管理信息化信息化方案神州数码信
息化项目实施方案 1
目录
1.项目实施范围 4
.组织范围 4
.业务范围 4
.整体规划 4
.第一阶段 4
.第二阶段 5
.项目实施组织结构 6
.****项目组 6
.神州数码项目组 8
.工作环境 9
2.项目实施方法 9
-THROUGH的组成 9
-Through实施方法 9
.关于 ASAP10
.项目进程 10
.第一阶段:项目实施准备 11
.第二阶段:业务蓝图设计 15
.第三阶段:系统技术实现 17
.第四阶段:测试与数据准备 20
.第五阶段:上线与技术支持 21
.项目管理系统 21
.项目工作计划管理 21
.项目过程控制 23
.项目范围管理 23
.沟通管理 23
.接收测试 24
.质量保证 24
.质量审查 25
.测试管理 25
.文档管理 25
.实施约定 26
.实施范围控制 26
.项目工作成果及验收 27
.项目成功的关键因素 28
.风险分析和控制对策 29
.如何使最终用户积极参与？29
.如何得到领导层的全力支持？30
.如何处理好业务流程和岗位的调整？30
.如何避免实施人员变更影响项目进度？31
.培训与宣传 31
培训服务的宗旨：31
.培训的目的 31
.培训的益处 32
.实施 ERP培训的方法 32
.实施 ERP培训的特点及原则 33
.培训分类 34
.成功进行 ERP培训的关键要素 35
.宣传工作 36
3.项目实施计划 37
.实施计划的保障 39
系统管理 41
.项目系统基础平台建设 41
.系统架构 41
.系统平台选型 43
.系统高可靠性设计 47
.系统宕机情景 47
.系统高可靠性结构设计方案 47
.系统管理 48
.建立基本系统环境 48
.系统标准对象修改管理 50
.系统安全管理 50
.系统备份策略 52
.系统监测 53
.系统上线运营准备 54
1. 项目实施范围
. 组织范围
本次项目的方案规划将针对****集团（包括 5 个分厂一次性实施上线及销售、
采购相关部门）。
. 业务范围
. 整体规划
“整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则
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电子商务（SMARTBRIDGE）：
网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情
况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询
自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期
金额、资金使用率，资金往来对账表等
. 项目实施组织结构
. ****项目组
下表列出了****项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用。
项目角色,职责
****项目筹划指导委员会,由****领导及各个业务部门的高层领导组成：
为项目提供指导,确定发展方向
检查和监控项目进展
定期(每月至少一次)召集并参加项目检查会议
对项目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题
把握项目的范围
对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的
预算,安排项目资源
****项目经理,由****有项目实施经验，并且有很强的组织能力，能协调各职能
部门和控制项目的进度的人员担任：
指导、协助并监控项目活动并向****项目实施决策委员会报告进程
准备任务计划，分配项目成员
界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题
密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决
规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略
建立并监控教育培训计划
协调所有项目文档的准备和交付
****财务模块实施小组,由****财务部门业务骨干组成。
负责提供****现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施
方案、处理流程等。
****销售和运输管理实施小组,由****销售/经营部门业务骨干组成。
负责提供****现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施
方案、处理流程等。
****采购与库存管理、生产管理实施小组,由****计划/采购/仓储/制造部门业
务骨干组成。
负责提供****现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作情况的资料，帮助规
划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。
****项目 BASIS/ABAP小组
,由****信息中心/IT部门的技术人员组成。
负责提供****现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件
和网络结构，
从技术的角度，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等；
协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。
****项目质量管理与控制小组,由****指定有一定实施经验的人员组成。
对整个项目实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。
. 神州数码项目组
下表是神州数码项目组的成员角色:
成员名称,作用与职责
项目指导委员会,筹划本项目所需资源
监控项目进度及组织上的影响
项目的检查及主要移交的签收
促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题
快速做出决定,支持项目经理实现项目目标
项目主办人,在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有
权与决定权
当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案
质量保证咨询顾问,向客户提供有关项目的风险的客观而独
立的评估以保证实施的成功
项目经理,为项目实施提供方法论
帮助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期和重要的目标日期
协助设立项目范围和目标
必要时帮助解决问题
SAP应用咨询顾问,提供 SAPR/3专门技术
有效地配置系统
提供最佳业务经验来帮助设计流程
必要时对项目组中任何任务提供帮助
ABAP程序员,在数据转换管理和应用程序开发中提供 SAPR/3专门技术
协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程
序，界面程序和 ABAP/4用户报告
Basis 咨询顾问,在下列领域中提供 SAPR/3 专门技术:企业
网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略，
备份和灾难恢复，性能和优化，系统安全和用户管理，软件版权管理管理和
变化管理
. 工作环境
为保证项目的成功，****和神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整
个实施过程中，项目组将在****办公地点开展工作，为此****要为神州数码
项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访
问。
2. 项目实施方法
. e-Through的组成
. e-Through实施方法
e-Through 实施方法是神州数码依据自身实施 ERP 多年以来的积累和总结而形成的一套
适合集团化国有企业的 ERP 实施推广的有效方法论。它主要依托于 SAP 的
AcceleratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想 ERP 一期、
神州数码 ERP 二期及其他 ERP 项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想 ERP 一期实
施中所采用的 FastTrack 实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年
以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。
e-Through 实施方法经过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施 ERP
一套行之有效的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的 ERP 项目中创造
了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式
在 ERP 项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备，直至
最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助
企业有系统地以 ERP 为工具解决业务问题，利用行业内的 ERP 经验与最佳模
式，成功的实施 ERP，提高企业管理和核心竞争力。
. 关于 ASAP
AcceleratedSAP(ASAP)是 SAP 公司为使其项目的实施更简单、更有效而采用的
一套完整的实施解决方案。ASAP 是 SAP 公司二十几年来几千个成功项目实施经
验的结晶。1996 年 ASAP 在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的
广泛欢迎。故此 SAP 公司 1997 年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取
得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业
的 ERP 实施中取得了较好的成效。ASAP 优化了在实施过程中对时间、质量和资
源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基
本要素的完整的实施方案。
. 项目进程
e-Through 为企业实施 ERP 提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在****
实施 ERP 的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。e-Through 的 ERP 项目进
程总共分为五个阶段：
. 第一阶段:项目实施准备
. 阶段目的
本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个 ERP 有它独特的
目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计
划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团
队。当我们准备实施 ERP项目时，必须关注以下几个问题：
确定项目主要目的和重点
确定项目的实施范围和策略
确定项目组织结构及成员
制定实施计划和标准
准备并安排各方面资源
. 阶段主要任务
确定项目主要目的和重点
项目的主要目的和重点是项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指
出****ERP项目的总体目标和考核标准。
确定项目的实施范围和策略
