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MRP概念及内容
在制造业的生产经营活动中，一方面对原材料、零部件、
在制品和半成品进行合理储备，以使得生产连续不断的有序进行，
同时满足波动不定的市场需求；另一方面，原材料、零部件和在
制品的库存又占有大量资金，为加快企业的资金周转，提高资金
的利用率，需要尽量降低库存。MRP正是为了解决这一矛盾提出
的，它既是一种较精确的生产计划系统，又是一种有效的物料控
制系统，用以保证在及时满足物料需求的前提下，使物料的库存
水平保持在最小值内，即协调生产的物料需求和库存之间的差距，
如图6-1所示。
图6-1 物料需求计划功能
MRP作用与意义
MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS
的保证和支持，它根据MPS、物料清单和物料可用
量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需
求量；计算出全部加工件和采购件的需求时间，并
提出建议性的计划订单，说明每一个加工件的开始
日期和完成日期，说明每一个采购件的定货日期和
入库日期。
为了适应客观不断发生的变化，MRP需要不断
修订。
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主生产计划
粗能力计划
MRP II
逻辑流程图
产品规划
资源需求计划
销售规划
可行？
可行？
物料需求计划
能力需求计划
可行？
采购作业 车间作业
成本会计
业绩评价
资源清单
合同预测
其它需求
供应商信息
销售与运作计划
应
收
帐
总
帐
应
付
帐
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
客户信息
成本中心
会计科目
宏
观
微
观
经营规划 1
2
3
4
5
4个计划层次
1个执行层次
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
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要生产什么? (根据
MPS)；
要用到什么? (根据物
料清单)；
已经有了什么? (根据
库存信息)；
还缺什么？何时订货
或加工？ (MRP运算
后提出的报告)。
MRP原理
MRP处理的问题与所需信息
处理的问题 需 用 信 息
1. 生产什么？生产多少？何时完成
？
1. 现实、有效、可信的MPS
2. 要用到什么？ 2. 准确的BOM，及时的设计更改通知
3. 已有什么？ 3. 准确的库存信息
已定货量？到货时间？ 下达订单跟踪信息
已分配量？ 配套预料单、提货单
4. 还缺什么？ 4. 批量规则、安全库存、成品率
5. 下达订单的开始日期？ 5. 提前期
MRP的编制思路
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MRP的相关概念
制造/采购标识码
制造/采购标识码属于库存文件中的一个项目，通常用字母P或M来表示
某物料是采购或是制造。当运行 MRP时，这个码决定是做采购订单还
是做制造订单。如果是采购项目，无须产生项目组件的需求；而对于制
造项目，就必须利用BOM来决定由哪些零件、部件或材料来制造这个项
目。
P（Purchase）:某物料是采购件
M（Manufacture）:某物料是制造件。
损耗率
组装废品系数：装配件在装配过程中的零件损耗。装配产品A
时，估计有5%的玻璃管毁坏，因此在计算A所需的玻璃管的毛需求时，
要增加组装时的损耗部分，如装配100件A的订单要有100*105%=105个玻
璃管部件的需求
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零件废品系数：对于一定数量的订单，预计入库时，会
有一定百分比的减少，零件废品系数是对订单数量而不是
对毛需求的调整。
产品A入库时的零件废品系数为2%，在组装时的组装废
品系数为5%，针对该需求制定MRP时，首先考虑2%的零
件废品系数，计算产品A的计划订单数，计划订单数量要
比需要的多2%，如A需求为100时，订单应为102；然后
根据计划订单数量再考虑组装A时的组装废品系数，在这
种情况下，A项目的102的订单对玻璃管的毛需求量应为
102*105%=108。
材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：
材料利用率=有效产出/总投入
如：某装配件的材料利用率是95%，那么为了要100件的
产品就要投入生产( 100/95%=≈106 )个产品的装配件
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MRP的编制
处理的问题 需要信息
1.生产什么？生产多少？何时完成？ 1.现实、有效、可信的MPS
2.要用到什么？
2.准确的BOM，实时的设计更改通
知
3.已有什么？已订货量？到货时间？
已分配量？
3.准确的库存信息，下达订单跟踪
信息，配套的领料单、提货单
4.还缺什么？ 4.批量规则、安全库存、成品率
5.下达订单的开始日期？ 5.提前期
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MRP的编制过程
(1) 计算物料的毛需求量
毛需求量＝物料的独立需求量+父项产生的相关需求量
(2) 计算净需求量
净需求量=毛需求量+安全库存量-计划接收量-可用库存量
可用库存量=现有库存量-已分配量
(3) 计算计划完工量
(N-1)×固定批量<净需求<N×批量固定
(4) 计算计划投入量
(5) 根据计划完工和计划投入，产生计划订单。
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物料需求计算
(逐级展开)
X
A (1)
C (2)
O (1)
C
20 10
10
A
10
10
O 提前期=2
提前期=1
提前期=1
批量=40
批量=1
批量=1
X 提前期=1 批量=1
时 段
计划投入量
计划产出量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
现有量=0
现有量=0
时 段
计划投入量
