摘 要
本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案
例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说
明战略采购在企业成本管理中的重要性。同时，本文将传
统的采购模式与战略采购模式进行对比，结合西门子案例
提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。在此基础上，
提出了战略采购的实施框架。
【关键词】战略采购 供应商关系管理 采购策略 供应链
管理
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Abstract
This thesis contrasts some enterprises in the procurement in
the FAQ presently by citing the case of Simens’ strategic
procurement tactic, in order to show the importance of strategic
procurement in enterprise cost management. At the same time,
the write compares the traditional mode of procurement with
strategic procurement model. And it puts forward four key
principles and for methods of strategic procurement combines
with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise
implementing the strategic procurement in accordance with the
fact framework.
【 Key words 】 Strategic procurement ； Vender relationship
management；Procurement tactic；Supply chain management
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目 录
前言
1 战略采购的缘起
传统的采购模式 ···························································(5)
战略采购的内涵 ···························································(7)
目前企业的采购存在的问题 ·······································(8)
2 西门子的采购策略分析
西门子的采购策略 ·······················································(9)
战略采购的四个关键原则 ···········································(10)
总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点 ····(11)
基于事实的谈判——事实和数据信息 ····················(13)
供应商关系管理——互赢 ········································(15)
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权利制衡——双方合作的基础 ································(17)
战略采购实施的几种方法 ···········································(17)
集中采购 ····································································(17)
扩大供应商基础 ························································(18)
优化采购流程 ····························································(19)
原料、产品、服务的标准化 ····································(19)
3 战略采购的实施框架
采购环境分析 ·······························································(20)
供应商识别 ···································································(21)
评估标准选择 ·······························································(21)
核心数据库：供应商数据库和评估数据库 ···············(22)
供应商的绩效评估 ·······················································(22)
供应商谈判 ···································································(23)
策略选择 ·······································································(23)
4 结论 ······················································································(24)
参考文献 ··················································································(25)
致 谢 ······················································································(26)
从西门子的采购策略浅谈战略采购策略
前言
多年来，中国一直被看作是“世界工厂”，跨国企业在中国