本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实
施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必
要予以说明），这包含将要实施 ERP 的公司（独立的法律实体），实施的模块
等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如
某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。对于项目范围的变更一定要
慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计
划、资源需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可
以执行。为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。
确定项目组织结构及成员
项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。所以
神州数码建议在项目组成员的选择上应十分慎重。
经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；
他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司
的前途。由****和神州数码组成的项目管理组将会清楚地让项目组的成员知道
在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一
套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。
项目经验表明，人员的变动会使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程
的重新设计，从而影响项目的进度。神州数码在项目进行的过程中将积极配合
****人员，保证项目人员的稳定性，为项目的成功提供人力资源保障。
启动会和实施计划
项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。这是一个由****和神州
数码双方高层人员参加的 ERP 项目组全体成员的动员大会，它以正规的形式宣
布****项目的开始。在这个会议上，****的高层领导人（通常是总经理或项目
发起人）将对所有的 ERP 项目组成员作动员，阐述项目的目的，战略以及相应
的规则，强调 ERP 项目对****将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工
作，使得****内部形成良好的 ERP 实施氛围，减少项目进展道路上的障碍。同
时，在项目启动大会上，项目经理对 ERP 将要给****带来的效益作全面的阐
述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。
****项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细
说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码 ERP 实施的方法论有一定的认
识，从而在实施过程中做到步调一致。
项目启动后，****和神州数码双方的项目经理将以神州数码提供的模板，结合
****的实际制定出项目的实施计划。在这个过程中，神州数码咨询项目经理依
据以往的经验从 ERP 的实施角度给出建议，****项目经理则根据企业的实际情
况（如项目组人员情况、****业务发展的整体计划等）给出建议。该实施计划
的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有一个粗略的计划（如每一个阶
段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），其次对项目的现阶段和下一
阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成
等）。当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补
充。****和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。
项目管理程序和沟通计划的制定
所谓无规不成方圆，ERP 项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、
顺畅的沟通渠道。具体地说，项目组需要定义的管理程序有：项目会议（项目
管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程
序。沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟
通、组长和项目经理的沟通、****人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组
与****决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将 ERP 项目的各种目标，包括实
施目标、时间表和成功要素传达给****的高层主管。
用一个例子来说明神州数码是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。
神州数码建议召开一周一次的项目组全体会议，会议的组织形式完全是按照
“有效的会议”提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、
时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，
议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的基础上还会有明细的会议结
论，待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理（ParetoPrinciple）应用
在项目管理上，我们可以作出这样的结论：在项目进行的过程中，其中 20%的问
题对项目整体质量的影响占 80%；它提示我们应该将 80%的精力用在处理这 20%
的问题上。在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表
级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期
解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的
职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。所有的项目管理程序都有标准
化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。
技术环境的分析及规划
在项目的准备阶段，项目组必须决定对技术环境的需求，并同时做出规划。同
时需要规划所有系统应用的基本策略，如集团策略、版本策略和系统转移策略
等。实施 ERP 的技术要求涉及基础设施（如局域网和广域网等）、服务器和客
户机等，这将在本文的其他部分加以论述。
项目小组初步培训
项目小组初步培训的对象是****的项目经理、各功能小组领导人和关键用户；
如果****的高层有兴趣，建议参加这个总体概览培训。根据 ERP 培训的特点
（与具体业务结合性强、消化周期长等），神州数码将在项目进行过程中穿插
多个培训（课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training）。本次培训的目标
是：让参与者（1）了解 ERP 软件的概况（2）了解 ERP 软件的基本功能以及它
们如何与实际业务相对应，（3）掌握 ERP软件的基本操作。
鉴于 ERP 软件一般都是比较庞大而且复杂的软件，所以这次的培训也不可能帮
助大家全部了解该 ERP 软件。我们可以预见的是，在每个模块历时一周的培训
之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的
现象。从项目整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认
真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。
. 第二阶段:业务蓝图设计
. 阶段目的
本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个 SAP 项目都有它
独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定
义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施 SAP 项目时，必须
关注以下几个问题：
项目目标明细化
确定基本系统的范围
确定项目的详细实施计划
业务需求的确认
企业组织结构及业务流程的确定
. 阶段主要任务
项目小组中级培训
项目组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并
参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的 ERP 软件的知识和技能有助于提高蓝图
设计质量。中级培训是培养项目组成员对 ERP标准流程了解的最佳途径。
建立系统技术环境
按照项目准备阶段的技术环境的规划，配合 IT 部门建立系统技术环境。考虑到
基础设施的建立、硬件和软件的购买需要较长的提前期，建议****将这些工作
提前到项目准备阶段或项目开始之前进行规划。
企业组织结构确定
ERP 实施过程中的一个重要的步骤，是将****的企业架构和相关的需求用 ERP 软
件的组织单元映射到系统中，便于利用系统对公司各级组织和个人进行管理，
便于对相关对象的业绩、成本、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织
结构映射到系统中之前，就必须对****组织结构进行优化和确认，这要求****
的高级主管人员不但应该清楚公司现在的结构特点，还应该就未来三到五年企
业发展的方向有一个总体的规划。在这个过程中，神州数码的顾问将提供必要
的咨询和帮助。
首先，****的高级主管应该清楚地解释公司现有的组织结构以及设置该组织结
构的理由和设想，现有结构的运作情况，是否能满足公司现在及将来发展的要
求。神州数码顾问将根据实施项目的经验，ERP 软件提供的管理思想及 ERP 系统
提供的知识参考库就****的组织结构情况进行分析研究，并与****管理者一起
进行交流和商榷，以****的现有业务需求为基础，以****的发展规划为指导，
以****的要求为条件，为****未来业务蓝图的组织结构的规划和确认提供参考
意见。在对公司组织结构进行规划的过程中，神州数码顾问会将初步确定的组
织结构深入到业务流程规划和处理的深度，对组织结构进行检查和修改。比如
在财务方面，顾问将通过与****财务人员的合作，了解将来财务系统的发展方
向，以及作为是否达到此目标的衡量标准。当****高层主管确认该组织结构
后，神州数码的顾问将在下一阶段负责将该组织结构映射到系统中。
企业业务流程确定
在确定了组织结构之后，就可以进行业务流程的设计重组或改进了。在这一步
骤，需要对****的现有业务流程进行分析重组，并将其业务需求映射成未来的
ERP系统的业务流程，具体要做的任务有：
****提供现有各项业务的处理流程；
神州数码顾问将根据知识库中的业务流程库和自己实施项目
的经验，对****现有业务流程进行分析和改进。
开展业务流程研讨会，明确****的需求。在对业务流程进行
分析研讨的过程中，会找出公司存在的问题，发现组织结构的不合理，进而可
能对组织结构进行重新修改和规划。
结合 ERP软件的功能特点完成未来业务蓝图的讨论稿；
