第九章 技能/能力薪酬
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成
立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，
公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬
管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得
并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居
然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到
1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员
工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效
率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工
过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这
样人力成本太高了。我该怎么办？”
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）
“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨
询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强
调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职
者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的
基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资
质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特
胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础
上，对公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与
员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业
发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种
“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬
公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏
重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培
养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。
第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部
公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。
• 第一节 技能薪酬概述
新的形式之：能力薪酬
《财富》1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平
《财富》1000名企业中使用技能工资的企业比例
一、技能薪资体系一、技能薪资体系（skill-based pay system
）
——是指组织根据一个人所掌握的与工作有
关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本
薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较
具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员
以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分
为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
• 类别划分
– 知识薪酬:主要针对管理人员、专业技
术人员，以及业务人员等；
– 技能薪酬:主要针对蓝领工人
– 能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任
力支付的薪酬
以知识和技能为基础的薪酬
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作
族内或一个技术层次的技术。例如，一个办公室的内
勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议
安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道
工序和下道工序的操作等。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展，
多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、
制造到最终推向市场
– 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需
要持续深化和拓展的技术
• 组织和管理变革 ：组织扁平化 ，适时（just in time）
生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得
岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转
为柔性管理。
• 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从
和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需
要。
• 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于
个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途
径。
• 技术变革对复合型人才的需要
二、技能薪酬的实施背景和意义
促进员工知识资本
积累，提高自我价值
弥补岗位薪酬的缺陷
适应组织形式的变化
和团队管理的需要
解决技术难关，
提高质量
强化员工技能，
促进技能向深度
和广度发展
提高技术创新能力
推行意义
例：年薪20万聘木匠
4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的
信息
4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为
全面的理解
4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工
作
4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
4有助于高度参与型管理风格的形成
技能薪资体系的优点
8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，
结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能
通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，
则企业可能会因此而无法获得必要的利润。
8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个
更为复杂的管理结构
8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有
可能会出现一些争议
技能薪资体系的不足
• 第二节 技能薪酬体
系设计与管理
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)，
一个工作族内或一个技术层次的技术
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能
扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品
从开发、设计、制造到最终推向市场
– 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，
需要持续深化和拓展的技术
一、技能薪酬体系的设计原理
[一]、技能分类
1、深度技能薪资计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术
或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可
能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始
还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技
能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行
的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展
就是一种深度技能积累过程。
公认权威级
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运
用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。
开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经
常独立解决与操作程序的开发问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。
所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性
解决之道。工作任务往往是自我发起的。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和
创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻
找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自
由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范
围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监
督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解
决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途
径。受到严密的监督。
主任工程师
高级顾问工程师
工程师
顾问工程师
系统工程师
高级工程师
初入级
14~15级
12~13级
10~11级
9级
8级
四级工程师
三级工程师
二级工程师
一级工程师
初级工程师
工
资
等
级
技
术
阶
梯
基于资格等级的薪酬体系
2、广度技能薪资计划
与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事
工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所
要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会
在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还
要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一
般性工作任务。
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型
组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保
单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市
场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。
现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员
工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健
康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准
的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。
影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了
支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应
用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
二、技能分析和技能模块设计
• 1、基本内容
– 技能单元：基本元素，最小的分析单元
– 技能模块：从事具体工作需的技术和知识；
包含若干技能单元
– 技能种类：本质是对技能模块进行分组；若
干技能模块组成
2、技能模块设计
技能等
级模块
A1 B
A3
A2
C D
中级
初级
高级
材料处理 填料混合 包装
所以技能模块的
基础，接受后进
入A2或B1
所以技能模块的
基础，接受后进
入A2或B1
一个技能模块 所以技能模块的
基础，接受后进
入A2或B1
技能种类
三、技能等级薪酬结构设计
• 基本原理
– 基础技能：
• A1 模块：清洗材料、清洗设备、材料识别
– 核心技能：关键性技能
• A2 模块：材料性能、设备性能方面基本知识
– 选择技能
• 判断力、应变能力、沟通能力等
i技能被划分为三种类型：基础技能；核心技能；自由选修技能
i每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应