计划产出量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
计划接收量
现有量=50
时 段
计划投入量
计划产出量
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
计划接收量
毛 需 求
净 需 求
预计库存量
10
10
10
10
10
10 10
10
5
10
10
10
10
10
10
10
51010
10 10
20
20
20 20
1020202020
101020202020
30 30
5
10
10 10
30
(40)
50
40
40
3030 10 10 0 0
40
40
MPS
MRP
加
工
计
划
采
购
计
划
(40)
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多个产品MRP运算
A(1)
C(2)
C(1)
Y
毛需求
计划接收量
库存量 (前)
库存量 (后)
净需求
计划产出量
计划投入量
毛需求
计划接收量
库存量 (前)
库存量 (后)
净需求
计划产出量
计划投入量
MPS 计划产出量
MPS 计划投入量
MPS 计划产出量
MPS 计划投入量
批
量
提
前
期
现
有
量
分
配
量
安
全
库
存
低
层
码
物
料
号
1
1
1
1
1
2
2
22
0
00
0 0
0 0
0
00
X
X
Y
C
A
50 40 5 10
15
当
期
1
10
-5
0
5
5
20
10
-10 0
0 0
10
10
10
1010
1010
10
20
20
20
20
20
2020
20
2 3 4 5 6 7 8
5
5
15
15
0
0
20
-20
0
20
20
10
0
0
10
5
5
5
35
35
30
50
55
55
50
55
55
60
-5
45
15
50
50
45
45
40
5
55
5
50
55
55
55
55
55
55
时 段
2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24
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MRP系统有两种基本的运行方式：
全重排式：系统将整个主计划进行分解，结合库
存在手量，求出每一物料按时间分解的需求数据。
需遍历所有物料需求、BOM文件。
净改变式：一是每次运行系统时，都只需要分解
主生产计划中的一部分内容；二是由库存事务处
理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到
的物料项目及其下属层次上的项目。
MRP计划运行方式
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全重排式需要大量的时间运行，所以只能以
定期（如一周，半月）的时间间隔运行。但
处于此间隔中间的变化无法及时得到反应。
在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这
个问题显得特别严重。
全重排式
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净改变式MRPII系统具有实用价值的关键。将变化部分的需
求进行局部分解，以较短的时间（如每天）运行，能迅速应
对变化的环境。
副作用在于：
系统的自清理能力较差
数据处理的效率相对比较低
系统对变化过于敏感
对策：让系统总是给出最新信息；根据系统提供的新信息，
以适当的频度采取行动。
采购员不立即采取行动，但必需密切关注这些新信息。即人
为地抑制过度系统敏感性。
净改变式
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以天为间隔运行净改变MRP，并处理库存事务。
定期（取决于企业具体生产环境和主计划编制方法）辅以全
重排法以对系统进行数据清理。
设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系
统设置需考虑的一个重要参数。
比较可行的计划方法
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MRP与其他模块的关系
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案例剖析
烟厂信息化
1995，BPCS系统——SSA
1997，ERP——开思
1999，开思全面ERP
物流特点
年度采购，采购周期长，时间、质量、数量确定难
季节性，仓库多，转库频繁
原料存储、处理时间长，物料形态变化
物料编号需区分等级和产地
辅料种类多
产量受控，原料库存不控制（农产品），资金有限，计划需协调
品牌和产量受控，与企业利益冲突，易造成浪费
配方——成套领料
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生产计划与制造
总量受控，品种可调整
生产和销售连接不紧密，生产面向库存
主生产计划不考虑当前生产情况和库存
生产工艺复杂
BOM特殊，配方保密
烟叶必须在库存内保存一年以上
市场竞争，换牌、换配方频繁，辅料专用，导致库存增加
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制定主生产计划
第一级：年度计划，按国家分配和利润指标，决定不同品牌的生
产计划
月生产计划（天），考虑生产能力
预测？订单？按库存生产，但计划逻辑不考虑库存
方案：人工录入MPS，经审批下达
制定物料需求计划
烟叶消耗不用计算，只考虑烟丝，而烟丝需放置后使用，因此只
能将烟丝提前期设置为1天，根据MPS运行MRP，产生制丝计划
实际烟丝不入库，但系统只能按入库处理，烟丝仓库必须是不参
与物料分配的仓库，MRP不考虑
辅料采购计划可按MRP逻辑，解决了辅料管理混乱问题
按MRP生成制丝计划，烟丝所用烟叶量设置为0，则不产生烟叶
需求，绕过了配方问题
首席信息官CIO
Chief Information Officer
企业CIO的主要职责包括制定企业信息化的战略和规划，建立
信息化的组织机构，建立企业信息化的制度，主持重大信息化
项目。简而言之，企业CIO应该是是企业信息化的鼓动者、信
息化战略的制定者、重大信息化项目实施的组织者、信息系统