工厂进行加工生产，充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。
与此同时，中国市场在扮演“世界工厂”这一角色的同时，也吸
引着世界优秀的研发资源、技术资源。伴随着西门子在中国
业务的越发活跃，在发电设备、医疗器械、家用电器、电子
控制等业务方面，西门子都取得了不俗的业绩。2006年，西
门子在中国投资额达到85亿元人民币，销售额达到384亿元人
民币。正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产
品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角
色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所
有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为
了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。
这个所谓的“中国采购中心”，Joachim Brantner先生解释为“中
国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购的功能。这样的“采
购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。在中国地区，
西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进
行全盘性采购。
西门子采购策略的成功引发了我们许多关于战略采购方
面的思考。经济全球化引入来自全球范围竞争，技术发展日
新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞
争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些
领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争
优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更
是面临生存危机。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争
优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作
和发展空间。采购是企业的成本中心，又是企业通向供应市
场的窗口，是连接企业与供应商群体的纽带。通过战略采购
降低投入品的总体拥有成本、整合供应商能力成为领先企业
获得持续竞争优势的重要来源。
1 战略采购的缘起来 自 w w w .cnshu. c n 中
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采购同销售一样，都是市场上一种常见的交易行为。英
国采购学者贝雷(PJH Baily)依据采购职能的范围和目标以及
采购职能在组织目标中的重要性，将采购分为商业领域采购、
公共领域采购和制造业采购。其中，商业领域采购是为了转
售而进行采购和储存货物；公共领域包括中央和地方政府以
及其他公共服务部门，是为了向公众提供公共服务而采购；
而制造业是为了制造、加工货物或材料进行采购和销售。
另一种经常的分类方法则是依据采购主体的不同而进行
的分类，按这种方法，可将采购分为私人采购或商业采购和
公共采购或政府采购。政府采购是以政府机构为主体而进行
的采购；而私人采购则是以私有企业、家庭、个人为主体的
采购。
按照以上的两种分类方法，本文所要探讨的采购，是属
于制造业采购或者商业采购的范畴。
传统的采购模式
图 1-1 所演示的，是一般采购原理示意图。传统采购的重
点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视
交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择
价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中
的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期都
是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程
的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之经
常要进行询价、报价、还价等来回的谈判，并且多头进行，
最后从多个供应商中择一个价格最低的供应商签订合同，订
单才决定下来。
传统的采购模式的主要特点表现在如下方面：
Ⅰ传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。
选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在
采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选
择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供
应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采
购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也
在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供
应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈
过程。来 自 w w w .cnshu. c n 中 国 最 大
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Ⅰ验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量
控制的难度大。
质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，
但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通
过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商生产组织
过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需
