全渠道零售研究.ppt

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全渠道零售案例研究----UNIQLO、Argos案例研究 ——大数据时代企业如何整合全渠道零售产业链资源 目录 第二部分 第三部分 第一部分 全渠道零售介绍 大数据时代企业如何整合全渠道零售产业链资源第四部分 全渠道营销典型案例分析 引言 课题研究引言 研究背景 这是一个光明的时代也是一个黑暗的时代。今天，我们的企业和国家经济 都面临着全球化、信息化、个性化、流水化、解决方案业务、规模经济和生态 系统的挑战，我们的商业模式与盈盈环境随之日益改变，这些发展在很大程度 上都都是由信息技术（IT）驱动并与之相伴。伴随着信息技术的推动，大数据 时代已经到来，在一定程度上也冲击着给各行的商业模式，在对传统的零售商 来说随着互联网的发展，曾出现厄运连连和低迷惨淡，但不难看到国内外的一 些网上销售的持续火爆已成为一个亮点。然后，为何很少有企业能正确运用多 渠道零售构建全渠道营销以适应时代的要求正是本次研究的重点。 研究目的 通过加强对全渠道零售的研究和标杆企业展开业务现状的研究，为有相关需 求的企业提供咨询服务 资料收集整理、标杆研究 研究方法 常用名词解释 全渠道零售 全渠道不是什么渠道都覆盖，而是基于自身环境、定位、模式及发展战略，在 研判顾客行为及产品特性基础上，有计划地覆盖所有推动商品周转的渠道。 Solomo solomo[互联网术语]，即社交(social)+本地化(local)+移动(mobile)，由IT风险投 资人约翰·杜尔首次提出该概念。它是PC、移动设备和真实社会关系的外延， 代表着未来互联网发展的趋势。是互联网未来发展模式，它将改变人们的交友 方式和习惯;将改变零售和服务业的未来;将在中国广阔的舞台上流光溢彩。 O2O O2O即Online To Offline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让 互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以 用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。 B2C B2C是英文Business-to-Customer（商家对顾客）的缩写，而其中文简称为“ 商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直 接面向消费者销售产品和服务。 目录 第二部分 第三部分 第一部分 全渠道零售介绍 大数据时代企业如何整合全渠道零售产业链资源第四部分 全渠道营销典型案例分析 引言 什么是全渠道零售  随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售 ”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫 中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼 应，成为全方位的营销力量。 网站 实体店 服务终端 直邮和目录 呼叫中心 社交媒体 移动设备 游戏机 电视 网络家电 上门服务 … … 全渠道零售 引用书目：购物的未来<<哈佛商业评论>> 2012年1月刊 对于传统零售商，全渠道零售是势在必行的趋势。  传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在 顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式。  传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令 人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数 字技术也能发挥作用， 网购的优点在于：选择 范围广，易于搜索，价 格实惠，便于比较，购 物地点非常方便。 实体店的好处在于：可以 提供面对面的个人服务， 顾客能够触摸商品，进行 全方位的感知，而且把购 物当成一种活动和体验。 如今的顾客希望两方面的好处兼得 把零售业过去150年的发展划分为三次浪潮： 第二次浪潮 (1950年-2000年) 第一次浪潮 (1850年-1950年) 第三次浪潮 (始于2000年--), 1 2 3 时代特 征 • 是生产驱动、追随需 求的生产商大权在握 的时代。 • 营销驱动和创造需求 的大众营销时代。 • 以商品过剩和信息革命 为发端的绝对买方市场 时代。 表现形式 • 商品短缺，缺乏竞争， 消费者的需求难以满 足，百货商店只要建 起来，人们就会来。 人们需要五颜六色的 汽车,但我们福特只生 产黑色的T型车。 • 供过于求，渠道为王， 市场主导权由卖方转 移到买方，生产商、 零售商被迫创造需求， “要让我走进你的店 铺或选择你的品牌， 请给我足够的理由” ，营销成为整个市场 的主要驱动力，品牌 广告和促销广告无处 不在。 • 权利的天平已经倾斜， 消费者拥有至高无上的 选择权，消费者完全控 制了市场。坐等消费者 上门的时代结束了，我 们必须主动、随时随地 与顾客建立亲密的对话。 零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业 零售行业的特点 • 非常需要注重细节的行业 • 以顾客为导向、不断尝试、优化和创新的行业 • 行动导向 - “Do it now, fix later”/“One foot in the door” • 员工满意度是创造顾客满意度的前提 • 质量第一是最好的质量 - “First quality is the best quality” 在几十年的发展过程中，国际零售业呈现出了5个非常显著的特点 零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者 零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件 品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式 “优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径 深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势 1 2 3 4 5 尽管有些国家的经济发生衰退，但全球的零售额仍然保持比较快的速度增长 大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国 全球前200名零售商的所属国家 美国 % 日本 % 德国 % 法国 % 英国 % 其他欧 洲国家 % 其他 % 沃尔玛 Kroger Home Depot Albertson’s Sears 7-Eleven Ito-Yokado Aeon (Jusco) Daiei Rewe Edeka/AVA Tengelmann Aldi Tesco J Sainsbury Kingfisher 家乐福 Intermarche Auchan Ahold Delhaize Le Lion IFA 资料来源: ，M+M Planet Retail UK, 罗兰•贝格分析 其中，中国是增长最快的零售市场 资料来源：Euromonitor, US Statistics Bureau, 罗兰•贝格分析 主要国家人均零售额和零售增长速度 中国 美国 新加坡 香港 加拿大 英国 日本 法国 德国 丹麦 泰国 智利 俄国 巴西 葡萄牙 荷兰 人均销售额 [ 美元] 零售 增长速度1） 14% 0 10000 零售额6% 0% 4000 中国零售市场高度分散，传统零售商仍然不够强大；中国传统零售类企业的生 产效率远低于美国同业，这也为中国电子商务企业迅速壮大创造了条件。 