绩效管理制度
第一章 总 则
第一条 目的
通过建立现代化的绩效管理机制，逐步完善公司的绩效管理基础，牵引企业
整体管理能力与水平的提升，把企业带向新的辉煌之路。为实现以下目的，特制
订本管理制度：
（一） 规范各级绩效考核，支撑公司战略规划与年度经营目标的实现。
（二） 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理支付报酬提供依据。
（三） 通过绩效考核，及时发现并改进工作中的不足。
（四） 促进各级人员改善工作业绩，提高工作能力，增强成就感。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司参与绩效考核的人员。
（注：生产部员工不参与本制度规定的绩效考核，除此之外，公司其他人员均需
参与绩效考核。）
第三条 职责
（一）绩效薪酬委员会
1、绩效薪酬委员会由总经理、副总经理、财务总监、人力资源部经理组成；
2、讨论、评审公司绩效管理基本方针、政策和制度；
3、评价述职考核人员业绩；
4、讨论、评审绩效管理的重大决策。
（二）总经理职责：
1、提出和确定公司绩效管理的基本方针和政策；
2、审批绩效管理的制度和相关管理办法，并监督考核体系的推行；
3、确定部门级KPI的权重、目标值及挑战值等绩效衡量标准，对部门绩效、考核
情况进行评价和审批；
4、传达、解释公司经营目标、计划与重点，审批各部门计划、目标、预算。
（三）人力资源部职责
1、负责拟制、修订与执行绩效考核制度，以及绩效考核的培训指导；
2、组织考核指标的制定与修改；
3、审核、汇总、分析、执行并存档考核结果；
4、组织各级人员的绩效考核；
5、受理、处理绩效考核投诉；
6、检查监控日常绩效考核执行情况，对不合要求者提出整改要求并检查落实。
（四）各级管理者职责：
1、传达并解释公司战略目标和经营重点，确定所辖下属的指标权重、目标值及
挑战值等绩效衡量标准；
2、组织所辖下属的考核工作，及时按照公司制度要求完成考核工作；
3、审核或帮助下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下
属提升工作绩效；
4、审批下级管理者对下属或直接下属考核的结果，确保与直接下属进行一对一
的绩效沟通，指导或帮助下属制定绩效改进计划，并监控实施；
5、分析直接下属的绩效考核结果，协助人力资源部执行并应用绩效考核结果。
（五）被考核者职责：
1、制定和执行个人绩效计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；
2、记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；
3、提出绩效考核投诉，直至解决。
第二章 原则与指导思想
考核原则
动态原则: 根据环境变化、阶段工作重点、关注方向的改变，对考核内容、权重
进行变化，牵引员工技能的提升和工作的不断改进；
结果导向原则: 以量化的KPI（关键绩效指标）为考核的直接依据，评价的重点
是工作的成果、工作内容、任务执行的程度，并参考考核人的能力、态度和品德；
“二八”原则: 考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不片面追求面面俱到；
“三公”原则：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
指导思想
倡导“责、权、绩、利充分相结合”；
强调“按劳分配，多劳多得；多贡献，才会多回报”；
体现“员工发展与公司共同发展”的理念与导向。
第三章 考核类别与周期
第四条 考核类别
（一）层级KPI考核：
被考核人的直接上级根据被考核人的KPI及绩效计划完成情况，进行的考核。
（二）述职考核
述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，依据KPI、绩效计划，以及组
织建设与文化建设等状况，向述职委员会汇报工作完成情况，述职委员会根据其
述职情况进行绩效评价的一种考核形式。
第五条 考核形式与周期
（一）考核分类表：
（二）当部门负责人空缺，由主持部门工作的负责人述职；同时兼任几个职位
时，同时考核兼任职位的KPI，按工作量大小分配各兼职位KPI考核的权重。
