战略及管理咨询投资服务九洲远景公司简介1
内容页码A.关于我们31.公司简介2.愿景与使命3.经营理念B.服务内容和工作方法101.投资服务中心112.战略及管理咨询中心24C.主要项目经验47D. 我们的团队61九洲远景公司简介2
A. 关于我们九洲远景公司简介3
九洲远景是一家战略及管理咨询和投资服务公司，致力于正在蓬勃发展的中国消费品行业公司简介•九洲远景以创新和协作为驱动力，向消费品行业企业及投资人提供整个价值链的解决方案，包括战略、战略实施、运营优化、融投资等方面的咨询服务•“全球化视野、本地化实践”及”与赢者共赢”是我们与客户合作的基础和指南•九洲远景商业顾问有限公司公司由10名合伙人和30名咨询顾问组成，目前在中国已设有深圳、北京、上海、香港4个办公室•九洲远景竞争力中心组成，分别为：消费品和零售行业中心及投资中心九洲远景公司简介4
我们的愿景：通过向中国消费品企业及投资人提供创新的、卓越的服务从而成为该行业战略咨询、管理咨询与投资服务的领跑者九洲远景公司愿景•消费品行业中心•投资服务中心九洲远景公司简介5
我们的使命：以丰富的行业专业知识和能力为客户创造经济收益和社会效应，帮助客户获得长期竞争优势九洲远景的咨询理念•以丰富的行业专业知识和经验与系统工作方法上的专长作为高质量咨询服务的针对性操作性基础•实用/前沿的商业概念、广泛的全球基客户准比较，以及定制的金融服务支持，用有针对性的方案替代“标准化产品”模式，帮助我们的客户建立真正的长期竞争系统性前瞻性优势•由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组，制定务实的方案和共同实施，保证项目的成功九洲远景公司简介6
我们的经营原则：诚信、协作、共赢、卓越、专业、创新诚信创新协作九洲远景经营原则专业共赢卓越九洲远景公司简介7
我们的组织: 消费品和零售行业中心及投资服务中心12消费品和零售行业中心投资中心•为消费品和零售企业提供公司战略/竞争战•为投资人提供行业扫描，战略审计、市场略及业态发展规划、区域扩张战略、运营审计与内部能力审计，融投资服务，创始与供应链管理、组织结构、业务流程及管企业的管理和企业扭亏的管理理控制体系设计等服务•客户：•客户：–消费品企业–国际私募基金–日化/HBA/医药企业–消费品行业战略投资者–食品/日杂零售商–消费品行业领先者–服装/家居零售商–消费品行业创新者–日化/HBA/医药零售商–体育及儿童用品零售商九洲远景公司简介8
我们的客户：国内消费品行业的领先者及国际投资基金部分客户举例九洲远景公司简介9
B. 服务内容和工作方法九洲远景公司简介10
1消费品行业中心消费品行业中心为“消费者导向”企业提供实现“业务增长”和“营运效率提高”的有效解决方案，并帮助其实现可持续发展消费品企业面临的问题我们的解决方案及服务内容•业务增长战略•运用何种商品和服务组合战略获得即定市场–业务组合与价值链战略份额？–业态发展战略–市场扩张战略/与市场进入战略•发展何种业态以在竞争中取胜？–并购/并购后整合策略–品牌战略管理•既定的重点发展业态应选择哪种省份或区域–管理控制体系与平衡记分卡进行扩张？–管理模式及组织结构设计–业务流程重组和IT规划（含选型）•企业实现战略目标的业务扩张方式、并购策–ERP规划与实施略和并购后整合策略是什么？•业绩改善策略•如何建立企业品牌战略体系?–商品与服务组合管理–客户关系管理•建立何种组织和管控体系来保障战略实施？–存货管理–采购渠道管理–组合管理•如何通过优化供应链及提高门店运营效率来–动线布局/动态商品陈列提升企业业绩？–运营管理资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介11
九洲远景的“赢的策略工具箱”可帮助客户从需求和供给两个方面实现有盈利的增长需求面供给面有盈利的增长The 持续消费者热情V-principle卓越的供应链管理消费品牌商资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介12
遵循“赢的策略”帮助消费品企业通过战略规划、战略实施及优化等多种工具实现业务增长并提高运营效率关注增长业态发展市场扩张与市物流点规划品牌战略并购及并购后战略规划场进入战略整合战略及物流模式管理ERP规划管理控制业务流程管理模式及组...IT规划织结构设计战略实施与实施体系与BSC重组…..................商品与服务CRM品类控制与存采购渠道货管理组合优化管理业绩改善渠道组合动线供规应划链与动运营态商品陈列和优化管理管理管理关注业绩改善资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介13
第一类战略咨询服务工具是战略规划工具战略规划工具战略实施工具业绩改善工具九洲远景公司简介14
工具介绍-业态发展战略成功的业态发展战略选择必须建立在全面的消费者需求研究的基础上发展战略概览•对消费者需求所知甚少；没有对本企业目标顾客的清晰定义•没有完整的发展战略规划，而是随时变化企业现状•不能制定详细的商业计划对战略实施过程进行指导项目方法实施效果•建立消费者全面研究和目标顾客群清晰定义的工作•对消费者需求的理解，包括购物需求、产品需求流程和业态偏好•业态营销组合–数据收集–新的或重新设计的商品/服务组合–结构化/分类–商品定价/促销–门店选址策略–分析–销售与沟通策略•选择并细化产品和服务组合•建立布局合理的渠道规划•制定完整商业计划•商业计划用于指导企业战略实现的途径和控制点•业态战略实施，包括实施步骤及评估方法•业态战略的实施准备资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介15