2010 年美国前50 家零售商占市场份额为48%，而中国前100家零售商占市场份额为11%。由于行业分散以及 企业规模较小等影响（如百联股份、高鑫零售和苏宁销售规模分别只有Macy，沃尔玛和Best Buy 的26%，2% 和27%），中国传统零售类企业的生产效率远低于美国同业，这也为中国电子商务企业迅速壮大创造条件。 资料来源：中金公司研究部； 全渠道的必然性：零售商需要把顾客作为一个单独“品牌”去提供服务, 不管他 们使用的是哪些渠道。 顾客 透明度和一致性 Stores Direct E- Commerce商店 直销 电子商务- Merchandising Distribution and Logistics Channel Operations Marketing Customer Service 商品管理 配送和物流 渠道运营 市场宣传 顾客服务 Kiosk Web/E -mailPOS 服务中心 移动Kiosk Web/E -mailPOS 目录 跨渠道购物越来越普遍 主要的跨渠道购物统计数字1  受Web影响的网下购买 22%  网上购物者在网上查找, 在网下购买 55%  在网下从不同的零售商购买 49%  在查找的结果之外, 购买更多其它商品 34%  网上购物者在网上购买, 到商店取货 31%  去商店后购买更多商品 27%  网上购物者在网下查找, 但到网上购买 54%  定单从网上开始, 但通过电话完成 9%  通过商品目录”快速购物”下定单 12%  网上购买, 而到商店退货 6%  % 的顾客到商店后, 又买了其它商品 22% *来源: 1. State of online retailing 2006, , and Understand cross-channel shoppers, Forrester Research; 2. AMR Research; 3. IBM Case Study and Women’s Wear Daily Best Buy – 40-50% 的店内购买受网上 查询的影响2 Sears – 40% 的 网 上 销 售 是 在 店 内 取 货2 REI – 35-40% 的网 上销售是在店内取货 ; 在取货时又有$90 的额外消费3 德勤的数据显示，部署全渠道的零售商赢得单个顾客的钱包是单渠道的3倍。 举例阿迪达斯案例 • 在实体店里，消费者经常碰到断码或 缺货，为此损失的销售额超过17%以 上。 • 去年，阿迪达斯开始在店里安装一个 数字鞋架, 就像一个放大了的iPad一样挂在墙上 一样，消费者可在数字货架上选择产 品，并从任何角度查看产品、旋转、 放大，并得到更多鞋的产品信息。 • 如果一间阿迪达斯实体店能容纳500 双鞋，那这个数字货架理论上能容纳 10万双鞋，数字货架极大地改善了消 费者的体验，减少了在实体店断码或 缺货的烦恼。 举例阿迪达斯 举例TESCO韩国 • TESCO韩国在地铁里面安装数字货架 ，受到消费者的广泛欢迎，TESCO， 在韩国地铁的墙上，也安装了类似的 数字货架，消费者可以直接拿出手机 对着自己准备买的商品，立即下单， 消费者可以选择到店提货或安排送货 到家。 举例TESCO韩国 全渠道的零售的“金库” 按零售渠道划分（以服装为例），每位顾客的年平均消费额（单位：美元） 资料来源：Aberdeen 全渠道零售示例 互联网商圈：SoLoMo消费群的兴起 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 • 消费者是社交消费者(Social consumer)、本地消费者(Local consumer)，同时也是移动消费者(Mobile consumer)，SoLoMo消费群已经兴起，开始大规模进入除地面商圈以外的互 联网商圈和社交商圈等新兴的商圈中。我们可以感受到，第三次零售浪潮 正席卷而来，SoLoMo经济正在形成。 • 案例：去年，我和太太到在苏宁电器的店里闲逛，准备给女儿买一台电脑 ，左挑右选，我们看上了一台三星的笔记本电脑，我太太掏出手机，扫描 了一下条码，说，京东要便宜500元。线下试穿、线上购买;线上调查，线 下购买这两种情况每天都在发生。如果每个地面店或网店每天都上演这一 幕的话，可以想象我们的顾客群流失的速度。 • 数据：近日，据悉，DCCI互联网数据中心制作的《2012中国电子商务蓝皮 书》在京发布。《蓝皮书》显示：2012年，在信息服务方面，百度以预期 年营收额229亿元超过央视的205亿元;在百货零售方面，天猫以预期年收入 额2000亿元超过苏宁的1210亿元。 • 并且京东商城以预期600亿元超过家乐福的470亿元。同时，据了解，《蓝 皮书》是在4次大规模市场调查基础上，对超过160家电商企业进行探访、 逾10万互联网用户行为数据连续追踪后最终形成。 全渠道：连接SoLoMo消费群的新路径 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 • Walmart提出“One Customer,One Walmart”的战略就是要建立一个统一的360度的顾客视图。任何时刻，无 论顾客在全渠道的实体店、网店、还是移动商店、社交商店或微店,只要是 同一个顾客能够获得一致性的购物体验，统一的积分和独一无二的营销。 • 今天，零售渠道需要从以零售商为中心的单渠道(Single Channel)、多渠 道(Multi Channel)、跨渠道(Cross Channel)向以消费者为中心的全渠道 (Omni Channel)进化，全面覆盖消费者随时随地的购物需求，不管他此时 此刻，他或她在地面实体店、网店、移动商店，还是在社交商店、myStore 微店。 • 全渠道零售(Omni-Channel Retailing)将成为企业连接本地消费群的新路 径，它是零售业未来的希望。能否让消费者在不同渠道获得更爽、更一致 性的购物体验的同时，又能无缝集成和高效整合后台的供应链，是所有零 售商下一个5年的新课题。 O2O全渠道整合：提高每个顾客的钱包份额 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 • 德勤的数据显示，部署全渠道的零售商赢得单个顾客的钱包是单渠道的3倍。 • 案例：TESCO韩国在地铁里面安装数字货架，受到消费者的广泛欢迎，TESC O，在韩国地铁的墙上，也安装了类似的数字货架，消费者可以直接拿出手 机对着自己准备买的商品，立即下单，消费者可以选择到店提货或安排送 货到家。 • 因此，零售商需要将目前各个独立运作的渠道整合起来，给顾客提供有独 特体验的卓越服务。