企业领导权力的运用艺术
摘要：企业领导者是其工作岗位的领军人物，往往是工作岗位各种矛盾的汇聚点。领导干部善用权力、下属认同、多出人才、做人为先，从而达到提高执政能力的境界。领导者应当以对领导规律的科学把握和领导权力的恰当运用领导部属；以高尚纯正的品格做派、先进的领导理念领导方法艺术、正确的召唤和指令等影响下属，并得到他们的认同，从而赢得广泛的追求者；员工管理中由于领导与员工间权力的差别，决定了领导是员工管理的组织者和控制者。领导权力是影响员工管理中上下级间合作程度的主要因素，只有正确分析和充分发挥企业领导权力的影响力和有效性才能使员工管理过程中领导与员工关系合理化达到既定的目标。
关键词 领导艺术 领导权 授权艺术
领导运用权力的过程当中，由于不同的领导者运用不同的领导技巧、方法和手段，就会产生不同的效果。有的人得心应手，游刃有余；有的人则手足无措，事倍功半， 究其原因，一个不可忽视的方面就在于领导者所运用的领导艺术各有不同。领导艺术是领导者在领导活动中能够给人以美感和享受的领导方法，领导艺术不是一成不变的，尽职尽责没有固定的模式可言，由于每个领导的知识层次不同，经历不同，考虑问题方法和角度不同， 因而对领导艺术的理解、认识和运用也不尽相同。领导艺术贯穿于整个领导过程活动的各个方面，它取决于领导者的品格、胆略、智慧、经验、实际操作能力等因素的综合。 总之，领导用权艺术运用得如何，全方位体现一个领导者的综合素质的高低。
在当今的政治体制下条件，企业领导者的权力一般是由上级行政管理部门给予的，是法定的，它是一种带有完全强制性的“支配力”，它与职位相连，谁在职位上，谁就有那个职位的相应权力 领导者只有具备了一定的法定权力，他才能实现真正意义上的领导活动。领导艺术很大一部分表现在权力的运用上，一个卓越的领导者，应将权力融入其自身的魅力之中，从而对下属所从事的各种事物活动及其后果进行有效的监督、检查、考核和评价。
所谓领导权力是指领导者的职位权力，是领导者在特定的组织里因占有领导职位而形成的权力，是领导者为实现组织目标在实施领导的过程中对被领导者施行的强制性支配和控制力量。
一．领导权力包括以下内容：
不同的行业，不同的单位机构，不同的组织层次，领导权力的构成要素不尽相同。一般来说权力的构成取决领导者的职位与责任，即有什么职责便有什么权力。就其共性而言，领导权力主要有这样几种：
（一）决策权
决策权是领导各种职权中最重要，最基本的领导权。从某种意义上说，领导工作的过程就是制定决策和实施决策的过程，所以说“领导就是决策”。所以领导必须十分认真严肃地对待决策与决策权，切不可掉一轻心，贻误大事。
（二）组织权
领导者大都是组织者。所谓组织权，就是领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置，权力分配，岗位分工和人员使用等作出安排的权力。
（三）指挥权
指挥权是有关领导为实现决策规定的目标和任务，向其下属的部门或个人下达命令，指示，并有效地进行各项活动的权力。指挥权是领导实现决策，规划，计划等的必要保障。
（四）人事权
所谓人事权，就是领导者对其下属人员所具有的选拔，录用，培养，教育，升降，调配任免等权利。正是这种权力把下属人员的岗位，前途和待遇等和领导者认识与目标等联系起来，从而形成了领导者强化自己的威严的一种重要权力。
（五）奖励权力
这是决定是否给予奖励、报励的权力。奖酬的范围包括增加工资和奖金， 更重要的还包括表扬、提升职务等。当下属认识到服从领导者的意愿能带来更多的物质和非 物质利益的满足时，就会自觉接受其领导，领导者也因此享有相应的权力。在任何组织中，领导者对奖酬的控制力越大，他对下属人员在奖酬方面拥有的权力就越大。
（六）强制权力
这是建立在惧怕基础上的权力，实质上是一种惩罚性权力。当下属认识到不服从上级的命令就会导致某种惩罚时，就会被动地服从其领导。在一定的情况下，适当运用强制性权力是有一定的作用的，但如果领导者到处滥用强制权力，容易引起职工心理上的挫折，影响工作绩效。
（七）个人影响权力
这是因领导者的特殊品格、个性和个人魅力而形成的权力。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙地运用领导艺术，则容易获得下属的尊重和依从，获得影响他人行为的权力。