工具介绍-市场扩张战略市场扩张战略为企业规划出实现整体战略目标的路径市场扩张战略概览•不了解企业面对的市场规模、市场格局和竞争状况•不了解企业在竞争中的地位企业现状•不能针对区域市场特征制定详细的业态组合策略项目方法实施效果•市场研究•目标市场吸引力分析报告•目标市场（选定的）现有和潜在竞争对手分析报–建立市场吸引力/开放度模型告–识别竞争对手•目标市场发展程度评价体系•内部能力研究与评估•企业内部评估报告•商品和服务组合战略（区域调整）•制定针对不同市场的业态组合策略•区域扩张的实施方式及可性的实施计划•制定实现发展目标的路径和方式资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介16
工具介绍-市场进入战略市场进入战略为企业规划出进入新市场的步骤和实施手段市场进入战略概览•对目标市场环境不了解（如发展潜力、法律架构等）•缺乏进入目标市场战略和实施方案企业现状•找不到合适的市场进入合作伙伴项目方法实施效果•市场进入战略•目标市场潜力分析报告–市场潜力评估–相关法律架构研究•目标市场进入报告–市场进入方案选择•候选合作伙伴长名单与短名单–合作伙伴初步筛选•目标市场进入战略实施计划•候选合作伙伴筛选与确定•市场进入运作启动资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介17
工具介绍-物流点规划物流点规划旨在通过建立自身的物流配送体系，有效集成管理信息、资金和商品，给顾客创造更满意的价值工具概览•投资“可观”的配送中心并没有体现其“可观”的价值典型的•在缺乏自身物流配送能力的情况下，难以保障渠道商品品种齐全度和库存水平市场现状:•商品物流配送服务水平效率低下，畅销商品缺断货，影响门店销售项目方法实施效果•分析企业的供应链战略和建立自身物流配送体系的•合理地规划物流战略,减少不必要的高投入必要性•判断并决策是否需要建立自身物流配送体系•评估物流点规划的影响因素（成本、速度、质量、服务）•确保配送中心服务效率和及时、准确、稳定的服务•确定物流点规划（即配送中心数量、位置、类型、吞吐量、面积及规模等）水平•明确配送中心的责任中心定义并建立配送中心关键业绩指标资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介18
工具介绍-收购与兼并收购与兼并可能为客户提供更有利的竞争地位并驱动增长概览(举例)•结构问题导致并购后的协同效应减少典型问题:•从长远来看公司缺少成功战胜大型竞争对手的资源和市场力量•多业态组织项目方法项目结果•评估战略选择: 独立发展, 与竞争对手联盟, 或者•评估并购行业和并购对象与企业现有业务的吸引战略投资者(出售股份)协同效应•识别潜在投资者;并购对象长名单确定及评估;潜•识别适合的候选并购对象以及战略投资人在并购对象的接触和谈判策略•项目保密•并购谈判支持: 准备必要文件(信息备忘录), 清•并购流程效率提高晰的并购对象估值;管理寻找战略投资者的全过•优化谈判价格程并且组织战略审计;协调谈判过程资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介19
工具介绍-战略性品牌管理战略性品牌管理是提高企业价值的关键手段概览•品牌定位不清晰典型企业现状•品牌价值低估:•沟通不便限制品牌管理•缺乏跨部门的持续性品牌管理项目方法项目结果•品牌结构中需要优化的四项元素•赢得顾客的高度信赖–品牌伞的定位–制造商品牌多品牌组合•与竞争对手实现差异化–顾客服务过程中“瞬间的真理”–提升顾客忠诚度的行动•公司价值的提高•品牌管理必须在组织中处于核心地位资料来源:九洲远景分析九洲远景公司简介20
第二类战略咨询服务工具是战略实施工具战略规划工具战略实施工具业绩改善工具九洲远景公司简介21
工具介绍-组织结构设计建立与公司战略相匹配的管理模式与组织结构，是实现业务高效运作的组织保障组织结构设计概览•现有的组织结构设置与公司战略不匹配典型的•现有决策体系不科学，层级过多，缺乏决策效率企业现状:•部门职能和关键岗位职责不明确，相互重复和出现空白项目方法实施效果•管理模式和组织框架定义•管理模式和组织框架–识别公司战略–定义与公司战略相匹配的管理模式和组织框架•组织结构及决策体系设计原则•组织结构和决策体系设计•组织结构图–组织结构与决策体系设计原则–组织结构图•各部门职能描述和关键岗位职位说明书–审批原则及汇报路线•部门职能描述及关键岗位职位说明书（财务/业务/人事管理/部门内、外沟通协调）资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介22
工具介绍-管理控制系统有效的管理控制系统可以帮助管理层监控业务经营情况及推进具体的战略实施步骤MCS 概览•现有的责任中心和关键业绩指标还没有明确定义，多数部门尚没有直接的财务指标压力典型的•多数职能部门缺乏年度计划和预算企业现状:•IT部门现在提供的信息报告不能满足各部门进行经营数据分析库的需求•缺乏持续性的管理控制和业绩评估项目方法实施效果•在既定企业组织构架的基础之上，明确定义责任中心结•界定公司整体目标，采用统一的损益表结构构•建立了全面的关键业绩指标(KPI)体系并将各关键业绩•为组织中的各单元和岗位设立明确的目标，并评估目标指标的责任分配至组织各个层级的实现程度：•建立了公司预算和计划的标准化流程和机制；各职能部门/业务单元预算和计划的标准化流程和机制–建立清晰的关键业绩指标体系•建立报告流程和机制；建立公司数据库（IT系统）并–建立目标管理/个人业绩评估提供个性化的报告–引入和建立公司和各业务单元的计划、预算流程和机•建立标准化的控制和反馈流程、构架和原则；建立并制实施业绩评估系统•定义清晰高效的报告系统•定义高效的控制机制/流程资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介23