（三）职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；
如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工
资按新任职位核算。
（四）请假的处理：
被考核人/
职位
考核人 审批人 考核形式 考核周期
公司高管、
总经理
董事会 董事会 述职考核 半年/年度
部门负责
人
直接上级 总经理
层级KPI考核+述职
考核
月度/年度
部门负责
人以下人
员
直接上级 隔级上级 层级KPI考核 月度
注：1、缺勤时间为考核周期内的累计工作日时间。
2、病事假被加班抵消的视为调休，不记作缺勤处理；病事假根据实际时间
计算考核日薪，按日减发岗位薪酬（岗位薪酬基数 =基本工资+岗补/技补+补贴+
工龄工资）。
3、新员工/实习生转正前参与绩效考核作为转正依据，但考核结果不与绩效
工资挂钩。
第六条 述职考核
（一）绩效计划
被考核人依据预算目标、KPI和工作重点，依下表时间填写和确定《半年/年度工
作计划表》，年考和半年考内容须分解到月绩效计划，经直接上级与被考核人确
认签字后交人力资源部备档。
考核周期 职位 绩效计划拟制时间 绩效计划确定时间
年度 总经理
年度：在每年 12月 26 日前
完成
年度：在每年 12 月 26
日前完成
半年、年度
公司副总等
高管
半年：在每年 6 月 26 日前
完成
年度：总经理确定公司总目
标后的两周内完成
半年：在每年 6月 26
日前完成
年度：总经理确定公
司总计划后的一周内
确定
（二）述职前
1、组成述职考核委员会，由董事会、总经理、公司各高管、人力资源部组成，
董事长为述职考核委员会主席。
2、每个考核周期后5个工作日内，述职人对所领导部门工作进行总结，撰写《述
职报告》，提交直接上级审阅后，将述职报告交人力资源部，由人力资源部
考核周期 缺勤 考核规定
月度考核
缺勤3天以内 不影响考核成绩
缺勤3天以上 绩效工资基数按实际缺勤时间减扣
年度考核
缺勤1个月以内 不影响考核成绩
缺勤1个月以上 年度绩效工资基数按月平均数以实际缺勤月数减扣
转交述职考核委员会各成员。
3、人力资源部负责在新考核周期开始的20个工作日内安排述职会议：准备好各
述职人员的《述职报告》和《述职考核评估表》及其它述职考核所要参考的
资料；通知各述职人员进行述职。
4、述职报告的主要内容为：
（1）工作目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；
（2）分管领域及部门内部管理优化（含组织建设、制度与流程建设、文化建
设、团队协作等）工作的完成状况；
（3）与其它部门的合作状况及其存在的问题和改进的措施；
（4）存在的问题、根源分析，以及改进策略；
（5）表现突出的业绩行为分享、分析及需要提升的能力分析。
（三）述职：
1、各述职人员对部门的工作进行述职。
2、述职考核委员会成员可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行
答复。
3、述职考核委员会成员根据述职及平时了解的情况对述职人员在《述职考核评
估表》上进行评估。
4、如果考核期内被考核者出现关键事件，则按照KPI相关条款给予加减分。
5、人力资源部对述职人员的《述职考核评估表》进行统计、计算出各述职人的
最后得分。
6、述职考核评估表内年度工作目标和任务权重为80%，其他项目（绩效改进计划
及组织与文化建设）权重20%。
7、各述职人员的最后评分为：董事长/总经理占40%，其他人员评分占60%。
（四）述职结果审批
1、人力资源部对《述职考核评价表》进行汇总、整理，填写《述职考核结果汇
总表》，提交给总经理进行审批。
2、述职应在上一考核周期结束后的20个工作日之前完成。
考核
周期
职位
述职报告
拟制时间
述职报告
审阅时间
述职考核
评价时间
述职考核评
价结果审批
备注
（五）绩效诊断与反馈
总经理（或委托人）将述职考核的结果反馈给被考核人，提出改进的要求与目标，
双方讨论如何进行绩效改进。
第七条 层级KPI考核
（一）绩效计划
1、月底的最后1个工作日之前，被考核人依据上级拟制的绩效计划和部门工作目
标、计划，针对自己所在职位的KPI、工作任务、工作目标制订新月度绩效计
划，填写《员工绩效计划考核表》；
2、直接上级审核绩效计划，与被考核人沟通绩效目标，共同确定各项目标的标