可靠运行的监督者。也就是说，CIO是企业信息化全面工作的
第一负责人。这样的定位要求企业CIO具有如下七条素质：
• 百折不饶、坚定专注的精神和信念。
• 很强的战略规划知识和能力。
• 很强的项目管理知识和能力。
• 很强的业务分析与优化的知识和能力。
• 很好的企业信息化解决方案间比较的知识和能力。
• 既有原则，又有灵活性的沟通能力和知人善任的能力。
• 很强的学习意识、学习能力和创新精神。
企业CIO需要具备的七条素质
张启亮，第五/七届（2010/2012）中国制造业信息化杰出
CIO，高级工程师，江苏省企业信息化专家组成员，参加
了国家信息化紧缺人才培养，徐工集团技术专家，2010年
推进两化融合领军人物。曾任徐工重型计算机研究所副所
长，现任徐工集团信息化管理部副部长。
·2001年8月，济南陆军学院专科毕业,徐重计算机研究所；
·2001-2005 徐工重型IT部信息技术员/工程师；
·2005-2008 徐工重型计算机信息研究所副所长；
·2008-2009 徐工集团信息化与管理部ERP主管；
·至11月担任集团信息化管理部部长助理；
· 担任集团信息化管理部副部长。
• 2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也
是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段
成长历程：“高压式训练”。
• 2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐州重型机械有限公
司计算机研究所。张启亮进入徐重的第一件事情，就是建
设徐重的局域网和内部网站。接下来，他便向领导申请，
要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等
工种全都摸一遍。
• 到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存
组工作的张启亮在短短几个月内被提拔成为整个项目的经
理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。
张启亮从徐重到徐工，高压式成长
• 徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启
动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才稳定。当
系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械
仿真操作的项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实
物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完
成培训，大幅度降低了培训成本。
• 在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每
天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过
不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息
化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为
工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月
任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，
成为徐工集团CIO。
徐工集团
• 徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持中国工
程机械行业排头兵的地位。目前位居世界工程机械行业
前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55
位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最
齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团
年营业收入由成立时的亿元，发展到2009年的505亿
元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。
• 2010年９月，徐工集团被国家工业和信息化部、中国机
械工业联合会、江苏省分别授予“两化”融合示范企业，
并荣获“ 2010 中国制造业信息化年度卓越实践奖”和
"2010中国两化融合50佳企业"，《基于财务工程的企业
全价值网信息化平台》被评为管理创新部级成果。
信息化引领企业业务调整和流程变化
• 徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两
张皮”的问题。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立
信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信
息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流
程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系
统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业
务是一张皮而不是两张皮。”
• 第二个重要因素是人员。对信息化人员在业务方面的素养要求
非常高，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，
业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进
新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈；就是
开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发
出来的东西不能用，就会造成效率不高。”
