石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年石化物流市场前景及趋势预测 .................................................................................4
第一节 石化物流行业监管情况及主要政策法规 ................................................................................4
一、行业主管部门监管体制 ..........................................................................................................4
二、行业发展规划 ..........................................................................................................................4
三、运营资质监管 ..........................................................................................................................6
四、环境保护监管 ..........................................................................................................................6
五、安全保障监管 ..........................................................................................................................6
六、船员管理监管 ..........................................................................................................................7
七、危险品运输监管 ......................................................................................................................7
第二节 我国石化物流行业主要发展特征 ............................................................................................7
一、进入本行业的壁垒 ..................................................................................................................7
（1）资金壁垒 ................................................................................................................................7
（2）客户资源壁垒 ........................................................................................................................8
（3）资质壁垒 ................................................................................................................................8
（4）行业准入壁垒 ........................................................................................................................8
二、行业经营模式与盈利模式 ......................................................................................................9
（1）严格的安全管理体系和审核、检验体系 ............................................................................9
（2）经营模式 ................................................................................................................................9
（3）盈利模式 ..............................................................................................................................10
三、行业的周期性、季节性、区域性特征 ................................................................................10
（1）周期性 ..................................................................................................................................10
（2）季节性 ..................................................................................................................................10
（3）区域性 ..................................................................................................................................10
四、行业上下游产业链 ................................................................................................................11
第三节 2022-2023 年中国石化物流行业发展情况分析....................................................................11
一、石化物流行业概况 ................................................................................................................11
二、水上石化物流运输市场概况 ................................................................................................12
三、沿海炼化项目的加速落地将为油品及液体化学品水上运输市场提供充足的发展空间12
四、港口码头的配套完善为石化物流行业发展提供坚实保障 ................................................13
五、行业上下游及其特点 ............................................................................................................14
第四节 2022-2023 年我国石化物流行业竞争格局分析....................................................................14
一、行业竞争情况 ........................................................................................................................14
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................15
（1）招商局南京油运股份有限公司（简称“招商南油”，代码“601975”） ...........................15
（2）招商局能源运输股份有限公司（简称“招商轮船”，代码“601872”） ...........................15
（3）中远海运能源运输股份有限公司（简称“中远海能”，代码“600026”） .......................16
（4）南京盛航海运股份有限公司（简称“盛航股份”，代码“001205”） ...............................16
（5）兴通海运股份有限公司（简称“兴通股份”）...................................................................16
（6）上海君正船务有限公司（简称“君正船务”）...................................................................16
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（7）上海鼎衡航运科技有限公司（简称“鼎衡航运”）...........................................................16
（8）广西梧州同舟船务运输有限公司（简称“同舟船务”）...................................................17
第五节 企业案例分析：深圳市海昌华海运股份有限公司-.............................................................17
一、公司的行业地位 ....................................................................................................................17
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................18
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................20
第六节 2023-2028 年我国石化物流行业发展前景及趋势预测........................................................21
一、市场供求情况 ........................................................................................................................21
（1）宏观调控政策 ......................................................................................................................21
（2）运力规模及供求情况 ..........................................................................................................21
二、利润水平变动情况 ................................................................................................................23
第七节 2023-2028 年我国石化物流行业面临的机遇与挑战............................................................23
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................23
（1）国家政策的大力支持 ..........................................................................................................23
（2）石化产品消费需求稳步增长 ..............................................................................................23
（3）石化产业的市场化改革促进配套物流行业的发展 ..........................................................24
