订单迟到率
供应商直接将订货送生产流程的百分比
开发高质量供应商的能力
到达订货中每百万件的次品率或次品数
送货免检的供应商的百分比
接收优质订货的百分比
运用来自供应商的新理念
来自供应商的创新数量
实现供应商伙伴关系
直接向客户提供服务的供应商数量
外包成熟、非核心产品或服务
外包关系数量
外包伙伴的标杆业绩
*
运营流程的目标和指标
子流程
目标
指标
生产流程
降低生产产品和服务的成本
关键运营流程的作业成本
单位产出成本
营销、销售、分销和管理费用占总成本的百分比
持续改进流程
持续改进流程的数量 • 报废和废品率
减少无效流程的数量 • 检查和测试成本
每百万件缺陷率 • 质量总成本
合格率
改进流程反应速度
周转期
加工时间
加工效率
提高固定资产利用率
生产能力利用百分比
设备可靠性
故障次数或百分比
灵活性
提高运营资本效率
日存货、存货周转率
日应收帐款
库存比率
现金周转期
*
运营流程的目标和指标
子流程
目标
指标
分销管理流程
降低服务成本
向客户交付和储存的作业成本
通过低服务成本渠道（网络）到达的客户比率
快速响应客户需求
从订货到交付的提前期
从产品/服务完成到可供客户使用的时间
准时交付率
提高质量
无缺陷交付项目的百分比
客户投诉的数量和频率
风险管理流程
管理财务风险，提高信用质量
来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失
劣质负债比率
坏帐比率
过时或变质存货
负债权益比率
利息保障倍数
每月薪水的现金支出
管理运营风险
积压订单
现有和积压订单所需生产能力的比率
管理技术风险
与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名
*
客户管理流程的目标和指标
子流程
目标
指标
客户选择流程
了解细分客户
细分客户的盈利贡献
筛选非盈利客户
非盈利客户的百分比
瞄准高价值客户
战略客户数量
管理品牌
关于品牌认知和偏好的客户调查
客户获得流程
宣传价值主张
品牌认知
定制化大规模营销
客户对活动的响应率
使用促销样品的客户数量
获得新客户
客户线索转化率
获得每个新客户的成本
获得新客户的寿命价值
开发经销商/分销商关系
经销商记分卡
经销商调查反馈
*
客户管理流程的目标和指标
子流程
目标
指标
客户保留流程
提供优质客户服务
优质客户数量
优质客户的质量评价
解决客户关注问题或抱怨的时间
客户对质询初次应答的不满意率
创造增值伙伴关系
来自单一来源合同的收入比率及金额
提供卓越服务
服务水平（来自渠道）
创造高度忠诚客户
客户份额
推荐新客户数量
通过现有客户推荐获得新客户数量
来自“使徒”客户的推荐数量
忠诚客户对产品和服务提升的建议数量
*
客户管理流程的目标和指标
子流程
目标
指标
客户增长流程
交叉销售客户
每位客户使用的产品数量
交叉营销收入，入门级产品以外的市场或产品创造的收入
解决方案销售
联合开发的服务协议数量
售后服务的收入/利润
客户可获得的增值服务数量
与客户结为伙伴
单一来源合同数量
获得共享协议的数量
从获得共享协议中赚取的收入
与客户打交道的时间
*
创新流程的目标和指标
子流程
目标
指标
识别新产品和服务机会
预期未来客户需求
花费在关键客户的时间,获得他们的机会和需求
基于新客户推出的新项目数量和百分比
发现和开发新的、更有效或更安全的产品或服务
提出的新项目和概念的数量
确定新增值服务的数量
管理研发组合
为优秀的创新、客户定位、业绩和利润，积极管理产品/方案组合
项目的实际和预期组合比较
每个项目的实际与预期花费
技术排名
项目传递途径的产品净现值
扩展
项目组合的选择权价值
把当前的产品平台拓展到新的和既有市场
利用既有平台的项目数量
生命周期延长的项目数量
通过协作拓展产品组合
被许可产品的数量
新市场的合资项目数量
技术或产品伙伴数量
*
创新流程的目标和指标（续1）
子流程
目标
指标
设计和开发新产品和服务
管理项目组合
专利数，专利引用数
项目通过率
进入每个产品开发流程的项目数量
减少开发周期
及时交付的项目数量
项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间
总时间
管理开发周期成本
每个开发阶段项目的实际与预算费用
*
创新流程的目标和指标（续2）
子流程
目标
指标
新产品上市
新产品快速上市
从试产到全面实现产能的时间
再设计循环数量
新产品上市或商业化数量
新产品的有效生产
新产品的制造成本
新产品制造流程产量
从客户那里获得的失败或收益
初始保证和现场服务成本
消费者对新上市产品的满意度或抱怨
新产品的安全事故量
新流程环境事故量
新产品的有效营销、分销和销售额
新产品的六个月收入
新产品的脱销或毁约
*
创新流程的产出
层面
目标
指标
客户层面
为客户提供高质量产品/服务功能
新产品/服务的独特性能特征
新产品/服务首次上市
相对于竞争对手的提前时间
首次上市产品/服务数量
及时上市产品的百分比
把产品/服务拓展到新市场
平台产品的新应用领域数量
新市场和细分客户的收入
财务层面
研发投资回报
技术投资回报
实际和目标盈亏时间
专利的特许权和许可权收入
现有客户的收入增长