全渠道零售的战略重点不在单一渠道的最优或最强， 它的终极目标是各个渠道之间达到高度协同，你中有我，我中有你，从而 为消费者提供无缝的最佳购物体验。 移动商店：全渠道零售的引爆点 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 • 失去网店，我们还可以活下来，但失去移动商店，就可能失去我们的未来 。TESCO的CEO Philip先生预测移动商店将是未来的高街。在全渠道战略中，移动商店将 发挥着举足轻重的作用。每个消费者都是移动消费者，iPhone，iPad，And roid等智能移动设备正在成为消费者与世界建立连接的重要入口。手机与 主人如影随形，是真正带着主人体温、甚至香味的仆人。 • 移动商店， 将是未来主流的零售业态，消费者可能将来50%的订单将来自于此。占领移 动商店，就拥有了未来，移动商店将成为全渠道零售战略的引爆点。 • 艾瑞数据显示，2011年中国移动购物交易规模是亿，2012年将达到48 亿，未来几年中国移动购物市场将继续保持高速增长，2015年有望突破 2500亿。79% 使用智能手机来帮助购物，74% 在智能手机的帮助下直接购买。来自一淘网的数据显示，今年国庆节期间 ，通过移动客户端进行搜索、比价的用户量增长了两到三倍，用户“货比 三家“的消费意识明显提升。 社交商店：释放社交消费群的能量 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 众包购物：送人玫瑰，手留余香 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 myStore微店：有体温的私人商店 互联网商圈 全渠道 O2O全渠道整合 移动商店 社交商店 众包购物 myStore微店 重点内容 • 消费者他们经常迷失在浩瀚的零售海洋里，即使有AMAZON，GOOGLE，百度 ，淘宝，他们也很难找到某一个真正喜欢的零售商、品牌或商品。 • 我们可以鼓励消费者订阅，来表达自己的个性化需求，就好比你家里的电 视，有上百个频道，但你真正喜欢的可能也就几个频道，比如体育台、电 影台，新闻台，你的家人可能会喜欢另外的几个台。如果每个人都把自己 喜欢的几个频道订阅出来，每个人就有了一个自己的私人电视。 • 微店(myStore)，是每一个消费者的私人商店 • myStore微店是一款带有顾客体温或顾客香味的移动商店 • myStore微店是众包式的购物社交平台 • myStore微店：将别人的VIP会员变成你自己的顾客 目录 第二部分 第三部分 第一部分 全渠道零售介绍 大数据时代企业如何整合全渠道零售产业链资源第四部分 全渠道营销典型案例分析 引言 标杆企业研究1：企业概况  优衣库, 迅销公司（FAST RETAILING）旗下的主要品牌。英文名为UNIQLO，是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE的缩写，意思通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型 的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。该品牌创立于1984年，是日本排名 第一的休闲服装品牌，其大致情况如下表： 考虑本文主要研究优衣库品牌，优衣库又是迅销公司的主要品牌，因此如无特别说明，均以优衣库指代迅销公司. 优衣库发展过程中的重要事件 优衣库发展过程中的重要事件 第一个店 直营店铺数量超过100家 广岛证券交易所股票上市 直营店铺数量超过300家 开始实行目录订购销售 直营店铺数量超过400家 开始实行网上直销 直营店铺数量超过500家 首家海外店铺于英国开业(共4家) 为强化设计能力，成立UNIQLO设计研究(UNIQLO Design Studio) 英国店铺数量增加至15家 中国首间 UNIOLO店于上海(共2家)开业 直营店铺数量超过600家 完全控股墨西哥的业务 多间海外店铺陆续开业，包括美国(3家)、南韩(3家)、北京(2家)及香港(1家) 日本百货衰退达﹪，优衣库却逆势成长，年获利达1086亿日元，较前一年增长24﹪，创下历史新高 时间 1984 1994 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2005 2009 优衣库网络营销策略现状 产品组合 策略 1 2 4 5 6 • 在款式简 单、用色谨 慎的风格上， 去除不必要 装饰，彰显 其百搭的理 念。 • 聚集当地 流行趋势、 整合消费者 需求、生活 形态以及素 材运用等资 讯，发展出 公司整体的 季节产品概 念。 • 渠道为官 方网站和淘 宝旗舰店， 不仅在淘宝 商城中开设 旗舰店，而 且还将官方 网站改版为 电子商务类 型的B2C网 站。 • 把富有创 意的网页设 计和销售网 络有机地结 合在一起， 在优衣库网 站上看到的 不只是商品， 更多的是企 业的文化和 创意。 • 促销策略 对于提高网 上零售企业 的销售额起 着至关重要 的作用，必 须根据企业 特点制定相 应的促销策 略。 促销策略 新产品开 发策略 渠道策略 网页策略 7 8 • 植入游戏 UNIQLOCK、 打造人人网 公共主页、 新浪官方微 博。 • 根据特定 的目标客户 群，特有的 企业文化来 加强互动， 节约开支， 形式新颖多 样，避免了 原有营销模 式的老套单 一化。 顾客服务 策略 SNS营销 策略 3 • 渗透定价 法、价格调 整策略、折 扣定价策略。 价格策略 产品组合策略：  UNIQLO产品主要有MEN、WOMEN、KIDS 、BABY四大系列，前三系列下属又包 含特辑、上装、下装、家居服、内衣、 配件和特大尺码产品等。BABY系列又 分为婴幼儿和新生儿系列。  任何产品，只有适合目标消费群需求 的产品才可能达到良好的销售效果。 UNIQLO将消费群体主要定位于25-35岁 受教育程度较高的年轻白领，同时兼 顾儿童和老年。 产品  优衣库的品牌名称旨在告诉顾客：“ 我是独特的，顾客来到优衣库的店铺 就能买到独一无二的产品”。 优衣库 将其使命定位于以合理可信的价格， 持续提供任何时候、任何地点、任何 人都能穿着的、具备时尚要素、高品 质的基本款休闲服。不断提高人们的 生活质量。 品牌建设  UNIQLO的产品由著名设计师领衔企划，集结顶级服装品牌经典款式之精华，同时参考 亚洲人体型特点，精选高支面料贴身制作，让用户以中等价位享受奢侈品质，提倡简 约、纵深、自在、环保。在款式简单、用色谨慎的风格上，去除不必要装饰，彰显其 百搭的理念。 1 新产品开发策略  服装产品的开发是指对形状、图案、色彩或结合的设计。产品的设计往往决定了某个品牌的消 费人群。优衣库追求的是老少皆宜的基本款来满足大多数人的需求。因此优衣库在东京、巴黎、 米兰、纽约等地设置研发中心。聚集当地流行趋势、整合消费者需求、生活形态以及素材运用 等资讯，发展出公司整体的季节产品概念。借着再由四个城市同时进行设计根据各国市场特性 组合产品来进行整体的设计。 2 右图 2012优衣库UT设计大赛 左图 优衣库UT系列 价格策略 3  渗透定价法是一种低价格策 略，为了吸引消费者，企业 以较低的价格迅速打开市场， 扩大市场份额。采用这一策 略，企业在快速占领市场的 同时，还能有效的阻止其它 企业进入该领域。  