（企业管理手册）APEC 项
目管理手册总体部分
(M)VER
设计变更
协调
计划协调
费用协调
工期协调
质量协调
当地资源的合理利用
政府资源
技术资源
人力资源
环境资源
注意事项
2 工程管理
项目实施应具备的条件
项目许可文件
登记、备案
落实有关部门的配合
项目参与各方的工作界面
项目的利益相关方
项目的合同关系
项目实施期间的工作关系
项目实施期间的支付关系
工作任务
工作目标分解
按合同分解
基于流程的 WBS分解
基于成果的 WBS分解
进度任务
质量任务
目的
项目质量管理体系的建立
项目管理的质量方针和质量目标
工程项目质量控制的基本方法
工程项目各工作阶段的质量管理
工程项目前期工作阶段的质量管理（略）
工程项目设计阶段的质量管理
工程项目施工阶段的质量管理
成本任务
项目会议制度（格式）
检查与报告
日常工程管理
PM月报表（格式）
监理任务
现场环境与安全
目的
安全管理的方针与目标
方针
目标
文明施工、职业健康与环境保护
PMC具体实施步骤
项目启动阶段
工程施工阶段
工程竣工验收
项目健康安全环保手册/计划大纲
项目实施中的冲突与协调
协调范围
协调流程
协调方法
变更
变更的范围
变更的评估
变更流程
变更处置
支付与结算
支付的必须条件
支付流程
支付的争议处置
延误通知书
索赔
索赔起因
索赔范围
索赔程序
索赔依据及计算
索赔方案确定
3 计划管理
工程项目进度管理
目的
工程项目进度管理
项目进度管理过程
项目进度计划系统的制定与实施
项目进度控制
项目进度控制的依据
项目进度控制的具体方法
进度管理与控制的具体方法与程序
范围
职责
项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的管理、控制与
报告
施工总进度计划
设计进度计划
采购进度计划
两个月施工滚动进度计划
三周施工滚动进度计划
4 商务管理
项目采购
项目供应商、承包商的资格审核
项目招投标的程序及相关事项
项目大宗采购及其流程
项目施工阶段的现场小额采购及其流程
附件
项目的合同管理
合同签订前的准备工作
合同签订后的工作安排
合同收尾
工程款支付
合同的终止
合同管理中的注意事项
附件
项目的费用控制
项目投资管理
项目变更的管理
项目风险费用管理
项目索赔管理
项目现金流量控制及管理
附件
5 综合管理目录
风险管理
目标
报告
风险识别
风险预报
事故报告
处理建议
采取行动
临时措施
附表
风险清单
风险评估表
重大紧急事故报告
人力资源管理
目标
人力资源需求分析
人力资源计划
招聘与调用
培训
绩效考核
薪酬与激励
附表
公共关系管理
目标
公共关系管理规划
报告
建议
行动
临时措施
附表
文件管理
目标
文档控制
信函控制
图纸控制
电子文件的处理
文件审核、批准及发放的程序及相关人员的职责
附表
其他事项
行政管理
财务管理
廉政管理
附表
第一章项目总论
1. 项目总论
项目总论
越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家和历史影响的标
志性建筑群。快速发展中的越南要得到世界的了解，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、
经济、文化的联系，为建设现代化的越南创造有利的外部条件。2006年在河内举行的 APEC
会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是一次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉
我们，举办这样一次盛会，很有可能成为越南国家现代化程度更上一个台阶的契机，对于第
一次举办这种规格盛会对越南来讲，把握好这个机会十分重要，这将肯定是越南发展史上极
具影响力的事件。建设好承办这种规格和级别的建筑群是对越南人民的考验，其无疑是今后
几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有
国家和历史影响的标志性建筑群。
名称
越南国家会议中心
业主和其他投资方：
越南建设部、越南国家会议中心管理委员会
建设目标
国家会议中心是2006年年底在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件下，
希望其能够为 2006年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检验其使用效果。
国家会议中心
总面积 10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。
总费用不详
总时间 2006年 9月底竣工
项目总目标（目标概述）
越南国家会议中心将为越南国家政治、社会和文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满
足政治集会、各种规格的会议、政府级会晤、文艺演出和大型展览等。
为了能承办 APEC这种规格的国家性会议，为了今后能够全面开发和利用，这就要求国家会
议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。
整个国家会议中心分成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和
室外景观场地区 7大部分，各部分要求互相联系，紧密配合，无论从布局上还是从功能上要
充分满足合理得体的要求，同时也要保证各单位的独立运行能力。
国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心分成会议厅、新闻办公区、礼仪厅、展览商业
空间、服务区、停车区和室外景观场地区 7大部分，无论从布局上还是从功能上要充分满足
合理得体的要求，能够在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地
进行合理使用。同时为了满足各种目的、规模的应用，也要保证各单位和局部的独立运行能
力。
建设规划：
一个 3500-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不同的使用用途；会议厅可服务各
类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等演出活动。
一个高级会议厅，用于在 APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会晤和服务于其他高级会
议；
一个 400-500座位的国家会议厅；