工具介绍-业务流程重组业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得业绩显著的提高工具概览•员工以“上司”的指令为服务原则，忽略了顾客的需求，组织流程效率低下，顾客满意度低•业务流程以一个专业职能部门为中心，形成部门壁垒，部门之间缺乏协同效应企业现状•没有形成企业流程体系，各流程间内容矛盾或存在职责真空项目方法实施效果•流程选择--确定业务单元的某一核心流程，评估流•业务流程整体最优化程优化潜力，选择重组目标流程•通过内部审计和外部基准比较的流程分析并识别流–以顾客为导向（强调流程中顾客的位置和顾客程可改进的潜力的需求），提高工作质量和顾客满意率•重新设计流程--就基本方案对终端消费者和流程执行者的访谈，评估可选方案，并考虑流程重组中可–以流程为导向，建立扁平性组织，提高业务运能遇到的各种困难做效率•流程再造实施--拟定实施计划，设计实施流程并跟踪实施效果，实施过程中注重交流成功可能性、问–以团队合作为导向，超越企业/部门的框架，培题和改进方法养具备流程意识的管理团队•流程持续改进--由于不断变化的环境和实施过程中的偏差，应在新流程体系实际运行中不断改进，形成完整并适合企业内外部环境和人员结构的业务流程资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介24
工具介绍-IT战略规划与ERP实施IT规划项目可以在IT建设中起到引领方向、凝结共识和规避风险的作用工具概览•缺乏明确的IT战略，与公司战略不匹配•IT系统无法满足业务需求企业现状•没有合理的IT资源管理流程，信息系统和IT资产的管理分散•IT部门在企业内出力不讨好，不知道IT应该在组织的发展中扮演什么作用，如何定位、如何管理项目方法实施效果•确定IT战略及建设原则•通过与组织战略的高度匹配和对业务流程的充分支•描绘IT架构蓝图持，形成相应的IT战略，并对企业IT建设提供指导–系统架构方向–数据架构–基础设施•规避IT建设中的综合风险及功能缺失、技术短视、•明确子项目和行动计划选型风险、或重复投资等风险•IT治理--明确IT定位、组织结构和管理模式，确定IT部门与业务部门的关系和各自的主要职责和工作•统一企业管理层对IT建设的原则和方法的认识，以•IT系统选型与ERP实施提高IT建设的可行性和管理层的参与程度–企业诊断与战略梳理–IT蓝图设计•确定符业企业战略和发展需要的IT系统–业务需求确定，ERP系统招标书完成–IT供应商选择与研讨–招标、评估与中标•ERP实施资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介25
第三类战略咨询服务工具是业绩改善工具战略规划工具战略实施工具业绩改善工具九洲远景公司简介26
工具介绍-商品组合优化商品组合优化包括对品类经营业绩和价格形象的持续性优化概览•在经营过程中没有建立系统方法和流程实施品类调整典型企业现状:•没有足够的信息和资料支持对品类经营业绩和价格形象的持续优化•没有建立品类经营预算计划导致持续优化潜力无法发挥项目方法实施效果•选择某个品类，采用“试验项目“的方法形成品类•标准化业绩分析和定性分析方法对品类经营业绩优化的详细方法–对品类经营业绩和价格形象进进行全面评估行标准化分析•对品类优化潜力的测算可以作为品类经营预算计•对品类优化潜力进行测算并定义优化方法划的基础•建立IT分析工具来支持品类优化和潜力测算•IT分析工具提高品类优化的工作效率（业绩评估、潜力测算及达成率）资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介27
工具介绍-顾客关系管理顾客关系管理能帮助客户建立并维系顾客忠诚度,创造企业品牌价值概览典型的•没有对顾客群进行细分,简单将其视为一个整体现状:•对目标顾客的消费行为,核心价值缺乏深入了解•企业的市场营销方案的针对性不足,尚未建立针对重点细分顾客群的忠诚计划和顾客服务方法结果•企业对其所服务顾客的深入了解,消费类别,消费•通过内部顾客数据库分析/外部市场调研/基准能力,消费行为,顾客价值分析比较等方法对目标顾客群进行细分,建立模型(•顾客群细分模型帮助企业找到对其生意发展最重要的顾客群,根据其需求提供相应地市场营销细分顾客群的特征描述,战略价值定位策略和顾客维护策略•市场营销与顾客维护策略的建立•有针对性的顾客服务和营销策略,提高顾客满意•实施支持和准备工作度,建立顾客忠诚度资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介28
品类控制/库存管理工具介绍-品类控制和库存管理品类控制包括正确定义商品状态并以此为基础对门店库存进行有效控制概览•没有建立商品状态管理，无法迅速发现门店内的滞销商品企业经营现状:•对门店滞销商品导致的库存积压处理乏力•没有建立有效减少或终止滞销商品产生的流程项目方法实施效果•合理定义商品状态，并进行持续性控制•店内滞销商品可以通过品类控制流程及时清退库存并汰换•制定库存管理和商品降价流程•新的品类控制/库存管理流程的应用能有效减少滞销商品库存•根据季节性销售目标和库存目标对门店库存进行严格控制（时尚品类) 关注库存周转率（持续性销售品类)•使门店库存周转率稳步提升•清晰界定采购部门和营运部门在品类控制/库存•新品类和新商品能够迅速引进门店管理上的职责资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介29
工具介绍-采购渠道管理合理的商品采购渠道和物流模式对采购成本控制意义重大概览典型的•供应链合作环节中与生产厂商没有建立紧密联系,主要依赖多家经销商现状:•供应商数量众多,无有效管理;缺乏对供应商的定期评估和业绩回顾•对重点供应商了解不足方法结果•支持企业实现供应链上移•根据大类的渠道分销策略确定不同品牌级别•确定合理的物流模式,使商品配送效率提高,减少的采购渠道策略商品缺货率•根据现有商品采购规模和供应商自身物流能•优化后供应商数量得到控制,提高管理效率力分析，确定大类商品物流模式规划•根据定性和定量评估指标,对供应商采取相应地•对现有供应商进行定量和定性评估，对供应管理策略商优化•实现对重点供应商的深入了解,支持谈判成功率•建立重点供应商商品管理档案资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介30