（4）行业管控严格，市场运力供给稳定 ..................................................................................24
（5）信息技术应用及管理、智慧物流技术的发展将提升行业效率 ......................................24
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................25
（1）新能源汽车的推广 ..............................................................................................................25
（2）燃油价格波动 ......................................................................................................................25
第三章 石化物流企业薪酬绩效设计原理和方法......................................................................................25
第一节 要明确薪酬设计的三个基本原则 ..........................................................................................25
一、公平原则 ................................................................................................................................25
二、成本原则 ................................................................................................................................26
三、合力原则 ................................................................................................................................26
第二节 薪酬绩效具体设计方法 ..........................................................................................................27
一、薪酬机制的基本框架 ............................................................................................................27
二、薪酬机制具体设计步骤 ........................................................................................................27
（1）明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................27
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................27
第三节 薪酬机制的注意事项 ..............................................................................................................30
一、工资不宜频繁变更 ................................................................................................................30
二、考核工资不是一成不变的 ....................................................................................................30
三、太阳底下发工资 ....................................................................................................................30
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核 ........................................................................................31
第四节 把固定工资调整为绩效考核和提成？ ..................................................................................31
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式...............................................................................................31
二、普通员工用提成制（或提成+KSF） ..................................................................................32
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ........................................................................................32
第五节 物流企业员工薪酬体系优化研究 ..........................................................................................33
一、企业薪酬体系设计理念 ........................................................................................................34
（一）企业薪酬构成 ....................................................................................................................34
（一）薪酬体系设计的理论基础 ................................................................................................34
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二、企业薪酬体系的重要作用 ....................................................................................................34
三、物流企业薪酬体系存在的问题分析 ....................................................................................35
（一） 薪酬结构体系设计不合理 ..............................................................................................35
（二） 薪酬管理缺乏公平性 ......................................................................................................35
（三） 薪酬体系的平衡性失调 ..................................................................................................35
四、加强物流企业薪酬体系优化的策略 ....................................................................................35
（一）结合岗位类别设置薪酬体系 ............................................................................................35
（二）设置公平的薪酬激励标准 ................................................................................................36
（三）建立有效的监督机制和沟通机制 ....................................................................................36
（四）设置公平的薪酬激励标准 ................................................................................................36
（五）建立有效的监督机制和沟通机制 ....................................................................................36
第四章 石化物流企业《薪酬绩效设计策略》制定手册..........................................................................37
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................37
一、动员 ........................................................................................................................................37
二、组织 ........................................................................................................................................38
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................39
一、学习方案 ................................................................................................................................39
二、研究方案 ................................................................................................................................39
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................40
一、制定原则 ................................................................................................................................40
二、注意事项 ................................................................................................................................41
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................42
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................44
一、战略结构组成 ........................................................................................................................45