与相应的部门讨论并确定业务蓝图，取得管理层的签字认
可，并编写相关业务流程图。
在流程确定的同时，下列需求也要得到确认：
报表需求清单；
界面需求清单；
数据转换清单；
增强功能清单。
所有的这些将作为业务蓝图的成果，以双方签字认可的形式保存起来，作为下
一阶段（系统技术实现阶段）工作和验收的标准。
在本阶段，不可避免地遇到业务流程与系统实现功能的冲突。在初次做 ERP 实
施的环境下，为减少系统上线的风险，尽可能采用系统功能，如果影响了主要
业务流程，可采用二次开发的办法进行弥补，但这要在考虑了功能范围、技术
可行性及时间等因素后方可开始工作。成功的保证是是尽可能多地采用 ERP 软
件的标准功能或可提供的功能，并且做尽可能少的客户化的修改来达到业务需
求。建议以 ERP软件的功能为指导来制定标准业务流程。
. 第三阶段:系统技术实现
. 阶段目的
逐步实现业务蓝图
完整的系统测试清单准备
关键用户对流程的确认
. 阶段主要任务
项目小组高级培训
本阶段的培训内容将主要是针对系统配置的培训，这将根据****日后采取的系
统维护方式和采纳的服务方式看是否需要进行较深程度的 IT人员的培训。
系统配置及确认
本步骤使用蓝图设计的成果来完成系统的设置。本步骤结束时，系统的设置应
该基本完成，开发报表需求、接口和界面改变等所需的特殊开发内容也应基本
完成。在原型设计中，作为基础原型的业务流程草稿将被功能小组完善、检
查、文字化，并最后签字确认。
系统管理
制定数据转换策略
开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、
格式定义
任何一个系统的交付使用绝对不是一个简单的交钥匙的过程，因为，系统的培
训、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来说，必须对开发
人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原则上，采用
理论和实际相结合、技术和业务相结合的原则进行，通过实际参与项目实施的
方法，带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。
具体方法包括：
在系统实施的过程中，让开发人员参与业务、流程的讨论，逐渐熟
悉业务和流程，这对开发和系统管理是非常有帮助的。
针对开发过程中所需的技术等，进行系统的理论培训，并加强实际
练习。除了在系统实施过程中，提供培训以外，在系统实施后，针对开发人员
的要求和系统维护和二次开发的需要，继续提供一系列的培训。
在系统实施过程中出现开发方面的问题，让开发人员和系统管理人
员亲自参与，通过实际开发，能很快地掌握系统在开发和管理方面的技术、流
程和原则等。
任何一个系统的二次开发工具一般尽量采用系统自身提供的开发工具，这样对
系统的集成性和系统的性能等方面都是有好处的。而作为 SAP 的 ERP 系统 R3 来
说，该系统是在统一的开发工作台上利用 ABAP 开发语言开发的。当安装完系统
后，该开发工作台就已经安装好了，而不需再单独安装。同时，该开发工作台
和开发语言是完全对外开放的，用户完全可以利用该工作台查看和修改系统用
ABAP 语言编写的源代码，并且，还可以根据用户需要在该工作台上用 ABAP 语言
编写报表以及自己的功能模块，并与原系统紧密集成。
由于每个企业的业务流程、企业文化等方面都有很大的不同，以致对系统的需
求也就有很大的不同。因此，任何一个 ERP 系统都不可能不经过二次开发就完
全满足企业目前和将来的需要。为了能最大限度地满足企业目前和将来的需
求，就必须根据建立的生产管理业务规范，对比系统的现有功能，分清需开发
的类别和相应的轻、重、缓、急，以及所需的资源等，并在此基础上制定出详
细的开发计划。这样才能保证在时间和资源有限的情况下，不影响系统正常运
转的基础上，尽快实现二次开发的功能。
做好开发计划，首先需要分清开发的类别，这大致可以分为三类：
1． 改正性开发：这类开发往往是由于系统提供的原有功能有 BUG 或根
本无法满足实际业务需要，以致系统无法在该功能块上的正常运转。这类开发
往往比较急迫，同时，需要修改源程序，开发难度也比较大，有时需要系统提
供商的支持。
2． 完善性开发：这类开发是系统提供的原有功能大部分能满足用户的
需求，基本业务也能通过系统正常运转，只是有些需求无法满足。这就需要在
系统原有功能的基础上进一步完善。这类开发不一定非常急迫，并且，系统一
般会预留出接口，对源程序影响比较小、开发难度也不大。
3． 新功能开发：这类开发是在系统目前正常运转的情况下，根据企业
自身的需要进行一些个性化的开发。如符合企业自身需要的各类报表以及功能
模块。由于这类开发不用修改系统标准功能的源代码，只是开发新功能后，集
成到系统中去就可以了。通过系统设置的命名规范，可以非常容易地将自主开
发的程序与系统的标准程序区分开。对系统的标准功能不会有任何影响。这类
开发难度很小。
因此，我们在做二次开发计划时，一定要先分清开发的类别、紧迫性、开发难
度和所需顾问资源等。
从时间角度来看，应根据以上三类开发的特点和各类开发的紧迫性等，分清
轻、重、缓、急。
从开发难度的角度来看，应在保证时间的前提下，先开发难度小的，再开发难
度大的。
从顾问资源的角度来看，应在保证时间的前提下，尽量将需要相同顾问资源的
开发放到一起开发。
从开发人员的角度来看上，应在保证时间的前提下，尽量将每一阶段的开发分
摊到每个开发人员上，这样能保证整个开发的均衡和并行。
通过从以上几个方面的考虑，再制订出详细的二次开发计划，在时间、资源都
有限的情况下，尽快实现二次开发所需的功能。
根据开发计划，可以将二次开发分成若干个阶段进行，每个开发阶段都有相应
的里程碑。同时在每个开发阶段又可以按开发的生命周期，分成需求分析、概
要设计、详细设计、代码编写和测试等阶段，在这些阶段必须有明确的产出物
如需求分析时的功能说明书，概要设计时的概要设计文挡，详细设计时的详细
设计文挡，代码编写时的源程序、测试阶段的测试设计用例以及测试跟踪表，
以及在开发过程中由于需求变更产生的配置管理文挡。
在开发时，为了控制进度，需要开发人员定期提交开发进度表，可以采用日报
和周报的方式提交给项目经理，这样项目经理能非常清楚地了解项目进展情况
以及每个开发人员的进度。如果出现问题，可以立即采取有效地措施进行解决
或调整相应的计划等。
权限定义及管理
归档定义及管理
用户手册及用户培训资料
. 第四阶段:测试与数据准备
. 阶段目的
完成对系统的全面测试
完成数据的准备
完成系统上线的准备,以保证系统正确运转
解决剩余问题
. 阶段主要任务
系统测试
众所周知，测试对于 ERP 系统的实施来说是非常关键的一个环节，也是耗时最
多的一个环节。在这个阶段，主要是根据功能说明书和详细设计，针对设计好
的测试用例进行的。
系统的测试主要分为四个部分：单元测试、业务流程测试、权限测试和集成测
试。
单元测试的对象是在大的业务流程中的各小单元。在测试过程中，许多蓝图设
计阶段成果中的不足都会显示出来，如设计不足，各种错误等。所有新开发的
程序都要进行单元测试以确保在进行业务流程测试时无误运行。可以分为开发
人员的自测和交叉测试，主要是针对每个开发人员自己所涉及的程序进行测
试。单元测试由神州数码咨询顾问和****的业务人员共同完成。
业务流程测试的一个重要前提是标准的 ERP 软件已经在正常的工作。本测试将
不会重复单元测试中的工作，其目标是测试业务流程在 ERP 软件系统环境中的
运转情况。
业务流测试阶段出现的问题可以被反馈到单元测试中，再循环修改、测试。
根据已经定义好的安全和权限的细节，进行权限测试。
集成测试的目标是确认系统将象设计一样地运作。它包括测试各个模块，保证
它们与其他模块和外部系统的顺利集成。
集成测试检验整个业务流程，包括存档、备份和恢复程序。神州数码咨询顾问
将根据单元测试和集成测试的反馈来改变系统的设置。
最终用户培训
最终用户的培训是关系到项目是否成功的重要因素。这不仅是教会最终用户使
用新的系统，提高能力水平，更重要的是让他们深刻理解新的业务流程以及在
新的流程中所担任的岗位和角色。
培训应该在上线前进行，并以确认的流程为主要培训内容。
正式运行系统技术环境的安装及测试
制定明细运行计划
制定系统切换计划
制定系统运行支持计划
系统切换
. 第五阶段:上线与技术支持
. 阶段目的
正确移交系统
保证系统正常运转
. 阶段主要任务
提供用户支持
确认正式业务流程的正确性
系统日常维护
项目回顾
. 项目管理系统
神州数码已建立了关于 SAP 实施的项目管理系统，包括项目定义与计划，项目
进度控制，变化管理程序和接收测试。下述的项目管理手段是本项目成功的保
障与关键，是项目质量得以保证的关键。
. 项目工作计划管理
根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查
任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包
括以下几点：
项目开始将召开一次项目启动会议，神州数码和****方项目成员及其他有关人
员将参加会议。该会议是将所选方案付诸实施的第一步，对项目的成功实施是
至关重要的，会议可使项目组成员相互熟悉并建立密切的合作关系。会议上将
对项目需求作认真回顾，并最终建立一套切实可行的实施计划，该计划将递交
项目指导委员会批准。
编制工作计划，并经双方批准。
作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
工作量统计，质量检查，并由客户签字。
统计顾问服务时间。
项目进展状况
神州数码顾问需提交：总体计划、月工作计划、每周工作计划
****项目组需确认以下文档：实施文档确认、阶段成果确认
工作计划控制关键：
所有的每周工作计划都标以日期供查阅；每周举行例会（如周五下午）讨论本
周工作计划执行情况和下周工作计划；建议****项目组有专人负责管理每周工
作计划及其执行情况的整理和汇总。
. 项目过程控制
项目的管理和控制将严格按照项目计划进行。项目经理要对项目设立“里程
碑”，并通过现场参与和日常联系等方式对项目的进度进行监控。项目进度将
通过定期的总结会议和进度报告向****汇报。汇报的频度由双方协商确认。
. 项目范围管理
严格的项目范围控制是项目成功的保证，盲目扩大范围将使得项目无目标可
言，失去方向。许多项目的失败源于项目范围的盲目扩张。
如****的需求在项目实施过程中需要改变，应遵循约定的变化管理程序进行。
依照变化管理程序和变更需求的复杂性，神州数码会认真研究并回复一个解决
方案。
SOA：项目一开始即要确定项目范围，如需改变必须遵循范围改变机
制。
范围改变的批准程序：提出实施范围改变请求报告；提交****项目
经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、神州数码项目经理
等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小
组批准通过。
范围改变文档内容：说明范围改变内容、理由；说明改变部分在项
目进程中的状态；评估改变部分对项目进程可能的影响；评估改变部分对项目
费用可能的影响。
范围改变的跟踪执行：范围改变书签字后，开始正式执行；调整相
应的实施计划；任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由
双方项目经理签字。
. 沟通管理
良好的项目组织，利于沟通
定期与不定期的会议：每周例会、不定期的“头脑风暴”会议、阶
段性汇报、文档交流与提交…
报告与决策机制：项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问
题，问题的及时解决在于事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。
项目提交的各种重要文档都应经过****项目经理（或其授权人）和神州数码项
目经理审核。
. 接收测试
为了检验系统功能的正确性，神州数码将对系统进行集成测试。****应在预定
的时间内指派主要用户协同神州数码完成用户接收测试。
如果因任何原因系统测试失败，神州数码将向****提交一份陈述失败原因的报