要通过各种有标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。
缺
供应商 采购部门 制造部门
供应投标 采购计划 向库存提货
哦
选择供应
准备采购
验收接受货
通知财务
准备货物
收款
提交生产
制造部门协
调
和制造部门确
定订单细节
请求与谈判
签复
库存发出订货信息
通知制造部
订货
交货
付款
图 1-1 采购原理图
乏合作的质量控制，会导致采购商对采购物品质量控制的难
度增加。
Ⅰ供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。
在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性
的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作
与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很长时
间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预
测与计划工作，应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许
多运作中的不确定性。
Ⅰ响应用户需求能力迟钝
由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息
反馈，在市场需求发生化的情况下，采购一方也不能改变供
应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求少时库存增加，
需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，
因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付
需求变化的能力。
战略采购的内涵来 自 w w w .cnshu. c n 中
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从以上对传统采购模式的分析中我们可以看出，传统的采
购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能。同时，在与
供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。价格对组织的盈
利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织
的战略目标。长期以来，人们对采购沿用的一个经典解释是“在
合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从
合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存
在很大缺陷的。
1997 年，Carr 和 Smeltzer 第一次完整地提出了战略采购的
定义。吴虹飞、李向晟（2005）在这个定义的基础上给出了
一般采购和战略采购的概念模型（如图 1-2、图 1-3 所示），指
出了采购部门与公司、其他职能部门和供应商之间的相互关
系。2
基于概念模型，战略采购被定义为：战略采购是指在公
司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操
作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高
层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，
2 吴虹飞、李向晟，2005:《论公司的战略采购及其构成》，《浙江统计》，第 7 期，第 27-29 页。
公司战略
战略制定机构
所需原材料、部件和服务
原材料、部件和服务
其他职能部门
求购信息
原材料、部
件和服务
采购部门
供
应商 应
商
群
目 标
供 应
商 群
物流
信息流
图 1-2 一般采购的概念模型
图 1-3 战略采购的概念模型
通过对供应商的有效管理，为公司战略制定部门提供战略信
息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的
是提高公司实现长期目标的能力。
笔者认为，战略采购与一般采购本质上的区别在于：战略
采购作为新的经济效益增长点，主要致力于协调采购成本和
企业总成本之间的关系，在企业的生产经营过程中，以最少
的采购投入来换取最大的利润。就现实情况来看，影响采购
前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企
业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：
（1）将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结
合；
（2）与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；
（3）将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的
其他职能部门
战
略
物
资
所
需
战
略
物
资
供
应
商
技
术
、
知
识公司战略
供应商对新技术、知
识、原料市场状况、
对制定修改战略的
建议
采购部门战略制定机构
评价和选择标准
对供应商发展的要求、知识
技术管理经验、信息
新技术、知识、信息
供
应 应
商
群
目标
供应
商群
物流
信息流
总成本。
从上述论断中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将
直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅
包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废
处置过程中所耗费的成本。
目前企业的采购存在的问题
在描述如何通过战略采购来实现成本降的同时，将其它
一些企业与之对比，我们会发现它们存在着最常见的问题有：
Ⅰ没有明确的采购策略，比如缺乏采购需求分析、供应商
的培养等；
Ⅰ没有注重长期供应商关系管理，只关注谈判和一味压价；
Ⅰ没有把采购管理上升到战略性高度考虑；
Ⅰ集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货