优衣库定出让消费者“买了 也不会心疼”的亲民价格并 追求致力于“低价优质”， 而非简单的低价战略同时不 仅限订出低价、被动等待客 人上门，而是积极主动地挖 掘潜在顾客群。 渗透定价法  优衣库在“热卖期抢先降价， 便宜再便宜”的降价策略才 是其他业者望尘莫及的。其 价格策略是具有攻击性的， 他们从不吝惜在商品热卖期 就大刀阔斧地降价，激起消 费者不买可惜的购买欲望， 与其他业者往往到了季末为 出清库存，才含恨降价的守 备型价格调整方式大相径庭。 价格调整策略  企业为了尽快回笼货款，公 司常常给予一定的折扣，主 要采取现金折扣和数量折扣 的方法。折扣定价是指对基 本价格做出一定的让步，直 接或间接降低价格，以争取 顾客，扩大销量。其中，直 接折扣的形式有数量折扣、 现金折扣、功能折扣、季节 折扣，间接折扣的形式有回 扣和津贴。 折扣定价策略 渠道策略 4  优衣库销售渠道为官方网站和淘宝旗舰店。优衣库均外包给了淘宝网的第三方服务团队， 而优衣库自身则只需专注于品牌推广和商品控制。经过几年的运作，目前优衣库在网店 上的月销售额则完全可以媲美其在中国销售最好的实体店。 第二，给买卖双方都带来了直接的经济利益。由于 网络直销降低了企业的营销成本，企业能够以较低 的价格销售自己的产品，消费者也能够买到低于传 统市场价格的产品。 第四，企业能通过网络及时了解到用户对产品的意见 和建议，并针对这些意见和建一议提供技术服务，解 决疑难问题，提高产品质量，改善经营管理。通过这 种一对一的销售模式，企业可以与消费者在心理上建 立良好的关系。 第五，与分销模式相比，企业的统一定价，以及运作 的规范化，避免了经销商们的相互倾销，使原先一部 分依靠市场不规范和价格混乱生存的代理失去了存在 的基础。 网络直销带给优 衣库的利益是多 方面的 第一，企业可以直接从网上搜集到真 实的第一手市场信息，合理地有针对 性地安排生产。 第三，营销人员司一利用网络工具，如电子邮件、 公告牌等，随时了解用户的愿望和需要，并据此开 展各种形式的促销活动，迅速扩大产品的市场占有 率。 网页策略--网站色彩设计 5  企业想要在网络营销上有大作为，其独特的品牌网站是必不可少的，也是其衍生其他营销模式的 基础。优衣库把富有创意的网页设计和销售网络有机地结合在一起，在优衣库网站上看到的不只 是商品，更多的是企业的文化和创意。 图1 网站色彩设计分布  打开优衣库的网站会发现，其设计与实体店铺可 以说是一脉相承。看似众多的信息被排放得整齐、 简约，内容一目了然。网站整体采用红色和白色 的色彩基调，用两色套色的模式表达。红色和白 色都是优衣库品牌LOGO的基础色调，红白两色的 配合具有很强的视觉冲击力和易辨识度。浏览者 打开网站，立刻就会有“这个网站很优衣库”的 想法。红色代表热情、向上，白色代表简约、纯 净，两者的结合似乎也在暗示着优衣库的公司理 念。 网页策略--网页商品布局 5 图2 网站商品陈列分布（以POLO衫为例）  除了良好的色彩基础，美观的、具有视觉效果的 网页布局也是传达信息的重中之重。  优衣库网站在其主页里面设置大量的信息。如何 让这些重要性不同的信息合理布局，能够发挥其 传播效果，其可谓做了精心设计。优衣库的实体 店铺采用仓储式的店铺模式，不同大小、高度的 货架把数量庞大繁杂的衣物收纳得井井有条。其 网站模式也是店铺陈列的延伸。 5  短短一周时间，这次网上排队活动已经有超过93万人次参与(截至17日 19时)。参与者在排队的同时，还会在其人人网主页上生成一条“新鲜 事”消息，分享给其好友，排队的人多了，就出现了陶圣叶说的刷屏。 从12月3日登陆人人网，不到两周时间，优衣库的粉丝人数已经接近11 万人。 图3 网上排队活动 网页策略--网上排队活动 促销策略 6 促销策略 1 2 3 4 LUCKY UNIQLO LINE——网上排队 2010年12月10日，优衣库与人人网独家合作推出的“LUCKY UNIQLO LINE”网上排队活动。网友用自己的人人账户登录优衣 库官网，就可以选择一个喜欢的卡通形象，并发表一句留言同 步到人人网，可以用这个形象在优衣库的虚拟店门前排队。 产品体验——人人试穿 2011年新年伊始，优衣库在人人 网上隆重推出“2011人人试穿第 一波”，优衣库粉丝们可以通过 在优衣库公共主页留言，申请成 为优衣库所提供商品的试穿者。 申请成功的网友收到免费的优衣 库服装后，必须在人人网的个人 主页上发表试穿日记和试穿照片， 并动员网友对日记进行投票，票 高者即可获得网点红包。 缤彩有礼 优衣库不定期会举行礼品回馈活动，在实体店中购 物达到一定金额，可凭收银条进行抽奖，在网络旗 舰店中购满一定金额会直接赠送相应礼品。例如， 今年即将举行的初夏缤彩有礼活动，实体店购满 300元即可参与抽奖，网络旗舰店单笔购满350元即 可获得轻巧时尚折叠式手提袋 节日促销 优衣库针对国人礼节习俗，在 一些节日进行特价促销。例如 即将到来的父亲节，优衣库推 出父亲节特别企划，包括男装 POLO系列限时特优99元起；新 型平角短裤系列限时特优59元； 快干中裤系列网店特优99元； 男装AlRism系列限时特优59元 四项 LUCKY UNIQLO LINE——网上排队  活动过程中，界面底部不停滚动播出中奖者的 名单公告，大奖得主的照片也将公布在优衣库 人人网公共主页的相册里。网友每隔5分钟即 可参与一次排对，每次排队都有机会获得 iPhone4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤、9 折优惠券等精彩礼物。除了每天的随机大奖和 幸运数字纪念奖之外，优衣库还评选出踊跃参 与大奖得主。  在短短一周内，该营销活动共吸引了超过130 万人次参加排队。排队的粉丝几乎每人都能领 到9折优惠券一张，这不仅使优衣库人人网的 粉丝激增，更为优衣库线下实体店的促销带来 更多的客流，刺激了实体店的销售。  基于2010年网上排队活动的成功，优衣库又于 2011年8月15日正式启动“LUCKY UNIQLO LINE——优衣库网上排队•全国新店之旅”活 动。优衣库与新浪微博首度携手，再掀网上排 队热潮。 产品体验——人人试穿  截至2011年11月5日，优衣库“2011人人试穿第一波”的活动日志有13019人次的阅读量，832 条评论，评论中网友们积极响应，纷纷留言报名参加该活动。  2011年8月15日，优衣库又展开新一轮的“优衣库BABY装试穿活动”，这一次试穿的主角换成 了网友的宝贝们。但是截止11月5日，该篇日志只吸引了1843个阅读量，评论42条，评论中报 名参加活动的网友数目占不到总数的一半。可能由于人人网用户大都还没有BABY。 缤彩有礼  优衣库不定期会举行礼品回馈活动，在实体店中购物达到一定金额，可凭收银条进行 抽奖，在网络旗舰店中购满一定金额会直接赠送相应礼品。例如，今年即将举行的初 夏缤彩有礼活动，实体店购满300元即可参与抽奖，网络旗舰店单笔购满350元即可 获得轻巧时尚折叠式手提袋，如下图所示： 节日促销  优衣库针对国人礼节习俗，在一些节日进行特价促销。例如即将到来的父亲节，优衣库推出父 亲节特别企划，包括男装POLO系列限时特优99元起；新型平角短裤系列限时特优59元；快干 中裤系列网店特优99元；男装AlRism系列限时特优59元四项，如下图所示： 7  2007年6月15日，优衣库在全球正式推出 UNIQLOCK——“音乐舞蹈时钟”，如图所示。 