C. 主要项目经验九洲远景公司简介31
九洲远景致力于为客户创造价值，在国内乃至国际均有成功案例投资服务消费品行业咨询•国内某大型日化保健集团零售战略规划及业审计项目：务模式创新•某国际投资银行中国消费品行业扫描•华南区某国内领先零售企业战略制定及业务•某国际私人股权资本中国服装企业审计发展战略规划•某国际私人股权资本对国内领先家电零售企•上海国有商业集团业务发展战略规划业消费者研究项目•香港体育基金会深圳体育产业发展战略•某国际私人股权资本对国内领先纸制品企业•国内领先企业组织结构规划和流程优化项目研究项目•某区域上市公司扩张战略、供应链优化与流•某国际私人股权资本对国内领先卫浴品牌企程重组业调查•国内某大型能源企业实施LPG业务扩张战略•某国际私人股权资本对国内领先兽药企业业，分销体系建立务审计•某服装品牌业务创新和品牌战略•某区域领先零售商市场成长性审计项目•某体育用品制造和零售商战略规划项目•某休闲食品领先品牌战略和市场审计项目•某国内领先知识产权代理企业组织结构规划及绩效薪酬体系涉及•国内某知名女装品牌商业计划书撰写资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介32
项目举例-业态战略及品类规划为上海国有医药零售企业咨询项目,阶段一为业态营销组合梳理;阶段二制定相应的品类规划;阶段三选择集中采购的商品和收益测算第一阶段第二阶段第三阶段项目组2301业态营销组合梳理各门店类型相应的品类规划供应链集中采购的重点织成立商品选择和收益测算和职责•商品和服务组合•大类品类角色定义（按门项细化•供应链集中采购重点商品的•定价促销策略组合目店类型）启选择原则•选址原则、经营面积•大类/中类品类经营角色定动•重点商品统采收益测算基础数和门店布局则和义（按门店类型）据收集统•供应链集中的行动方案建议•顾客沟通和商品陈列工作完•大类/中类品类SKU计划筹成•社区药店店组群定义1个工作周3个工作周2个工作周资料来源：九洲远景九洲远景公司简介33
项目举例-供应链管理国内某上市公司的供应链管理项目,阶段Ⅰ完成商品策略和商品优化;阶段Ⅱ制定采购渠道策略和供应商优化;阶段Ⅲ为内部培训第一阶段第二阶段第三阶段231商品策略和商品优化采购渠道策略和供应商优化内部培训•业态战略梳理•采购渠道策略•项目方法论和结•品类角色和品类经营角色定义•物流模式定义果对相关部门的•商品经营模块定义/模块SKU计划•供应商评估及优化培训工作•商品档次定位•品类重点供应商档案建立•商品优化/共同经营商品筛选5个工作周5个工作周2个工作周资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介34
项目举例-业态战略国内某大型零售企业整体战略规划项目阶段项目安排时间安排0项目启动会-3-4天1战略评估1周32内部分析外部分析阶段一：业务发展战略•业务分析•功能部门分析•消费者研究•宏观环境分析６周规划•业务模型(业态)研•财务分析•供应链分析•区域市场分析究•核心能力分析•零售资源分析•竞争环境分析4战略规划•业态/区域组合战略及业务模式•战略愿景和发展目标•行动计划6周•扩张模式•各零售业务的竞争战略•3-5年业务发展计划5组织评估•管理模式•协同效应•管理控制系统阶段二：2周跨区域管理模•总体组织框架•集分权•企业文化式和组织框架6方案设计设计以及核心业务流程重组•未来的管理模式和组织框架•各业务单元之间的协调关系和沟通机制5周•现有/未来零售业务组织形式重组的基•获得协同效应的组织措施本框架•核心业务流程定义及重组和相关管理模式资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介35
项目举例-业态战略及规划国内某领先直销企业全球直销超市的战略实施是一个系统化创新项目，主要包括五大工作任务2006年2007年2008年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月//总部项区域项总部和区域超市职5全球推广1团队构建目组建目组建能部门构建立立•进行直销超市全球推广•季度性总结运营结果并3各大区试点并总结(欧美除外)2模式设计及测试并完善不断完善开店模式和运细化模式•试点开店作模式模•业态设计细化•概念测试•试运行式•总结完•标准设计细化•财务测试细善制定•流程设计细化标准化•支持系统要求细化试点方案制•市场预热，招商启动定•产品供应系统•IT系统超市支持系统构建4•物流系统资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介36
项目举例-创新发展国内某著名品牌体育用品公司发展战略IIIIII“消费者价值”的认知打破常规的战略发展确保卓越的战略实施阶段1价值发送•主流趋势456•消费者细分竞争战略方案的制定实施的准备战略方案具体化消费者分析•目标顾客群的选择•消费者满意度的决定因素•行业准则(当前/未来)•战略结构/•计算战略方案潜在价子战略方案的具体化值•市场发展状况(国内/•战略方案途径选择•目标系统/监控的发展国际)•计划实施措施3核心竞争力核心能力•所需要的资源/投资•方案的制定分析与技能•推行准备–试验型项目•SWOT/差距分析–培训–沟通•方案的评价•市场/竞争定位市场/Î基本战略–经营业务细分竞争的/–品牌公司分析–销售渠道•价值链分析价值获得2资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介37