告并说明使系统正常运转所需的改进（如有需要），并将尽力补救系统的缺陷
和不足。在系统改进完成后，相关的测试应在合理的时间范围之内再次进行。
如第二次测试依然失败，神州数码将向****提交一份陈述失败原因的报告并说
明为使系统通过测试而需要对系统或对****软硬件实施的改进（如需要），同
时双方将
(A) 确定下次测试的日期。如有任何一项测试系统没有通过，****将有权要求
重复测试或执行（Ｂ）条款；
(B) 在不影响****其他权力的前提下允许系统上线并认定可交付使用，并经双
方协商酌情减免服务费用（如系统故障不是由于不可抗力事件并且也不是由于
客户不能部分或全部完成其在本协议之下的职责所导致）。在提出费用减免要
求后的 14天之内如未得到书面认可，****有权要求执行（Ｃ）条款；
(C) 如服务中存在的严重问题不是由于不可抗力并且也不是由于****不能部分
或全部地完成其在本协议之下的职责所至，****有权终止本协议。
如****选择（Ｃ）条款终止协议，神州数码将在收到****书面请求的 30 天之
内，将尽力在最短的时间内从现场拆除所有神州数码的硬、软件和其他相关设
施，并恢复安装前的系统现场。
. 质量保证
神州数码建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。每个月末对本月
的实施情况进行质量监督。必要时可以增加随机抽查或改变审查时间。内容包
括：
工作质量的审查与评定
工作质量的测试
工作过程的控制和资料的完整性
负责归集****签署的步骤成果确认书
. 质量审查
审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进
行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录都将保存作为审计线
索。一般应包括：
会计核算，财务管理等方面的功能检查
整个项目中要用到和已用到的操作系统技术，数据库及其工具技
术、客户化相关技术等方面的审计。
整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流
程和应用数据流程是否实现了闭环作业。
. 测试管理
一般包括以下几部分：
单元测试：保证/验证一个独立模块的功能
联合测试：保证/验证一组模块的功能
集成测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能
系统测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能
测试结果确认
在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试
结果。神州数码将负责制定测试方案，指导****人员进行测试和编写测试结果
报告，根据测试结果作出必要的系统调整。
****方面负责准备测试数据，完成测试过程，核对测试结果，填写测试结果报
告。
. 文档管理
在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等
因素，所以有关需求，建议，解决方案和结论都必须文档化，标准化，以便查
阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。项目文档至少应包括：
项目管理文档
****提交的需求文档
神州数码提交并由客户确认的解决方案文档
****需求改变报告和批准书
客户化文档和模块开发文档
测试方案和测试结果报告
客户签署的步骤成果确认书
项目总结报告模块
建议****也安排相应的质量负责人，直接对项目决策委员会负责，监督项目进
展情况及其执行过程的正确性。
. 实施约定
任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且
在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。
双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按
双方拟定的范围改变控制程序进行。
项目系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为项目
实施提供保证。
项目系统支持组将担任本项目的 DBA，负责定期进行数据库维护和备
份，以及故障恢复。
****将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口，电话，文件柜
等。
神州数码负责****项目关键用户的培训，最终用户的培训将由****
项目小组人员进行。
数据录入，校对和测试将在神州数码顾问指导下，由****项目小组
人员完成。
****项目小组成员应以专职为主，特别是项目经理及各位小组负责
人。应熟悉分管部分的业务，具有相关的决策权。
项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行“一周默
认制”，即提交的需要对方确认的文档若在一周内没有异议即视为已确认。
. 实施范围控制
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范
围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的
改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程
中必须加以跟踪。
. 范围改变文档内容
说明范围改变内容，理由。
说明改变部分在项目进程中的状态。
评估改变部分对项目进程可能的影响。
评估改变部分对项目费用可能的影响。
. 批准程序
提出实施范围改变请求报告。
提交****项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目指导
委员会、神州数码项目经理等。
凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目
指导委员会批准通过。
. 跟踪执行
范围改变书签字后，开始正式执行。
调整相应的实施计划。
任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方
项目经理签字。
. 项目工作成果及验收
主要的项目工作成果及验收标准如下：
. 《现状分析报告》
现状分析是否透彻、合理
是否有利于****战略的实现
高阶流程是否明确
是否考虑到约束条件
组织模式是否反映流程运作的需求、是否反映 ERP实施的要求
. 《关键目标流程描述及其运行说明》
关键业务流程的确定是否形成共识
流程优化是否考虑到约束条件
流程描述是否顺畅、清晰、明确、反映 ERP实施的要求
是否考虑了与现行其他业务流程的集成
. 《一体化框架业务蓝图》
是否优化、可行、完整、符合 SOA
是否充分考虑了与组织模式、目标流程的结合
是否考虑了 ERP 财务会计、管理会计、生产、物料、销售管理等的集
成
是否考虑了与其他非第一期业务系统的集成
是否考虑了与现行论证后保留下来的 IT系统集成
. 《一体化详细业务蓝图》
是否进一步进行了细化优化，而且可行、完整、符合 SOA
是否充分考虑了与组织模式、目标流程的结合
是否考虑了 ERP 财务会计、管理会计、生产、物料、销售管理等的集
成
是否考虑了与其他非第一期业务系统的集成
是否考虑了与现行系统的集成
. 系统上线
系统各功能模块是否正常使用
新系统数据是否与原有系统数据相符
系统数据是否集成共享
. 项目成功的关键因素
为实现****的管理信息系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:
更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。
调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。
明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。
明确实施过程也是 SAP 技术转移的过程，因此实施将采用双方合作
的方式。
建立明确的阶段目标和公司管理需求。
严格控制项目范围，是避免不合理的期望出现的有效办法，是项目
按计划完成的根本。
建立层次结构合理，功能齐全，职责明确的项目组织结构。
挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责。
按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。
及时审阅和响应对方提交的文件。
定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。
主要业务应在行业内规范统一。
良好的沟通机制，高层的一贯有力支持，员工充分的理解，项目组
成员之间有效的交流是避免抵制，出现风险的有效方法。
项目组织的稳定，项目组成员的稳定，是保证各项措施得以贯彻，
前后衔接，有效实施的保证。
有效的计划管理，将能避免人员失望，对其他工作的影响等的有力保
证。
有效的系统测试与质量保证措施，不仅是质量保证的需要，也是项目
成功的关键。
有效的文档管理，不仅是项目进程控制的依据，也是上线后维护与问
题追踪的依据。
. 风险分析和控制对策
实施本项目的过程实际上是一个变革的过程，变革过程必然遭遇到抵制，必然
要面临那些阻止它取得成功的因素，如下图所示：
以下列出了有可能影响项目实施的各种风险及其控制对策。
. 如何使最终用户积极参与？
最终用户的积极参与是项目实施成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和
受益者。但是在实施过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务
技能更新、工作量和工作压力增加等挑战。
我们要积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好
处。例如：
通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目
给企业将会带来的好处；
选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；
鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意
和征求最终用户的需求和看法；
在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；
制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。实行过限
期通过新系统上岗培训和考试，否则下岗的措施，大大促进了职工学习进
修的积极性。
此外，各个功能部门的管理人员也应充分认识到企业信息化项目的实施将涉及
业务流程的各个方面，需要所有的管理人员和业务人员全力投入。因此，在项
目实施过程当中，他们应充分保证其下属业务骨干在项目中的参与时间。否
则，项目很可能因为业务人员参与不足而拖延甚至失败。
. 如何得到领导层的全力支持？
领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支
持。例如我们要求客户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定
期，口头或书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安
全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要兼顾企业业务
活动的相对独立性等。
. 如何处理好业务流程和岗位的调整？
随着新系统的实施，必然会对现行业务流程加以调整。这些调整将会导致一些
部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并，同时将会产生一些
新的工作岗位。