二、战略制定流程 ........................................................................................................................45
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................46
一、具体方案制定 ........................................................................................................................46
二、配套方案制定 ........................................................................................................................48
第五章 石化物流企业《薪酬绩效设计策略》实施手册..........................................................................49
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................49
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................49
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................49
二、实施方案 ................................................................................................................................50
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................50
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................51
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................52
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................53
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................53
第一章 前言
同样的工资，别人家的员工拼命干，你家的员工拖着干。
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这就是薪酬绩效激活员工自驱性后，带来的组织变化。
那么，怎么设计合理的薪酬绩效，不仅能够激活员工工作动力，而且还能合理控制公司成本
呢。
下面，我们先从石化物流行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年石化物流市场前景及趋势预测
第一节 石化物流行业监管情况及主要政策法规
根据《上市公司行业分类指引》（2012年修订），石化物流所属行业为“G水上交通运输业、
仓储和邮政业”门类下的“G55水上运输业”。根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），石化
物流所属行业为“G 交通运输、仓储和邮政业”项下的“G552水上货物运输”。
一、行业主管部门监管体制
我国的海上运输由国务院交通主管部门统一管理，中华人民共和国交通运输部是水上运输行业
的主管部门，行使对水上运输行业的管理职能，如行业发展规划、法规制定、安全监管、运力审
批、港口航道管理等。
交通运输部下设的水运局、海事局承担水运行业管理职责的具体工作，负责行使包括行业管
理、水上安全监督管理、船舶污染防治、船舶及海上设施检验、航海保障等职权。
中国船级社为交通运输部的直属单位，是从事船舶法定检验的专业机构，主要为船舶、海上设
施及相关工业产品提供技术规范和标准，提供入级检验、鉴证检验、公证检验、认证认可等服务，
也是中国唯一从事船舶入级检验的专业机构。
水上运输行业的自律组织为中国船东协会，负责发挥政府与船公司间的桥梁和纽带作用，促进
水运事业的发展。另外，与公司业务相关的自律组织还有广东省船东协会以及深圳海运协会。
二、行业发展规划
2008年 1月，交通运输部颁布了《关于加快发展现代交通业的若干意见》，要求加快推动产
业结构优化升级和大力发展现代服务业的战略部署，重点提出了“改造和提升传统货运业，加快现
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代物流发展”的发展规划，推进公路水路交通由传统产业向现代物流服务业转型。
2009年 3月，国务院发布《物流业调整和振兴规划》，明确提出积极营造有利于物流业发展
的政策环境，加快发展现代物流业，建立现代物流服务体系，以物流服务促进其他产业发展，为全
面建设小康社会提供坚实的物流体系保障。同时还提出了扩大物流市场需求、推进物流服务的社会
化和专业化、推进石油、重要矿产物流体系的建立、优化物流业发展的区域布局等重点任务。
2014年 9月，国务院印发《关于促进海运业健康发展的若干意见》提出了到 2020年基本建成
安全、便捷、高效、绿色、具有国际竞争力的现代海运体系，适应国民经济安全运行和对外贸易发
展需要的发展目标。
2014年 12月，交通运输部发布了《交通运输部关于加快现代航运服务业发展的意见》，提出
了到 2020年基本形成功能齐备、服务优质、高效便捷、竞争有序的现代航运服务业体系，同时提
出了促进传统航运服务业转型升级、提升航运交易服务能力、创新航运金融保险业务、强化航运法
律服务能力等重点任务。
2016年，交通运输部相继发布了《水运“十三五”发展规划》《综合运输服务“十三五”发展规
划》等文件，规划要求着力推进水运转型升级和提质增效,加快发展内河水运，拓展港口功能，充
分发挥好水运在海陆双向开放和综合运输体系中的重要作用，打造具有区域带动力、国际影响力的
现代水运业，并提出建设海运强国、打造黄金水道、推进港口转型升级、完善联运服务、提高管理
信息化水平等主要发展任务。
2018年交通运输部相继发布《交通运输部关于加强沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场
宏观调控的公告》和《沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场运力调控综合评审办法》，决定调
整完善沿海省际原油船、成品油船、化学品船、液化气船运输市场宏观调控政策。政策主要包括：
采取专家综合评审的方式,有序新增沿海省际散装液体危险货物船舶运输经营主体和船舶运力。
2019年 5月交通运输部等七部门发布《智能航运发展指导意见》，提出准确把握当今世界航
运与高新技术融合发展的方向，以改革创新为动力，以培育航运新业态为主线，全面深化航运供给
侧结构性改革，积极推动产业协同创新与发展，努力提高我国航运和相关产业竞争力。同时提出了
加强顶层设计和系统谋划,提升港口码头和航运基础设施的信息化智能化水平等主要任务。
2019年 9月中共中央、国务院印发了《交通强国建设纲要》，提出推动交通发展由追求速度
规模向更加注重质量效益转变，由各种交通方式相对独立发展向更加注重一体化融合发展转变，由
依靠传统要素驱动向更加注重创新驱动转变，构建安全、便捷、高效、绿色、经济的现代化综合交
通体系三步走战略，到 2035年，基本建成交通强国。
2020年 2月交通运输部等七部门发布《关于大力推进海运业高质量发展的指导意见》，提出
要着力补短板、优服务、转动能、强保障，加快形成海运业高质量发展体系。到 2025年，基本建
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成海运业高质量发展体系，参与国际海运治理能力明显提升。到 2035年，全面建成海运业高质量
发展体系，绿色智能水平和综合竞争力居世界前列，基本实现海运治理体系和治理能力现代化。
到 2050年，海运业发展水平位居世界前列，全面实现海运治理体系和治理能力现代化。
三、运营资质监管
《国内水路运输管理条例》《国内水路运输管理规定》分别对在中国沿海、内河从事水路运输
及水路运输服务的经营资质条件进行了明确，国家水上运输采取许可方式进行管理，经营者需按照
《国内水路运输经营许可证》《船舶营业运输证》核定的经营范围从事水路运输经营活动。
《中华人民共和国船舶登记条例》《中华人民共和国船舶登记办法》对依据中国法律设立的主
要营业场所在中国境内的企业法人的船舶所有权的登记、船舶国籍的申请、船舶抵押权登记、船舶
变更登记和注销登记等进行了规范和约束。
《交通部关于加强国内水路客运液货危险品运输市场准入管理的通知》规定，新设立液货危险
品运输企业要求至少一名持股 25%以上的股东具有 3年以上经营相应船舶种类的海船、河船运输经
历，且对股东进行重大安全事故、违法违章经营记录等方面的约束。
四、环境保护监管
交通运输部于 2001年 7月颁布了《中华人民共和国船舶安全营运和防止污染管理规则》，根
据相关规则规定，在中华人民共和国管辖海域内的所有任何国籍船舶、船舶所有人及其它个人，不
得违反《中华人民共和国海洋环境保护法》对于海洋生态保护和污染物排放的相关规定；《防治船
舶污染海洋环境管理条例》对船舶污染物的排放和接收、船舶有关作业活动的污染防治、船舶污染
事故应急处置、船舶污染事故调查处理、船舶污染事故损害赔偿等监督管理制度进行了明确；《中
华人民共和国船舶污染海洋环境应急防备和应急处置管理规定》《中华人民共和国船舶及其有关作
业活动污染海洋环境防治管理规定》分别对船舶污染事故应急处置和船舶作业活动的污染防治等管
理规定进行了详细规范。
2015年 12月交通运输部印发《中华人民共和国防治船舶污染内河水域环境管理规定》，旨在
防治船舶及其作业活动污染内河水域环境，保护内河水域环境,实行预防为主、防治结合、及时处
置、综合治理的原则。
根据 2018年 10月修订的《中华人民共和国大气污染防治法》规定，船舶检验机构对船舶发动
机及其有关设备进行排放检验，船舶方需要满足国家排放标准以及相关排放要求。《船舶大气污染
物排放控制区实施方案》对排放控制区进行划分，并提出相应的控制标准约束污染物排放。同时，
《2020年全球船用燃油限硫令实施方案》依据全球规定进一步对船舶使用、装载燃油和替代措施
进行规定。
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五、安全保障监管
在海上安全经营保障监管方面，我国颁布的主要法规有《中华人民共和国海上交通安全法》
《中华人民共和国内河交通安全管理条例》和《中华人民共和国船舶和海上设施检验条例》《船舶
检验管理规定》等。根据上述法律法规规定，中国籍船舶的所有人或者经营人必须向船舶检验机构
申请建造检验及定期检验。
六、船员管理监管
《中华人民共和国船员管理条例》规定了船员的任职资格及注册管理制度，并对船员职责、船
员职业保障、船员培训和船员服务进行了制度性规范；《中华人民共和国海船船员适任考试和发证
规则》《中华人民共和国船员培训管理规则》和《中华人民共和国海员证管理办法》对船员注册管
理制度、培训管理制度及使用与管理等进行了具体的规范说明。
七、危险品运输监管
针对危险化学品的安全管理，国务院于 2011年 2月颁布了《危险化学品安全管理条例》并于
2013年 12月进行最新修订，规定了从事危险化学品道路运输、水路运输的企业应当分别依照有关
道路运输、水路运输的法律、行政法规的规定,取得危险货物道路运输许可、危险货物水路运输许
可，并向工商行政管理部门办理登记手续；危险化学品道路运输企业、水路运输企业应当配备专职
安全管理人员。
2014年 6月国务院印发《推进长江危险化学品运输安全保障体系建设工作方案》，旨在通过
优化产业布局、推进信息共享、改善设置装备、提高应急能力，完善长江危险化学品运输安全保障
体系，提升运输安全水平，保障长江沿岸居民饮用水安全和生态文明建设，促进沿江经济社会可持
续发展，为依托黄金水道建设长江经济带创造良好环境，并提出了优化沿江工业园区，加强监管力
度等工作目标。
2019年 11月交通运输部修订了《港口危险货物安全管理规定》，旨在加强港口危险货物安全
管理，预防和减少危险货物事故，保障人民生命、财产安全，保护环境，适用于在中华人民共和国
境内，新建、改建、扩建储存、装卸危险货物的港口建设项目和进行危险货物港口的作业。
第二节 我国石化物流行业主要发展特征
一、进入本行业的壁垒
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（1）资金壁垒
石化物流行业是资本密集型行业，对于从事石化产品沿海运输的企业，船舶的初始投资、持有
期间的维护成本（船员配置、日常维护、船舶折旧等方面具有刚性的特征）均较高，对企业的资金
实力、投资决策等方面均具有较高的要求。
油品和石油化工产品运输的高安全性要求导致船舶比普通船舶的造价更高，而自有运力对企业
的业务承揽、运输计划执行具有重要的战略意义，企业需投入大量资金才能维持规模优势，并且由
于新造船舶的交期较长，市场需求增加时，企业无法立即增加船舶数量来及时满足客户需求，而大
量新增运力的投放将改变市场的供求关系，此时，企业同样无法立即减少船舶数量来控制维护成
本。因此,船舶供应相对于航运需求的滞后性增加了石化产品沿海运输企业的经营风险和整个行业
的周期性波动，也提高了对企业资金实力及投资决策有效性的要求，导致本行业存在较高的资金壁
垒。
（2）客户资源壁垒
由于船舶投资大而退出成本高，石化产品沿海运输企业需要长期稳定的大客户资源作为业务量