源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；
Ⅰ缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析
和智能化决策。
2 西门子的采购策略分析
西门子的采购策略
西门子在世界范围内拥有分属于大约 2500 名采购支援的
12 万家供应商，并且在 256 个采购部门中拥有 1500 名一线的
采购人员。其中的 2 万家供应商被指定为第一选择，他们的
数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采
购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行
了分类：
Ⅰ供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实
用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询
问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味
着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的
因素有：
Ⅰ供应部有多大程度的非标准性；
Ⅰ如果我们更换供应商需要花费哪些成本；
Ⅰ如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；
Ⅰ该部件的供应源的缺乏程度有多大。
Ⅰ获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关
系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有
四种可能的供应商分类的评估矩阵（见图 2-1）
2-1 西门子的供应商分类
西门子将供应商的产品分为以下四类：
Ⅰ高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器
（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate array），一种封
装在一个芯片里的许多逻辑门的几何解构，制造时可以在内
部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为
标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵
列，通常称为用户门阵列。
Ⅰ用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器
（ICs）、稀有金属镀锌的锡片。
Ⅰ高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、
变压器。
Ⅰ低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、
电阻器、电容器。
西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类
来决定：
第一类 高科技含量的高价值产品，采购策略是技术合
保证供应
保证供应保证供应保证供应
合 作
有效经营 优化市场潜力
作型。
第二类 用量很大的标准化产品，采购策略是储蓄潜能
的最优化。
第三类 高技术含量的低价值产品，采购策略是保证有
效率。
第四类 低价值的标准化产品，采购策略是有效地加工
处理。
在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总
共 80 家经销商中选出的 3 家。这一安排规定了经销商将负责
提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。1
战略采购的四个关键原则
战略采购包括采购环节的所有活动，从收取产品的规格书
到为商品和服务付款。它也包括采购的前期过程，以确保在
每个采购决策的制订过程中，价值和成本都考虑进去。最重
要的是，战略供应源能增加收入，而不仅仅是减少成本，还
有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西，一个战略供
应源模型能将企业战略和索要达成的企业目标联系起来。3
西门子供应商关系 15 条原则：
Ⅰ寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领
先；
Ⅰ所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,
这样才能保证服务水平和原料的可得性；
Ⅰ供应商必须有足够的资金能力保持快速增长；
Ⅰ每个产品至少由 2—3 个供应商供货,避免供货风险,保
持良性竞争；
Ⅰ每个原材料的供应商数目,不宜超过 3 个,避免过度竞争
关系恶化；
Ⅰ供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此
1 蒋长兵、吴承健，2006:《现代物流理论与供应链管理实践》，浙江大学出版社，第 222-224 页。
3[澳]约翰·加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:《供应链管理手册》，电子工
业出版社，第 202 页。
制度化；
Ⅰ供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物
流等服务,成本越高,订单份额就越少；
Ⅰ新供应商可以在平等条件下加入西门子的 E-Biding 系
统,以得到成为合格供应商的机会；
Ⅰ当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找
到合适的备选供应商；
Ⅰ对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体
系/生产流程/生产能力等综合因素；
Ⅰ合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的
设计；
Ⅰ先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子
的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品；Ⅰ然后再通
过较大规模的试生产,确保供应商达到 6 个西格玛质量标准以
及质量和生产流程的稳定性；
Ⅰ如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括