分数
i技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四
级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，
二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为美元。
i每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达
到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心
选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水
平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学
分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水
平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，
同时还要完成五门自选课程的学习。
某公司技术人员技能薪酬计划
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风
险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。
核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备
的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。
外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等
等。
自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意
见等方面的能力。维修；Java语言；计算机文字处理；
评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管
理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。
成立设
计小组
技能
分析
确定技
能模块
技能培 训
与认证
制定技能
薪酬方案
技能薪酬管理流程
分为4阶段
阶段1：技能的认定、组合与确认
• 依据员工所承担的工作，以及确定完成
这些工作所需要的技能
• 将所有的技能构成一个胜任能力体系进
行技能评价，确认员工是否具备工作所
需要的技能；
例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:
• 核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为
要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风
险应对、决策能力、谈判和沟通技能以及团队管
理技能等。
• 核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的
行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者
的了解、战略管理、业务运作、团队建设以及全
面质量管理能力等。
• 核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力
资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、
人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、
员工关系以及员工沟通技能等。
阶段2：计划的管理与沟通
• 技能薪酬本质上是一种激励开发项目，
需要通过有效的管理和沟通让员工了解
计划的设计意图、管理目标和实施过程。
• 例如，特定技能组合的规定、标准和价
值表现，使员工明了如何通过掌握技能
来提升自身价值，从来增加收入。
阶段3：员工能力识别
• 能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励
支持生产和经营成功的能力
• 它不是固定在一个水平之上，而是动态
的
• 员工的现有实际能力与工作角色所需要
的能力有不同的匹配水平，这些水平则
构成了不同的胜任能力等级：
员工的实际能力与角色能力匹配等级
能力等级 匹配程度
1 远高于要求的能力
2 高于要求的能力
3 满足要求的能力
4 正在发展的能力
5 低于但未发展的能力
阶段4：与其他管理环节的配合
• 技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形
式，而是一个有机的管理过程。
• 在计划实施中，需要促进员工之间的
交流、提供岗位轮换以及科学、完善
的培训体系保障等其他环节的有效配
合。
技能分析是确认在一
个组织中完成工作所
需具备的各种技能并
且搜集相关技能信息
的系统过程。
1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行
培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一
个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有
一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持
在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程
有时也非常重要。
2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那
些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高
骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予
报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工
作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场
薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必
须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。
3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供
报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓
励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会
专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但
是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术
人员完成的某些任务，则应当得到报酬。
4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己
掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方
向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有
一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习
这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。
5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格
限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的
跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道
跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。
后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道
（更适合时间型组织）。
6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，
确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工
已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术
等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－
利用利润分享等刺激手段。
技能薪酬设计案例
1.纵向阶梯模式（stair-step model）
• 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展
• 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工
作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一
个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格
认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也
会相应上升一个等级。
A1 基础技能
选择技能
核心技能
B1
A2
A1基础
2.技能版块模式（Skill blocks model）
• 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工
完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工
作族中获得相应的技能等级工资。
• 员工不需要逐级，可以越级晋升。
• 例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也
需要完成三项培训：核心基础培训、核心技能培
训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有相应
的培训内容。但是，员工可以选择任何一个级别
的培训内容，不必依次完成下一个级别之后方可
接受上一个级别的培训。例如，一个1级的文秘想
晋升到3级，他可以直接学习3级的培训课程，考
核通过后即可升至文秘系列的3级技能薪酬。
A1 基础技能
选择技能
核心技能
基础
核心
3.工作积分与跨部门模式结合案例
• CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位
薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能
薪酬计划。实施步骤为：
–将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团
队。
–每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。
–每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能
后它的薪酬将会增加。
–员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所
需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就
转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。
–每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。
1
2
3
6
5
4 7
8
9
12
11
10团队A 团队B
工作积分与跨部门模式结合优点；
• 一是与跨部门模式的结合。为了适应新的组
织形式，例如项目团队管理的需要，员工可
以超越本部门界限，与其他部门的人员进行
组合；
• 二是适应业务波动的需要。一些业务和生产
在周期或临时性波动时，会出现冗员和短缺
现象。在这种情况下，如果员工能够接受更
多的技能培训，有利于人力资源配置的弹性
化配置。而技能薪酬的设计可以促进这种多
元技能培训的需要。
技能薪酬方案管理
1、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资
• 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一
定规模的企业。设计程序：
– 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的
职位分为不同的等级，并构成一个职位等级序列。
– 设置岗能等级序列：该职位可以由不同技能等级的
员工承担，不同的技能等级构成不同的工资水平，
最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平，
而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，
亦可设置中间等级。
技能薪酬方案管理
2、与绩效薪酬相结合
• 典型的技能工资只奖励员工自身技能水
平的提高，与技能转化为业绩没有关系，
这是技能工资的一个弊端。
• 通过技能工资与绩效工资的结合，可以
在一定程度上有助于克服这一缺陷。
技能因素与绩效因素的结合
技术
等级
不同绩效水平的小时工资率（美元）
差 一般 优
1级
2级
3级
4级
5级
3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
5000
4000
3000
2000
月资
1 2 3 4 薪酬等级
技能等级
• 第三节 能力薪酬体系
的设计
• 在体育界,替补队员的薪酬往往低于首发队员,这
似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧
《猫》的演员们来说,却恰恰相反:替补演员的周
薪竟然相当于正式演员的倍!正式演员们每周
要出演大约20场,从而获得2000美元的周薪,但替
补演员们只是在后台静静地坐着,就可以拿到2500
美元的周薪。原因何在?