企业领导权力影响力是指一个人在与其他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。一个领导者是否具有强大而有效的影响力取决于许多因素，这些因素可以归纳为权力性和非权力性两类。权力性影响力是由社会的正式组织与群体赋予个人的，对他人的影响带有强制性。一般以外部推动力的形式发生作用，被领导者的心理和行为是被动、服从的，与领导者之间有较大的心理距离构成权力性影响力的因素主要有：一是传统因素，指人们对领导者的一种传统观念．是认识性因素，会使他人产生服从感。二是职位因素，指个人在组织中的职务与地位．是社会性因素，会使他人产生敬畏感。三是资历因素．指领导者的资格、经历因素．会使他人产生敬重感。而非权力性影响力是由领导者自身的良好品质和行为自然产生的。他人心悦诚服地接受影响，他人的心理与行为是自觉的、主动的。与领导者的关系和谐融洽构成非权力性影响力的因素主要有：一是品格因素。指领导者的道德、人格、品行、作风等方面的特点，是本质性因素。二是才能因素。指领导者的聪明才智、工作能力、专业能力等，是实践性因素。三是知识因素。指领导者具有的专业知识、管理知识、自然科学与人文社会科学知识等，是科学性因素。四是情感因素。指领导者对他人的感召力、亲和力等．是精神性因素。领导权力的影响力，不同的领导着对于员工的影响力却各不相同 ，领导权力影响力主要决定于领导自身的因素以及员工方面的因素。
二．企业领导有效运用权力的艺术
（一） 掌握信息和知识
“知识就是力量”，领导工作也不例外。但他需要的最重要的知识是有关于工作环境的详细情况。一个领导者如果对工作人员的差异和相互信赖没有深刻的理解，就不可能干好领导工作。要了解他们想要什么，他们的世界观是什么，他们真正感性趣的又是什么；要清楚各观点的重大分歧表现在哪些方面，要对每一方面有些什么权力来源使他们能够去干他们感兴趣的事情。
（二）良好的工作关系
建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工作所需的一个主要权力来源。没有这层关系．人们就会由分歧而生疑，由相互依赖而变成相互推诿，从而使命令无法下达给具体操作者，这样即使再好的点子也会被人们拒不执行。此外，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。
（三）良好的个人履历和声誉
如果一个人缺乏其它必需的权力源，一份可信的履历表以及由此带来的声誉也可以帮助他迅速与人建立并保持良好的工作关系。对一些牵涉人员过多，时间要求紧的领导工作来说，利用这些权力源来节省时间显得尤为重要。
（四）技巧
包括一种认识能力：即正确判断谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及其原因，明了人们的共同利益所在；一种处理人际关系的技巧：即彼此只有有限的面对面的交流的条件，在现代生活紧张的压力下仍要设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系；一种巧妙利用各种个人影响的技巧；即在某个特定环境该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其它权力源，最后它们还包括各种各样的相关行业或部门所要求的技术能力。有了这些权力源，就能吸引优秀人才，引来必需的资金，产生新产品的设想：就能调动所有人员去实施行动计划。
(五) 企业领导要学会适当授权
所谓授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。领导的有效授权能够激发企业员工工作的积极性，能够让员工更加努力工作，尊重员工的工作价值。其重要意义主要有：
第一，领导科学授权是完成领导任务、实现现代领导目标的需要。
第二，领导科学授权能够锻炼被领导者的能力，增强他们的责任心，调动他们的积极性、主动性与创造性，有助于锻炼、提高和发展下属。
第三，领导科学授权能够改善上下级的关系，使之更为融洽，从而营造一种团结合作、奋发向上的组织气氛，有利于改善和提高整个组织的效能。
（六）领导要学会恰当授权
学会恰当授权是指领导者把组织中的一定权力授予下属，给下属必要的权力和充分的信任，从而更充分的发挥下属的潜力，为领导目标服务。合理的授权，不仅可以实现领导目标，满足下级的自我归属感，而且更是提高领导效率的需要，只有与下属分享权力，才能更好的运用权力。如果领导干部把所有的权力独揽一身，事必躬亲，不分轻重，巨细，一手遮天，既不能发挥下属才干，造成事业后继无人，又会严重影响个人和整体工作效率的提高。只有使用了“分身术”，既让部分权力和责任由下级承担，把自身领导活动的总体目标分解为若干子目标，交由下级分担，这样才能有利于领导者集中精力加强宏观调控，提高领导活动的准确度，居高临下，把握全局。敢不敢授权，会不会授权，可以说是衡量一个领导者和领导艺术高低的重要标志。