最近一年现有客户的收入和利润增长
现有客户的销售额增长百分比
新客户的收入增长
使用新产品的新客户收入和利润
管理生命周期成本
维修成本占总制造成本的百分比
处理成本占总制造成本的百分比
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创新流程的产出（续）
层面
目标
指标
学习和成长层面
实现渊博的功能专长
关键研发职位的战略技能覆盖率
开发有效的交叉学科和跨职能团队
在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作的研发人员比例
拥有有效项目管理领导能力的员工比例
为模拟和虚拟模型开发计算机技术
具有先进模型工具知识和研发人员比例
为产品快速上市利用技术
有效整合CAD/CAM的上市产品比例
从科技界捕获领先知识
从外部来源获得的新思想数量
研究同行的现有科学和技术能力
培育创新文化
新产品和能力的建议数量
对创新和变革的员工的文化调查
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法规和社会流程的目标和指标
子流程
指标
环境业绩
能源和资源消费
污水排放
废气排放
固体废物产生和处置
产品业绩
综合环境指标
安全和健康业绩
安全
健康
员工雇佣
员工的多样性
社取投资
社区计划
与社区非赢利组织进行合作
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学习和成长层面
无形资产与战略的协调一致
人力资本
支持战略所需要的技能、知识的适用性
信息资本
支持战略所需要的信息系统、网络和基础设施的适用性
组织资本
执行战略所需发动并持续变革流程的组织能力
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创新管理
创造新产品和服务的
流程
无形资产战略
长期股东价值
增加收入机会
提高资产利用率
客户价值主张
价格
质量
可用性
选择
伙伴关系
功能
产品/服务特征
关系
形象
运营管理
产生和交付产品和
服务的流程
客户管理
提高客户价值的流程
法规和社会流程
改善社区和环境的
流程
提高客户价值
改善成本结构
财务
层面
品牌
服务
客户
层面
内部
流程
层面
人力资本
信息资本
团队工作
学习
成长
层面
生产率战略
增长战略
技能
知识
价值
系统
数据库
网络
文化
领导力
协调一致
团队工作
+
+
创造协同关系
组织变革议程
战略IT组合
战略工作群组
*
组织无形资产的描述
人力资本
战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力
信息资本
战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力
组织资本
文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的认知和内在化
领导力：引导公司实现战略目标的各级领导的可获得性
协调：组合各级战略与目标、激励的协调一致
团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享
*
战略准备度报告
学习
成长
层面
人力资本
组合
文化
领导力
协调
一致
团队
工作
信息资本
组合
人力资本
组织资本
信息资本
战略准备度报告
资产
目标
指标
目标值
实际值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工作群组要求的能力和可获得的能力之间的差距
战略工作准备度
领导力：构建促进组织实现战略目标的各级领导结构
领导力差距
组织资本
文化：开发执行战略所要求的使命、愿景和核心价值及其内在化
实现的核心价值
协调一致：确保目标、激励和战略在组织各级的协调一致
战略认知度
团队工作：保证知识、员工资产和战略潜力的共享
共享最佳实践
信息资本
信息资本组合：提供战略所要求的IT应用程序的所有组合
信息组合准备度
75% 65% 黄
90% 92% 绿
80% 52% 红
80% 75% 黄
75% 80% 黄
75% 80% 绿
95% 70% 红
*
团队工作和知识共享
特征
战略目标
战略指标
组织
（A）开发一个学习型组织
确定最佳实践数量
员工人均产出
化学
（B）持续开发和转化知识
员工人均培训时间
国际保险
共享知识
（C）保证最佳实践思想的交流
参与测试流程的员工百分比
金融服务
（D）促进跨公司交流
利用共享知识渠道的员工百分比
药店
（E）为共享知识创造并利用一个共同的全球化系统和流程
知识银行的项目数量
知识银行的点击数
软件
（F）保证在公司内获得精确、一致的信息
在公司内部获得想要的指标、数据和统计资料的百分比
金融服务
组织整合
（G）整合员工
跨部门调动的百分比
制造
*
战略地图与战略规划
第一步：确定股东/利益相关者的价值差距
第二步：调整客户价值主张
第三步：确定价值提升的时间表
第四步：确定战略主题（关键流程）
第五步：提升战略资产准备度
第六步：确定战略行动方案并安排预算
谢谢
战略路线图与战略地图
*
2035
*
*