可容纳 1000-2000人会议室，空间灵活，可分隔成 70个小单元，能满足分组讨论及各种小
型会议的需要；
一个容纳 1200-1500人的新闻中心，一个 400人的新闻发布厅和保证 200-400名记者工作的
办公区；
国家交易区；
两个国家元首级招待大厅；
一个 1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；
展览、陈列空间；
出售纪念品商店区；
其他服务区，如安全检验中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房……
容纳 800-1000个车位的停车场或车库；
周围场地、绿树、观景……
此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区和其他服务区。
建设周期
功能介绍，面积、要求（需项目可行性稿中的数据）
时间序号
控制点事件名称
开始 结束
1 砼预制桩制作 04-9-15 04-11-10
2 打桩 04-10-15 05-1-9
3 基础施工 04-12-25 05-3-26
4 上部砼结构 05-3-26 05-10-30
5 屋盖钢结构 05-5-27 05-11-27
6 屋面施工 05-11-15 06-2-12
7 内隔墙施工 05-7-10 05-12-30
8 粗装修 05-10-1 06-3-29
9 精装修 06-1-20 06-8-31
10 强电系统安装 04-12-25 06-8-15
11 弱电系统安装 04-12-25 06-6-30
12 设备安装 06-2-20 06-6-20
13 给排水系统安装 05-1-5 06-8-15
14 空调系统安装 05-1-5 06-7-16
15 消防系统安装 05-1-5 06-7-30
16 安装联动调试 06-8-16 06-9-14
17 室外道路、景观绿化 06-2-2 06-8-30
18 工程验收及移交 06-9-15 06-9-30
项目组织
项目参与方
越南方：
中国方：
项目组织原则
根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织分成三个层次；
第一层次：决策层，由业主及相关部门组成。
第二层次：管理层，由管理公司和管理部门组成。
第三层次：执行层，由总承包公司和其他分包组成。
决策层
职责：
组成：
管理层
职责：
组成：
执行层
职责：
组成：
项目组织结构
鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。
越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群，每个项目之间都有密切的
联系，在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目来
管理和操作。这样可使得每个子项目可以按总体规划和总体计划独立运作，成为一个单项工
程。不仅可以直接安排人员进行项目管理，也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目
管理公司或承包公司执行。
越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又
起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合，将会发挥出
两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。
为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目／职能矩阵型组织结构，这样既保持
了项目型组织结构注重项目和客户的特点，又保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源
的优势。其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资
源。
建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图 所示。
矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的
特点，迅速、有效地对项目目标和任务需要作出反应，推动项目执行。有关分工详见如下附
表：
项目总体组织构架
图
分项组织构架
项目管理公司
总承包
其它
项目决策流程
流程说明：
业主代表：
项目协调人：
项目联系人：
项目授权
１. 只有业主代表或业主指定的代表可以向 PMC项目经理发出业主指令。
２. 任何来自于其它方的指令须经过业主或业主授权的代表确认后 PMC经理方可执行。
３. PMC项目经理本身须经过业主批准后方可以行使项目经理权力。
４. PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总授权，并通知权力行使范
围内的相关人员。
５. 业主向 PMC项目经理的授权内容，应该是 PMC服务合同的组成部分。业主应在其他相
关合同中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从 PMC项目经理的协调、监督、管
理和控制。
授权书包括但不限于以下内容：
授权人；
被授权人；
授权职责；
授权期限；
授权人行使权力的范围；
授权人向上级报告部门和部门主管；
授权，向权力行使范围和主管人报告。
项目会议
项目报告
报告制度
流程管理
报告格式
项目指令
签发流程，（业主指令）（PM指令）（建筑师指令）
执行流程
图
项目资源
投资资源
费用组成
费用到位计划
人力资源
业主方团队
项目管理公司团队
总承包团队
人事架构
针对越南国家会议中心管理项目，特意制定 PMC架构(团队)
技术资源
建筑师
结构
机电（空调、给排水、排污）
电梯
灯光
音响
景观
市政
智能
精装修
装饰
幕墙
标志
社会资源
法律顾问
保险公司
上级公司
协助公司
国内政府主管部门
专业咨询机构
特殊供应商
当地政府资源
审批部门
法律法规部门
税务部门
警署
环保机构
配套部门
劳动管理部门
工会
地区资源
土建分包
机电分包
特殊工程分包
机械租赁
材料供应
设备供应
安装分包
保安服务
其它
工作分解结构（按时间分）（框图标题应该是越南国家会议中心）
附表 1
工作分解结构（按交付物）（框图标题应该是越南国家会议中心）为何无法修
改？？？
附表 2
外经 APEC－PMC咨询项目
第二章设计管理
2.设计管理
设计管理定义
根据本项目特点，设计管理的定义以下图表示。
业主
.