准配分，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认，交人力资源部备
档（截至期限为每月5号前）。
（二）绩效辅导
在计划执行过程中，直接上级应关注员工绩效计划目标的进度，依据《员工
绩效计划考核表》中需要的资源支持和相关工作指导，及时发现和协助员工解决
工作中存在的问题。并且应该根据员工在工作过程中的要求，提供必要的工作支
时间
半年
公 司 副 总
以上高管
7 月 15 日前 7月 20 日前 7 月 25 日前 7月结束前
年度 总经理
每年 1月 15
日前
每年 1 月 20
日前
每年 1 月 25
日前
每年 1 月 30
日前
总经理向董事
会述职时间以
董事会确定时
间为准
考核周期 制定绩效计划时
间
审核绩效计划时
间
绩效计划内容
月度 上月末 25-28 日
月底的最后 3 个
工作日之前（部
门负责人、直接
上级）
1、月度工作任务、目标（权重
70%）
2、技能增加、学习计划（权重
10%）
3、团队贡献（权重 10%）
4、工作行为与态度（权重 10%）
持。
（三）绩效评价
1、每考核周期结束后的2个工作日之内，考核人安排员工对上考核周期工作情况
进行总结，完善《员工绩效计划考核表》。每考核周期结束的5个工作日之前，
考核人根据工作完成情况、关键事件等考核结果进行综合绩效评价；
2、各部门负责人填写《员工月度绩效考核汇总表》，经上一级主管领导审核后，
每个月8日前提交人力资源部审查归档；
3、在隔级审批确定中需要调整考核成绩时，应反馈到被考核人直接上级进行确
认，确认后继续审批程序。
注：以上逢休息日可后延。
（五）绩效沟通
1、考核成绩审批通过后，直接上级就本考核周期的分析诊断结果，归纳出具体
影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议；
2、直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效达成共识后，
双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，制定出具
体的绩效改进。改进计划可纳入下一考核周期的考核内容。
3、考核面谈沟通工作应在考核结束后5个工作日完成。
第四章 年度考核
第八条 年度考核各项工作安排
1、各员工在年度考核周期结束后15天前（即1月15日前）撰写年终总结报告
提交至部门经理。由部门经理组织下属召开部门述职报告会，知会上级领导及人
力资源部参与会议。月度考核的员工的年度考核成绩以当年各次考核分数的平均
值作为年度考核成绩，由人力资源组织填写各个部门《员工年终考核等级汇总表》
评价周
期
职位
绩效总结考核
表填写时间
绩效总结考核表
审批时间
员工考核结果汇总
表审批时间
月度
部 门 负 责
人、主管、
员 工 等 职
位
每考核周期
结束后 2 日内
每考核周期
结束后 5 日内
每考核周期
结束后 8日内
进行统计。
2、人力资源部负责在年度考核周期结束后15天前（即1月15日前）安排部门
经理述职会议：准备好各述职人员的《述职报告》和《述职考核评估表》及其它
述职考核所要参考的资料；知会公司高管及各级部门负责人参与会议。述职报告
的主要内容可参照述职考核标准，考核的结果将应用于被考核人个人年终绩效评
定。
第五章 考核结果及应用
第九条 考核结果定义
（一）考核结果包括综合评语和考核等级；
（二）总经理的年度绩效考核成绩即为公司年度绩效考核成绩，各部门负责人的
绩效考核成绩即为各部门员工绩效考核成绩平均值。
（三）考核总分为100分，均分为五级，考核等级（S、A、B、C、D）定义如下表：
等级 定义
参考分
值
说 明
S 优秀 90～100
实际绩效显著超过计划/目标，在各个方面取得非常突出
的成绩。
A 良好 80～89 实际绩效超过计划/目标，在主要方面取得良好的成绩。
B 合格 70～79
实际绩效基本达到计划/目标，既没有突出的表现，也没
有明显的失误。
C 一般 60～69
实际绩效部分未达到计划/目标，或任务基本能完成，但
工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求。
D 极差 0～59 在很多方面存在失误或不足，不符合公司要求。