例如：制作应收应付会计分录将主要由财务岗位改为销售或采购岗位，在进行
销售公司处理的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单，复核岗位工
作量就大大减少，月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等；另一方面利
用新系统，财务部门可以加强预算管理和预算控制，加强现金流量管理和预
测，可以细化各类经营业务的成本和获利分析，从而指导业务活动的良性运
作。
. 如何避免实施人员变更影响项目进度？
实施人员的变更是不可避免的,如何防止人员变更对项目实施的影响，是需要我
们认真考虑的问题。我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，
经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。所有的需求，承
诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样
的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状
态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。
. 培训与宣传
. ERP培训服务的宗旨：
神州数码提供优质的教育培训服务,帮助用户顺利实施项目，尽快熟悉运用新业
务系统，提高业务能力和专业技术水平。在技术转移过程中发挥重要作用，使
用户获得更大的成功和发展。
针对用户提供一整套多层次,多阶段的教育培训服务。例如，在实施初期我们将
进行应用产品概述课程；在实施中期将有应用产品标准功能培训课程；在实施
后期有对 ERP系统操作者进行操作技术培训等等。
针对不同类型的人员，我们提供有针对性的培训课程。例如:对于高级管理人
员，有应用产品概述课程；对于业务管理人员,有应用产品标准功能课程；对于
计算机人员有系统管理和开发技术培训；而对于最终用户有系统操作培训等
等。
作为培训的一部分，我们希望在系统实现阶段的各种技术培训中，培训企业中
的“培训者”；使用户能在之后的最终上线阶段中,主要由自己的人员来培训最
终用户。在最终上线阶段，我们可以帮助企业编写包含前几个阶段实施内容的
培训教材和最终用户培训教材。
. 培训的目的
培训工作是 ERP 项目的实施过程中的关键环节,关乎整个项目的成败。对于项目
组成员及项目实施过程中的重点岗位进行培训，对全体企业的成员进行培训及
宣传,通过项目组授课式的培训、小组讨论及交流、及企业内部的管理机构对
ERP 项目的的宣传和报道，把 ERP 概念和 ERP 流程在整个企业中进行推广，ERP
项目才可能得以顺利实施。
神州数码对用户的 ERP 系统会提供一套完整的培训计划并为依此实施培训服
务。其中包括：功能业务模块培训、系统操作培训、系统管理和开发技术培
训，这样可以确保用户逐步地熟悉操作和更加专业地运行新的系统。培训计划
是项目实施的关键环节,不光是培训本身很重要，同样被培训人员和需培训程度
也是同等重要。实施过程中，培训和实践的结合，可最终让系统使用者完善对
知识的掌握和减少学习的弯路。
. 培训的益处
增强****人员对 ERP系统使用能力和业务知识
使每一个与 ERP系统有关的员工了解 ERP理念
使所有人与 ERP相关的关键岗位深入理解 ERP
减少开发过程中的学习弯路
通过有效途径减少实施风险
增强系统实施的有效性
提高系统实施质量
确保整个项目的实施周期
. 实施 ERP培训的方法
培训阶段培训阶段,,时间时间,,对象对象,,意义意义
ERP理念培训,项目启动后,中高层领导干部、
业务骨干,这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施 ERP？”、“实施
ERP 有哪些主要工作要开展？”、“ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何？”在以前的实施手记
中，曾经介绍过理念培训的具体内容以及一些培训技巧，可以看出，这个培训宜采用比较生动的形式，把
ERP的一些大道理讲明白讲透彻。
ERP模块培训,项目启动后,项目核心小组、
职能小组、
IT 组成员,重在传播“ERP 的思想在各个模块中的实现思路如何？”“ERP 各个模块能做什么事情、不能做
什么事情？”应该注意的是，ERP 模块培训讲的不是完全结合企业怎么用 ERP 软件，这个问题要等到 ERP
详细解决方案出台后才能得到系统地解决。
操作培训,在 ERP 详细解决方案确认之后,ERP 系统的操作人员,紧密结合企业实际，面向企业各个应用节
点的操作人员。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。
所以，相对来说，ERP模块培训是软件思想层次的、是“形而上”的；ERP操作培训是软件操作层次的、是
“形而下”的。
全员培训,各培训阶段结束,全体员工,在各培训阶段完成之后，通过企业内部的网站、报纸、杂志、及
ERP 项目组的《通讯》，对企业内的全体员工进行宣传和教育，使全体员工了解到项目组进行的培训内容
梗概，从而巩固前一阶段培训的结果，在全体员工心里建立起学习 ERP知识和理念光荣的概念
培训测试,各培训阶段结束,被培训者全体,每一阶段的培训都是必须而辛苦的，被培训对于成年人来讲是
一件枯燥无味的事情，所以需要过程测试的形式加强被培训者对各阶段培训的重视，同时也通过测试巩固
各阶段培训的成果，给被培训者留下深刻印象，测试结果要在企业内部公开，以增加培训的严肃性。
培训成果评比,测试结束,参与培训者,可按部门、地区或工作组进行横向或纵向的测试结果比较，从而
使认真接受培训从而测试成绩优异的部门或个人在整个企业内脱颖而出，使全体员工及各级领导认识到
ERP培训的重要性。
. 实施 ERP培训的特点及原则
学习 ERP理念和系统的特点：
ERP学习曲线：
学习 ERP 理念和模块的使用是一件费时费力的巨大工程，所以对 ERP 的学习不
可能是事物据悉地学习，不可能象对其它 IT 系统一样立刻了解到 ERP 系统的全
貌。ERP系统的学习往往是从单个模块入手，然后再掌握全局。
项目开始时，大都怀着一股新鲜劲儿认真学习，之后发现 ERP 的东西很抽象很
枯燥，情绪受挫。坚持过这一阵儿，慢慢对某个模块的整体构架和主要功能找
到感觉了，便会有一种豁然开朗的愉悦感。但是，随着在业务中每天重复这些
操作，人又很容易麻木了，只有在当继续学习 ERP 系统的其他相关模块建立起
联系，对 ERP 这个高度集成的系统才算有了融会贯通的理解，这时，才算达到
领悟到 ERP系统和理念的真谛。
以下是进行功能模块培训的几点原因：
ERP 软件是商业化的通用软件，一个企业不可能把其中 100%的功能都用起来，
任何企业只是使用 ERP 软件中所有功能的一部分。但企业将来的业务是动态变
化的，谁能把这个软件长期用好，这需要企业有自己的人员了解 ERP 软件的全
局，他们肯深入钻研 ERP 的思想，灵活地运用 ERP 软件的其他功能，来解决企
业发展过程中出现的新问题。
功能模块培训的目的不是使参加者现在就学会怎么用整个 ERP软件。
掌握了 ERP 功能模块实现的基本概念，可以为以下工作提供沟通的便利：ERP 详
细解决方案的讨论、基本数据的准备以及实施的各项后续工作。
参加功能模块培训的不仅仅是 ERP 软件将来的操作者，而且是 ERP 软件各个应
用环节的指导老师，不仅要指导“怎么做”，还要能够指导“为什么这样
做”、“能否做得更好？”，即能够回答：为什么要这样输入？为什么要这样
操作？出现误操作怎么办？出现以前没有考虑过的例外业务处理怎么办？
培训效果的体现：每次功能模块培训，教师会强调 6-7 个重点。参加培训的人
员首先应切实掌握这些重点知识。有些被培训者还可以把这些思想及工具与企
业实际工作进行结合，主动思考如何借助这些工具来帮助企业的业务工作。
. 培训分类
. 项目核心小组培训
这一类用户包括 IT成员以及参与 ERP系统设计和配置的关键用户。
核心小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的 ERP 系统其他
知识与技能。
核心小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定、流程重设计及设置阶
段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接。
培训的形式包括正式的培训课程、研讨会以及个别指导。培训的内容包括 ERP
系统概览、ERP 系统的大致功能。除了与 ERP 系统相关的课程，核心小组培训的
形式还包括关于项目实施方法、工具、技巧及其它有关课题的研讨会。
. 技术小组培训
技术小组的成员主要包括参与 ERP 系统及相关数据库和网络的安装、设置及管
理的 IT人员。
技术小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的 ERP 系统及非
ERP系统范围内的知识与技能。
技术小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定、流程重设计及设置阶
段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以
防止培训与实际工作脱节所产生的矛盾。
. 最终用户培训
功能模块的最终用户包括那些将最终使用 ERP 系统以完成他们原来部分或全部
工作的企业员工。
最终用户培训是 ERP 系统实施过程中极为重要的一部分。在实施过程中，项目
组往往将大量精力放在业务流程重设计和对项目组成员进行 ERP 系统培训上。
然而，如果缺乏有效的最终用户培训，变革的潜力就无法充分发挥。项目组所
制订的最终用户培训方法针对特定的工作岗位提供了定制的、基于岗位责任的
培训。采用这一方法能够实现以下培训目标：
使用户了解实施 ERP 系统后新的业务前景、目标以及由此带来的好处
。
使用户了解 ERP 系统。ERP 系统是什么？它的形式如何？怎样通过
ERP系统提高个人及整体的业务能力和表现？
使用户了解其工作内容的变化以及 ERP系统将如何融入其日常工作。
向用户提供从现在系统到未来 ERP系统的迁移过程中通用的术语。
指导用户如何使用 ERP系统完成其工作。
最终用户培训最常用的方式是培训内部教员（通常为关键用户），通过内部教
员对最终用户进行培训，培训都会针对用户的工作岗位进行。这种培训方式的
依据是每个用户的工作岗位而不是实际的工作流程。
. 成功进行 ERP培训的关键要素
领导的重视
企业内部的任何行动如果缺少领导的重视都必将导致失败。ERP 系统的成功实
施，关键要看顾问咨询公司是否成功地向用户进行了 ERP 的知识转移，培训是
实施 ERP 知识转移的关键手段，培训的关键在于用户为领导的重视。培训者是
否能够准时到达培训地点，是否能全程不受打扰地完成培训课程，是否在以后
的项目实施中承担了相应的工作，都直接影响了培训质量的好坏。
被培训者的参与程度
成年人的培训与学龄人员有本质的不同，成年被培训者接受知识需要更多的操
作和实践。被培训者不可能通过‘死记硬背’完成 ERP 培训。ERP 培训是一个较
漫长的接受、实践、理解、掌握的过程，是在实践中一步步完成的过程。这要
求被培训者全身心的投入到培训工作中，成为培训工作的主人。而不是被动的
认为培训是顾问实施公司的事情和责任。应该在培训时集中精力遇到问题或随
时发问或记录下来课后提问，总之，培训者的积极参与保障了培训的效果。
项目组成员的稳定
顾问实施公司对企业中 ERP 实施项目组成员的知识转移是艰苦和漫长的，项目
组的成员需要相对的稳定，项目实施的周期受要用户对 ERP 系统理解力的影
响，项目组成员经常换人，人员结构得不到保障，必将导致项目不能按预期的
时间完成。
被培训者变成培训者
为使 ERP 知识真正转移到用户手中，使相关知识在企业全体或关键员工岗位所
掌握，项目组会专门组织企业内培训老师的培训课程，使企业内的一部分人成
为 ERP知识的培训师，成为全体员工的老师。真正使 ERP在企业内深入人心。
. 宣传工作
培训工作是 ERP 项目的实施过程中的关键环节,关乎整个项目的成败。培训主要