相关工作流程
地质勘察
资料：选址报告、概念设计
总体设计定标
资料：项目建议书，可行性研究报告，业主要求
专业（分项）设计定标
资料：总体概念设计、初步设计，性能要求，技术要求
总体（概念或初步）设计审查
资料：设计任务书、设计合同，其它技
术或补充要求
设计合同鉴定
设计项目招投标
拟定设计任务书
合同技术谈判
依据资料
Desig
n
拟定地质勘察任务书
提交送审地质勘察报告
施工图（即深化图纸，含各专业或分项）设计内审
流程与 流程相同，存在以下三点区别
（1）依据资料中增加总体（概念或初步）设计
（2）依据资料中的设计合同既包括总体设计合同，也包括分项（专业）设计合同，或者分
项（专业）过程承包合同。
（3）审图专家组中增加总体设计方
施工图设计外审
视当地工程设计及施工行业的规定，如需要，必须由第三方对施工图进行专门审图
施工图交底
设计变更
说明：
(1) 提交变更申请可以是业主、PM、设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）、施工承
包方（包括总包和各分项及专业分包）
(2) 专家论证组可以是以下几方的组合
业主
PM
设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）
当地政府和行业主管部门
相关专家组
施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）
(3) 提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主，淡化其表决作用
(4) 变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、合同条款等为据
协调
计划协调
(1) 在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，包括
总体（概念及初步）设计计划
分项和专业设计计划
(2) 进度计划的协调，包括
设计与工程总体计划的协调
形成审查意见
审图公司审图，并出具审图意见
PMC 参与沟通
通过，并形成变更纪要
形成变更施工指令
督促施工方整理交底纪要
总体设计与分项及专业设计计划的协调
各分项及专业设计计划间的协调
费用协调
（1）以设计图纸为据，审查\形成各阶段的设计概算或施工图预算
（2）审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施，从设计角度提出经济合理的建议
（3）注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。
工期协调
从以下几方面确保工程的整体工期目标
（1）从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划
（2）从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划创造有利条件
（3）从设计方案、技术及实施的优化上，直接缩短工程整体工期
（4）审阅各施工方的施工组织设计，从设计角度提出合理缩短工期的建议
质量协调
（1）审阅各施工承包方的技术方案，以期保证其实施的可靠性。
（2）审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，确保满足工程所需
（3）参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求
（4）对工程因各种意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响控制在最小范围内
（5）审查各设计方的资质等级，以确保满足当地政府和本工程的要求
当地资源的合理利用
政府资源（审批程序及手续）
技术资源（设计规范及技术规程）
人力资源（设计劳务）
环境资源（土地、地质、市政条件）
注意事项
(1) 当地地方法规、规范对本工程设计的特殊要求
(2) 当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求
(3) 当地自然环境及条件对设计技术的影响
(4) 文档的归类及管理
第三章 工程管理
项目实施应具备的条件
在项目开工前，PM应协助业主办理、落实项目开工所必须具备的各类批文、许可、登记、
备案以及项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续，以利项目在最短时间内顺利启动。
项目许可文件
(1)项目土地占用许可文件
(2)项目规划审批许可文件
(3)项目建设施工许可证
(4)业主颁发的明确、有效的开工令
(5)施工图、技术说明等技术资料
登记、备案
(1)项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文
(2)移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可
(3)劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可
(4)雇用当地人员许可
(5)外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可
(6)工商与税务许可
落实有关部门的配合
(1)项目建设用水、电、气供应
(2)现场通信系统开通
(3)现有道路、桥梁按施工情况要求的维护和加固（合同中有明确规定属承包商责任的除外）
说明：第（一）、（三）两项工作如未按进度计划实施而导致延误，PM应及时向业主
发出“延误通知书”，并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划，即
工期变更以及相关联的费用变更
项目参与各方的工作界面
项目的利益相关方（见图“项目利益相关者”）
(1)业主
(2)PM
(3)总承包商及其分包
(4)指定分包商
(5)采购供应商
(6)设计师
(7)咨询公司
(8)监理
(9)政府有关部门
见图“项目利益相关者”
项目的合同关系
(1)与业主的合同关系—总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM
(2)与 PM的合同关系—业主、咨询（法律、财务、税务、技术）
见图“项目合同关系”
项目利益相关者
项目合同关系
项目实施期间的工作关系（见图“PM工作管理关系”）
PM工作管理关系