第十条 考核结果应用
（一） 薪酬回报
1、绩效考核的结果直接作为本次考核绩效工资的依据。
2、绩效工资占职能工资比例如下表：
3、年终考核结果直接影响年终绩效奖金、激励性福利的分配、和调薪调级；
（二）晋升晋级与调配
1、职能人员一年中考核评定结果与薪酬、福利关联。(具体见《薪酬制度》) 。
2、薪资调整后前面的考核清零，不能再次累计计入下次调薪。
3、绩效考核的结果与可作为培训、调配、晋升、降职、调薪、解聘等重要依据。
4、考核等级一直在S级、D级或A级、C级高低起伏不稳定的人员应对其进行综合
分析，是因为考核评分不公正引起的，取消上次调级工资（并扣回上次考核
期多发工资），同时考核人员直接上级当期考核成绩下降一等，其它直接下
属考核成绩按直接上级下降前的等级进行正态分布。
5、最近一年中考核成绩有D级的，或年度绩效评价等级为C级以下的（含C级），
原则上不能晋升职位或加薪（工资普调除外），特殊情况需经总经理审批。
6、考核成绩连续两次为D级的人员，先考虑给予一个考核或评价周期的改进机会，
然后可选择应用降薪、调岗、降职或辞退：
（1）认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一
次改进的机会，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽
快提高技能、改善业绩；
（2）如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜
力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；
（3）综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对
其进行降级或降职使用；
（4）综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或
与公司文化相背离，如果继续任用会对公司产生负面影响者将立即予以
绩效工资
比例
职位类别
职能工资
基本工资 绩效工资(绩效年薪)
年薪的公司高管、非高管的年薪
员工
60% 40%
非年薪公司高管，部门负责人 70% 30%
部门负责人以下员工 70% 30%
辞退。
第六章 考核实施规定
第十一条 考核实施的有关规定
（一）因被考核人本人原因引起拖延的，将该员工当期考核成绩下降一个等级；
（二）因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人个人当期考核成绩下降一个
等级（部门考核成绩不变）；
（三）因人力资源部原因引起拖延的，分管绩效管理的部门负责人及相关人员的
当期考核成绩下降一个等级；
（四）特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。
（五）对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者，
当期考核成绩为D级，并给予行政处分。
第十一条 绩效考核投诉处理
（一）考核结果确定后，考核人应就考核结果、考核标准以及考核依据进行耐心、
细致地沟通，消除对考核依据与标准的认识差异。
（二）认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，可于考核结果公布的二个工
作日之内填写《员工绩效考核申诉表》投诉到经营管理部。
（三）人力资源部必须在接到投诉二个工作日内进行调查并将处理结果反馈给
投诉人。
第十二条 考核数据
（一）对有意提供虚假数据的人员或部门一经查实其考核结果降为D级，并给予
相应的行政处分。
（二）考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标的，
公司高管的考核标准必须经总经理批准，提交给人力资源部备案；部门及
以下员工考核标准必须经直接上级批准，提交给人力资源部备案。
第七章 附则
第十三条 附则
（一）本管理制度需总经理批准方可实施，修改时亦同。
（二）本管理制度自2016年3月1日起试行，自2016年5月1日起正式执行，由人力
资源部负责解释和指导推行。
（三）绩效考核相关档案保存期限为三年。
（四）本管理制度由人力资源部负责修订。