的支撑，以一定程度上规避行业系统性风险。成品油、石油化工产品运输需求主要集中于大型石化
企业，这些客户对于运输企业的资质及安全管理水平要求严格，倾向于维持运输服务供应商的稳
定。因此，进入本行业的客户资源壁垒较高，新进入企业必须要在短时间内获得稳定的订单才有可
能在行业内立足。
（3）资质壁垒
我国对于水上运输企业的船舶技术状况、安全管理水平、人员资质都有相应的准入要求，运输
企业必须取得《水路运输许可证》，运输船舶必须取得《船舶营运证》《船舶检验证书》和《入级
证书》等证书，而且，特殊的海运环境（台风、季雾、港口冰冻等）也对船舶性能、船员素质和企
业的运营管理水平具有较高要求，普通企业缺乏常年的运营经验积淀，难以在安全和技术管理方面
满足相关法规的要求。更进一步，对于油品与石油化工品的海上运输而言，国家的安全管理要求显
著高于普通散货海运，壁垒特征更为明显。
（4）行业准入壁垒
我国对油船和化学品船的经营准入和运力增加有严格的限制和调控政策，行业准入壁垒较高，
具体如下：
（1）根据《国内水路运输管理规定》《交通部关于加强国内水路客运液货危险品运输市场准
入管理的通知》的相关规定，我国对从事包括成品油船运输、化学品船运输在内的散装液体危险货
物运输企业在股东从业经历、船舶资质、安全管理体系、运力规模、海务机务管理人员和高级船员
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数量比例等方面进行了严格规定，企业和运输船舶均需按照相关规定取得危险货物水路运输经营许
可。
（2）我国对外资进入水上运输业有严格限制，根据《国内水路运输管理条例》，外国的企
业、其他经济组织和个人不得经营水路运输业务，也不得以租用中国籍船舶或者舱位等方式变相经
营水路运输业务；《水路运输管理条例实施细则》规定，未经中华人民共和国交通部批准，在中国
注册登记的外资企业、中外合资经营企业、中外合作经营企业或船舶，不得经营沿海、江河、湖泊
以及其他通航水域的旅客运输和货物运输；此外《外商投资产业指导目录（2017年修订）》规
定，水上运输行业属外商投资限制产业，国内水上运输公司必须由中方控股。
（3）在新增运力审批上，交通运输部根据沿海省际散装液体危险货物船舶运输相关市场供求
状况，按照总量调控、择优选择的思路，采取专家综合评审的方式新增沿海省际散装液体危险货物
船舶运输经营主体和船舶运力，主要根据石化行业的发展需求、相关船型的市场供给状况等因素综
合判断，每年公布新增运力规模和优先发展船型，并对申请新增运力的企业经营规模、管理水平、
安全记录、诚信经营等情况进行综合评审，择优做出许可决定。
二、行业经营模式与盈利模式
（1）严格的安全管理体系和审核、检验体系
石化产品具有易燃、易爆、易挥发和具备腐蚀性等特点，水上石化物流作业由于所运载货物的
特殊性，在运输过程中如果不注重采取严格的安全保护措施，一旦发生安全事故，将可能造成严重
的人员伤亡、财产损失和环境污染问题。因此行业经营者需按照国家相关的法规规定、行业标准建
立安全管理体系，并取得海事部门颁发的安全管理体系符合证明。
此外，国内水上石化物流企业主要服务于中石化、中海油、中石油、浙石化、恒力石化、中海
壳牌、扬子巴斯夫等大型石油化工企业，上述企业为行业内最主要的托运人或实际出货、收货方，
该类企业一般均要求承运商及承运船舶通过石化企业制定或其认可的管理体系、验船标准的审核评
估与检验，行业内目前主流的审核标准包括 TMSA（“液货船管理与自我评估”）船东管理体系、CDI
（化学品配送协会）和 SIRE（石油公司国际海事论坛船舶检查报告程序）等船舶检查标准，此
外，各石化企业还依据自身要求制定相应的检查体系，承运企业需要通过相关管理、检查体系的认
证或检验才能承接相关客户的运输业务。
（2）经营模式
石化物流行业作为石化产品供应链中的承接环节，主要是通过连接石化产品供应方与需求方，
并提供物流服务获得经营收益。对于沿海石化物流运输企业，提供服务的具体经营模式主要包括：
①长期合作/包运租船：通过与大型炼化企业、贸易商等大客户签署长期合作合同、年度运输
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合同或包运合同建立长期合作关系，以保证货源和运价的相对稳定，具体运输需求由客户以货物运
单或航次租船合同的约定为准，企业在客户提出租船需求时派出指定船舶或符合要求的船舶提供运
输服务，运价通常按照长期合同约定的基准运价执行，船舶的运营及相关费用由企业负责，企业利
用专业船舶为客户提供运输服务并收取运费；
②航次租船/程租：企业与炼化企业、贸易商等客户根据具体运输需求和商务谈判结果，通过
签订航次租船合同的方式达成运输合作关系，该类客户作为长期客户的有效补充，船舶的运营及相
关费用由企业负责，企业通过完成约定的航次运输任务收取运费；
③期租模式：企业把船舶租予客户在一定的期限内使用，在租约期内，客户根据租约规定的允
许航行区域进行营运，如安排揽货、挂港、货载及调度等，在此期间船舶在经营方面服从客户的命
令，租金按双方协议约定的期间支付，船舶的经营及有关费用由企业承担或依双方约定分别承担；
④外租模式：在企业实际经营中，客户运输需求可能与运输企业运输能力、运输计划、运输效
益预期存在一定偏差，该种情况下，企业可选择将部分运输需求委托给其他企业承运，或为货主提
供租船经纪人服务，通过有效利用社会运力提供运输服务并赚取差价。
（3）盈利模式
沿海石化物流运输企业的主要盈利模式为通过接受委托方的运输需求，进行利润比较评估后提
供运输服务以收取费用获得利润。
三、行业的周期性、季节性、区域性特征
（1）周期性
世界经济发展状况的变化导致石油及石油化工产品需求的变化，而石油及石油化工产品需求的
变化又会影响石化物流运输行业，使得石化物流运输行业呈现周期性特征。同时，在细分的沿海石
化物流运输行业中存在船舶价格、运价、船舶租赁价格等市场，各市场相互作用和影响，具有较为
明显的市场波动性。此外一些突发性的非经济因素也会带来影响，表现为短期市场供求关系的变化
导致即期市场价格产生波动。
（2）季节性
石化产业属于国民经济的基础行业，其运行在季节上的分布较为平稳，季度间的生产与销售较
为均衡，因此与其配套的石化产品水上物流运输行业不存在显著的季节性波动。
（3）区域性
石化物流行业作为石化产业的配套产业，石化炼厂、码头等资源的区域特性决定了本行业的区
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域性，国内主要大型石化产业基地集中于珠三角、长三角和环渤海地区等经济发达地区，沿海运输
更是较为集中于区域内港口码头资源好的地区。此外，国内沿海地区经济较为发达，石化产品需求
量大，使得石化物流运输业务集中于华南、华东等经济发达地区，体现出区域性特征。
四、行业上下游产业链
作为服务于石化产业的配套行业，石化物流行业其上下游均为石化产业，且下游客户因业务的
转换也可能成为行业的上游，此外石化产业还为行业提供动力燃料，造船业则为本行业提供船舶运
输工具，港口码头是海上运输环节中承上启下的一环，其提供靠港装卸及囤货服务，是供船舶安全
进出和停泊的运输枢纽，也是石化产品的集散地。
第三节 2022-2023年中国石化物流行业发展情况分析
一、石化物流行业概况
石化物流行业是指为包括油品、液体化学品、液化气、天然气等在内的石化产品提供运输、仓
储、装卸、配送、信息平台服务的体系，是连接石化产品供应方和需求方的纽带。所运载货品中，
油品主要包括原油、成品油，其中成品油主要包括汽油、柴油、航空煤油及其他符合国家产品质量
标准、具有相同用途的乙醇汽油和生物柴油等替代燃料，化学品主要为芳香烃类、醇类、醋酸等液
体有机、无机化学品。由于石化产品大都具有易燃、易爆、易挥发和腐蚀性等特征，因此对物流要
求极为苛刻，对于高安全、高效率和高管理的要求有甚于其他行业。石化产业是我国基础性产业，
在国民经济中占有举足轻重的地位，同时我国是石化产品生产和消费大国，在石化产品的大量消费
需求带动下，石化产业链也随之不断扩展和深化。石化产业的发展带动石化物流行业的进步，石化
产品物流运输行业也为石化产业的发展提供了强大的保障和推动力。
石化产品的运输方式主要包括水路运输、铁路运输、公路运输、航空运输和管道运输，由于水
路运输具有成本低、运载能力强的特点，且我国主要的石油炼化基地均位于沿海地区，石化产品的
水上运输在我国炼化企业产能扩张和下游消费需求提升的带动下得以不断发展。
石化产品的水上运输主要是指为石化产品提供沿海的运输、装卸等服务，实现石化产品从供应
地向消费地或下游工厂转移的实体流过程：我国现有的主要石化炼化基地依沿海分布，以国家重点
推进建设的七大石化产业基地为例，即分布在广东、福建、浙江、上海、江苏、河北、辽宁各沿海
省份区域内，同时石化产品的消费市场亦集中于沿海的经济发达地区，因此石化产品的运输呈现出
较为明显的沿海、沿江区域调配特征，依靠船舶将油品等石化产品经沿海、江河水路运输至消费城
市的码头实现货物的中转或仓储，后经由公路或管道将产品运送至加油站等消费终端。
此外，由于历史原因我国现阶段仍有较多的炼油生产设备集中在东北、山东等北方产油地区，
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
12
而我国东部及华南沿海地区经济发达，成品油等石化产品需求量大，因此石化产品的沿海运输也呈
现出“北油南运”的特征。
二、水上石化物流运输市场概况
“十三五”期间，随着国内规划建设的一批大型炼化企业及其下游配套化工装置陆续落地投产，
国内沿海成品油、化学品运量持续上升。根据交通运输部历年发布的《水路运输市场发展情况和市
场展望报告》，2018年至 2020年国内沿海省际成品油、化学品运输量数据如下：
2018年，国内沿海省际成品油的运量为 3,000万吨左右，液体化学品的运量为 2,680万吨。
2019年，随着国内大型民营炼厂恒力石化、浙江石化的陆续投产，炼化产能大幅增加，成品油市
场贸易活跃，全年沿海省际成品油运输量约 7,200万吨，同比增幅达到 140%,液体化学品运输量约
3,200万吨，同比增幅为 %。2020年成品油运输方面，由于部分大型炼厂装置投产带来成品
油运输需求增长，加之部分民营炼厂区域布局带来沿海成品油运输多批次、短途化发展，全年沿海
省际成品油运输量完成 7,800万吨，同比增幅为 %，同时我国化工品生产和消费仍处于稳健增
长期，沿海省际化学品运输需求持续增长，全年完成沿海省际化学品运输量近 3,300万吨，同比增
长 %。
三、沿海炼化项目的加速落地将为油品及液体化学品水上运输市场提供充
足的发展空间
随着全球范围内能源结构逐渐转型，炼油化工一体化已成为石油化工行业的重要发展战略，且
呈现规模化、集群化的发展特点。在此背景下，“十三五”期间国家对石油化工产业进行产业结构升
级，着力推动石化产业基地建设，规划了大连长兴岛、上海漕泾、广东惠州、福建古雷、河北曹妃
甸、江苏连云港、浙江宁波七大石化产业基地，新建或改扩建一系列大型炼化项目，由于石化产业
基地均分布在国内沿海区域，2019年开始随着相关大型项目的建成投产，石化产品的沿海水运需
求迎来快速增长期。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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四、港口码头的配套完善为石化物流行业发展提供坚实保障
快速发展的码头港口基础设施同样为石化物流行业的发展提供了坚实保障。鉴于水运的成本优
势及便利性优势，水运在石化产品的运输中占据了较为重要的位置，港口、码头资源是影响行业发
展的重要壁垒，近年来，石化行业港口吞吐量及专业化泊位数量呈现逐年增长态势，为推动石化物
流行业发展提供了有利保障。
2010年以来，我国规模以上港口完成的石化产品吞吐量情况如下：
2010-2020年中国规模以上港口石油、天然气及其制品吞吐量统计图（单位：亿吨）
2010年以来，我国港口拥有的成品油、液体化工品专业化泊位数量情况如下:
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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五、行业上下游及其特点
作为服务于石化产业的配套行业，石化物流行业其上下游均为石化产业，主要包括石化产业链
上的生产、贸易等各类企业，且下游客户因业务的转换也可能成为行业的上游，因此行业的上下游
区别并不十分明显。石化物流行业需求环境伴随着石化产业的发展而发展，石化产业的发展对石化
物流行业影响较大。石化物流行业上下游的业务关系如下:
以水上石化物流运输行业为例，其客户主要包括石油、化工企业以及贸易商两类。其中，石
油、化工生产企业包括以中石化、中海油、中石油等为代表的国有大型炼化企业，以浙石化、恒力
石化等为代表的民营大型炼化企业和以中海壳牌、扬子巴斯夫等为代表的大型外资化工企业，该类
客户运输量大且运输需求较为稳定，对物流服务提供商和船舶的认证、检验标准较高，运费水平相
对平稳；由于油品、化工品具备较强的金融和贸易属性，因此石化产业链中还存在数量众多的贸易
商参与者，由于贸易活动受国际国内油品价格、市场供需平衡关系影响较大且变化较快，该类客户
的运输需求、运价水平结合市场变化情况存在波动幅度较大的特点。
第四节 2022-2023年我国石化物流行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
近年来，我国经济运行总体平稳，沿海物流运输行业实现稳步发展，行业规模也得以不断壮
大。由于行业未对外资完全开放，行业内企业主要由国有及民营企业组成，虽然行业内民营企业数
量巨多，但由于行业资金密集型的特点，以及民营企业起步晚、货源背景较弱等原因，行业的运力
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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主要集中在几家大型国有控股企业及部分优秀的中型航运企业，总体而言，行业内企业可分为少数