项目实施期间的支付关系（见图“PM支付关系与流程”）
PM支付关系与流程
支付
PM
采购
A
业主
分包 PM
采购
PM 指定分
包
专 项
分 包
支付令
会签
请求支付
工作任务
工程目标分解
按合同分解
（1）与业主签定的合同（见图“项目合同关系”）
a) 总承包合同
b) 指定分包合同
c) 设备/材料采购合同
d) 监理合同
e) 设计合同
f) PM合同
g) 咨询服务合同
（2）与 PM签定的合同
咨询服务合同--法律、税务、财务、技术、
基于流程的 WBS分解
基于成果的 WBS分解
进度任务
(1)按照业主要求制订项目总体控制进度计划[里程碑、甘特图，CPM法]
(2)确定项目各参与方的进度计划编制原则
(3) 统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽可能使用统一的进度计划软件
(4) 实行进度计划滚动式编制，对关键路线密切跟踪、及时调整，应确定项目各参与方的进
度计划统一提交时间（例如，每月 30日提交次月的进度计划）
(5) 以总体控制进度计划为进度总目标对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进
度计划进行审核，对不合理或导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，
必须达到总体控制进度计划的进度目标
(6) 按照 PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工
艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。[资源负荷图、资源
矩阵、CPM、甘特图]
(7) 建立进度控制动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，了解造成实际进度与计划
进度差异的具体原因，采取有效措施协助其尽快弥补过失。[PDCA、CPM等]
(8) 定期向业主报告项目进度情况，分析造成进度差异的原因，提出改进措施
[项目进展报告：关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、
进度、管理等报告]
说明：有关进度计划详见本手册第 XX章
质量任务
(1)按照业主要求制订总体质量计划
(2)按标书要求，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议
(3)根据合同规定，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作，并定期向业主报
告项目质量情况，分析质量差异原因，提出改进措施
说明：有关质量计划详见本手册第 XX章
总包
成本任务
(1)协助业主制订成本控制计划
(2)即使了解和掌握项目实际成本情况，定期向业主报告成本差异状况并分析具体原因，提
出建议
[挣值法、费用线、实际执行报告]
(3)在接到承包商的支付请求后，审核承包商已完成的实物工作量，按合同规定的支付方式，
签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的必须程序（详见本章第六节）
说明：有关质量计划详见本手册第 XX章
项目会议制度（格式）
(1)日例会
(2)周例会
(3)月度工作总结会
(4)经常性会议
(5)专题协调会
检查与报告（格式）
日常工程管理
(1)指示—书面指示、口头指示及确认
(2)索取信息
(3)要求检查
(4)日进度报表
(5) 每日工作记录
(6) 材料管理系统
(7) 日常会议
(8) 附录
PM月报表（格式）
(1)至本月末的主要工程资料
(2)质量控制与分析
(3)费用控制与分析
(4)进度控制与分析
(5) 监理工作汇报
(6) 支付汇总情况
(7) 变更
(8) 索赔
(9) 内部报告
(10)竣工、验收汇总情况
监理任务
本项目的监理直接受雇于业主并对业主负责，但在项目中其业务工作应在 PM的统一管理、
安排下开展，接受和服从 PM的管理指令。
(1)对实物工作量进行计量、确认
(2)对施工、材料、交付物的质量进行检查、检验、监督，验收
(3)对施工、安装中使用的技术和工艺予以评定、确认
(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、
资源配置等，对其提出合理建议
(5)建立完善的目标验收程序
(6)对交付物进行验收（包括资料验收）
(7)验收后的项目移交
(8)费用审计与核算
(9)对项目的后评估
(10)对项目的变更、索赔提供意见和证据
(11)对工程款支付提供意见并会签
现场环境与安全
项目实施中的冲突与协调
在本项目中 PM的定位属于业主代表，应代表业主本着公平、公正的原则，在项目实施期间
对项目的参与各方进行积极、有效的协调，创造良好的项目环境保证项目的顺利进行。
协调的范围
承包商之间的协调
(1)进度--尤其是存在工序搭接处
(2)工作范围--尤其是存在工作界面交界处
(3)资源占用--尤其是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源
(4)责任界面不清晰
(5)费用界面不清晰
采购供应商与承包商的协调--进度、质量、责任、支付
(1)承包商与业主协调--进度、质量、成本、结算
(2)承包商与设计协调--进度、工艺技术、成本
(3)承包商与监理协调--进度、质量、成本、
(4)PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调
协调的流程
见图“协调流程”
协调方法
(1)冲突责任分析与确定
[合同、责任矩阵]
(2)冲突损失评估与确认
(3)例会协调--日工作例会、周工作例会、月度工作总结会（格式另附）
(4)专题协调
由 PM组织相关者专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用
由业主组织、PM协助的专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作
用
(5)协调措施的跟踪与反馈
变更
变更的范围
(1)工程范围变更
(2)设计变更
(3)工作量变更
(4)不可预见因素导致的变更
(5)进度变更
(6)费用变更
变更的评估
(1)进度
(2)技术
(3)经济
(4)质量
(5)项目整体
(6)社会与环境
变更的流程
见图“变更流程图”
变更处置