的工作量是对于项目组成员及项目实施过程中的重点岗位进行的，但 ERP 项目
真正的培训对象是企业的全体成员，这就要求培训的宣传工作跟进到位。通过
项目组及企业内部的管理机构将整个项目的进展、培训工作的进展及培训内
容、各阶段培训成果及测试结果、各部门各岗位培训成果等信息在企业内部进
行充分的宣传，把 ERP 概念和 ERP 流程在整个企业中进行推广，ERP 项目才可能
得以顺利实施。
宣传工作是推动 ERP 项目进展的动力。项目组在推进工作中，要和企业上上下
下几乎所有的岗位所有性质的工作进行交流和沟通，为保障项目组工作效率
高，保障项目按时间计划完成，企业中了解 ERP 的人绝不仅仅是项目组成员，
而要是整个企业。要通过宣传工作把 ERP 会给企业带来的改变让每一个岗位，
每一个员工都知道。这样在项目组推进 ERP 项目时，遇到的阻力才会减少，项
目才能得以顺利实施。
在很多不成功的 ERP 实施案例中，项目进度缓慢，企业内怨声载道，最终导致
项目失败。究其原因，就是沟通不利，沟通有很多方式，宣传工作是沟通面最
广，力度最大，最有效的一种沟通方式。让企业中的每一个人都了解项目组的
工作，ERP 项目组正在干什么，项目组的进度怎样，什么时候上线，具体到每一
个岗位应该为 ERP 的上线做些什么准备，等等这一切，都需要宣传工作来完
成。
企业可以通过自己内部的宣传部门在辅助 ERP 项目组进行项目的宣传工作，项
目组也需要建立相应的宣传工作组，建立 ERP 项目专门的宣传队伍，甚至是专
门的报刊、杂志、网站等。通过全方位多手段的宣传工作，会使项目组的推进
工作事半功倍。
3. 项目实施计划
. 第一阶段项目工作量计划
阶段及内容,实施天数,人天数,工作成果
一、项目启动与用户培训,10,50,
,,,《项目 SOA》
成立并确认项目组织,,,
确认 SOA（范围、目标方法）,,,
启动大会,,,
软件安装,,,
理念与实施方法培训,,,
资料提取、问卷设计等准备,,,
二、蓝图设计,35,150,
,,,《组织模式设计报告》、《目标流程》、《部门及岗位职责》、《流程运行说明》、《框架
业务蓝图》《详细业务蓝图》、《项目阶段检验报告》
现状、需求调研,,,
现状流程描述,,,
现状分析及组织模式设计报告,,,
业务差异分析,,,
组织架构、目标流程定义,,,
业务蓝图设计报告,,,
阶段项目检验（QA）,,,
三、系统实现,45,213,
,,,《单元测试清单》
《集成测试清单》
《最终用户操作手册》
系统配置，单元测试,,,
最终用户培训,,,
报表及接口方案设计与实施,,,
数据准备计划及初步实施
,,,
四、最终准备,15,82,
集成测试,,,数据准备
系统上线策略制定,,,
切换计划,,,
数据准备、导入、切换,,,
,,,
五、系统上线,15,28,
,,,系统上线
系统上线及上线辅导,,,
合计,120,523,
,,,
,,,
,,,
,,,
第一阶段项目人天估算细节
,项目准备,蓝图设计,系统实现,最终准备,上线及支持,总顾问天数
项目经理（1人）,5,7,9,3,1,25
FI/CO高级顾问（2人）,10,50,80,30,10,180
MM高级顾问（1人）,10,30,40,15,5,100
SD高级顾问（1人）,10,30,40,15,5,100
PP高级顾问（1人）,10,30,40,15,5,100
BASIS高级顾问（1人）,5,2,3,3,2,15
质量保证（1人）,0,1,1,1,,3
总顾问天数,50,150,213,82,28,523
****第一阶段实施
,,,,,,
,,,,,,
一、ERP实施工作量,,,,,
角色,,项目准备,蓝图设计,系统实现,最终准备,上线及支持
项目管理,项目经理,5,7,9,3,1
FI/CO,高级顾问,10,50,80,30,10
MM,高级顾问,10,30,40,15,5
SD,高级顾问,10,30,40,15,5
PP,高级顾问,10,30,40,15,5
BASIS,高级顾问,5,2,3,3,2
质量保证,质量经理,0,1,1,1,0
,总投入人天：,523,,,,
,,,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
,,,,
. 第二阶段项目
,
,
,
,
,
,
注 2：
注 3：
注 4：
. 实施计划的保障
如果只是制定了实施计划而保障措施去令其认真执行，计划就真的成了“计
划，计划，墙上一挂！”，所以必须在项目准备阶段制定一套有效的保障措施
以保证项目计划的顺利、按时执行。我们建议****在项目实施期间制定相关的
例会工作制度和项目两周滚动计划的工作方法等等：
工作计划管理
根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查
任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包
括以下几点：
编制项目实施工作计划，并经双方批准。
做出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
每周进行工作量统计，质量检查，并由客户签字。
每周做出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
将具体工作分解到人，并统计顾问服务时间。
项目经理应随时协调每人的工作，避免重复或脱节。
及时掌握和监控项目进展状况。
工作计划控制
所有的每周工作计划都标以日期供查阅。
项目组例会一般建议在每周五或周一召开，回顾所制定的计划和完成情况，处
理各种分工、遗留问题。参加成员一般为双方项目经理和各组组长。各组也可
召开各组的周例会甚至日例会。
建议客户方有专人负责经理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。
提交文档的审核和批准
项目提交的各种重要文档都应经过****ERP 项目经理和咨询方项目经理审核。建
议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。
对于阶段性成果的审核应由****ERP 项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审
核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。
顾问实施时间控制
顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计
表。
为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因无法按
原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。
双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制
计划以外的工作。
决策机制
项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，
在整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥 SAP 系统提供的标准功能。为了避
免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和
相应的决策机制。
问题的书面记录
项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪
记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来
就有据可查。
报告机制
项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列
逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。不应将问
题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。
定期和不定期会议
项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提
交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。在每
阶段开始需要有阶段的启动会，确认阶段项目组织结构，阶段计划，阶段分工
和责任；在每阶段结束时召开阶段总结会议确认阶段完成情况，听取质量保证
组的报告，讨论遗留问题并针对性的确定解决方案，确认相关文档和里程碑。
奖惩措施
为了保证项目的顺利实施，针对项目中的责任人员必须要有一定的奖惩措施和
制度以保证计划执行力度，对于计划中规定的任务未能如期完成时，必须追究
相关原因和责任，并给以一定批评和处罚；同时由于 ERP 项目将会是一个非常
艰苦的工作，项目组人员有可能必须大量加班，对于完成任务表现比较突出
的，企业领导也应当考虑制定适当的激励机制，给与项目组成员一定的补偿和
奖励。
另外，针对****的特点，在项目进行过程中，尤其是多个相对对立的分公司、
部门共同执行同一项任务时，也可以开展比赛，鼓励优秀集体。
4. ERP系统管理
. 项目系统基础平台建设
系统基础平台建设主要涉及平台选型、系统架构设计、系统管理等方面的内
容，稳定、可靠的系统平台将为成功实施 ERP项目奠定坚实的基础。
. 系统架构
. 三种系统架构（单系统、双系统、三系统）优劣对比
,特性,优点,缺点与限制
1. 单系统,一台主机同时作为开发/集成测试/生产系统使用,价格便宜,生产
系统的系统性能会受到开发/集成测试系统的影响；
2. 开发/集成测试系统的测试数据会扰乱到生产系统的正式数据；
3. 程序开发人员可以写程序存取生产系统的所有企业数据,数据安全性需考
虑；
4. 系统管理人员若要进行 SAPR/3 的系统升级(Upgrade),没有测试环境,升
级不易且风险大；
5. 资源库部份是开发,测试以及生产系统共享,因此一旦程序开发人员更改
或测试程序,都会影响到正式上线系统；
6. 必需采用完整的高可靠性系统架构,维护系统的可靠性；
7. 三种系统同时在一台主机,管理的复杂度及风险提高。
双系统,一台主机作为开发/集成测试系统使用,
另一套作为生产系统,在开发平台上能做有限度的测试
较节省费用,所有开发的对象一旦被传输到生产系统,就马上被使用,数据的传输
无法测试
三系统,一台主机作为开发系统,
一台主机作为集成测试系统,
一台或多台主机作为生产系统,可以完整的测试所做的开发以及系统升级
(upgrade),硬件初期设置成本较高
. 系统架构建议
选择系统架构考虑以下因素：
生产系统数据的安全性
对测试质量的要求
系统开发/配置的管理
拥有的资源以及相对系统管理的负担
系统性能
综合考虑以上因素，考虑系统规模及节约投资的因素，我们建议****在第一期
实施时采用双系统架构,构成完整的 SAPR/3 系统结构。开发系统与测试系统可
以考虑在物理上共用同一台主机。
. 系统平台选型
实施 ERP 项目，用户首先应当根据需求选择应用系统。应用系统确定后，再根
据它的特性选择系统基础运行平台（硬件平台和数据库平台），恰当地选择系
统平台会为实施 ERP 项目以及系统上线后的长期稳定运行创造良好的基础条
件。
. 从多方面考虑系统平台选型
如果****已经选定 SAPR/3 作为 ERP 应用系统，可从以下几方面考虑系统平台的
选择：
SAPR/3支持的硬件平台、数据库平台如下图所示：
SAPR/3 支持多种不同的硬件平台,操作系统以及数据库,为用户提供多样性的选
择。
考虑硬件、数据库厂商在 SAPR/3应用的市场占有率、发展趋势
****还应考虑公司内部政策,成本因素,未来 IT 发展方向等,多方
考量决定适合的硬件平台,操作系统以及数据库。
. 系统平台选型建议
根据****的公司规模，从节约投资的角度考虑，建议采用小型机 UNIX 操作系统
+ORACLE数据库（或其他数据库）的系统平台运行 SAPR/3系统。
. 硬件配置
基本硬件配置要求
以下所列出的是不考虑系统负载评估结果,如果只是要执行 SAPR/3 最低要求的
基本配置规格.