大型国有航运企业集团、部分中等规模的航运企业以及数量众多的小型航运企业。随着运力结构调
整的持续深化，行业呈现出规模化、集中化的发展特点。
具体到沿海石化物流运输上，石化产品大部分属于危化品，储运过程需要较高的安全等级，石
化物流企业的技术特点主要集中于安全操作技术和安全运输管理，由于成品油、芳烃类、醇类等化
工品均有较大细分市场需求，石化物流企业在外部竞争环境下积极寻找差异化竞争策略，根据不同
石化产品的运输条件、运输特点形成进一步细分市场，如出现专业从事成品油运输为主的企业、专
业从事液体化工品运输为主的企业，形成了细分市场竞争格局。
二、行业内主要企业
（1）招商局南京油运股份有限公司（简称“招商南油”，代码
“601975”）
招商南油系招商局集团旗下从事油轮运输的专业化公司，主要经营海上原油、成品油、化工
品、乙烯和液化气运输。截至 2021年 6月末，该公司拥有及控制各类运力 61艘，共计 234万载重
吨。原油运输方面，招商南油主要从事国内沿海原油、外贸原油和内外贸燃料油运输；成品油运输
方面，其主要从事国际和国内沿海成品油运输，国际成品油主要营运区域包括东北亚、新加坡和澳
洲以及中东和东非等；国内沿海成品油主要营运区域为国内沿海港口和长江下游干线段；化学品运
输方面，其经营区域为国内沿海、远东和东南亚航线等。
（2）招商局能源运输股份有限公司（简称“招商轮船”，代码
“601872”）
招商轮船成立于 2004年，是招商局集团整合旗下远洋运输资产，携手中石化集团等中国能源
运输领域巨头发起设立的公司。招商轮船主要经营国际原油运输、国际干散货运输业务和国际 LNG
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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运输业务。截至 2021年 6月末，招商轮船共拥有自有船舶 213艘、3,万载重吨。
（3）中远海运能源运输股份有限公司（简称“中远海能”，代码
“600026”）
中远海能为中国海运（集团）总公司下属子公司，主营业务为从事国际和中国沿海原油及成品
油运输、国际液化天然气（LNG）运输以及国际化学品运输，系沿海原油和成品油运输市场龙头企
业。截至 2021年 6月末，中远海能拥有和控制的油轮运力为 165艘、2,491万载重吨，在营 LNG
船舶 38艘、642万立方米。
（4）南京盛航海运股份有限公司（简称“盛航股份”，代码
“001205”）
盛航股份成立于 1994年，主要经营国内沿海、长江中下游液体化学品、成品油水上运输业
务，形成以湖南到上海的长江航线为横轴、以环渤海湾到海南的沿海航线为纵轴的运输网络，重点
服务辽宁、天津、山东、江苏、上海、浙江、福建、广东、广西、海南等区域，覆盖渤海湾、长三
角、珠三角、北部湾等国内主要化工生产基地。截至 2021年 6月末，盛航股份共运营船舶 17艘、
万载重吨。
（5）兴通海运股份有限公司（简称“兴通股份”）
兴通股份成立于 1997年，主要从事国内沿海散装液体化学品、成品油的水上运输业务。截至
2020年末，兴通股份拥有散装液体化学品船、成品油船共计 14艘，总运力 万载重吨，其中
散装液体化学品船 11艘、运力 万载重吨，成品油船 3艘、运力 万载重吨。
（6）上海君正船务有限公司（简称“君正船务”）
君正船务曾用名中化国际物流有限公司，系中化集团下属单位，目前为内蒙古君正能源化工集
团股份有限公司（SH,601216）下属企业。君正船务系一家液体化工品及其他散装液体综合物流服
务供应商，具体业务涉及船运、集装罐物流与租赁、LNG贸易业务、码头储罐等领域，其中船运业
务为其最主要业务，主要从事液体化工产品的运输，主要收入来源于外贸业务，主要航线区域包括
中东/澳新航线、美亚航线、台海航线。截至 2019年 7月 12日，君正船务及其子公司拥有的注册
地（船籍国）为境内的散装化学品船/油船共计 17艘。
（7）上海鼎衡航运科技有限公司（简称“鼎衡航运”）
鼎衡船务系国内液货危险品航运业规模较大的民营企业之一。鼎衡船务成立于 2004年，注册
资本 11,万元，专业从事国内、国际化学品水路运输业务。该公司现经营和管理的化学品船
共 25艘、万载重吨。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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（8）广西梧州同舟船务运输有限公司（简称“同舟船务”）
同舟船务系国内从事液体化学品水上运输规模较大的民营企业之一。同舟船务成立于 2001
年，注册资本 20,000万元，主要从事港澳航线、国内沿海、长江中下游及珠江水系散装液体化学
品和成品油水上运输业务，该公司现有船舶 12艘、万载重吨。
第五节 企业案例分析：深圳市海昌华海运股份有限公司-
一、公司的行业地位
公司多年来一直致力于沿海石化物流运输业务的发展，在国内沿海油品、石油化工品的运输市
场拥有较强的竞争优势，目前系国内沿海石化产品运输覆盖范围较广、船队规模和运输量较大的民
营物流企业，主要竞争对手是中等规模的沿海运输民营企业。公司现有运输区域包括华南、华北、
华东三大区域，基本覆盖国内沿海运输需求集中地区，公司还利用自身专业化、规模化的经营优
势，不断扩大运输覆盖范围，同时加深已有覆盖区域内的业务耕耘，不断扩大市场份额和提高行业
地位。
1、运力市场占有率
截至 2021年 6月末，公司的船舶均为自有船舶，公司控制运力的市场占有率情况如下：
2、运输量市场占有率
2020年度根据运输完成量指标统计的公司市场占有率指标如下:
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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在市场运力总量整体保持稳定的情况下，随着公司运力的持续投入与运营效率的提升，公司的
运力市场占有率将逐步提升，市场竞争力也将得到进一步增强。
二、公司的竞争优势
（1）合理的运力结构优势
近年来公司不断优化船队结构，在扩充中大型船舶队伍、提高总运力规模的同时积极提高单船
营运效率，逐步淘汰船型结构不合理、单位能耗高的船舶，公司配置了合理的梯次运力结构，拥有
1,500载重吨至 13,000载重吨以上等不同吨位的船舶，能适应不同地域码头吃水深度和客户运输
货量的不同需求，既有适合长线运输的大吨位船舶，对于部分地区水文、码头条件等的特殊运输要
求，公司还保有灵活方便、适宜特殊航段的中小吨位船舶。
（2）客户资源优势与品牌优势
初期投资规模大，后期船舶折旧、维护、船员工资等运营成本相对刚性是石化物流运输行业的
特征，因此企业需要长期稳定优质的客户资源才能维持企业的可持续发展。公司与中海油、中石
化、中化集团等大型国有以及其他大中型民营石化企业保持着良好的合作关系，大型石化企业客户
的运量大、航次计划稳定，是公司稳定经营的基础。在长期为大型石化企业客户服务的过程中，公
司逐步积累了数量较多的民企、社会客户，相较于一般的民营企业，公司的客户资源较为明显。
公司获得的相关行业荣誉包括如下：
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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公司的规模及专业性已经获得行业协会、行业客户广泛且充分的认可，品牌优势显著。
（3）安全体系管理优势
公司承运的油品和石油化工品均属于危险品，一方面关系国家能源安全保障，另一方面一旦发
生泄漏在产生经济损失的同时将可能带来严重的环境污染，因此，公司在运输过程中严格遵循《中
华人民共和国海上交通安全法》等法规或操作流程，在保证承运货物质量的同时，切实保证运输安
全、人身安全与环境安全。公司已制定了一套完善的 SMS内部安全管理体系并严格执行，安全管理
体系明确细化规定了船舶运输过程中的每一个具体环节的操作规程，并通过定期的内审、外审检查
以保证上述安全管理体系的有效性，有效保障了公司运输船舶的安全运营。公司管理体系通过
TMSA评审，亦通过中石化、中海油、中海壳牌、扬子巴斯夫等国内外大型石化企业的检查，公司
共有 14艘船舶获评中华人民共和国海事局安全诚信船舶，安全管理优势显著。
（4）区位优势
公司自成立起即深耕以广东为主的华南区域市场，华南地区特别是广东省是国家重要的石化基
地，同时地区交通运输能力发达、海运优势突出、工业基础雄厚，亦是石化产品的重要消费地区，
石化产品的水上运输需求量巨大。自“十三五”时期以来，广东省石化产业健康稳步发展，逐渐形成
炼化、基础化工、合成材料、精细化工等产业链一体化发展格局，沿海石化产业经济带基本成形，
成为我国重要的石化基地之一，拥有广州、惠州大亚湾、湛江东海岛、茂名、揭阳大南海等五大炼
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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化一体化基地，珠海高栏港精细化工基地和若干化工园区。
根据《广东省发展绿色石化战略性支柱产业集群行动计划（2021—2025年）》该时期内将重
点推进五大炼化一体化基地建设，争取到 2025年，地区形成炼油 9,000万吨/年、乙烯 900万吨/
年、芳烃 500万吨/年以上的生产能力，产业规模和工业增加值超 2万亿元和 4,800亿元，形成“一
带、两翼、五基地、多园区协同发展”的特色产业布局，同时将延伸中下游石化产业链条，积极引
进国内外的行业龙头骨干企业，全力推动重大项目的落地，推动石化产业高质量发展。
因此，公司的业务深耕聚焦于广东等华南地区，并辐射覆盖国内主要石化基地，拥有较为显著
的区位优势。
（5）管理优势
公司主要管理人员从业年限长，具备丰富的石化运输管理经验，公司董事长曾任中国船东协会
新增运力评价专家组专家，带领的公司管理团队多年保持稳定。经过多年的经营发展，公司在船舶
运营、船舶维护及船舶安全管理方面具有先进的管理及技术优势，形成了符合公司实际情况的管理
方法，积累了丰富的管理经验，在船舶购建、日常采购、安全管理、成本管理、客户服务等方面建
立了较为完善的制度并得到有效执行，能够保证安全、低成本、高效率的运营和客户需求的快速响
应。
同时，公司高度重视信息化建设，通过自主研发建立了适应公司运作体系的稳定高效的信息管
理系统。公司根据业务发展情况适时升级更新信息管理系统，保证系统功能与公司业务发展要求高
度匹配，实现实时管控和风险管理，有效提升了内部管理效率。随着公司业务规模的不断增长和业
务范围的不断扩大，公司不断优化升级现有管理系统，为公司业务发展提供了坚实的保障。公司自
主研发的综合管理平台覆盖了体系管理、海务管理、船务管理、业务管理、行政管理等核心业务环
节，贯穿船舶运行管理的各个方面，基本实现对完整业务流程的信息监控、跟踪及资源调度，促进
了服务质量的提高。
三、公司的竞争劣势
（1）融资渠道单一
石化物流所处的行业属于重资产行业，船舶的购建占用公司较多的资金，与同类上市公司及国
有大型运输企业相比，公司的资金实力弱，且融资渠道单一。公司近年发展较快，资本性投入大，
未来还将持续扩大业务规模，特别是在大型船舶的购建和公司运营等方面均需要持续且规模较大的
资金投入，如难以筹集到足够的发展资金，公司的进一步发展将在一定程度上受到限制。公司计划
通过首次公开发行股票募集资金增强资本实力，并依托自身积累的经验和技术继续扩大经营规模，
推动公司持续快速发展。
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（2）中高级人才短缺
公司近几年发展较快，对人才的需求日益迫切，特别是具备危化品海上运输和管理的专业性人
才较为稀缺。为满足公司运营规模快速扩张的需要，公司通过多种渠道吸引人才，并不断完善员工
激励机制，以吸引、培育并留住人才。
第六节 2023-2028年我国石化物流行业发展前景及趋势预测
一、市场供求情况
（1）宏观调控政策
由于沿海成品油、液体化学品运输关系国家能源运输安全和海洋环境安全，我国对沿海油船和
化学品船的运力长期进行宏观调控，交通部同时综合考虑市场供求、安全、环保、市场秩序和相关
技术标准等因素，通过严格控制新入经营者和新增运力审批的方式控制行业供给，保障行业向安
全、有序、环保的方向不断精进。
（2）运力规模及供求情况
因国家长期对沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场进行宏观调控，市场运力增长较为缓
慢，根据交通运输部历年披露的国内沿海货运船舶运力分析报告，2010年以来我国沿海省际运输
油船、化学品的数量及运力规模变化情况如下：
2010-2021年 6月末中国沿海省际运输油船（含原油船、成品油船）运力情况统计表
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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从以上运力供给变化情况可以看出，在运力结构优化、鼓励老旧船舶和单壳油轮提前淘汰的政
策引导下，2013年之后我国沿海油船、化学品船运力供给整体保持稳健发展态势，但油船数量略
有下降、化学品船较为平稳，体现了石化产品海上运输船舶的大型化、专业化趋势，随着整体运力
结构的改善，沿海运输船舶的营运效率、安全技术性能、环保水平持续提高，行业正步入转型升级
发展期。
石化物流运输行业的市场需求主要受油品、石油化工产品等石化产品的下游消费规模影响，近
年来我国石化产品的产销量均保持持续提升，促使石化物流运输行业企业快速发展，随着国内各大
型炼厂的密集投产，国内炼化产能大幅提升,沿海油船出现了阶段性运力供不应求的情况。此外，
受下游基建等固定资产投资加大、汽车保有量提升、“禁废令”和电子商务快速发展等需求因素的影