(1)变更申请—记录、报告、依据等
(2)变更评估—经济、技术、进度、系统等
(3)变更计划—形成新的基准计划
(4)变更争执的处置—协调、缓延、索赔
(11)发布变更信息
变更流程图
支付与结算
支付的必须文件
(1)经确认的月进度工程实物量表
(2)工程/材料/设备质量检验证明
(3)监理、相关者会签等
支付的流程
见第三节图“PM支付关系与流程”
支付的争议处置
(1)根据合同规定、出具相关证明核定应付金额
(2)协调措施—缓付、扣作保证金
(3)索赔准备
延误通知书
在 PM可预见的情况下，如/或有非承包商原因导致的延误事件将发生，PM应及时以
“延误通知书”的形式向业主报告，要求业主采取有效措施予以解决，并明确若业主
未能就此等事件予以及时、有效的解决，其结果将是业主的责任和损失。[在 PM合同
中应对业主和 PM的责任与权限作明确规定]
(1)可预见的延误事件—起因、结果预计
(2)责任界定、权限明确—业主、承包商、PM
(3)完整的相关记录
(4)延误通知—事前、解决的建议
３.8 索赔
索赔的起因
(1)合同未规定
(2)变更争议导致
(3)不可预见
(4)业主的疏忽
索赔的范围
(1)工程索赔
(2)保险索赔
优化变更方案
设计/ 咨询
(3)贸易索赔
索赔的程序
见图“工程索赔结构与流程”
索赔的依据与计算
(1)合同
(2)证据
(3)计算方法
索赔方案确定
(1)定性
(2)定量
(3)途径
工程索赔结构与流程
第四章计划管理
工程项目进度管理
目的
通过对工程项目进度的有效管理和控制，使该项目在预定的工期时间内交付使用。
工程项目进度管理；包括为确保项目按期完成所必须进行的所有工作过程。包括：工
作定义、工作顺序安排、工作时间估计、进度计划制定和进度控制。
项目进度管理过程；如图所示：
项目进度计划系统的制定与实施
建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据，由多个相互关联的进度计划组成，它的
建立和完善是随着项目的不断进展过程中根据所收集的必要资料而逐步形成的。
项目进度计划系统示意图如下：
PMC的主要任务是协助业主制定并监督、控制整个工程项目实施阶段的进度计划，包括：
• 设计准备阶段的工作进度
• 设计工作进度
• 招标工作进度
• 施工前准备工作进度
• 工程施工和设备安装进度
• 物资采购工作进度
• 项目使用前准备阶段的工作进度
项目进度控制：项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括进度目标的分析和论证，
在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。
项目进度控制的依据；为：
• 经批准的项目进度计划
• 进度报告
• 变更申请
PM 根据合同规定，审核索赔是否成立
工
期
变
更
索
赔
合同外索赔
费用索赔
工作定义
工作时间估计
项目进度控制
• 进度管理计划
项目进度控制的具体方法:项目进度的监测与调整。
附表
项目进度监测系统如图所示：
项目进度调整系统如图所示：
进度管理与控制的具体方法与程序
范围
适用于施工前期准备阶段及施工阶段的进度管理与控制工作。
职责
项目负责人有责任确保项目的进度管理与控制按所定要求进行。
项目负责人有责任确保项目进度计划定时监控并根据工程的进展变化情况及时调整，修改。
计划负责人员有责任确保项目进度计划定时更新或调整以满足工程进展的要求。
项目阶段管理、控制与报告
项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的的管理、控制与报告。
项目进度管理的具体形式可分为：
施工总进度计划
施工总进度计划在项目开始阶段进行编制。该进度计划采用 MicrosoftProject项目管理软
件编制，反映了项目所需进行的各项主要工作任务，是项目进行有效的管理和控制的一种方
法和手段。
施工总进度计划为项目的进度情况提供了一个基准。如果在项目建设期间有很大的变化发生，
该进度计划应在业主同意的前提下作出相应的修改和调整。
施工总进度计划
设计进度计划
设计进度计划在设计开始前进行编制。（详略）
采购进度计划
采购进度计划一般在施工开始前进行编制。（详略）
两个月施工滚动进度计划
该计划应在每月作更新与调整。（详略）
三周施工滚动进度计划
该计划应根据工程进展情况在每周进行更新与调整。（详略）
附表
第五章商务管理
项目采购
项目供应商、承包商的资格审核；
项目招投标的程序及相关事项；
项目大宗采购及其流程；
项目施工阶段的现场小额采购及其流程。
附件
项目的合同管理
合同签订前的准备工作；
合同签订后的工作安排；
合同收尾；
出现进度偏差
分析产生进度偏差的原因
分析进度偏差对后续工作和工
期的影响
确定影响后续工作和工期的限
制条件
采取进度调整措施
形成调整的进度计划
采取相应的经济、组织、合同
措施
实施调整后的进度计划
进度监测系统
工程款支付；
合同的终止；
合同管理中的注意事项。
附件
项目的费用控制
项目投资管理；
项目变更的管理；
项目风险费用管理；
项目索赔管理；
项目现金流量控制及管理。
附件
项目采购
项目供应商、承包商的资格审核
选择合格的供应商和承包商，对工程能否“优质、高效、安全”地如期完成起着至关重
要的作用，要对资格预审以及供应材料、设备等的合格性进行严格的审查，承包商对整
个项目的“质量、安全、进度”总负责。
资质审查：工程承包资质等级，银行出具的资信证明，产品鉴定书，生产许可证，。
法人地位：营业执照、法人代表或授权书。审查营业范围、机构组织是否与供应的材料、
设备等相符合；若为联营，也要对其联营公司或贸易公司(代理)进行上述的资格证明审
查。
财务能力：供应商的注册资本总资产，近三/五年来经审计的财务报告，可用于本项目
上的纯流动资金，或资金不足的解决办法，近三年来的企业财务损益表、资产负债表。
商业信誉：供应商以前完成的项目，以及业主对此项目的评价，是否发生过严重的违约
行为或者工程/产品获奖的荣誉证书，以及其他履约情况。
技术能力：技术人员、管理人员、技术水平，以及职工情况的调查，生产项目，年生产
能力，哪些由自己生产/承包，哪些不能生产/承包，而需购买的主要零部件/分包的部
分工程。
对产品的合格的审查：提交的货物及其附属服务是否符合项目的要求，其主要技术指标
和操作性能是否合格，零配件的供货及价格情况，工艺技术参数等是否符合技术规范。
项目招投标的程序及相关事项；
考虑到本项目为越南的政府项目，项目涉及的技术，规模等等相对复杂，拟采用招投标形式，
流程如下附图 .