它是一个在电脑上或者手机上使用的时钟， 并且提供电脑屏保和博客widget的功能。每 一秒钟，它都会在屏幕中央显示当地时间 （时分秒模式），但是每一秒钟的背景颜色 都会改变。显示时间模式5秒钟之后，就会 看到年轻女性的舞蹈。她们都穿着优衣库当 季的服装跳舞，用舞蹈来演绎优衣库服装的 货品和特色。过了5秒钟之后，屏幕又再回 到跳跃的时间模式。  NIQLOCK还有一个小小的菜单在画面上，网友点击进去，可以调校时区，甚至可以链接到网友 所在当地的优衣库网上商店，在当地购买服装。  据不完全统计，UNIQLOCK已获得数项重量级大奖：2008 D&AD 广告节黑铅笔奖；2008 CLIO 广告节上的互动全场大奖；2008 ONESHOW 广告节互动金铅笔奖；2008 CANNES 广告节互动全 场大奖和钛狮全场大奖。  到了2011年，UNIQLOCK更可以下载到facebook，成为个人主页的应用程序，实现了整合式营 销的执行。岂今为止，UNIQLOCK已有5年的历史，并已经推出8个版本。全球200多个国家有超 过两亿人次的浏览，有大概50万人下载使其成为自己博客的一部分。 SNS营销策略 打造人人网公共主页 7  自从人人网开发出了公共主页之后,有众多的名人、媒体和企业加入到其中。优衣 库也同样加入其中，如下图所示。通过人人主页，用户可以成为优衣库粉丝和好友， 关注其动态。通过主页，优衣库可以一方面扩大自身的影响力，另一方面可以通过 用户之间的口碑传播，吸引更多的用户，加深用户黏度。 SNS营销策略 新浪官方微博 7  优衣库开通新浪企业微博，通过官方微博发布企业信息,如下图所示。  微博营销跟着微博的泛起接踵展开，优衣库利用微博这个平台与用户进行即时的互动与 沟通，即时获得用户反馈信息。一切题目都可以通过140字以内的文字以及图片、视频 来解决或转发分享传播。在利用微博进行营销的过程中，优衣库通过微博将新产品发布、 商品优惠活动等信息及时传递给公众，与公众进行互动，在提升企业、品牌亲和力的同 时又拉近与用户的距离，真正了解用户需求，从而更有效地监控产品，也为其他销售手 段起到一定辅助作用。 顾客服务策略 8 UNIQLO为了提供给顾客更好的购物体验，不断完善网站服务，做了具体以下服务方式： 1. 快速检索 产品检索中，专门提供了顾客自己的账 户，顾客自己注册之后可已进入论坛， 发表自己的任何看法，和其他的顾客共 同分享。 2. 会员VIP服务 UNIQLO为会员提供了特别的独享专区，让 这部分顾客更加忠诚于该品牌，在顾客浏 览的过程中，实时记录消费者浏览过的商 品，进行搜索之外提供了近期产品的热销 排行，提供给顾客全面的产品信息，帮助 消费者选择更适合自己的产品，让每个消 费者都能获得更好的网络购物体验。 3. 迅捷的客服、物流 优衣库将客户服务外包给一家中方企业， 它们承担了淘宝旺旺、呼叫中心、Email 、客户关系管理等职能；仓储物流外包 给一家企业，它们为优衣库的电子商务 项目提供专门的仓储物流支持；快递外 包给EMS、宅急送这两家企业。 4. 建立顾客中心 UNIQLO通过对购买顾客的数据收集和整 理，建立起了一个属于自己的顾客数据 资料库，对这些顾客进行有效的管理， 公司可以根据这些数据对顾客的销售金 额、频次、品类等方面进行统计和消费 行为分析，并依据这些分析结果进行客 户维系和客户价值开发营销。 标杆企业研究2： Argos隶属英国Home Retail Group,是当今英国多渠道销售领头羊 之一 Home Retail Group旗下主要品牌 Argos和Homebase是英国领先的零售品牌，在英国和爱尔兰的庞大客户基础，拥有超过60年的 市场底蕴和消费者的认知度。 Argos公司成立于1973年，1998年被Home Retail Group收购,Homebase成立于1981年,Argos和 Homebase一直在塑造现代零售至今。Argos能为顾客提供除食品外的所有商品,并提供价值和 便利性，以满足客户的需求。 1. Homebase是英国第二大家居建材零售商，并提供了越来越多的家庭提高产品和服务有区 别的存储环境。 2. Financial Services金融服务提供了信贷和保险产品，使客户能够很容易买到他们想要 的产品范围。主要涉及 运营模式 营销及销售管理 Argos充分考虑顾客需求，并把供应链管理理念和意识融合到日常管理中，经营特 色主要体现在运营模式、供应商管理、配送中心的优化和营销及销售管理方面 供应商管理 物流管理 D3 D4 D1 D2 Argos通过整合供应商建立了更紧 密的合作关系，以此来满足顾客的 需求。 供应链管理优异,多渠道融合的销售模 式必须有强大的供应链和物流做支撑 Argos “商品目录 +实体仓库式连锁 店 +网上购物” 三位一体的运营模式, 大大满足了生活节奏越来越快的现代都 市人群，最大化地捕获了消费群体。  建立自有品牌,推出产异化的产品，方 便快捷人性化的服务的营销管理体系促 进了企业实现卓越绩效 Argos “商品目录 +实体仓库式连锁店 +网上购物” 三位一体的多渠道运营模式,大 大满足了生活节奏越来越快的现代都市人群，最大化地捕获了消费群体 ➌O2O:网站可查询附近门店商品库存,了解折扣购物 等信息 ➋B2C:顾客在网站下单,门店自提,可送货上门但收费 　➊门店:超过700家,顾客到店查询目 录,确定商品,付款,店后台巨大仓库出 库交付 运营运营 模式模式 商品商品 目录目录 网上网上 购物购物 实体实体仓仓 库库连锁连锁 Argos “商品目录 +实体仓库式连锁店 +网上购物” 三位一体的多渠道运营模式,大 大满足了生活节奏越来越快的现代都市人群，最大化地捕获了消费群体。 运营运营 模式模式 商品商品 目录目录 网上网上 购物购物 实体实体仓仓 库库连锁连锁  仓库式连锁店有着多种优势：它能够使成本最小化，既不需 要很大的店面，也不需要很多员工负责销售，大大降低了房 屋租赁和人力资源成本。商品不需要摆放在货架上，也避免 了商品流通过程中可能发生的损坏。  除了实体店， Argos还为顾客提供了多种沟通平台，方便他 们随时随地购物的需求。顾客们可以选择访问它的购物网站， 或发送手机信息，或是拨打 24小时免费服务热线电话等订购 。这种 24小时的购物热线和网站订货其实并不新鲜，但 Argos为顾客提供了新的便捷服务：顾客除了可以订购商品外 ，还可以查询任何一家 Argos门店的商品库存、门店的地理 位置、商品价格和其他相关信息，这让很多不愿出门购物的 人感到非常方便。 Argos还开通了“发短信，带回家（ Text & Take home）”服务，即发送手机短信了解商品的价 格和库存。  因此，如果你需要购买 Argos的产品，有三种方式供你选择： 实体店购买；电话购物；网购。从这些购物方式可以看出， Argos充分地从方便顾客的各个角度考虑，提供了多种服务和 技术来满足定制化的购物体验，方便消费者随时随地购买其 产品。 Argos 门店:超过700家,顾客到店查询目录,确定商品,付款,店后台巨大仓库出库交付 实际上，Argos独特的经营模式并非独创，早在上世纪初， 英国北部曼彻斯特的商店就曾有过类似尝试。 店内只有目录，没有商品，以Argos为代表的仓储式连锁商 店有着多种优势。  首先，它能够使成本最小化。