项目举例-流程重组国内某区域领先企业业务流程重组项目举例：流程重组工作步骤第一阶段:流程树梳理和组织第三阶段:非系统流程第四阶段:流程培训第二阶段:系统流程编写编写结构梳理及后续审计非系统流程编流程梳理和流程培训系统流程0项系统流程的IT12453写编写流程树搭建目需求确认项组•针对系统流程,与IT与客户研讨确认组•绘制流程图与客户讨论确定非供•对客户关键岗位负责目织供应商和客户讨论织结构中的部门职应链流程的流程职责、人进行流程培训启流程职责、流程规成责和授权体系•编写流程说流程规则和控制点动则和控制点立明•与客户确认流程和•在流程体系实施后半和•协助客户确认IT系•绘制流程图树和关键业务流程统统功能需求年进行流程审计，提出•编制关键表职•与客户确认系统流程优化建议和实施改筹单•编写流程说明责流程和非系统流程进建议细•编制关键表单化3周4周4周4周1个工作周资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介38
项目举例-管理控制体系某国内知名男装品牌企业管理控制体系建立项目第一阶段第二阶段第三阶段230项1企业战略体系梳理业务单元战略定位和核核心业务部门绩效管理目心管理目标设定体系设计组•企业愿景/发展目标项织•企业组织结构现状分析•了解核心业务部门当前的目(财务性)成•岗位职能梳理启立绩效管理系统(差距分析)•品牌/产品战略动•确定业务单元战略定位及和和•设计核心业务部门及重要•区域扩张策略核心业务部门职统责•核心业务部门管理目标•渠道策略岗位的绩效管理系统筹细化1个工作周2个工作周3个工作周资料来源：九洲远景九洲远景公司简介39
项目举例-战略梳理和商业计划书撰写某国内体育用品制造商渠道战略梳理和商品计划书项目第一阶段：业态组合战略方向梳理第二阶段：主营业态概念细化第三阶段：商业计划书61304未来三年财务模型扩张战略（区域及（主营业态和辅助扩张模式）主业态）（主营业态和辅助体育用品市场研项成业营业态）究目立态业启联组态动合合营和项战销统目75略组筹组2合业务单店财务模型细现有业态的分析商业计划书（主营业态和辅助化业态）４个工作周４个工作周2个工作周资料来源：九洲远景九洲远景公司简介40
项目举例-集团核心业务发展战略规划某国有商业集团核心业务发展战略规划低确定A集团各业务板块的战略定位各业务板块对A集团有吸引力步骤如何？是否具备扩张可行性1对?？于机确定核心业务与重点业务的业务模盈利方式是什么？发展细分步骤2会式市场在哪里??的专确定哪种业务角色与A集团的能力匹从哪里入手可以较容易且快速发注步骤3配展业务??度核心业务商业计划在哪里发展？需要哪些资源补充步骤4其它业务后续发展建议？管理角色和方式如何??高资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介41
2投资服务中心投资服务中心为企业提供财务顾问服务并设计融资平台，同时为投资人寻找有价值投资对象并提供专业审慎调查意见企业与投资人面临的问题我们的解决方案及服务内容•企业面临的融资问题•财务顾问服务–企业的融资目标是什么？–梳理企业业务、包装商业计划–企业的价值如何确定？–设计融资方案–如何寻找对自身有价值的投资人？–引荐投资人–什么样的商业计划能够符合投资人的要求？–参与融资会议与谈判–融资的结构和步骤怎样设计？–协调第三方机构协同作业–在融资中如何与投资人进行沟通？•投行业务服务•投资人面临的问题–行业扫描发现投资对象–如何发现有价值的投资对象？–引荐企业所有者与投资人见面–怎样建立与企业所有者的良好沟通？–参与投资洽谈–如何评价企业的发展前景与发展能力？–对企业能力和业务市场提供审慎调查–投资的风险和进入后的改进要点是什么？–投资风险评估并建议后续改进措施资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介42
通过行业扫描、审慎调查和融投资服务，为企业和投资人构建合作的桥梁1234行业扫描审慎调查融投资服务创立公司/ 重组•行业研究•市场审计•融资财务顾问服务•创立公司–行业规模和发展趋–行业市场的现状及变化趋势的研究–企业估值和融资方–准备势–成功商业模式及典型案例的研究案制定–细化商业概念–行业细分市场很领–对选定目标城市场的竞争情况研究–修正商业计划书–制定实施计划先品牌–商业模式的市场吸引力进行评估–融资谈判–投入相关资源并实施–关键成功因素分析•企业筛选•战略和业绩审计•投资中介服务•企业重组–确定评价指标–企业的目标顾客群及核心价值–推荐投资对象长名–现状评估–目标评价–企业的关键业绩指标及盈利能力单–重组概念–业态战略评估–撮合投资谈判–重组计划和执行•重点企业推荐–发展战略评估–业务模式和竞争优•内部能力审计势–组织结构和管控体系的评估–规模和盈利水平–人力资源能力评估–股权架构和核心团–门店运营能力和开店能力评估队–供应链及商品管理能力评估–流程及IT系统的评估资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介43
工具介绍-行业扫描帮助投资人挖掘符合其投资组合的、有持续发展潜力及优秀管理团队的投资对象概览•各行业相对分散、企业规模不大但发展迅速典型的•市场不透明，缺乏判断行业前景和竞争状况的官方或者专业信息市场现状:•企业不透明，缺乏了解企业能力和团队能力的信息项目方法实施效果•分析企业所处竞争环境和市场前景，了解行业细分•行业格局概览和商业模式市场和商业模式•通过行业扫描推荐投资对象•在有吸引力的细分市场中获得top20企业长名单•从长名单中发掘团队基础较好、模式创新、份额领先和增长速度较快的企业资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介44
工具举例-行业扫描九洲远景的行业扫描研究分为3个模块依次进行，以帮助投资人发现理想投资对象行业扫描项目过程行业研究企业筛选重点企业研究2311）细分到可以进行品牌研究•企业基本情况描述1)对各中分类市场领先品牌前10-股权结构的大/中分类名企业基本数据进行收集-区域与市场-经营结果2)与投行共同确定的重点企业筛2）研究中分类整体市场规模-组织结构选指标、发展趋势、核心竞争力•企业综合评价3)对Top10企业进行定性和定量-竞争地位3）收集中分类的市场领先品筛选，选择出模块3需重点研究-核心能力牌（Top10)-持续盈利能力的企业4个工作周（待定）资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介45