附图 招投标流程
招标准备阶段的工作：
成立招标组织机构：由于本项目涉及的专业门类多，工程量大，工期短，建议业主专门
委托专业咨询机构来完成技术性事务性工作，决策权仍属业主。人员组成除必要的一般
工作人员，应必包括懂法律、技术、经济的专家组成。
申请招标：向沙坪坝区招投标管理站进行申请备案，提交项目的施工准备条件和业主资
质能力条件，施工条件包括：概算的批准，项目年度固定资产投资计划，建设用地的征
用；施工图纸和技术资料能满足施工需要，项目资金、主要材料、设备来源落实，和施
工现场“四通一平”。
确定招标方式和合同类型，由于工程量大，专业门类较多，确定几家或十几家独立承包
(标段)及编制相关的合同文件。确定分标段确定后对外进行公开招标广告。
招标阶段的工作：(招标申请经主管部门批准后)
资格预审：组建一个资格评审委员会，对投标人的法人地位、商业信誉、财务能力、技
术能力、施工经验和这两年述论情况，结合越南招投标法规的相关规定，进行认真严格
的分析审查并提出合格投标商多名，并邀请其参加投标。
组织现场考察和澄清投标文件，主要是便于投标人更好、更直接了解现场自然环境、施
工条件、材料来源，更好地编制投标报价。
对招标文件的澄清和补遗：但必须以书面形式，遗漏采用补充文件形式通知投标人。
标前会议：解答投标人对招标文件和现场考察后中存在的一些问题，必须各类问题归类
研究，列出解答提纲，以免影响投标人的报价。
项目大宗采购及其流程
建立项目采购管理团队；
对需要采购的材料及设备作识别并筛选，列出采购清单；
根据项目进度需要，列出采购顺序及采购时间安排；
对业主指定的分包材料，设备确定采购模式（公开招标还是定向采购等等）；
如为公开招标采购，即进入招投标流程（详见附图 ）；
如其它采购模式，可根据实际情况部分执行招投标流程；
签订合同后该分包或供应商纳入总包管理范围，总包应根据项目进度安排进行交货监督
或催交等工作；
对采购的材料设备，根据所签订的合同规定，由总包及监理一起进行各阶段的验货；
根据所签订的合同规定，业主须对符合支付条件的供应商或分包按阶段支付货款，项目
经理须负责对该付款申请进行审核；
货物到达项目现场后，由总包、供应商或分包、监理三方对其检验合格后，进行合同约
定的安装，试运行正常并移交等工作；
项目经理在业主授权下，对通过竣工验收的承包商或供应商颁发移交证书，并按照合同
约定，进入合同的质保期；
合同收尾（详见 合同收尾章节）。
项目施工阶段的现场小额采购及其流程
因项目需要，任何的项目团队内部成员均可提出现场的小额采购；
填写项目采购需求申请单（见附表 ）；
该项目成员所在部门的负责人对该采购需求及内容作识别及审核；
项目经理就该采购需求从费用控制角度考虑并审批；
在通过项目管理团队的审核后，该采购应由业主授权人签字确认。
附表 ，采购需求申请单
采购需求申请单
申请人姓名:部门:
申请人职位:
采购内容描述:
要求:
采购目的:
估计单价（RMB）:
本采购的总金额（RMB）:
付款形式及付款条件:
预计到货日期及完成时间:
申请人签字:__________________ _____申请日期:_________________
部门主管签字:_______________________批复日期:_________________
项目经理签字:__ ______ ___________批复日期:__________________
业主授权人签字:_______________________确认日期:__________________
项目的合同管理
合同签订前的准备工作
项目团队按照项目工作分解结构及组织分解结构划分各标段的工作内容，并编写合同分
解结构；
编写各标段的工作内容及工作界面划分（作为合同工作内容，供合同招投标使用）；
根据技术和管理的要求，向业主建议合同中的双方责权内容；
项目经理及项目商务顾问（或工料测量顾问）将建议业主，对不同标段采用各种合同形
式：如总价合同、单价合同等等；
进入招投标流程（详见附图 ）。
合同签订后的工作安排
签订项目主合同后，项目经理将代表业主向总承包颁发书面的开工令；
根据项目合同约定，各承包商和供应商提交有关的保函，保险等等；
如果合同约定中有预付款，即要求各承包商和供应商提交业主及项目经理认可银行开具
的预付款保函；
随着项目的开展和工程的进度，审批进度款。进度款的内容应包括合同工作范围内的当
月累计的形象进度款项及已完成且经批准的工程变更的累计款项（该内容先由监理审核
确认）；
监督合同的履行情况，当发生偏差时，立即向业主报告，并提出应对的建议。
合同收尾；
项目正常执行至结束时，项目经理应安排项目商务顾问（或工料测量顾问）与各承包商，
供应商展开项目结算工作；
结算工作结束后，由合同双方对项目结算结果进行确认；
项目经理，及项目商务顾问（或工料测量顾问）将评估合同执行情况，对满足条件的承
包商及供应商返还其履约保函；