质量水平和服务表现)；如果不能达到关键服务指标,西门子就
会对供应商进行内部“再教育”；
Ⅰ当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务
水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消
4。
根据以上所列出的西门子的供应商关系 15 原则，结合现
有企业的状况，笔者总结出了战略供应源中有四个关键原则：
总体拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）、基于事实的
谈判、供应商关系管理（Supplier Relationship Management，
SRM）和权利制衡。
总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点
在开头的案例中，西门子并不是以考虑采购物资的价格为
采购的出发点，而是结合供应商的各种情况以及公司的需求
4 苏州博远网:
等各方面来确定采购的方式等事务，如它的供应商关系管理
原则的第七点。这就是考虑总拥有成本的一种表现。
TCO 是一个通过战略采购来产生价值的驱动器。虽然最初
的购买价格是一个常用的起点，企业有必要改变它传统的以
购买价格为中心的观点，转向降低总体拥有成本，并提升供
应商的能力和柔性。
表 总体拥有成本的组成部分
总体拥有成本的组成 成本组
成
价 格 · 供 应 商 成 本 结
构 ·绩效或动机结构
· 有 保 障 的 价 格 缩
减 ·折扣
· 产 量 杠 杠 作
用 ·利润分享
·规避
使 用 成 本 · 产 品 规 格
书 ·功能替代品
· 产 品 设
计 ·混合手段
· 客 户 和 产 品 的 变
更 ·延伸的产品生命周期
· 最 终 产 品 成
本 ·废料
· 标 准
化 ·运输
· 消
除 ·回收
管 理 和 处 理 成 本 · 物 料 计
划 ·采办卡
· 接
收 ·统一发票
· 绩 效 报
告 ·即时运输
· 废 弃 的 库
存 ·零库存
· 支 付 能
力 ·电子订单货因特网技术
· 使 用 前 的 存 储 和 准
备 ·质量
·采购单的处理
质量、价格、运输和服务都对产品和所获服务的总体成本
产生影响。成本和购买价格不同，但并不是显而易见的。表
分别指明了分属 6 种类别的成本因素。
TCO 模型必须包含商品的所有成本，其中包括价格、使用
和管理成本，即总拥有成本=价格+使用成本+管理成本。价格
不是真正支付款项的唯一组成部分，还包括数量折扣、利润
分成、支付条款和运输条款。就如西门子所做到的，用料的
减少可以通过标准化、消除功能相同的替代品、产品在设计、
规格改变和减少废料来降低总体拥有成本。对低值大宗交易
的商品如维护、修理和操作的管理和处理成本，是非常重要
的。这些成本可以通过订单处理的自动化、统一发票、零库
存和电子数据交换来降低。
5 [澳]约翰·加托纳（John Gattorna）著，王海军、马士华、张翔译，2004:《供应链管理手册》，电子工
业出版社，第 202 页。
识别总体拥有成本包括量化所有相关成本，并为未来的绩
效水平设定目标。一些公司使用基于活动的成本核算和零预
算（Zero-Based）来设定目标。
其他公司对目标的设定是基于行业和竞争的标准。
最好的公司能够理解并量化总体拥有成本，普通公司则更
细化仅盯住价格的下降，结果是成本在别的地方又高上去了。
例如，用较低的价格卖了一大批商品，但是否会增加库存成
本？商品会不会过时呢？这两个问题都会影响总体费用。类
似地，错误的市场预测也会通过增加设备调整费用而增加额
外的成本，而这最终还是会导致费用上升。
基于事实的谈判——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和
长远预期的协商。战略采购的成功执行极大程度上依赖于基
于事实的谈判能力。图 2-2 对此进行了该书，这种方式更多地
强调对供应商的选择，而不是只单纯地关注采购价格。基于
事实的方式实现了双赢，这与传统买卖的一输一赢正好相反。
为了实施基于事实的谈判，需要组建一个团队来维护和
研发，这个团队应由业务范围内有经验的人员组成，这些人
应来自于采购、设计和财务部门。以特定的行业和供应商分
析为指导，可以为这个团队提供有关成本驱动方面的丰富知
识，还有每一个潜在供应商的专有能力。一般这作为第一个
阶段，为基于事实的谈判提供了一个高水平的理解过程，那
就是哪一个供应商能和公司的供应源选择需求广泛地结合起
来。企业将要考虑的问题是潜在的供应商是否具有所要求的
能力、必要的产品线宽度，以及是否能为新产品开发提供研
发方面的支持。西门子的采购部门就是这样做的，它有一个
专设的营销团队，负责吸引和挖掘潜在的供应商。他们的一
项主要职能就是使西门子成
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内部需求确定 行业分析
TCO 模型 供应商分析
建立团队
·建立项目组织
·角色和责任定位
·初步的期望和目
标
·收集详细的项目水平数据
·历史成本概括
·初步交付、服务要求
·引导初步供应商竞标会议
·相关供应商确定
·成本驱动
·行业趋势
·确定供应链成本
·建立流动成本模型
·确定成本驱动
·供应商的头脑风暴成本
·产品的广度/深度
·相关成本状况
·交付/质量服务
·确定最终候选供应商名单
·确定供应商选择标准
·确定减少供应商 TCO 的方法
·确定竞标参数
2
供应商日常会议
谈判战略发展
·初始化合作者的战略资源
·供应商能力
·接近供应商关系
·传递竞标
·供应商对报价要求的反应
·选择供应商
·确定初始计划
·制定衡量节约的方法
供应商竞标发展
供应商选择
图 2-2 基于事实的谈判过程
为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。他们会以这种身份
涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的
供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处。
例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排
列将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产
品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数
量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应