R/3服务器
应用服务器+数据库服务器:(CentralInstance)
硬盘:25GB+SwapSpace
内存:256MB(min.)
SWAP区:3*RAM+500MB()
备份磁带机:DAT/DLT(withLibrary)
CD-ROM
应用服务器:(DialogInstance)
硬盘:250MB+SwapSpace
内存:128MB(min.)
客户端
Windows95/Windows98
CPU:PentiumII400MHz(或更高)
内存:６４MB(建议１２８MB)
硬盘:最小安装１００MB,完全安装３００MB
显示卡:1024x768TrueColors
WindowsNT/Win2k
CPU:PentiumII400MHz(或更高)
内存:６４MB(建议１２８MB)
硬盘:最小安装１００MB,完全安装３００MB
显示卡:1024x768TrueColors
OS版本:
打印机
使用 SAP系统打印可分为以下四种情况:
有时间急迫性的打印(Time Critical Printing)
考虑的因素:高可靠性,高输出效能
例如,Invoice,Purchaseorder,Deliverynotes
大量的打印(Mass Printing)
考虑的因素:连接的带宽够大,足够大的容量放资料,下班时间执行作业,高可靠
性,高输出效能的打印机.
例如,Payrollchecks
机密性的打印(Secure Printing)
考虑的因素:打印机的位置
例如,人事资料
一般性的打印(Normal Printing)
在项目事施过程中，****可根据不同的需要,选择不同类型的打印机、规划打印
机的数量、使用者权限及摆放位置。
网络
SAPR/3 系统是三层结构的系统技术架构（数据库层、应用层、客户端层），同
时支持 C/S 结构和 B/S 结构，根据****的需求，所选用的系统服务器将作为
****全国用户登录的服务期，因此，需要把服务器存放在北京（或其他地点）
的服务器托管中心（如 IDC）。所有的用户使用 SAP 专用客户端或浏览器，通过
网络实时连接 R/3 系统，网络协议采用 TCP/IP 协议。SAPR/3 应用对网络带宽、
稳定性有一定要求：
ServerLAN:
在托管中心，需要采用 100Mbps 以上的内部网,提供生产系统、开发系统、集成
测试系统的应用服务器与数据库服务器间,一个独立且高速的数据传输网。建议
所 有 的 R/3 服 务 器 都 连 接 在 这 个 独 立 的 专 用 网 络 上 。 建 议 采 用
100MbpsFastEthernet,而 ServerLAN 则使用 100BaseTEthernet 及 SwitchHUB 的
高速度及高可靠性的备援架构,来串联所有的 R/3主机。
如果终端用户需要通过公网连接系统，采用浏览器方式可以通过
公网连接 ITS 服务器后连接系统。使用客户端方式可考虑 VPN 或其他
拨号方式直接连接系统，建议考虑拨号作为备份线路。
一条 ISDN（或 VPN、普通电话拨号）线路,连接到 SAPChina,通过
这条线路过可存取 OSS(On-lineServiceSystem),查寻问题库,提出问
题,并在系统发生问题或是运作一段时间之后,允许 SAPConsultant 从
远程登陆入 SAPR/3 系统解决所发生的问题，或是观察系统的运转性
能。
客户端 PC 的网络适配卡要求支持 TCP/IP 协议，10M/100M 网卡均
可。
设计的网络拓扑如下：
UPS
UPS 是服务器的关键附件，确保在市电发生故障时为整个系统提供后备电源。
UPS 的容量以整个系统为标准，后备时间以工厂的时间电力情况为标准。同时应
具有一定的智能，在电力发生变化时能自动报警，并自动关闭应用程序，关闭
服务器。
. 硬件配置评估
上节描述的硬件配置要求只是保证 R/3 安装、启动的最低硬件配置，一般情况
是远远不够的。为了使****的系统硬件配置既能够满足系统最初上线的性能要
求、又具有一定的扩展能力为未来系统应用推广提供基础硬件环境，我们对
****的 SAPR/3系统的初始系统硬件配置建议如下：
硬件配置的平台以未来系统并发用户数为估算依据,以下配置估
算按并发用户数约 50用户。
我们建议****系统硬件配置的基本指标如下：
主机,用途,机型,配置
生产系统,数据库服务器+应用服务器,中档 UNIX平台小型机一台,2CPU,4GB内存
6*73GB硬盘,光驱
磁带机
开发系统+测试系统,数据库+应用服务器,低档 UNIX 平台小型机一台,2CPU,2GB
内存
2*73GB硬盘,光驱
磁带机
. 系统高可靠性设计
系统的可靠度一直是非常重要的问题。为了****的 ERP 系统具有最高的安全
性，优良的系统性能以及可使用性,应该将“系统高可靠性结构设计”列入硬件
计划，这样才能避免因系统发生问题,所可能造成企业的巨大损失。
. 系统宕机情景
一般情况，系统宕机分为以下两种情况：
计划性宕机:软件升级/安装补丁（supportpackage）,数据库重组（
Reorganization）,停机备份（offlinebackup）,硬件维护等。这种类型的
宕机是有明确的目标、积极意义的宕机，宕机时间可根据系统使用情况，安
排在特殊时间（如休息日或夜间）进行；
非计划性宕机:网络,硬件,软件(OS,DB,R3)故障。如果发生这种类型的
宕机，很可能对企业造成巨大的损失，所以下一章节，将专门针对这类情
况，提出解决方案。
. 系统高可靠性结构设计方案
可能发生的问题有网络错误、硬件错误,以及软件错误三种。以下将分别就问题
提出解决方案。
网络的错误
建议每台 SAPR/3 服务器使用两块网卡,当其中一块发生问题时,另
外一片可以马上接替；
建议 SAPR/3 服务器的网络(ServerLAN)线路有两条（如下图所示）,
当其中一条故障时,系统可以自动切换使用另外一条线路。（这两条线路使用的
网络设备，如交换机、路由器也要考虑冗余备份）
硬件的错误
避免主机硬件故障引起宕机的方法一般是使用群集系统(Cluster),当生产系统
主机故障时,可由冗余主机自动接替,可以让系统继续工作。如果采用群集方式,
可只对数据库做群集以降低系统的复杂性，方便今后的维护工作，同时 R/3 应
用服务器可用二台或多台主机互为备份。所以群集中有两台服务器互为数据库
备份。群集方式需要额外购买冗余的主机,考虑节约投资的因素,建议****暂不
考虑集群方案.