响，预计我国石化物流需求规模将进一步提升。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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二、利润水平变动情况
石化物流行业为重资产行业，其中石化产品水上运输企业的船舶折旧成本较为固定，企业经营
的主要原材料燃油等的价格随世界原油行情波动，但石化产品水上运输企业在与下游客户结算时，
会根据相关因素调整运价，因而企业利润率水平基本稳定。目前，国内石化产品水上运输企业正通
过更新淘汰老旧船舶、提升船队规模、提升运输与管理安全性等来提升市场竞争力，抢占市场份
额，也促使石化产品水上运输企业调整发展模式以适应愈趋严格的市场发展要求。
近年来因国内各大型炼化项目的密集投产，航运需求显著增长，有效提升了行业的利润水平，
随着“十三五”期间规划的炼化项目陆续落地投产，行业有望持续保持良好的利润水平。同时，依靠
船队规模优势、合理的船舶运力结构配置、严格的安全管理体系提升运输服务质量的企业将不断做
大做强并获得更多的市场份额，从而保证盈利水平的稳定；相比之下，船队规模小、运力结构配置
差、安全管理能力弱的企业在市场竞争中将处于弱势而被淘汰。
第七节 2023-2028年我国石化物流行业面临的机遇与挑战
一、行业面临的机遇
（1）国家政策的大力支持
石化产业在国民经济的发展中发挥着重要作用，是我国的支柱产业之一。我国宏观经济发展水
平逐渐提高，经济结构得到优化，经济高质量发展已从“量的积累”转向“质的转变”，宏观经济发展
进入新常态，而宏观经济发展水平的提高有效带动了石油化工产业链发展，为相关行业发展注入动
能。在国家产业结构调整升级、石油化工行业供给侧结构性改革的推动下，除传统大宗石化产品继
续保持稳步增长外，热固性复合材料、电子化学品、特种工程塑料、特种合成橡胶、特种纤维、生
物基可降解高性能材料等产品市场规模亦保持高速增长，行业存在广阔发展机遇。石化物流涉及石
化产品的流动，为保持经济平稳发展提供了物流基础，面对社会分工的日益细化，石化物流需求主
体将物流服务逐渐外包给具有专业物流链管理服务能力的第三方物流服务商，因此鉴于石化产业的
重要性，国家也出台了一系列政策以鼓励石化物流行业发展。同时石化物流业是物流行业的子行业
之一，物流行业属于国家大力鼓励发展的行业，国家相继出台了一系列政策以鼓励物流的发展，石
化物流行业也将相应获得支持。相关政策的支持为石化物流行业的发展提供了重要的政策保障，不
仅能推动行业内资源的优化配置、促进企业有效竞争、加强企业的创新动力，还能引导行业的技术
升级，增强整个行业的国际竞争力。
（2）石化产品消费需求稳步增长
进入 21世纪以来，我国经济保持高速增长。“十三五”期间，增强内需拉动力，挖掘和释放需
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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求增长是国家促进经济增长的重要手段，通过积极稳妥推进城镇化等政策，释放城乡居民消费潜
力。根据国家统计局 2021年发布的国民经济和社会发展统计公报，2020年末常住人口城镇化率超
过 60%，2020年实现工业增加值 313,071亿元，同比增长 %,城镇化和工业化发展水平继续提
高，程度日益加深，快速城镇化与工业化的发展推动石油化工行业高速增长，且伴随着经济转型升
级，石油消费量不断上升，带动我国石油化工行业迅速扩张。相关行业如汽车行业、物流行业等的
蓬勃发展，为石化产品消费需求的稳步增长奠定了有利基础，作为石化产业的配套行业，石化产业
的增长有利于从事石化物流运输企业的发展壮大。未来，新型城镇化战略的实施、广袤农村消费市
场的开发、家庭消费能力的升级、汽车出行需求的提升、公路网络建设的完善、物流行业的进一步
发展等因素，将有利于成品油、石油化工产品消费需求保持稳步增长，促进其配套物流运输行业的
发展。
（3）石化产业的市场化改革促进配套物流行业的发展
长期以来，出于国家能源安全的考虑，国家政策倾向于维持以石油集团、石化集团为主的大型
国企的垄断地位，在成品油等石化产品的销售环节中，面临着诸多的政策限制。随着我国履行加入
WTO承诺以及十八大以来产业转型升级的加速，国家进一步规范了行业市场秩序，明确了行业发展
政策，尤其在成品油流通领域，产业政策逐渐放开，透明、公开的经营环境，吸引了一大批民营资
本与外资的进入。在油源方面，“两权合并”后，地方及民营炼化企业进口原油将不必依赖第三方企
业，解决了炼油原料来源问题，丰富了原料油来源多样性，降低了炼油厂采购成本，使得成品油、
石油化工品的物流运输需求主体趋于多元化。国家政策亦放开并支持民营和外资企业独资或控股投
资石化炼化项目，2020年 7月，商务部宣布废止《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办
法》，激发更多民营企业和外资企业进入市场，成品油领域参与主体进一步多元化，市场化程度进
一步提高。随着中国石化产业的开放，石化物流运输需求的主体逐渐增多且愈趋多元化，市场运输
需求量提升，同时随着其市场化程度的提高，物流运输企业的议价能力与订单选择权增强。
（4）行业管控严格，市场运力供给稳定
因国家长期对沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场进行宏观调控，市场运力增长较为缓
慢，自 2013年以来沿海省际运输油船总运力保持相对稳定，船舶数量则持续下降，市场供需相对
平衡，2019年因民营大炼化项目的投产出现阶段性供不应求的局面。随着国家对安全、环保、管
理等要求的日益提升，国家对行业的调控措施仍将持续，对经营者、运力的审批严格控制，市场运
力供给将保持相对稳定和有序良性发展的状态。
（5）信息技术应用及管理、智慧物流技术的发展将提升行业效率
信息化和技术化水平的持续提高，是石化物流行业企业转型升级、提质增效的关键因素之一，
将提高行业内企业的综合竞争力，促进行业结构优化、动力转换和品质提升。信息技术主要包括互
联网技术、航行安全保障技术等的不断发展,船舶及相关设施大型化、专业化、现代化等技术化水
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平的提升趋势将持续。
二、行业面临的挑战
（1）新能源汽车的推广
近年来，随着相关技术的日趋成熟，我国加快了新能源汽车的推广。2015年 10月，党的十八
届五中全会通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》，提出要实施
新能源汽车推广计划，提高电动汽车产业化水平。根据国务院发布的《节能与新能源产业发展规划
（2012-2020年）》，2020年我国电动汽车产量将达到 200万辆，累计产销量超过 500万辆，预计
影响汽油消费量 300-500万吨。2020年 10月，国务院常委会会议通过了《新能源汽车产业发展规
划（2021-2035年）》，“十四五”期间我国将进一步推动公共领域车辆的电动化、并通过加大新能
源汽车配套基础设施建设的方式推动新能源汽车行业的进一步发展。综上，短期来看，新能源汽车
对成品油销售的影响较小，但从长期发展角度看，未来燃料动力的方向仍将朝着更清洁、环保的新
能源发展。
（2）燃油价格波动
燃油采购成本是石化物流运输企业主要的成本项目之一，我国现行的油品定价机制决定了国内
燃油价格会随着国际原油价格的变化而波动。国际原油价格的变化受到多方面因素的影响，主要包
括石油输出国组织及其他原油生产国确定原
油生产水平及价格的意图和能力、原油主要生产国和消费国采取的可能影响国际原油价格的行
动以及来自其他能源的竞争等因素。近年来，由于国际地缘政治冲突频发，导致原油及成品油价格
波动频繁，对石化物流运输企业在经营管理方面带来了较大挑战。同时，随着国际和国家监管政策
对环保要求的不断提升，船舶大气污染物排放的要求愈加严格，目前船舶已经进入低硫油转换阶
段，相应地可能会增加相关燃油成本。
第三章 石化物流企业薪酬绩效设计原理和方法
第一节 要明确薪酬设计的三个基本原则
一、公平原则
《论语·季氏》道：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安” 。
应用到企业也是一样，你永远不会嫉妒马云比你有钱，但同事老张多发了两百块钱，你会嫉妒
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
26
的要死。
尤其是同一岗位员工，唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中，一定有人干得好，有人干得不
好，怎么平衡内部矛盾呢。
这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准，多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等，让
少拿钱的人没话说，多拿钱的人有明确的赚钱方法。
二、成本原则
很多企业设计薪酬，习惯性就薪酬研讨薪酬，实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。
海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上，而租金却远低于同行。
说明了海底捞的运营策略非常清晰，只选择地段相对较好租金便宜的铺位，投入重金在“服
务”上，形成企业核心竞争力。
所以，一般情况我们给企业设计薪酬，先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比，比如营业
额的 30%作为人员工资。
然后根据当地工资标准，确定各岗位的收入上线，最后反算到具体的岗位工资，这样能最大限
度的保证企业人力成本的控制，也能保证员工的实际收入不至于无法控制，避免出现业绩增长员工
丰收，老板反而亏损的情况。
三、合力原则
每个老板都希望员工能拧成一股绳，大家劲往一处使，齐心协力。问题是企业的劲应该往什么
地方使呢。员工拧成一股绳，绳子是什么。老板希望员工自驱动，团队驱动的方向又在哪里。
以上三点，其实问的都是同一个问题，企业的目标是什么。
第一，今年的保底目标是多少，保底目标解决企业基本增长问题；
第二，超出部分给团队分多少，明确分配比例；
第三，每个岗位贡献价值不同，给每个人应该分多少。
把分钱的事情解决了，团队才能拧成一股绳干活，大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么
辛苦，有钱赚谁会不拼命呢。
这才是能够让老板解放，团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机，只
要给油（钱），员工会推着汽车往前跑，而不是像以前一样，老板推着员工跑。也能留住想张姐一
样优秀的员工。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
27
第二节 薪酬绩效具体设计方法
一、薪酬机制的基本框架
公司由于规模大小、店面类型等原因，最终用的薪酬框架会有区别，但大致相同，分为以下几
个部分。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利
这里面，基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有，根据店面情况会加入超额奖金和分红
等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。
二、薪酬机制具体设计步骤
（1）明确各岗位薪资总额
以收银员为例，如果是新店，建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资，老店则需要参照
以往收银员工资和同行工资标准设定。
根据企业实际情况，着急用人，可以适当增加工资，但原则上基层员工不超过同行业 20%，高
层员工不超过 30%。
为什么不能太高？
因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高，不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润
空间，企业没有利润就没办法投入研发和培养员工，最终彻底丧失核心竞争力。
海底捞超同行 30%的高工资，那是因为品牌对租金的议价能力强，可以把租金节省下来的成本
分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限，建议还是控制在合理范
围，保证良性发展。
（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。
大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。
浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。
具体数字，根据业绩目标和个人贡献度制定。
固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。
福利相对好确定，例如五险一金、孝顺基金、工龄工资，金额基本固定。难点在于基本工资和
绩效考核的比例，以及绩效考核的指标如何设计。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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比如经理和招商团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。
要想明确绩效考核比例，首先应该搞清楚什么是绩效考核，为什么要做绩效。
A、为什么要设计绩效考核
薪酬机制设计的目的只有一个，让员工具有自驱性，充分发挥个人才能，让能者多劳，弱者自
然淘汰。
所以，驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向，绩效考核分为两部分，