商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给
西门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。
如图 2-2 所示，为指导行业和供应商分析，这个团队可能
使用各种资料如行业报告、贸易出版物、行业协会出版的著
作和行业分析人士及因特网的调查。可以对供应商进行现场
调查，而且原材料价格的趋势分析对了解商品价格在整个时
期内的变化起着重要的作用。
分析技术在企业内部同样非常重要。一个公司如果对某商
品组合中产品层次的费用没有详细的了解的话，它是无法得
到供应商的信赖的。商品采购量的数据、库存水平、历史成
本、运输和服务的需要，将帮助企业建立报价需求的定量部
分，并着手依据 TCO 模型来定义产品种类。
战略的建立需要团队考虑这样一些问题：我们能否依赖
单一的供应源？我们能不能基于原材料价格做出索引？合同
的执行周期为多久？我们能不能从全球范围内获取资源，以
及我们能否获得额外的资源？为了建立选择供应商的标准，
我们需要根据价格、运输、服务、增值服务和供应商的整体
能力来进行加权评分，该团队需要分别依据各个公司的具体
情况来识别每种商品的关键因素。在投标的评估阶段就投入
较多的时间和精力，可以从很大程度上减少问题的发生。
在整个过程中，采购团队和未来的供应商之间的沟通是
非常重要的，只有充分的沟通才能确保供应商完全理解我们
的需求。该团队必须确定供应商的数量，能力的需求，以及
如果采用多个供应源时各个供应商的利润分成比例。一旦供
应商被选定，供应商的执行计划就顺理成章地被拿出来。为
使问题得到很快地解决，贯穿组织各个层次的沟通是非常有
必要的。接下来每季的例会将使得总体成本持续下降和保持
厂区关系的稳固。
供应商关系管理——互赢
互赢理念在在战略采购中也是不可或缺的因素。第一节案
例中，西门子公司建立了供应商评估、激励机制，与供应商
建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。对于一个供应
商而言，西门子公司的采购政策在维持双方关系的可能性方
面具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户而其
产品却被划入第 2 类或第 4 类的供应商的管理人员都很难与
西门子结成特殊钢关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供
应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的
感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供应商关系。
由于供应商关系管理通常都是独立衡量的，所以在两个重
要方面与其他大多数提高供应商绩效的措施有着区别。在供
应商管理下改进的进程和衡量尺度，是由采购方和供应方共
同拥有并建立的。此外，它们还受到双方契约的支持，其中
包括投入资本、资源、时间和引入新的、范围更广的供应商
管理思想。双方都为了一个共同的目标——提高供应链的效
益而工作，而且双方都能从这种关系中得到直接的经济利益。
在供应商管理方面经常引用的一个例子，就是汽车制造商
和座椅供应商，以准时制为基础的后者用高精度的方式将产
成品运到生产线旁。
供应商关系管理的执行分为三个主要阶段：
首先，采购方按所选定的供应商来确定采购的类别和月成
本节约相关的目标。
下一个阶段就是建立一个详细的与绩效问题相关的基本
观点。从总体上观察整个供应链，从供应商的采购职能开始，
直到采购方的产品线和反馈到供应商的信息流。
最后，供应方和采购方需要确认在联合论坛上供应商关系
管理的主题的先后顺序，在这个会议上它们必须对活动的写
作程序达成一致意见，以实现所期望的结果。
供应商关系管理需要对关系的每一个细节都做仔细观察，
并通过运作的远景目标来对其进行检查，以确定可利用的机
会，许多机会就存在于采购组织中。在企业已经学会了一些
供应商关系管理的程序后，会不自觉地在供应商关系、步骤
和产品中进行成本设计。
同时，供应商关系管理也是一个关键的制造降低成本机会
的生成器，并能成为企业中重要的创新的动力源。确定改进
机会的范围从新产品开发到包装、发运、入库检验和交付这
些在运作过程中支持产品的活动。通过这种方式，供应商关
系管理可以和从供应链到最终用户的所有部分发生实质联系。
供应商关系管理通过列出成本节约的各个项目、改进，确
定能为客户满意度做出贡献的所有机会，为买卖双方理解客
户需求提供了一块肥沃的培训土壤。重要的是，它还将创造
利益的责任赋予了经营层，并系统地鼓励企业从长期、整个
供应链角度来全面考虑问题的思维方式。这样才能实现更多
更高层次跨企业的供应链目标，如何作计划、预测与补库
（ Collaborative Planning ， Forecasting and Replenishment ，
CPFR）。
权利制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，
双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务
战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的
了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作
中找到平衡。
西门子在其 15 个原则里就提到了先通过试生产流程的
审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西
门子质量要求的产品；然后再通过较大规模的试生产,确保供
应商达到 6 个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；
如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量
水平和服务表现)；如果不能达到关键服务指标,西门子就会对
供应商进行内部“再教育”。
企业应该在关注自己所在行业发展的同时，关注第三方
服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来
降低成本、增强市场竞争力和满足客户了。
战略采购实施的几种方法
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法，而西门
子公司则是实行了“中心化采购”的方式，在这里笔者将几种常
见的方法加以论述。
集中采购