硬盘存储方面建议使用 RAID,系统数据为 RAID1(Mirroring)，数据库则做 RAID5,
单一硬盘损害，也不影响整个系统运转。
软件的错误
定期执行对操作系统和数据库的备份，在发生问题时可以恢复数据。系统备份
策略将在下文系统管理章节中专题讨论。
. 系统管理
. 建立基本系统环境
. 系统环境规划
下面，分别描述开发系统、集成测试系统、生产系统的系统环境规划：
开发系统环境
开发系统集团(CLIENT)定义
集团 101：应用设置(customizing)的唯一环境，其他各集团的
应用设置都从此集团复制。在此集团中的应用设置需要全部记录在传输请求
(CHANGEREQUEST)中；ABAP 程序开发环境，在此集团进行 ABAP 程序开发，所有
ABAP程序开发工作都记录在传输请求中。此集团不可录入任何前台应用数据。
集团 102：应用模块单元测试环境，在集团 101 中做的应用设
置在此集团中做测试验证。
集团 199：试验，练习环境。原型设计(Prototype)在此集团中
进行。任何修改系统都不做记录。
开发系统集团修改规则
集团,101,102,199
集团相关对象的修改规则,,,
不自动记录修改,,,
自动记录修改,X,,
不允许修改,,X,
不允许传输,,,X
集团无关对象的修改规则：,,,
允许对资源库对象和集团无关的设置修改,,,
不允许修改集团无关的设置,,,
不允许修改资源库对象,X,,
不允许对资源库对象和集团无关的设置修改,,X,X
集成测试系统环境
集成测试系统集团(CLIENT)定义
集团 201：集成测试环境，集成测试开始之前生成，基本环境
从开发系统拷贝，并由数据组人员初始化集成测试数据；
集团 202：最终用户培训环境，从 201拷贝。
集成测试系统上各集团配置、程序均不允许修改。
生产系统环境
生产系统使用唯一集团 301：系统上线后的运营环境，不可直接修
改配置及 ABAP程序；
301 生成方法：安装基本 R/3->数据库数据从开发系统复制->用集
团拷贝方法生成 301->删除无用的集团->初始化 301数据。
. 传输规则
数据的传输方向为：开发系统到测试/培训系统到生产系统，如下图所示：
在开发系统中的开发结果，通过 R/3 传输系统传到集成测试系统中做测试，通
过测试确认的开发结果，通过 R/3传输系统传到生产系统。
. 系统标准对象修改管理
系统实现过程中，可运用多种方式满足用户的需求，如修改系统配置、开发用
户程序、开发增强程序、修改系统标准程序、开发外挂系统等。我们建议尽可
能采用修改系统配置或开发用户程序的方式满足需求，因为修改系统标准对象
会对将来的系统版本升级带来困难，而开发过多的外挂系统会增加将来的管理
维护工作的成本。
在项目进展过程中，难免要修改系统标准对象，这种情况要注意：记录修改文
档，其中应当包含修改原因、修改者、修改内容等。
. 系统安全管理
. 管理系统超级用户
涉及的系统超级用户如下表所示：
,操作系统,SAPR/3
超级用户,administrator
<sid>adm
,sap*
开 发
系统
生 产
系统
ddic
上述超级用户非常重要，拥有很大的系统权限，应注意：
系统安装完成后，修改这些用户的缺省口令，这些超级用户的口令由
****的系统管理员妥善保管；
超级用户的口令定期修改，口令应具有一定的复杂性。
. R/3用户权限管理
项目实施过程中，项目组成员的权限分配原则如下：
权限设定首先要符合上文介绍的系统环境规划描述中的集团角色
定义，例如开发系统的集团 101 中的所有开发用户都不能有维护前台应用数据
的权限；
权限分配应符合项目组成员的职责、角色；
项目进展过程中，可参照下表分配项目组成员权限：
项目组成员,权限
应用模块配置角色,集团 101：可修改他所负责模块的系统配置；
集团 102：可做前台应用测试；可用 SCC1从 101传输；
集团 199：可修改所有配置；
集团 201：可做前台应用测试
ABAP开发角色,集团 101：可修改程序
集团 102：可做前台应用测试；
集团 201：可做前台应用测试
集成测试角色,集团 201：可做前台应用测试
培训学员角色,集团 202：可做前台应用测试
Basis角色,在所有集团拥有超级用户权限
系统最终用户的权限分配应注意：
在项目实施过程中，有一项重要的工作就是配置最终用户权限。
权限配置实施得如何，将直接影响系统安全性以及上线后维护工作的难易程
度，所以这项工作应当从一开始就有一个良好的规划。
权限配置的实施过程是：划分角色->系统实现->权限测试。其中
根据系统功能并结合****的实际情况合理地划分角色是非常关键的。
最终用户的权限管理流程很重要，流程中需要规定系统上线后，
最终用户如何申请权限、如何审核确认、如何在系统中实现等等。系统上线
前，应当明确此流程，上线后严格执行。
. 与安全相关的系统参数设定
SCC4和 SE06，设定系统修改属性，严格按照集团角色设定；
以下系统参数与系统安全相关，可根据实际需要设定：
login/password_expiration_time
强制要求用户修改口令的周期
Login/min_password_lng
最短口令长度(remend=5)
login/fails_to_session_end
口令输入错误几次，系统自动关闭当前会话
login/fails_to_user_lock
用户口令输入错误几次，系统自动所定该用户
rdisp/gui_auto_logout
客户端会话闲置多长时间被自动关闭
login/failed_user_auto_unlock
午夜是否自动解锁用户
login/no_automatic_user_sap*
SAP*的缺省口令是否可用
login/password_expiration_time
口令有效期
auth/no_check_on_tcode
S_TCODE检查是否激活
. 系统备份策略
严谨的系统备份策略对系统出现故障时及时恢复系统是非常关键的。主要涉及
对三种数据的备份：主机的基本系统（包括操作系统、数据库和 R/3 的内核文
件）、数据库的数据文件、数据库的重做日志文件。本章节主要讨论备份策略
的关键内容。
制定系统备份策略的指导原则:
备份的主要目标是降低因系统发生问题对日常操作产生的影响
采用适合的备份工具
由专人负责备份工作
一定要检查备份结果，可通过检查备份日志的方式
一定要定期测试备份的可用性，建议每个备份周期内至少检查两
次
硬件要求：用备份磁带机，如 DAT,DLT,ADICtapeloader，或某些
厂商的专用磁带机设备
备份介质应考虑异地存放，以便在发生机房事故、自然灾害等情
况下可能重建系统
备份磁带保留时间：一般的开发系统数据库备份带至少要保留 15
天，而生产系统至少保留 30 天；某些特殊时点的备份更要根据需要长时间保
留。
备份的频率
主机的基本系统（包括操作系统、数据库和 R/3 的内核文件）的
备份要在系统安装完成后立即进行，备份介质长时间保留，在系统变化，如软
件升级后，需要及时更新此类备份。
数据库备份（包括数据文件和重做日志文件）的备份建议按以下
的备份时间表进行。磁带可循环使用，但备份周期至少为一个月。
System,Mon,Tue,Wed,Thu,Fri,Sat,Sun
DEV,Full/
Online+redolog,,Full/
Online+redolog,,Full/
Online+redolog,Full/
Offline+redolog,
PRD,Full/
Online+redolog;
Redolog,Full/
Online+redolog;
Redolog,Full/
Online+redolog;
Redolog,Full/
Online+redolog;
Redolog,Full/
Online+redolog;
Redolog,Full/
Offline+redolog,Full/
Online+redolog
. 系统监测
利用 ComputingCenterManagementSystem(CCMS),可以检测,控制,以及设置规划
R/3 系统，利用这个工具,可以监测系统的运行状态，及时发现系统的异常问
题，也可以分析系统负荷,并且找出影响系统性能的原因。
CCMS提供一系列的管理工具，其中包含：
基本的 R/3管理和分析:alert,performance,statistics
数据库(DATABASE)管理和分析工具:Deadlock,SQLquery,backup
操作系统(OS)管理和分析工具:CPU,Disk,Network,Swapspace,memory
R/3系统的设定规则
监控和警告管理工具
用户及系统安全管理工具
性能检测工具
系统负载管理工具
后台作业管理工具
打印服务管理工具
数据归档管理工具
. 系统上线运营准备
系统上线运营前，需要特别关注以下几方面问题：
利用 SAP 上线检查工具（Goinglivecheck）确认生产系统硬件配
置是否足够,系统参数配置是否有问题；
确认系统管理制度是否已经建立，如系统备份、监测、传输管
理、权限管理等等；
系统管理员是否能够独立完成基本的系统管理工作，是否已经建
立的管理员手册
考虑未来的系统维护策略
一方面可继续提高****的系统管理员的技术水平，通过继续参加
管理员高级培训（我们可以提供培训服务，详情请参见培训专题章节）逐步提
高管理员的能力，逐渐独立完成系统维护工作。我们也将为****的系统管理员
提供专业的技术支持，协助解决技术问题。
另一方面，我们也向客户提供 ERP 系统维护/托管服务，能够提供
专业的系统管理服务。