绩效和考核。
绩效关注结果，与业绩目标直接挂钩，千斤重担人人挑，人人头上有指标。当公司目标和个人
目标一致后，团队才有可能拧成一股绳，否则各干各的，形同散沙。
考核则更关注过程，做过销售得到人都知道，业务人员要想完成业绩，必须先完成足够量的陌
拜和电话量，不排除个别人运气好，只打了一个电话就完成了任务。
如果单纯看绩效，他是合格的，但傻子都知道，这种情况和守株待兔的概率差不多，过程不对
结果却对的事情，必须要警惕，毕竟做企业不能全靠运气说话。
正确的企业管理，首先要考核员工的关键行为，比如每天拜访量完成率，然后再考核绩效指标
完成情况，保证过程和结果都正确。
绩效关注结果，考核关注过程。过程对了，结果完成了，这样组织才会走向良性发展。
绩效考核就像上大学，老师会在考前画的重点，一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一
样，你考核什么员工就关注什么，考核就是企业经营的指挥棒，也是企业战略落地的关键点。
马云讲过，企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标，等于空喊口号。
比如公司今年战略目标是拓展新店 100家，老板在台上喊得震天响，底下人的考核指标依旧是
基本功训练、公司文化建设等内功提升，完全与公司战略脱节。你说，这 100家的目标有可能完成
吗。
有人会问，难道非要考核员工吗，有些员工自觉性挺好的，不考核行不行。我们公司去年业绩
也不错，也没有用绩效考核，大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准，大家干多干少，干好干坏都
是一个样，优秀人才的价值得不到体现，最后只能流失。
在公司业绩好的时候，大家都赚到了钱，问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣，团队负
能量会成倍的扩散，到时候亡羊补牢又何必呢。
另外，一个优秀的团队时刻要有危机感，稳稳当当的拿着死工资，危机感谈何而来，狼之所以
变成了羊，就是标准越来越低了。
一个人对自己没要求，不出三年就会废掉；一个组织对员工没有要求，不出三个月就会倒闭。
我们不能把希望寄托于市场环境好，打铁还需自身硬，严格等于大爱。
真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的，收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励，成
长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。
所以，绩效考核势在必行，重点考虑如何设计的科学合理。
B、如何设计绩效考核
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
29
Ø 首先明确各岗位的绩效比例。
还是前文的问题，管理和运营团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标
是什么。
根据岗位性质不同，一般把职责分为三种类型。
上山型——50%：50%（业绩部门、高管岗位）
平路型——70%：30%（职能部门）
下山型——85%：15%（技术、研发类）
上山型，适合高管和招商销售团队，因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成，所以在绩效考核
中为突出对绩效目标的要求，考核比例最高。
平路型，适合财务、人事等职能部分，这类岗位的稳定性较高，但事务性工作繁杂，需要强化
工作的完成效率，但又没有太多的业绩任务，所以考核指标重点是岗位职责，比例 30%为宜。
下路型，需要稳定性高的岗位，而且人员流失不利于产品更新迭代，所以该类型岗位重点是稳
定，公司波动不宜过高，考核比例 15%最佳。
Ø 其次如何对各岗位进行考核
为了让大家方便理解，我简单的把绩效考核按照职级分为两类，基层员工用考核工资，中高层
用绩效打分表。
为什么要这么分，因为对于基层员工而言，最重要的是听话照做，能把公司安排的事情做好已
经是优秀员工了，过多的个人想法只会破坏团队执行力。
所以直接制定好具体的考核指标，每月定量考核就行，达标奖励，不达标按照标准扣除考核工
资，简单高效。
而中高层作为领导者，经营思维是第一位，他们必须有领导者意识，知道如何提升业绩，如何
带领团队，所以用绩效打分表考核。
月初自己制定计划，老板审核结果，培养干部独立的经营思维，月底按照自己月初制定的计划
考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了，一切以结果导向，久而久之，员工养成了独立思考的
能力，老板在不在区别就不大了。
考核工资操作要点：
l 考核价值行为要低标准、严要求；
基础员工之所以是基层，就是因为他们的能力有限，过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠
工，回归考核的本质，为了让他们关注成长，先做到再做好。
l 考核工资价值行为 3-5条；
考核指标不宜过多，很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核，这就像老师画重点，告诉你整
本书都是重点，还有意义吗。3-5条数量不多，任何人都能记住，方便结果管控。
l 考核标准来源（全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源）。
每家企业对员工的要求不一而同，所以，针对企业实际制定的考核指标也千差万别，下图为我
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
30
服务的两家企业收银员的考核指标，你会发现指标完全不同。
所以，不要去试图抄袭别人的考核指标，各家情况不同，考核指标是基于企业问题、企业战略
等综合因素制定的企业经营指挥棒，需要因地制宜，适合大于更好。
绩效打分表的操作要点：
l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表，并在月度会议公开汇报；
l 月度计划中，所有工作必须清晰可量化，不存在模棱两可的描述性语言，比如努力完成工
作、认真对待客户。
l 月底质询会，对月度制定的每项工作逐项审核，最终打分成绩，以工作完成率计算，比如计
划了 10项工作，最后只完成了 5项，绩效工资就只有一半。
l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩，提高员工的自驱性。比如，连续一年绩效考核 90%以
上，方可参加晋升考试的机会；绩效考核全年完成率超 85%以上，方有有资格参与年终分红等。
Ø 最后，重要岗位绩效面谈。
绩效考核指标在制定的过程，由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化，难免有不合
理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈，给到大家倾诉和申诉的机会，消除内
部矛盾，真正做到有人情味的管理。
第三节 薪酬机制的注意事项
一、工资不宜频繁变更
永远没有最好的薪酬机制，老板也总是想优化调整，但是对于员工而言，稳定的收入预期大于
一切，频繁的工资变革，会增加员工的不安全感，甚至无所适从，出现大面积离职。根据我自己的
服务经验，薪酬机制整体变革最快是一年，绩效考核最快是半年（特殊情况除外）。
二、考核工资不是一成不变的
考核工资就是老板手中的指挥棒，老板指到那儿，员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略
主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变，但仍然不建议太过频繁调整，最好的时机是等员
工对原有的指标已经形成了工作习惯，逐步迭代，团队运作才会趋于良性。
三、太阳底下发工资
很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资，尤其喜欢给员工发红包，美其名曰人性化管理。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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不患寡患不均，这是人性，不可逆。
把工资放到明面上，你有多大本事拿多少钱，赚的再多别人也无话可说，只会激励那些想赚钱
的人奋进。
悄没声的发红包，不让员工知道彼此的收入情况，大家就真的不知道了吗，人言可畏，悄悄话
多了只会增加团队的负能量。
另外，员工都不知道领导赚多少钱，怎么有动力成为领导，把薪酬制度公开，让员工知道自己
几斤几两，努力之后未来能赚多少钱，永远是最好的留人方式。
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核
对于员工而言，绩效考核工资不管标准再低，依旧有拿不到的可能性，所以一个原来没有实行
过考核的餐厅，一定不能从底薪中直接拿钱考验，这样很容易引起员工对绩效考核的反感。
一般在落地薪酬制度时，先按比例从底薪中拿一部分，同时也会额外增加一部分考核工资作为
对员工考核达标的奖励。
比如服务员原有工资 3000，实行绩效考核后，基本工资变成 2500，考核工资 500，员工肯定
会有情绪。
为了平息员工情绪，会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作，把活
干好了，对于老板而言，多加一两百也是愿意的。这样，员工干好多拿钱，企业盈利老板也开心。
皆大欢喜。
很多老板为发工资发愁，不是不愿意给钱而是担心多发了没用，少发了又闹事，最后薪酬变
“心愁”，一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁，还会解放老板，激发员工动力。一个自驱性
的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。
因此，做好店面管理，从一套科学的薪酬机制开始，解放自己，激发员工，让优秀的人才发挥
价值，让企业的利润倍增。
第四节 把固定工资调整为绩效考核和提成？
如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但
是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意
不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
32
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；
二、普通员工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法
很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”
呢？如服务员工资为 3000元，改为提成制具体操作如下：
1）确认营业提成单位，如桌数
2）从原来工资拿出 20-50%工资出来，如原工资 3000元，30%即 900元；
3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如 300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌
2、提成反推方法
1）确认按营业提成比例；
2）找出指标个人历史月平均数据：如 18000元；
3）预估确认服务提成：如 %
4）测算提成额：18000* %=900元；
5）确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元；
6）新工资结构=2100元（固定）+%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受
又有激励为标准。
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例
之前，该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题：菜的分量特
别大。后来老板提醒说可以不用这么多量，但是没什么效果。
为什么会这样？因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪
费，也不在乎门店是不是能赚钱，相反，生意不好的时候他更开心，因为不用干活就能拿到钱。
那现在，我们将他的薪资做了下调整：
首先，将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。
全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
33
主动流失人数/水电费用率/客户满意度
然后，根据历史数据，找出每个指标对应的平衡点
平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡，对员工来说，这个平衡点是相对容易达
到的。对企业来说，这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。
最后，根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案
1. 全店销售额，每增加 2000元，奖励 4元，每少 2000元，少发 3元；
2. 主菜销售额，高出平衡点部分*计提，低于平衡点，低出部分按 %少发
3. 人创营业额，每多 50，奖励 5，每少 50，少发 3元；
4. 人均消费，每上升 ,奖励 元，每少 ，少发 元；
5. 员工流失人数，没流失，奖励 50元，每流失 1人，少发 50；
6. ...