根据项目经理对项目验收后颁发的移交证书或完工令的时间，开始项目合同的质保期。
承包商及供应商应按合同约定，无偿修复及解决在质保期内发生的合同范围内的质量问
题，如未能按照合同约定解决上述质量问题，项目经理可在业主授权下安排其他合格承
包商进行修复工作，相关费用将从合同质保金中扣除；
合同质保期满后，按合同规定返还质保金；
项目经理代表业主正式宣告合同结束。
工程款的支付
工程款合理地支付对于按期完成工程起着至关重要的作用，在支付工程进度款时最重要
的是不要超支，一定要严格按照合同中规定的条款进行支付，特别要注意变更中的增加和扣
减项目。
工程款支付程序：
(1)承包商每月向业主申请的进度付款，必须由业主或其授权代表(如：工料测量师/造价工
程师)复核计算，其已完成的工程量必须有现场监理工程师签发和核实，(但不包括运抵工地
现场但尚未用于本工程之物件)。付款额为合同中原签订的完成阶段(比例)金额；但必须减
去保修金及减去以前已支付款额。
(2)从承包商正式向业主送达中期付款申请书之日起 25个日历天内业主应向承包商发出付
款证明或拒付通知，业主不应无理拒付或拖欠工程进度款。
(3)业主须于发出付款证明后 15天内承包商提交完税/发票后付款。
(4)工程竣工，经业主、其授权代表及监理工程师及政府相关质检单位验收合格后，业主发
出实际竣工证明，可按合同发还一部分保修金给承包商。保修期结束后，承包商须提交有关
资料及证明文件供业主编制结算，或业主发出保修完成证书后(取较后者)，可发还合同总价
剩余价款。
(5)承包商必须在业主付款前，提交相关发票、完税，并在收款时发出收据，若因发票
不合要求而延误付款，则总承包商自己负责。
工程款申请格式
各承包单位须在工程款申请书前附有自己公司的文件转送公函或封面，并留适当空白栏目给
业主或相关顾问单位签署。
所有工程量按工料测量师(或业主预算部)的要求格式提供磁盘文件和书面文件。如磁盘文件
与书面文件不一致时，则以书面文件为依据。详见附表 。
总包配合、协调及照管费(只适用于总承包商)按附表 填写。
表
工程进度款申请书
致：工程款月份：
承包商：工程款期数：
工程名称：申报日期：
RMB¥
累计完成工程款
序号 项目
总包 分包
1 合约内工程款合计
其中： a)开办费
b)工程款
c)暂定金额及暂定工程量增减帐
d)
2 合约外工程款合计
其中： a)变更及签证
b)增加项目
c)
3 累计工程款项(1+2)
4 预付款
5 累计工程款应付(3+4)
6 回扣预付款
7 扣保留金
8 减以前已批核的工程款(含预付款)
9 本期工程付款金额(5-6-7-8)
10 扣其它款项
11 本期实际应付款(9-10)
表
总包照管费汇总表
序号 分包工程名称 分包工程总价款 分包累计完成金额 费率% 照管费
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
编制:填表:审核:审批:
工程进度款审批程序
日历天
(天)
完成时间 执行单位及工作内容 输出资料
报工程进度到总包
各分包方
月工程进度款报表
(分包代表签字)
审核总分包工程量报给监理
本月 22日
总包方
月工程进度款报表
(总包代表签字)
▲审核工程形象部位
1 本月 24日
监理工程师
月工程进度款报表
(总监代表签字)
▲复合工程量
1 本月 26日
(业主)项目部
月工程进度款报表
(业主项目部签字)
(或)同时抄送业主预算部
▲审核工程量和款项
5 本月 29日
工料测量师
进度款估值证书
复核工程款、支付工程款
业主（预算部）
审核手续、付款
完整的工程款审定
过程资料，付款通知单
(附项目台帐)总包经
手人签字
业主(单位领导、总会计师、总经济
师、部门经理)
程序操作说明：
完成时间
指责任人/部门/公司在规定的时间以前，收到流程上游提交的符合要求的资料后，完成本人
/本部门/公司所负责的工作内容，并将合乎要求的资料送交至流程下游办公室的最迟时间，
各方按时限完成。
工程款报表要求
工料测量师、监理工程师及业主共同确定统一的工程款报表格式，各单位必须按确定的格式
填报。
各单位填报或审核时按合同工料项目的累计已完成工程量计算，并必须将合同内工程与变更
工程量分开填报或审核。
各方责任
总包责任：对分包的报表内项目完成情况和质量情况提出初步审核意见。
监理工程师责任：根据合同对所有报表的已完成工程形象部位及质量提供审核意见。
工料测量师责任：根据合同对所有报表的工程量和款项(单价和总价)提供审核意见。
业主责任：项目部认可完成项目部位，付款时要经单位领导、总会计师、总经济师、部门经
理确认。
工程量的计算范围为上月21日至本月20日所完成的合同内工程量及完成审批手续的合同外
工程量。
本月完成时间是指本月当日下午 5：00或之前。
“▲”者为关键控制点
注:如因业主组织机构变化引起以上程序变更;业主需书面通知各方.