它既不需要很大的店面， 也不需要很多员工负责销售，大大减降低了房屋租赁和 人力资源成本。商品不需要摆放在货架上由顾客挑选， 大大减少了商品流通过程中的损坏。Argos还采用订货制， 按需调配，也降低了库存成本。商品不需要摆放在货架 上，也避免了商品流通过程中可能发生的损坏。  其次，它拥有独特的销售优势。消费者可在时间充足时 在家中翻看目录，进行商品信息搜集和选择，而且人们 在浏览目录时，往往会发现其他所需物品。  此外，Argos拥有一批忠实顾客，这些人多为工作较忙或 是不喜欢逛街者，他们消费时往往直入主题，看准就买。 所以，Argos有不少男性忠实顾客。 Argos O2O:网站可查询附近门店商品库存,了解折扣购物  Home Retail Group owns Argos and Homebase – two of the UK's biggest retailers.  Our sales reached nearly £6bn last year – 10% of the whole market - more than any other business like us in the UK. But there’s always more to be done.  In the 70s we launched catalogue shopping, today we have telephone, online and mobile apps that help people shop with us – and they can even explore room layouts online.  Between them Argos and Home base websites sell over 60,000 products.  顾客们可以选择到Argos门店，或是访问它的电脑网站，或发送手机信息，或是拨打24小时免费服务热线电话 等。多种购物渠道满足了不同的消费方式需求，给顾客提供了最大的便利性。  Argos始终围绕网络零售,充分线上线下优势,继承实体零售优势的同时,发展面向未来供应链新模式。  Argos的移动购物已经增长了三倍，到2012年年底占总销售额的6％。 Argos B2C:顾客在网站下单,门店自提,可送货上门但收费 商品目录: Argos的门店经营也与传统门店的经营完全不同。走进任何 一家Argos门店，你都看不到货架，更看不到商品。商品被储存 在门店后或楼上的仓库里。顾客若要购物，可以翻阅摆设在店里 的购物导向书或海报，这些资料在所有的门店里随手可取，顾客 还可以拿回家慢慢挑。所有经营的产品在这些书面资料均有关说 明，并附有产品的编码和彩图。 据统计，英国约有２／３家庭都拥有Argos的目录。该目 录对Argos销售的所有产品进行编号，并附有清晰彩图、详细 介绍和明确标价，务必使之提供给消费者最真实、完善的信息。 每年春秋两季，Argos都会根据情况推出新的购物导向目录， 并不定期推出促销商品目录。 而Arogs每年一般只更新两册，每次都是几乎全商品入册， 所以很厚，英国人拿到后一般会保留在家中，而不是当作广告 随手扔掉，更像是商品黄页的感觉。 Argos 实体店铺+B2C+O2O三种模式下实体店铺特点  Argos是一个没有展示柜台的超市。Argos在英国及 爱尔兰已拥有超过700家门店，销售除食品外的几乎 所有商品，不过每家门店都只有少数的展示柜台。 顾客在门店内需要查阅商品目录（目前多数门店已 提供电子目录，少数仍使用纸质版）找到自己需要 的商品，并将商品号写在纸上交给员工，付款后， 员工将从门店内部的巨大仓库内取出顾客购买的商 品交给顾客。省去展示柜台帮助Argos节省了成本， Argos商品低廉的价格也成为它吸引用户的重要因素。 当然，Argos的门店的小不同，很多门店不一定有你 想买的商品。  Argos的连锁商店的确很与众不同。它的店面很小， 通常只有几百平方米。店内布局简单，只有一个大 厅，没有货架，商品被储存在与店面临近的仓库中， 因此顾客无法看到琳琅满目的商品，取而代之的是 几十台小型电子查询器，以及摆放在门口显眼位置 的一本本厚厚的类似电话黄页的购物导向目录。人 们在路过店面时可随手拿取这些免费目录，以便拿 回家中慢慢翻阅、挑选。  该目录对Argos销售的所有产品进行编号，并附有清 晰彩图、详细介绍和明确标价，务必使之提供给消 费者最真实、完善的信息。每年春秋两季，Argos都 会根据情况推出新的购物导向目录，并不定期推出 促销商品目录。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合。 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售  为了实现商品种类十分齐全，覆盖高、中、低档多个价位，吸引更多的客户，无论男女老少，都能在这里找到自 己满意的商品。Argos选择了大力打造自有品牌产品。由于周转渠道减少， Argos的自有品牌商品往往价廉物美， 既提高了商品竞争力，又避免了因销售一模一样的物品而与零售商可能存在的恶性竞争。  自有品牌创造一半销售额。Argos的2004年度报告显示，Argos的%价值是由这些商品创造。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合 Argos 有1个DC（配送中心），4个RDC（区域配送中心），主要负责英格兰和威 尔士内Argos门店配送。还有2个转运点，一个位于爱尔兰共和国，另一个位于 苏格兰, 分别负责爱尔兰共和国和苏格兰Argos门店配送。 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 将配送中心委托给一个叫Retek Inc的公司管理，该公司对配送 中心实施了高级库存管理计划，将UPS和Argos纳入整体的供应链 管理和规划，更优化了Argos 的库存，加快了反应速度，提升了 整条供应链管理水平。 营销与销售 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合 构建自有品牌 供应商战略合作 与资源整合 供应商筛选 与考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售  在供应商管理方面，Argos也通过整合供应商，取得了更紧密的合作关系，以此来迎合顾客的需求。 • 90年代早期，全球有名的公司有2/3都采用了减少供应商数量来取得更协调和更密切的战略合作伙伴关系。 但是这种高强度的合作只能维持在一定数量的供应商体系里，而很难应用于大量的供应商体系。 • Argos非常成功地运用了这种管理理论。它通过严格的供应商评估体系，发展和挖掘具有共同的市场战 略和目标，能互相信任，并能共同承担风险和分享信息的合作伙伴。Argos经营17000种商品，却只有大 约750个供应商。  它通过应用现代通讯技术，成功地将来自于顾客的需求信息与供应商分享，将顾客、零售商和供应商纳 入整个供应链体系去设计业务流程。Argos与供应商一起直接面对顾客的需求，充分保证了产品的款式设 计，规格，包装等更符合市场的需要。而不象传统企业的做法，采购人员拿着现金或支票，到市面上去 货比三家，寻找合适的供应商。