基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商
资源跨部门集中管理，通过加强供应商合作，提高采购对企
业战略的支持力度，实现供应链总成本最低化和效率最大化6。
该模式通过企业内、外部采购整合，将战略采购理念进一步
深化，同时也是战略采购的一个有效实施策略。
集中式战略采购的演进如图2-37所示：
图2-3 集中式战略采购演进过程
集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特
的优势，如图2-48。通过采购量的集中来提高议价能力，降低
单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企
业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以
6 米歇尔·R·利恩德斯、哈罗德·E·费伦著，张杰、张群译，2001:《采购与供应管理》，机械工业出版社，
第 2-20 页。
7 喻立，2005:《企业降本增效的良策》，《经济师》第 8 期，第 285 页。
8 戴蕾:《基于供应链的集中式战略采购研究》，《物流科技》第 129 期，第 96 页。
传统采购
·与供应商争夺利益
·基于库存
·分散采购
集中式战略采购
·战略采购的深化
·外部：供应商资源整合
·内部：内部采购资源、职能和过程的整合
战略采购
·供应商战略伙伴关系
·需求拉动
战略优势
供应商战略合作
物品优先级调整
供应链稳定性
成本优势
直接采购成本
物流成本
库存成本
运营优势
提高供应链速度
信息系统支持
集中式战略采购
图2-4 集中式战略采购竞争优势分析
期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了
后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类
较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就
出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因
此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购
成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和
制造中心，就是一个例证。还有，西门子的15条原则中得第8
条所提到的供应商可以加入其E-Building系统，以便成为合格
的供应商，这便是对扩大选择范围的一种表现。但对于某些
核心生产和服务机构的原料产品企业来说，往往会与少数战
略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，
也便于共同进行新产品服务的开发和改良。
优化采购流程
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成
本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优
化方面。制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，
通过控制环节(要素)避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可
采用的要素有:货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间
的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通
过电子商方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；
通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓
储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
需要注意的是:供应商提供的任何服务都是有价格的，只
不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜
单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体
采购成本。9
原料、产品、服务的标准化
关于标准化这个方式，在开头的西门子案例中是运用得非
常广泛且取得很好效果的一种方法。它对供应商评价的首要
标准便是其提供的产品是否符合西门子内部的标准，这大大
减少了采购风险以及运输、储存等各种成本。
因此，在在采购时就应该充分考虑未来储运、维护、消耗
品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品
和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术
含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现，但
技术可行性往往也是一大障碍。
3 战略采购的实施框架
在了解了战略采购的原则和方法之后，就需要制定出一系
列的计划来完成战略采购的有效实施。这里将使用一个实施
框架图来展示战略采购实施的具体步骤。如图3-110的框架图，
其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库：
供应商数据库和绩效评估模型库。在这个基础上，进行供应
商的绩效评估，以评估结果为依据展开与供应商的一系列谈
判，最终确定与供应商的关系策略。
9 桂冰，2006:《关于改进西门子通信集团（ICM）战略采购策略的研究》，上海海事大学，第 7-8 页。
10 储胜、张显东，2004:《供应链管理下战略采购的实施框架》，《物流技术》第 11 期，第 102 页。
采购环境分析
供应商识别 评估标准选择
供应商绩效评估
供应商谈判
供应商数据库 评估模型库
策略选择
图3-1 战略采购管理实施框架图
采购环境分析
图3-2 采购件分类图
战略采购实施的第一步是对采购的环境进行分析，需要对
企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控
制的采购件，常用的方法有ABC分类法，这里将采用与案例
中的西门子公司的分类方法。
西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和密切性程
度来讲采购件分成四类的，而图3-2中是根据采购量和采购件