工具举例-审慎调查审慎调查分别从市场、企业战略和经营能力方面发现企业的核心竞争能力并评价其发展潜力与投资风险市场审计•市场与规模•竞争•模式和成功要素企业价值战略审计内部审计？•业态战略•商品与物流•发展战略•扩张与营运•核心价值•组织与人力资源•业绩和KPI•管控与流程资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介46
工具介绍-市场审计市场审计将帮助投资人获得目标企业所属行业的关键信息，并据此判断企业业务前景及商业计划的可行性工具概览•商业计划较为宏伟但依据不足•企业没有把资源倾斜到核心竞争力的建设上企业现状•企业的商业模式不够清晰项目方法实施效果•初步了解业态经营模式和发展战略•行业市场状况和未来成功商业模式判断–核心价值/客户定位/营销组合•行业竞争格局和主要竞争对手优势–扩张战略/市场份额/•选定业态的关键成功要素•市场分析–整体市场规模与细分市场–成功商业模式/吸引力/未来发展方向•竞争分析–选定市场的竞争环境分析–主要竞争对手识别/优劣势比较•选定商业模式的关键成功因素分析资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介47
工具举例-市场审计市场审计包括3个模块市场审计项目过程123初步了解业态经营市场吸引力和市场研究模式和发展战略关键成功要素分析•初步了解投资对象的市场•建立行业主要业态定位业态经营模式•未来3-5年行业市场增长速度和整体模型–核心价值定位规模，行业的盈利水平变化趋势•不同类型市场比较（区域/层级/消费–目标客户定位•评估投资对象选定业态–业态营销组合四要者）的市场吸引力素竞争环境与竞争对手研究•根据与主要竞争对手的•竞争环境•初步了解投资对象的比对，总结投资对象选–行业整体竞争格局发展战略定业态的关键成功要素–选择主要研究城市和了解行业竞争集中–扩展方式度–已进入的区域•竞争对手研究–计划进入的区域–选定竞争对手–未来3-5年的发展–竞争对手的关键业绩指标/优劣势研究战略渠道、供应链和商业模式•渠道、供应链和商业模式比较•未来有潜力的商业模式资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介48
工具介绍-战略和业绩审计战略和业绩审计将帮助投资人评估企业核心价值定位及战略与其商业模式的匹配程度，并据此判断企业发展的潜力工具概览•目标顾客群及核心价值定义模糊•企业的战略方向不清晰，缺乏即定的业态战略和与之相匹配及可实施的发展战略企业现状•业绩与盈利能力尚未达到行业标杆水平项目方法实施效果•目标顾客及核心价值定位分析•核心价值定位准确度及业务模式发展潜力判断–目标顾客群定义•业态与发展战略与核心价值定位的匹配性、市场–核心价值定位分析（股东、顾客、供应商、员工）接受程度及可行性评估•业态战略与发展战略分析评估•业务模式盈利能力评估–门店业态一致性评估–业态营销组合四要素分析评估–扩张战略（计划、方式、速度、进入区域）•经营业绩及盈利能力评估资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介49
工具举例–战略和业绩审计战略和业绩审计包括3个模块战略和业绩审计项目过程123了解并分析企业目标顾客群关键业绩指标水平业态战略和发展战略评估定义与核心价值定位及盈利能力评估业态战略评估•了解并分析目标顾客群•关键业绩指标水平评估（•业态一致性评估–目标顾客基本特征（年龄、KPI‘s，如销售坪效、客单价•业态营销组合四要素评估性别、收入水平、职业等）–商品/服务组合是否符合业态标准（是、库存等)–目标顾客生命周期否能满足目标顾客的需求）–企业内部标杆对比–目标顾客生活方式–选址原则–与竞争对手标杆对比–价格与促销评估（是否符合企业为目标•了解并分析企业的核心价值顾客提供的核心价值及业态定位）–差异及原因分析–为目标顾客提供的核心价值–消费者沟通（如生活品质、时尚等）•盈利能力评估–为股东创造的价值发展战略评估–损益表评估（销售额、利–为供应商提供的价值及供应•发展战略与业态战略的匹配程度商的支持程度•市场份额目标的可实现程度润、费用）–为员工提供的价值及员工满•扩张计划评估–投资财务模型评估–扩张区域及策略（城市级别、点状/意度面状/点面结合）–为其他合作伙伴（如门店业–扩张速度及可行性（行业标杆对比主等）提供的价值分析）–扩张方式（单一/多业态）资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介50
工具介绍-运营能力审计运营能力审计将帮助投资人明晰企业的核心竞争力和运营能力，并据此判断企业内部能力能否支持战略目标的完成工具概览•企业的组织结构与管理控制体系不能很好适应其业务及未来发展的需要•企业的核心竞争力不明晰企业现状：•内部能力发展不均衡•流程及IT系统无法有效支持战略发展要求项目方法实施效果•企业组织结构及管理控制体系分析与评估•企业组织结构合理性及管理控制体系有效性判断–组织结构、部门职能划分及关键岗位职责–管理控制体系现状与运行的有效性评估•内部能力评估•内部能力分析与评估•企业核心竞争力分析判断–人力资源能力评估–拓展与开店能力评估–物流/供应链能力评估–门店运营能力评估•流程及IT系统对业务及发展战略的支持程度资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介51