这种做法，只会带来短期内价格的优势，并会导致商品价格很不稳定， 更无法实现产品的增值，双方也无法从合作中获得更大的利益。产品的生产和商品的销售之间是一种推 动关系，简单地说就是生产什么卖什么。生产与销售没有共同分享信息，而是单独运作的两个独立模块。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合。 构建自有品牌 供应商战略合作 与资源整合 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售 Argos实行订货制，它共拥有７００多家供应商。除一些固定品牌产品外，Argos会根据市场需求，要求供应商 生产和设计产品。这些供应商都与其保持着良好战略合作关系，能够资源共享。所生产出的商品必须经过严格 的各类考核后，才能使用“Argos”商标进行销售。由于周转渠道少，Argos的自有品牌商品往往价廉物美，既 提高了商品竞争力，又避免了因销售一模一样的物品而与其他零售商可能存在的恶性竞争。有数据表明，Argos 超过一半的销售额是由这些商品创造的。外部品牌和自有品牌相结合的销售方式，使得Argos每类产品均有多种 款式和不同价位，能够充分满足市场需求，让不同阶层的顾客满意。 而Argos通过与供应商建立长期的合作关系，采用现代技术与供应商分享市场需求信息，从产品的设计就开 始共同合作，商品的销售和产品的生产之间是一种拉动关系，简单地说是需要什么就卖什么。生产和销售紧密 联系成一个整体，这当然比上面所说的推动关系更符合现代企业的经营需要。同时加强了对供应商的考核，主 要考核指标包括规格、款式、颜色、形状、包装等主要考核指标来筛选供应商。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合 Argos有1个配送中心（DC），4个区域配送中心（ RDC），2个转运点，分区域负责配送。 以前， Argos的供应商都各自安排自己的配送计划，使用不同的送货文件格式。这就导致了 Argos配送中心要分时 间段接收货物，无法统一协调安排，效率不高而且浪费了不少人力和物力。随着业务逐渐扩大发展，这一问题愈发 严重。 于是， Argos决定采用 UPS的供应链解决方案对配送中心流程进行规划，由UPS为 Argos的200多家供应商统一提供 第三方物流服务。在新的规划下， UPS电子程序将若干个供应商的送货单整合统一，其集合中心接收这些供应商给 Argos的送货，将这些货拼成一个整车后，再由 UPS运送到 Argos的各个区域配送中心。同时， Argos和所有供应商 都可以随时通过网络查询这些商品从接收至发送的状态。这样一来， Argos的供应商就省去了与 Argos在财务上接 触的麻烦，同时也免除了自己要给 Argos各个区域配送中心送货的负担。目前为止， Argos有 35%的供货是由 UPS 提供第三方物流配送的。 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售 2003年8月， Argos将配送中心委托给名为 Retek Inc的公司管理，将UPS和Argos纳入整体的供应链管理和规划，进 一步优化了 Argos的库存。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商 价值链的有效整合。 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合  产品：为了实现商品种类十分齐全，覆盖高、中、低档多个价位，17000多种商品，同一种商品有很多个款式、品牌，有效吸 引了更多的客户，无论男女老少，都能在这里找到自己满意的商品；  价格：与其他零售店比，Argos拥有更加丰富的产品，店铺成本低（成本低的商业模式与有限的产品展示），因此竞争力强。  渠道：多渠道  促销：线上、线下的对推广；让利、折扣等  服务： • 除了便捷的购物渠道， Argos主打“奉献给顾客最价廉物美的商品和服务”，从店内的设施便可一窥而见。顾客可通过店内 自助机器使用银行卡支付货款，并自行取下打印小票等待取货，从而省去排队付款的麻烦。 • Argos对残疾人还有更为人性化的服务，比如提供 CD版的电子目录。若是残疾人有特殊要求或不便，只要拨打电话或者在店 内告知其员工， Argos都会尽量满足。 • Argos还开通了“Text & Take home ”服务，也就是发送手机短信，顾客能随时随地了解商品的价格和库存。 营销与销售 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商价值链的有效整 合 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售  服务：业务流程流程效率高、客户体验方便、快捷、人性。 • 据统计，在Argos店内购物的整个过程平均只要６分钟。 • 为了给顾客提供更快捷的服务，店内还设有操作简单的电子购物设备。顾客可通过这种自助机器使用银行卡支付货款， 并自行取下打印小票，从而省去排队付款的麻烦。 • 如果所需物品暂时没有库存，顾客也可以先行付款。工作人员会通知总部配送新货或是从其他临近的店中调货，并告知 顾客什么时候可以领取商品（通常是一周内）。若是顾客对商品不满意，只要在有效期内持购物小票和购买商品到店中 就可无条件退换。 • 另外，Argos对残疾人还有更为人性化的服务，比如提供ＣＤ版的电子目录。若是残疾人有其他需求与不便，只要拨打 电话或者在店内告知其员工，Argos都会尽量满足。 Argos通过自建品牌，筛选供应商，优化供应商资源，实现对供应商价值链的 有效整合 构建自有品牌 供应商战略合作 供应商考核 物流配送体系 供应链的高效整合 营销与销售  营销策略灵活：变款式、变包装、变规格等措施实现产品的差异化  在英国，商家通常不会采用直接的价格战手段来竞争，普遍的是采用商品的不同包装、不同规格等来避免直接价格战造成的 两败俱伤局面。那么如果实现了商品的不同包装或规格等与外面商品不一致，又能充分保证物美价廉，且有多种款式可供选 择，那结果又如何呢？ 　　Argos为了实现了这一点，专注于自有品牌的商品经营。Argos通过采用严格的供应商评估体系，选择商品的代理商或产品 生产厂家，要求它们按市场的需求生产和包装商品，考核的指标包括规格、款式、颜色、形状、包装等，并使用Argos商标。如 此一来，Argos出售的很多商品都没法在外面买到一模一样的，顾客很难作出直接的价格比较。 　　这种手法同时达到了三种目的。第一，因为供应商能按Argos要求生产和设计产品，所以能提供多种款式的市场需求，所定 价格也能让顾客满意；第二，由于Argos设定了这种与供应商共同长远发展的战略，它们的合作关系就更密切，在Argos 成为最 大零售商的同时，也提高了这些供应商的商品市场占有率；第三，正是这种战略关系，供应商既能充分保证所供商品富有价格 竞争力，也能充分保证Argos商品毛利 目录 第二部分 第三部分 第一部分 全渠道零售介绍 大数据时代企业如何整合全渠道零售产业链资源第四部分 全渠道营销典型案例分析 引言 通过上面案例研究，全渠道零售模式的建立需要三个主要条件，零售商根据有资 源条件确定渠道种类，同时说明种类的选择不能面面俱到而应确定主轴渠道 开展全渠道营销的 企业必须具备充足 的财力支撑  条件说明 利用网络、通讯等新兴渠道营销能省去实体店铺的租金，为企业的经营节省了一笔不菲 的成本。