对企业生产的重要程度，将企业的采购件分为四类。但是，
不管企业是怎样分类，针对不同类别的采购件，企业在实施
Ⅰ类采购件：
关键性原材料
Ⅰ类采购件：
瓶颈物资（如某
些专用机器、设
备等
Ⅰ类采购件：
办公用品、某些
标准件
Ⅰ类采购件：
一般性原材料
少 多
采购量
重
要
不
重
要
对
生
产
的
重
要
程
度
战略采购的过程中应采用不同的分析策略，战略采购中重点
关注
的是对Ⅰ、Ⅰ类采购件。
供应商识别
开头的案例中，西门子不仅将现有的供应商作为选择范
围，还有团队发掘市场中潜在的供应商，这可以作为供应商
识别的一种方式。
在对采购件进行科学分类之后，就需要建立不同采购件
相应的供应商数据库信息，如西门子就有一个内部的电子信
息系统用于存储供应商的数据。需要供应商数据，就需要对
企业采购件的供应市场做详细分析，纳入考虑的不仅包括企
业现存的供应商，还应包括市场上其它供应商的相关信息，
两者都可以作为未来供应商的选择范围。
评估标准选择
在进行后续的绩效评估之前有很重要的一步是企业所注
重的评估标准的选择。在西门子供应商关系管理的15条原则
中，它评判好的供应商的标准是其技术成本和产量规模，并
且在发掘潜在供应商时要考虑其财务能力、质量体系、生产
流程、生产能力等综合因素。
其实，企业实施战略采购时应注重的评估标准应包括两大
类：一类是运作层次上的标准，如供应商的采购价格、质量、
交货情况等，另一类是如西门子所考虑也是目前大部分企业
都忽略的但实际上却至关重要的供应商的一些长期战略性指
标，如供应商的技术研发能力、质量管理体系、供应商的企
业管理环境等。
例如，假设某制造企业采用的生产管理思想是基于JIT的制
造模式，据此，企业的采购部门确定了评价指标如下：
·质量管理体系（QMP）
·技术文档完整性（SA）
·生产能力（PMC）
·公司管理能力（MGT）
·研发能力（DD）
·成本节约能力（CR）
·质量（Quality）
·价格（Price）
·交货情况（Delivery）
·其它（Other）
核心数据库：供应商数据库和评估数据库
经过上述步骤的企业将建立整个战略采购的两大核心数
据库。供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到的各
个供应商在各个评估指标上的历史信息，如某个供应商的采
购价格、质量缺陷率、交货延误率等，还有一部分潜在供应
商的信息必须从外部得到，可以通过直接与相关供应商联系
得到。
模型库包含了成熟的供应商定量和定性绩效评估模型，这
些模型以专家库的形式存储，可以供采购人员在进行绩效评
估 时 根 据 个 人 偏 好 和 实 际 需 要 调 用 。 来 自 w w
w .cnshu. c n中 国 最 大 的 资 料库 下 载
供应商的绩效评估
这两大数据库建立后，可以开始对供应商进行绩效评估。
企业可以选择模型库中的某一个模型，利用供应商数据库中
的数据进行分析计算，结果会显示各个供应商的绩效情况。
还是根据在中所确定的某制造企业的评价指标，采购部
门确定了供应商的评估范围，其在各个指标上的得分如表，
其中供应商1-3为企业目前过程中有业务往来的供应商，4-6为
市场上存在的其它潜在的可供选择的供应商，各个指标上的
得分数据来源为企业的以往业务数据库信息和对供应商的调
查问卷。
表 供应商数据库示例
指
标供
应
商
Q
MP
S
A
PM
C
M
GT
DD CR Qualit
y
Price Deliver
y
Othe
r
1
7
7
4
8
4
8
2
1
4
5
8
0
8
3
6
7
8
2
4
4
4
3
4
5
6
7
4
5
3
4
3
8
6
1
6
3
4
3
1
6
1
企业的采购部门在模型库中选取了比较客观的数据包络
分析（DEA）11的评估模型。DEA模型计算结果如表显示。
表 DEA计算结果
Supplier Efficiently Benchmarks
1
2 1 （ ） 5
（）
3
4
5
6 3 （ ） 5
（）
供应商谈判
11 是根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性的
一种方法，由著名的运筹学家 , 和 于 1978 年首先提出。
绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区分了优劣。
企业根据评估结果，与对应的供应商进行商业谈判。针对绩
效较差的供应商，指出他们与绩效好的供应商的差距，并要
求他们改进。
策略选择
谈判的结果是双方达成一致的供应策略。
对于目前业绩较好的供应商，应致力于建立长期的战略合
作关系，绩效稍差的，可以实施双方能接受的改进计划，而
对绩效很差的，通过谈判还无法改进，就可以取消与其的合
作。
根据表的结果显示，供应上1、3、4和5位DEA有效的
供应商，而供应商2和6为DEA无效。供应商2为企业目前使用
的供应商，但其绩效不如潜在的供应商4、5。针对评估结果，
企业在与不同的供应上进行合作谈判时，应采取不同的策略，
对现有的供应商1、3争取双方的长期合作，建立良好的供应
商关系；对于供应商2，应指出其目前的表现与其它供应商的
差距所在，要求供应商2做出改进，DEA的记过中Benchmarks
信息给出了改进的方向，如果供应商2难以达到要求，企业可
以终止与该供应商的合作，转而寻求与供应商4、5的合作。
4 结论
随着经济全球一体化、信息技术以及现代管理理念的发
展，战略采购将以电子商务采购、战略性采购成本管理、采
购外包管理、全球供应商的开发等等，为其发展趋势。
美 国 著 名 的 供 应 链 管 理 专 家 克 里 斯 多 夫
（,1992）曾指出：“21世纪的竞争不再是企业与
企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”经济全
球化的趋势和日益激烈的市场竞争，促使人们高度关注供应
链和战略采购管理问题。但是，我国企业的供应链管理尚处
于刚刚起步的阶段，人们对战略采购更是不太熟悉。因此，
战略采购在我国企业的推广及运
用还需要一段时间的努力。
参考文献
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来 自 w w w .cnshu. c n中 国 最 大 的 资
料库 下 载
致 谢
经过了四年的本科学习和半年的写作，在即将步入夏季
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年多的时间，我感慨万千，家人、老师、同学、朋友等等，
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郭 芮