采用 KSF方案之后，
1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素
2. 厨师长的每一项工作都有报酬，所以工作更加有积极性，门店生意越好越开心
3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨，餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同
4. 员工流失人数减少
5. 餐厅利润增长了 20%
薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人
的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自
然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如
果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。
第五节 物流企业员工薪酬体系优化研究
市场经济的快速发展加速了各行各业的竞争，人力资源管理也逐渐成为企业现代化管理的重要
内容，而人力资源的核心就是员工薪酬体系的科学化和规范化要求。合理高效的薪酬体系能够有效
激发员工的积极性和主动性，鼓励员工为实现公司的组织目标而努力工作，增加企业的经济和社会
效益。不仗可以提高员工对物流企业的忠诚度，同时对于提升整个企业的管理水平和效能，都具有
十分重要的应用价值。本文分析了物流企业薪酬体系设计存在的问题，提出了加强和优化物流企业
薪酬激励制度的策略。旨在能够利用合理而有效的薪酬激励体系激发员工的工作潜能，使物流公司
能够在竞争日药激烈的经营环境中，吸引和建设一支高素质、有竞争力的员工队伍。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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一、企业薪酬体系设计理念
薪酬是员工为企业提供工作而获得的各种货币和实物报叫的总和。包括公司的各种直接或间接
报刚，如工资、福利、社会保险和补充保险等。薪叫有精神与物质、有形与无形，货币与非货币，
内在与外在等不同的表现形式。薪叫的本意是企业使用人力成本的一种支出，但是随着社会的发展
和人力资源成本理论的不断发展，薪叫已经超越了其自身的字面意思而有了更为丰富的内涵。
（一）企业薪酬构成
1、外在报酬。即物质激励，主要包括基本工资、弹性福利、奖金、长期激励等。基本工资相
对稳定，不随公司业绩变化，为员工提供是基本的生存需要，是对员工的最低保障。福利是企业激
励员工的一个非常重要的手身，它通过为员工提供良好的工作环境、各种保险、工作餐、住宿等方
式，有助于提高员工的工作效率，对员工有一定的激励作用。奖金在员工工资外支付，与工作业绩
有关，但奖金相对短期目不稳定。长期谢励（如服票奖励）不但能够满足员工的物质需求，还可以
增强员工的归属，满足员工实现自我发展的需要。
2、内在报酬，内在奖励也称为非物质激励。指物质奖励（升职、用车待遇、公费旅游活动
等）以外的激励措施。这种报酬强调满足员工更高的精神需求。研究发理，内在报则是保持个人积
极性和能动性的真正动力源泉。
（一）薪酬体系设计的理论基础
薪酬体系历来各乎关注，它不仅仅关系到员一个人的利益，更关系到企业的整体发展。物流企
业在设计载咨时，应充分考虑行业特征和发展性势，律全的薪回体系可以保证公司的可持续发展，
因此最重要的是要遵循激励原则。不同的薪刚组合对员工有不同的激励作用，单纳的高薪中并不一
定能有效激励员工、物流企业内部各个职级之间的薪甽水平必须合理。
适当地拉开档次，建立科学合理的薪叫体系，以便激励员工提供业务技能并产生出色的工作结
效。
二、企业薪酬体系的重要作用
完善科学的薪刚体系是吸引，数励、发展和留住人才的最有力工具，是人力资源管理中的核心
内容。资本、规模、员工利益分配，对于企业管理和良性发展十分重要。作为人力资源的重要环
书，薪叫体系的管理对于一个公司的整体发展规划起着不可替代的作用。一是制定企业战略方向的
需要，是企业谋求发展中的必然环节;二是保持企业层级清昕、组织情时的重要手好和方法，有利
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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于企业管理结构的稳定。三是企业务实创亲的体现，科学完善的薪叫体系可以让企业在行业中扩大
影响力，在行业中具备一定的竞争力。
三、物流企业薪酬体系存在的问题分析
随着经济发展的加快，物流企业规模不断壮大，企业管理的规范化要求越来越重要。而人力资
源管理在物流企业管理中处于尊弱环书，尤其是薪叫管理方面存在许多问题。薪刚体系设置科学与
否直接影响员工的自身利益，影响企业健康发展的可持续性。调查发现，物流企业工资普编偏低，
大部分员工对公司现行的薪测制度不满意，薪刚制度设置不合理。工资调整机制不够灵活，难以激
励员工。
（一） 薪酬结构体系设计不合理
物流企业中处于物流运输网点和网络的人员较为庞杂，流动性大.水平不一，员工难以形成稳
定的企业文化价值认可，很多网点员工没有底薪，而是按件领取报刚，这种单一的薪四模式是企业
延续和发展的重要症结，其他包括非物质激励成分占比过少，收入恒向于管理层等。
（二） 薪酬管理缺乏公平性
员工奖金分配的平均主义普遍存在。没有相应的结效考核，员工不能根据具体结效获得奖励。
奖金的分配失去了激励作用，相应地抹杀了员工的工作积极性。此外，物流企业绩效考核指标不规
范，分配随意性较大。也在一定程唐上弱化了奖金分配应有的激励效果。
（三） 薪酬体系的平衡性失调
薪酬体系的失衡主要表现在长期激励与短期激励的不平衡。物流企业员工考评方法主要是根据
近期业结和员工结效水平，而不是员工长期一致的工作水平和未来潜在的职业能力来决定员工的结
效水平，这使得员工容易忽视长远的利益。只关注目前提供的利益，而不能为企业的长远发展进行
服务。
四、加强物流企业薪酬体系优化的策略
（一）结合岗位类别设置薪酬体系
一是企业管理人员薪刚激励。为适应企业管理的特点，应对企业经营者的基本工资（保障工资
+后付工资）进行补充的长期激励分配体系。物流企业人员流动大，管理型人才较为欠缺，因此，
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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对高级管理人员的长期激励以激励养老金为主，对中层管理人员（不包括报关部门）的长期激励以
结效考核为主。按照“基本工资+奖金制唐”的原则，所有报关人员均实行结效工资为基础工资
（保障工资+岗位工资）为补充的工资制度，结效工资按经营收入来确定。薪刚分配结构原则上可
以采用保障工资收入加浮动奖金收人的形式，但奖金率也可能上下降浮。
（二）设置公平的薪酬激励标准
在设计薪刚体系时应对各个岗位的工作职责和工作量进行核查，然后对薪刚体系进行重组，编
制岗位分类以作为薪酬激励标准支撑.确保薪副制度合理，公平。具体执行步疆如下:一是与各个部
门进行共同协商，收集各个岗位业务流程和岗位职责信息，制定具有操作性的岗位操作规程。二是
设计评价方案。从岗位职责、岗位条件、劳动强度、工作环境等多种指标来评估每个职位的价值。
三是由各岗位员工、部门负责人、人力资源部门对评价表进行评价和修改，形成岗位的相对价值层
次，并在此基础上完整构建公司的岗位分类标准，以此来保证著叫体系设计的公平性。
（三）建立有效的监督机制和沟通机制
有效的监督机制和沟通机制是确保薪回体系顺利实施的关键。这种监督机制可以在上下级进行
监料和口级别之间进行监书，可以防止由于上下级之间的冲突或关系密切，而发生执行偏差，从而
确保薪叫体系执行的公平合理。因而，建立科学严道的监书考核体系和正常的沟通机制，是落理人
员的长期激励以激励养老金为主，对中层管理人员（不包括报关部门）的长期激励以结效考核为
主。按照“基本工资+奖金制唐”的原则，所有报关人员均实行结效工资为基础工资（保障工资+岗
位工资）为补充的工资制度，结效工资按经营收入来确定。薪刚分配结构原则上可以采用保障工资
收入加浮动奖金收人的形式，但奖金率也可能上下降浮。
（四）设置公平的薪酬激励标准
在设计薪刚体系时应对各个岗位的工作职责和工作量进行核查，然后对薪刚体系进行重组，编
制岗位分类以作为薪酬激励标准支撑.确保薪副制度合理，公平。具体执行步疆如下:一是与各个部
门进行共同协商，收集各个岗位业务流程和岗位职责信息，制定具有操作性的岗位操作规程。二是
设计评价方案。从岗位职责、岗位条件、劳动强度、工作环境等多种指标来评估每个职位的价值。
三是由各岗位员工、部门负责人、人力资源部门对评价表进行评价和修改，形成岗位的相对价值层
次，并在此基础上完整构建公司的岗位分类标准，以此来保证著叫体系设计的公平性。
（五）建立有效的监督机制和沟通机制
有效的监术机制和沟通机制是确保薪回体系顺利实施的关键。这种监书机制可以在上下级进行
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监料和口级别之间进行监书，可以防止由于上下级之间的冲突或关系密切，而发生执行偏差，从而
确保薪叫体系执行的公平合理。因而，建立科学严道的监书考核体系和正常的沟通机制，是薪叫体
系发挥激励作用的重要保障，也是整个薪叫体系能够更加完整和科学。同时人力部门应积极引人先
进信息技术，明确薪测体系目标，建立者楚准确的薪甽体系，通过信息化系统进行核算与监督。
完善科学的薪叫体系是吸引，激励、发展和留住人才的最有力工具，是人力资源管理中的核心
内容。资本、规模、员工利益分配，对于企业管理和良性发展十分重要。作为人力资源的重要环
书，薪叫体系的管理对于一个公司的整体发展规划起着不可替代的作用。在物流这一行业迅速发展
的今天，行业内面临管理人员的紧缺以及行业人才流动率居高不下的局面，可时，随着人工智能和
运输配送模式的改变，物流企业必须在技术和模式上寻求突破，薪刚制度改革的成效，又关系到企
业能否在激烈的市场竞争中获得大量的人才，这是物流企业的核心竞争优势。
第四章 石化物流企业《薪酬绩效设计策略》制定手册
在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“薪酬绩效设计策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
38
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“薪酬绩效设计
策略”
召开专门会议就推行“薪酬绩效
设计策略”作出决定
2
成立公司“薪酬
绩效设计策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“薪酬绩效设计策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“薪酬
绩效设计策略”
思想动员
召开公司建立“薪酬绩效设计策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“薪酬绩效设
计策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“薪酬绩效设计策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
40
究网络 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑（包括有关的理论思考），战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
41
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
43
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“薪酬绩效设计策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“薪酬绩效设计策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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完善 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目（附相关投资项
目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要）、战略重点、战略措施、战略规划
检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“薪酬绩效设计
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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46
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“薪酬
绩效设计策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“薪酬绩效设计
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
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47
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
48
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
49
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 石化物流企业《薪酬绩效设计策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
50
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
51
构建“薪酬绩效设计策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
52
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标（KPI）为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
53
和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
石化物流企业薪酬绩效设计策略研究报告
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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