但是，我们也必须清楚地看到，电子商务要想取得好的效果，其实也是一项烧 钱的工程。以国内网络商城的翘楚——京东商城为例，刘强东从2010年1月获得老虎风投 亿美元之后，即可宣布花费7000多万美元用于仓储和物流建设。随后的两年，京东商 城一共不断投入，据媒体报道，仅仅2012年，京东在分众的广告投放费用预估过亿。而 相关的报道还透露，京东商城过去7年一直亏损，京东商城也公开表示“至今尚未盈利” 。虽然说京东商城与日化企业开展“全渠道”的模式不尽相同，但京东的案例，至少告 诉我们一个事实：想触网，没有钱那是不行的。 产品的种类是否足 够丰富 人力的支持 针全渠道营销突破了企业传统的开发市场模式，从客情维护到信息工具的应用，从渠道 布局到网络推广，在新兴的平台上，需要配备一批专门的团队。这一团队不但要熟悉互 联网各种模式及特性，对电子商务各种商业模式的优缺点熟练掌握，并能根据实际，现 有的市场部门中难以满足，必须要新增人手才能应付。 33 22 11 一家只有一两个系列或者是寥寥十几个单品的企业会有开展“全渠道营销”的必要。 当你寄出的直邮目录，或者是你的网店页面只有少得可怜的产品数量，就算你名气再 大，消费者也不会时常光顾。纵观国内外“全渠道”的成功先例，不难发现，无论是 开山鼻祖的DHC，还是时尚先锋的兰蔻，甚至是雅诗兰黛等等弄潮儿，无一不是的集 大全的成功典范。 为更好服务客户企业需要打破 商务活动固有领域边界，整合线上、线下资源协 同为客户提供个性化产品或服务 线下区域，传统市场 线上区域，新兴市场 市场细分进军主流市场  未来将进入渠道跨越、融合、细分的时代，谁玩转跨渠道乃至全渠 道，就能掌握未来渠道主流；  在互联网和电子商务的当今时代“零售商将能通过各种渠道与顾客 互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、 社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等， 传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全 渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。” 降低成本 在传统市场领域， 企业可以通过深 度分销，进军主 流市场 在新兴市场领域，由 于客户需求与供给能 通过网络等媒介被发 现和满足，企业可以 通过降低成本进入该 领域 在新兴市场领域，由于客户需求 与供给能通过网络等媒介被发现 和满足，80、90、00后个性化需 求成为可能，企业通过市场细分 进入该领域 上述案例表明表明，面对白炽化的超竞争状态的状态，企业需要在掌控最终客户 的基础上，整合整个产业链条，实现对生产领域、流通领域协同运营成为商业活 动制胜关键 外部供应 研发 生产 企业内部价值链上游价值链 外部市场营销 整体竞争战略 R&D管理 运营管理 从掌控渠道掌控终端向掌 控客户的营销模式转变 下游价值链 现代企业竞争的实质是：一是获得产业价值链的主导地位，二是使价值链高效运转。因此企业通过整 合上游供应链、企业内部、下游价值链等资源，利用IT技术构建满足大数据时代客户需求的生态系统。 整合供应价值链 整合企业价值链 整合需求价值链 11 22 在整合需求价值链方面，IT开创了新的客户访问渠道和媒介，增强了客户管 理，实现了客户个性化需求，同时通过推进新服务增强了客户的忠诚度  在整合需求价值链方面，零售企业通过有效的地理覆盖，提供尽可能多的产品好服务，构建线上、线下客户 沟通渠道，收集客户订单。 例如爱顾的实体店铺、优衣库的实体店铺及各自的网上商城等  同时也可以利用技术挖掘和分析数据帮助企业发现客户思维模式和消费者行为模式，挖掘潜在客户需求，并 实现客户信息的共享。例如在IBM这一过程通过软件系统Unica-自动营销系统实现。在锁定客户的前期，我 们不需要人工介入，而是通过自动营销系统自动推送系统，向潜在客户陆续推送相关资料，同时根据客户的 反应为客户打分，并决定下一步的措施，当客户积分达到预设值后，自动营销系统会将客户自理啊转移到呼 叫中心，伺候销售人员会通过电话与客户联系，客户如有购买需求，公司的销售人员就会登门拜访。 绩效管理 客户得分&领先管理 销售管理 客户档案&分割 服务管理 回复&知识管理 投诉管理 客户维持管理 活动管理 潜在的 价格与折扣 产品 … 组 国家 移动销售队伍 分支 Internet 呼叫中心 客户流程 客户 11 由于对需求价值链的有效掌控，零售企业增强了对供应商的谈判能力，这对 整合供应商价值链起到关键作用 产品和服务的覆盖 地理覆盖 接近供应商 市场力量 市场份额 采购成本制造成本 产品和服务的覆盖 地理覆盖 接近客户 市场份额：如图说明企业接近供应商和接近客户是相互作用的良性循环关系。企业要尽可能多地区吸引 客户(地理覆盖),并尽可能多地覆盖客户需求客户需求中的元素(产品和服务覆盖)。同时，企业也会努力 拉拢并尽可能与供应商保持管理，已覆盖不同地区和不同人群的需求。 市场份额：在长尾理论的长尾作用下，企业拥有大批量的需求整合成采购订单，从而降低供应环节的采 购成本和采购价格（规模经济）。 图：网络经济法则 例如在Argos除了不卖吃的 外，它经营的商品几乎无所 不包，共计有33000多种目 录商品和网络专供商品，特 别是在销售玩具、小家电和 家用电子产品以及家具、金 银珠宝和运动休闲品方面。 例如在如今Argos在英国和 爱尔兰境内有748家分店， 超过95％的英国人驾车不到 10英里就能光顾到一家 Argos门店，每年Argos网络 迎接超过4亿人次的访问量， 拥有超过2000万的固定顾客。 22 大数据时代企业必须从价格、服务、体验方面进行改善成为企业致胜的关键， 同时企业如何解决线上和线下交互配合及协同为消费者服务成为亟待解决的问 题，同时也是企业定制全渠道接触亟待解决的四个问题 2 3 4 渠道冲突 企业亟待解决 的问题 线上渠道冲击线下传统销售体系 1 产品设计部门对消费者的洞 察不够精准，而身在一线的 部门却没有产品设计的话语 权 不了解电子商务的真正价值 多渠道模式 与传统供应链的矛盾 移动互联网和社交媒体时代给企业带来的另外一个挑战客户的多接触点引发的渠道冲突，精明的客 户会理性、自由地进行利己性选择线上、线下、虚拟、实体之间的转换，完成整个购买过程可能要 经历的若干阶段，而在这个过程中若价格、体验、服务一项不到位，消费者就会从某一个渠道或者 品牌逃脱。 因此企业必须主动解决多渠道的主要冲突，解决价值链各环节的利益分配问题。主要措施可以 通过构建自有品牌、变款式、变包装，或优化产品线实现对各渠道的立体化覆盖。 解决问题的途径是建立一个健康的电商渠道生态系统，创造“协同增效”的循 环系统 图：企业面临的多渠道价值链整合  企业依托IT手段构建集成信息管理系统，整合供应链系统  企业整合品牌商的官方网站、呼叫中心、移动终端、淘宝商铺、商店等  客户需求情况可以经过品牌商统一的订单管理和处理中心，转移到合适的订单交付点  企业发货最后通过品牌商的物流中心，也可以通过经销商的门店来负责发货 图：企业价值链社区整合 欢迎进一步交流 谢 谢