工具举例–运营能力审计运营能力审计包括三个模块运营能力审计项目过程123分析并评估组织结构内部能力分析与评估企业核心竞争力分析判断和管理控制体系•内部能力评估•组织结构分析与评估•企业核心竞争力分析与判断–人力资源能力评估，包括重点岗位–组织架构、层次及汇报关系招聘、培训和激励体系、管理团队–部门设置、职能划分•支持战略发展实施的组织结–开店能力评估，包括选址能力、开店项目管理能力–关键岗位职责构和管制体系核心要素–供应链及商品管理能力评估，包括对上游供应商的开发及管理能力、•管理控制体系有效性评估•支持战略发展实施的流程及商品采购及商品管理能力–物流能力，包括物流点规划、物流IT系统要求–责任中心及关键业绩指标服务水平和效率–计划与预算–门店运营能力–数据库和报告系统•流程及IT系统对业务及发展战略的支–控制和业绩评估持程度资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介52
工具介绍–融资财务顾问服务企业融资目的是获得发展所需的外部资源概览•没有与国际资本沟通的经验与知识典型的•缺乏梳理自身战略、商业计划的能力企业现状:•没有能够直接和国际化资本对话的团队项目方法实施效果•依据市场审计、战略审计和运营审计的结果，评估•通过战略审计、市场审计、能力审计、财务审计，企业价值给出企业合理的价值评估方法和估值建议•通过业态分析、竞争分析和市场分析，结合内部审•分析企业所处竞争环境和市场前景，包装企业商业计，修改或撰写商业计划书计划书•企业明确融资谈判时可能的融资股权结构，以及达到融资目标的行动步骤•讨论融资目标，制定融资结构•和符合企业融资目标的投资人建立直接联系，在融资谈判中展现企业团队的价值•引荐投资人，协助洽谈融资合同资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介53
工具举例–融资财务顾问服务企业融资流程通常由以下4个阶段构成：融资流程各阶段准备（阶段1）接触潜在投资人（阶段2尽职调查/筛选（阶段3）合同谈判和收尾工作（阶段4））步骤•进行组织准备，并进行项•私下接触潜在投资人（•根据选定标准分析投资人•分析投标出价，选择合目规划按大名单）出价（通常购买价格），同谈判的对象•制定融资战略•交换信息、传递资料备并做出选择（小名单）•确定合同•文件编制，尤其是商业计忘录，作为交换，签署•提交额外信息，进行管理•结束交易划和预先企业评估保密协议层会谈•选定的各方进行尽职调查•编制潜在投资人大名单•优化交易架构，准备收•为尽职调查修正数据购合同•投资人提供指示性出价周期约8-10周约6-8周约8-10周约6-8周我们的九洲远景在流程各个阶段向客户提供全面建议。过程中，我们将提供我们的融资、市场和产业经验。贡献资料来源：九洲远景分析九洲远景公司简介54
D. 我们的团队九洲远景公司简介55
九洲远景合伙人及咨询顾问由高素质专业人士组成，丰富的行业背景工作经历、专业性咨询方法论和工具是我们赢得客户信赖的基石分析能力行业背景和丰专业的咨询方富的国内、外法论和行业研工作经历究工具创造性前沿的行业知识优秀的教育背景丰富的管理经验国际化的视野独到的行业视角专业的方法技能务实精神互动的客户-咨询顾问小组¾快速企业学习过程¾共同寻求解决方案专业态度¾将专业知识传授给客户的员工九洲远景公司简介56
我们的咨询团队：具有丰富的行业战略规划和运营管理实操经验，对国际和国内消费品市场发展趋势具有有深刻洞察力创新战扩张战供应链运营管理品牌建设组织、绩效IT系统和业务审计财务建模/职位略略/并购管理和营销管控系统流程优化经济分析王敬董事长√√√√√侯为民总经理√√王榕合伙人√√√√盛群合伙人√√√√牟子宁合伙人√√√√√√√蒋泾合伙人√√√√戴晓扬合伙人√九洲远景公司简介57
王敬职位: 董事长出生年份: 1967国籍: 中国教育情况工作经验主要项目经验1996-1999普尔斯马特z某跨国公司多业态发展战略黑龙江商学院，食品机械1986-1990中国采购总监z某区域集团扩张战略和供应链管理对外经济贸易大学z某运动品牌突破发展创新战略1993-1995物美集团1999-2001工商管理硕士(MBA）高级副总裁z某德国企业集团中国市场进入战略z某跨国企业供应链纵向一体化战略罗兰•贝格国际管理咨询z德国某大型百货转型为购物中心2001-2003(上海)有限公司副总裁,合伙人z通过并购和实施自身增长策略，使某集团成为中国第二大的零售商，股票市值增长22003-2005华润万家有限公司倍首席运营官z创立新型中产阶级Life style业态，“Ole 九洲远景商业顾问有限公司Life Style Center”-Ole生活时尚中心2006-董事长语言行业经验方法能力•中文•消费品、商业地产及城市规划•领导某国际战略咨询公司消费品咨询业•英语•任商业地产联盟副会长务成为中国消费品咨询市场第一(战略)•CCFA/特许经营协会专家顾问组成员•为某区域企业将来在香港上市建立了战•2003年入选<<环球企业家>>中国前略方向及管理体系基础五十名最有潜力职业经理人•并购整合/投行业务•2003年入选中国十大营销人物提名•战略规划/商业规划•标准普尔零售行业领袖•创新概念/业态发展九洲远景公司简介58
侯为民职位:总经理、合伙人生于年份: 1968国籍: 中国教育背景工作经验主要项目经验1992-1995中国宝洁，产品经理1987-1992清华大学，工程学士学位•某国有商业集团核心业务发展战略规划•某服装企业私募投资市场审计1995-1997中加石油中心，副经理•某国际投资机构投资行业战略审计1997-2000清华大学经济管理学院，EMBA1997-2000首创世联商网，副总裁，北京•某连锁餐饮企业股权融资财务顾问2001-2003罗兰•贝格公司，北京•中国第一个快速时尚商业模型的创建高级咨询顾问•企业选址审计与可行性研究2003-2005华润万家有限公司，深圳•某区域上市公司扩张战略制定购物中心高级总监•购物中心商业规划（累计超过35万平米）•通过实施有针对性的改造方案，使某大型九洲远景商业顾问有限公司2006-总经理零售集团超过10家百货店扭亏为盈语言行业经验方法能力•中文•股权融资/投资银行•消费品企业战略咨询•英语•购物中心规划、招商、营运•审慎调查（市场，战略，内部能力）•商业规划/ 商业计划•电子商务•管理咨询•市场进入战略•财务模型九洲远景公司简介59