原来,替补演员们虽然不一定上场演出,但他
们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一
旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,
替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪
酬不是基于工作量和职位,而是基于他们能够表演
五个角色的能力。
一、能力的内涵
1、能力（Competency）：又被译
为胜任能力，是指一个人身上所具有
的、能够被表现出来且能够强化绩效
的那些特征，其中包括知识、技能、
能力、行为等。能力在组合得当并且
环境合适的情况下，对优良绩效——
个人、群体、管理层次、特定职位以
及整个组织——有一种预测作用。
目标行动族
帮助与服务族 影响力族
管理族 认知族 自我概念族
成就导向（ACH）
主动性（INT）
……
人际理解力（IU）
客户服务（CSO）
……
影响力（IMP）
关系建立（RB）
……
培养人才（DEV）
团队合作（TW）
……
演绎思维（AT）
归纳思维（CT）
专业知识技能（EXP）
……
自信（SCF）
适应性（FLX）
……
麦克里兰能力词典
2、能力分类
是外在表现，是容易了解与测量的部分，
相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
是
人
内
在
的
、
难
以
测
量
的
部
分
。
它
们
不
太
容
易
通
过
外
界
的
影
响
而
得
到
改
变
，
但
却
对
人
员
的
行
为
与
表
现
起
着
关
键
性
的
作
用
。
企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的
新员工培训 一级资格评价
一级行为评价
二级资格评价
改进与培训
一级职
员
上岗 工资定级
留岗 工资下调 待岗中心
二级
职员
调岗
留岗 工资上调
二级行为评价改进与培训
留岗 工资下调
三级资格评价 三级
职员
调岗
留岗
工资上调
任职能力管理系统
3、能力薪酬的产生
• 知识是企业竞争制胜的关键
• 吸引留住员工，鼓励知识获取，而知识对
企业至关重要
• 具有必然性
• 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职
者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假
设：员工的能力直接决定其创造的价值。
• 因此，付给员工的报酬也应当根据其能
力决定。
二、能力薪酬的基本模式
二、能力薪酬的基本模式
8 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组
织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值
观保持高度一致。
8 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财
务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起
来的能力模型。
8 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的
某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而
不是这些人所在的职能领域。
8 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，
因为它只适用于单一类型的职位。
通用电气公司人力资源能力模型
对业务的了解
个性特征
专业化能力 变革管理
•商业敏锐性
•客户导向
•外部关系管理
•招聘甄选
•激励预报酬
•危机处理
•学习与沟通
•员工关系管理
•公司价值观
•值得信赖
•判断力
•勇气与自信
•质量管理
•倡导变革
•流程、效率导向
•组织精简
职能专家 价值创造
业务伙伴
能力薪酬计划设计的前提
•公司价值观
•值得信赖
•判断力
•勇气与自信
,是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真
考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪
酬体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组
织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非
常大张旗鼓地去实行能力薪酬。
,必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革
的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必
须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵
突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上
了事。
能力模型及薪酬建立的基本流程
甄选 员工开发 绩效管理 薪酬/激励
制定企业战略
界定项目架构和设计原则
开发能力模型
开发并执行相关工具和流程
制定企业绩效管理和报酬战略
衡量执行结果
能力与能力薪酬挂钩的几种方案
•公司价值观
•值得信赖
•判断力
•勇气与自信
职能专家 价值创造
,职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程
来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全
部替代传统的报酬要素。
,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相
反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基
本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。
,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而
获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统。
,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来
确定加薪水平的做法。
,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体
能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
讨论: 实施能力薪酬企业应该
注意哪些问题?