（七）在授权的同时要注意的问题是谨防帕金森定律：
所谓帕金森原理是可获得的工作完成时间有多长，工作量就有多大。因此，企业增多人员时，根本不需考虑是否应该据此调整生产量不会带来金钱，公司仍然会成长，人们仍然会越来越忙。帕金森发现“官员们希望增加下属，而不是对手”而且，“官员们会批次提供工作”。
在《帕金森定律》一书中，拍金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的职员，可能有三条出路；
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许他的多权利；第二条路也是走不通的，因为那个能干的人会成为自己的对手，看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手平庸，不会对他的权力构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。两个助手既然无能，他们只能上行下效，在为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮效率低下的领导体系。
帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定位置。
其次，这位领导者本身不具有权力垄断性，对他而言，权利可能会因做错某事或其他原因而丧失。
第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必找助手。这三条件缺一不可。
帕金森定律的症结在于：权利危机感，正是这种危机感产生了可怕地机构人员膨胀的帕金森现象。
解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正，公开，平等，科学，合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
三．成功企业领导的素质要求
虽然进行领导的企业领导者们并不是一群超然于世俗和理性分析之外的人物，但成功地对企业进行领导，必须具备必要的个人素质。总结出6种进行领导的先决条件：
1、行业和企业知识。领导者要有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)，广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。
2、在公司和行业中的人际关系。领导者需要在公司和行业中建立一整套广泛而稳固的人际关系。
3、信誉和工作记录。在公司主要活动中，领导者要有很高的声望和出色的工作记录。
4、能力和技能。领导者要思维敏捷，表现为较强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等。领导者要有很强的人际交往能力，表现为能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。
5、个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。
6、进取精神。领导要有充沛的精力和很强的领导动机。这种领导动机是建立在自信心基础上的对权力成就的追求。以上这些个人素质是怎样得来的呢?科特通过分析认为：(1)确实有若干素质是与生俱来的。如一些基本的智力水平和人际交往能力、身体状况、精力、最低限度的智力水平。(2)某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐年形成的。如个人的价值观、进取心、技能和能力。(3)没有多少品质是教育制度培养出来的结果，除了一些非常专业的知识技能外。(4)大部分要求是个人在工作过程中形成的。
四．总结：
领导有效地运用权力，不但能够保持自己的领导权威，还能够增加员工的工作积极性。领导在恰当的时间运用奖惩权力，是调动下属工作的积极性，点燃下属工作激情的一种积极的工作方式，是“各尽所能，按劳分配”原则的具体体现。有效运用领导的权力，不仅提高了员工的功作效率，还能够使员工体会到自己的工作价值得到了充分的体现。
参考文献：
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