牟子宁-创新战略、组织结构、薪酬绩效、管理控制体系专家职位:合伙人生于: 1957年国籍: 中国教育背景工作经验主要项目经验1982-1984光明日报,编辑1978-1982北京大学，文学学士学位•某国内大型知识产权代理企业组织结构设计和绩效薪酬体系规划1992-1995美国GMC INC，市场部经理1985-1987美国贝勒大学,管理学硕士•某IT企业品牌策划及市场营销1996-2003普尔斯马特，培训总监、采购美国加州大学社会学院,博士1988-1992•某大型企业集团流程体系建立总监、人力资源总监、副总裁•某大型零售企业培训系统建立2004-2005光大通讯天地，北京公司总经•某集团人力资源体系和组织结构设计理2006九洲远景商业顾问有限公司合伙人语言行业经验方法能力•中文•消费品•培训管理和人力资源管理•英文•企业营运、采购、人力资源、培训•市场营销、品牌策划•传媒业•项目管理•服装创智联盟创始人之一九洲远景公司简介60
王榕－战略规划、供应链管理及审慎调查职位: 合伙人出生年份: 1972国籍: 中国教育程度工作经验主要项目经验普尔斯马特购物企业集团•某区域性企业成长审计项目1990-1994中国人民大学1997-1999食品采购总经理•某区域企业兼并与收购战略经济学学士•某投资银行中国快速消费品行业扫描物美集团采购部总经理1999-2001•某区域消费品企业审慎调查项目罗兰•贝格贝格国际管理•某跨国企业集团多业态组合发展战略2001-2003咨询公司高级咨询顾问•某大型日化企业零售业态创新规划•某生活时尚专业店业态发展战略2003-2006华润万家Ole商品部高级总监•某区域领先零售商发展战略和流程优化九洲远景商业顾问有限公司2006-•某区域企业供应链优化和业绩改善合伙人语言行业背景方法能力•战略规划（竞争/业态及区域扩张）•中文•战略咨询•英文•战略性品牌管理•消费品供应链管理•商品服务组合/品控与存货管理/供应链•业务流程重组和优化管理•CRM•审慎调查（市场、战略、内部）九洲远景公司简介61
盛群－运营管理、业务流程、IT规划及审慎调查职位: 合伙人出生年份: 1971国籍: 中国教育情况专业经验主要项目普尔斯马特购物企业集团1996-•建立并审计某国际企业（中国）营运业务中国第一任中国籍店长上海交通大学1988-19912000流程工学学士•建立某日化分销企业的组织结构设计、流北京万客隆(荷兰)程体系，完成ERP系统选型2000-1995-1996北京对外经济贸易大学店长,内审总经理•完成某区域上市公司的内部能力评估及流2003管理学双学士程重组方案华润万家有限公司2003-•建立中外合资企业培训体系2006大综超事业部高级营运总监•某集团成本控制、门店优化和业绩改善•某投资银行对中国服装企业投资市场审计2006-九洲远景商业顾问有限公司合伙人语言行业经验方法能力•组织结构设计及管控体系建立•中文•战略规划•流程/培训体系建立ERP/BPR•英语•运营管理•ERP选型及业务需求确认•业务流程重组•品类控制与存货管理•IT规划与选型•市场调查,消费者研究以及CRM•审计与培训•审计（市场、战略、内部能力）九洲远景公司简介62
蒋泾－财务管理、兼并收购、审慎调查专家职位:合伙人出生年份: 1969国籍: 中国教育背景工作经验主要项目经验•某跨国企业中央集权管理方案及ERP系统建设1996-1999家乐福中西区，财务经理1987-1991重庆商学院，经济学士学位•某全国连锁企业收购兼并项目之策略制定与审慎调（财务专业）1999-2001家乐福中国区，ERP项目经理查(收购上海、浙江及四川当地领先连锁超市)•某全国家电连锁巨头流程重组及财务管理优化2001-2003家乐福中国区，内审总监上海•某全国连锁超市lifestyle 业态商业模型的创建与投资2003-2006华润万家有限公司，深圳管控高级总监(主管财务、IT、防损)•某全国连锁超市IT系统规划2006-2007当当网，副总裁(主管财务与控•某B to C 领先企业战略规划及盈利预测制、人力资源、物流)•某B to C 领先企业财务管控及绩效考评体系•某B to C 领先企业物流规划九洲远景商业顾问有限公司2007-合伙人•某B to C 企业融资策略及商业计划制定语言行业经验方法能力•中文•股权融资/投资银行•消费品•英语•电子商务•审慎调查（战略，财务、营运管理）•战略规划/ 商业计划/财务模型•战略咨询•审计及流程重组ERP•物流规划及IT规划九洲远景公司简介63
戴晓杨－内部审计、兼并收购、审慎调查专家职位:合伙人出生年份: 1975国籍: 中国教育背景工作经验主要项目经验1998-2003外资会计师事务所（安达信、1994-1999武汉大学，经济学士学位•多项国内外大型企业IPO与财务审计普华永道），深圳高级项目经(金融保险专业)•某全国连锁超市收购兼并项目之策略制定与审慎调理查(收购上海、浙江及四川当地领先连锁超市)2003-2006华润万家有限公司，深圳•某全国连锁超市lifestyle 业态商业门店的投资管控内部审计高级经理•组建lifestyle 业态的第一家门店内部控制部2006-2007当当网，北京内审与控制高级•某全国连锁超市组织优化及管理流程设计总监•某B to C领先企业战略规划与盈利预测•某B to C领先企业财务管控及绩效考评体系九洲远景商业顾问有限公司2007-合伙人•某B to C 企业融资策略及商业计划编制语言行业经验方法能力•中文•IPO与财务审计•专业财务审计•英语•零售（大卖场、百货业、购物中心）•审慎调查（战略，财务、营运管理）•粤语•战略规划/ 商业计划/财务模型•电子商务•战略咨询•业务流程检讨与设计九洲远景公司简介64
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