• 能力强就一定出高绩效吗?
• 如何构建适合企业自身的能力体系
• 能力薪酬水平如何确定?
• 如何平衡个人能力发展与团队合作?
• 如何保证能力方案的时效性?
• 如何控制能力薪酬成本?
能力薪酬的基本构
成计划(主要是基本
工资层面)
侧重的能力层
次
基本的联系面 主要应用对
象
设计方法基础
以
人
为
基
础
的
报
酬
（
能
力
薪
酬
）
技能工资
(pay for
skills)
与具体的工作要
求密切联系（基
于技能的深度和
广度）
蓝领技术工
人及专业技
术人员
技能模块方法
（skills
blocks）
知识工资
(pay for
knowledge)
与具体的工作要
求密切联系或与
个人基本素质相
联系（基于专用
性培训与通用性
培训）
技术工人及
专业管理、
服务和研究
人员
课程模块方法
（class
blocks）及与
各种培训开发
计划相联系的
工资设计方法
胜任能力工
资(pay for
competency)
与组织的使命、
愿景、价值观、
战略目标等密切
联系，关注个人
的胜任特质和深
层动力
中高层职业
经营管理者
及技术专家
等白领人员
素质模型
（competency
models）方法
能力薪酬的配套激
励计划
关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系
的专门奖励计划
关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激
励计划
关注相
对具体
的技能
与知识
关注相
对抽象
的潜能
与特质
三大薪资体系的比较
基于职位、技能和能
力的三大薪酬结构比较
以职位为基础的薪酬结构
薪酬结构
以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象
报酬要素
价值的量化
报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制
赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升
晋升
管理者的关注重点
员工与工作的匹配
晋升与配置
通过工作、薪酬和预算控制成
本
员工的关注点
寻求晋升以挣到更多的薪
酬
程序
职位分析
职位评价
优点
清晰的期望
进步的感觉
根据所完成工作的价值支
付薪酬
缺点
潜在的官僚主义
潜在的灵活性不足
以技能为基础的薪酬结构
薪酬结构
以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象
技能板块
价值的量化
技能水平
转化为薪酬的机制
技能认证以及市场定价
薪酬提升
技能的获得
管理者的关注重点
有效地利用技能
提供培训
通过培训、技能认证和工作安排控
制成本
员工的关注点
寻求技能的提高
程序
技能分析
技能认证
优点
持续性学习
灵活性
人员使用数量的精简
缺点
潜在的官僚主义
对成本控制的要求较高
以能力为基础的薪酬结构（）
薪酬结构
以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象
能力
价值的量化
能力水平
转化为薪酬的机制
能力认证以及市场定价
薪酬提升
能力开发
管理者的关注重点
确保能力带来价值增值
提供能力开发的机会
通过能力认证和工作安排控制成
本
员工的关注点
寻求能力的提高
程序
能力分析
能力认证
优点
持续学习
灵活性
水平流动
缺点
潜在的官僚主义
要求成本控制
• 三种不同的薪酬支付模式:
●基于绩效付薪:直接依据员工创造的价值大小支
付报酬干(多少,得多少),典型的例子如销售提成和计
件工资;
●基于职位付薪:员工对组织的价值和贡献主要体
现于其职位价值,即员工对工作职责的承担和完成(在
其位,取其酬),典型的例子如岗位工资制;
●基于能力付薪:以员工实际表现出来的与工作相
关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价
值(有好能力,就有好绩效),典型的例子如技能工资制
和科研人员的薪酬。
四、职能薪酬结构
• 完成一定职位工作要求的能力来确定，
是将职位薪酬与能力薪酬结合在一起
• 例：某公司岗位能力工资制
三位一体的人力资源管理体系
任
职
资
格
的
提
升
绩效提升
工资结构