暂定金额处理
所有暂定金额指所有在落实总包时尚未完善设计的工程的造价估算,若业主在施工中决定不
需要进行暂定金额的工作内容,则业主不需要进行部分的暂定金额;在中期付款的金额中亦
不需要支付承包商的该暂定金额,另在决算时将此部分的金额从合同承包金额中全部扣除,当
此部分工作的设计完善后,由设计单位作为发起单位进行变更立项；则按照变更管理的规定
来处理:具体详见 。
如另订合同或已有工料清单部分，按合同中有工料清单的格式申请：如无另订合同，所有暂
定金额的支付必须经业主、监理及工料测量师审定。具体的暂定金额处理流程如下:
暂定金额处理流程
最迟完成时间 工作内容
执行部门/单位
输出文件
开始
0日 汇总工程暂定金额资料
总承包商
工程暂定金额
资料清单
4日 审查暂定金额资料
监理
审核签字的
暂定金额资料清单
提供合同意见及审
价
复核暂定金额资料
4日 工料测量师 业主（预算部）
复核签字的
变更资料清单
2日 会议讨论及决定
各方参与
会议纪要
1日 确认工程暂定金额造价
业主（预算部）
各方签字的工程
暂定金额造价表
2日 移交、归档、分发各方
业主
移交归档记录
结束
流程说明：
1、在每月 21号之前没有完成造价确认的暂定金额，不得于工程进度款中报批。
2、如工程管理模式和机构有变化，则流程执行者根据职责范围相应修改。
3、如有较大暂定金额，无法在规定时间内处理完毕的，经相关各方商定可延后处理。
4、 根据文件或图纸可计算工程量的暂定金额，监理工程师确认暂定金额范围，以及审核工
程量；根据文件或图纸无法计算工程量的，由监理工程师在现场量度工程量。
合同的终止；
如在合同执行过程中发生了合同约定导致合同终止的事件，导致合同终止，可参考执行如下
的流程：
合同终止日，合同双方聘请符合资格的第三方对合同范围内的标的物作现场记录及录像
拍摄，存底；
项目经理通知项目商务顾问（或工料测量顾问）停止合同款项支付并对该合同的承包商
或供应商直到合同终止日的工程量结算。如有必要，项目经理为减少业主损失，可建议
业主向该合同履约保函的出具银行提出支付；
就合同终止导致的损失作评估，并按合同终止条款执行双方约定的程序；
如合同双方未能就合同终止达成一致意见，则需按照合同约定，执行诉讼程序。
双方就合同终止达成一致意见或仲裁结束后，项目经理应根据双方的统一意见或仲裁结
果，协助双方执行。
合同管理中的注意事项
为确保项目合同的顺利执行，项目经理应对就合同条款，合同形式，合同使用的法律
等等细节与项目商务顾问（或工料测量顾问）进行更为深入的沟通与交流。
项目的费用控制
项目投资管理
A、分阶段投资估算
立项阶段投资估算——在国家会议中心项目可行性研究报告中，会对项目总投资有一个初步
的概算，在项目立项开始实施后，应对项目总投资作出估算，作为项目执行之前的投资预算，
融资准备依据。
总体规划阶段投资估算修正——在国家会议中心项目总体规划完成后，包括各会议中心规划
完成，国家会议中心总体方向已经确定，再次对项目总投资作出估算，以修正立项阶段的投
资预算，并作为国家会议中心项目融资的依据。
初步设计阶段投资估算修正——随着总体规划的完成，各基础设施及各单体设计即开始进行，
在初步设计完成后，各单体项目的投资估算已经较为准确，在此阶段，需对投资估算作出再
次修正，此次修正后的投资估算可作为项目投资预算控制基础。
项目施工中期投资预算复核——在国家会议中心项目土建施工全面展开时，根据最新的施工
合同及设计要求，再次汇总各项建设投资情况，以复核项目投资预算的控制情况，以及时作
出调整。
项目一期工程结束后的决算——在完成国家会议中心工程建设目标后，对所有建设合同进行
项目决算，从而了解国家会议中心实际投资资源利用情况。
项目变更的管理
工程在实际建设中，由于原先对工程的考虑不足或设计的错漏，或因新设备、新技术的出现
等等原因；导致工程的变更是正常的，变更对合同造价有增有减，也有的是属于技术和资料
上的澄清，并不引起造价变动，为此，要求对变更有一个规范的管理。对此，可以采取如下
做法：
(1)所有工程修改须经建筑师和监理工程师及业主(项目管理办公室)签证后方可生效。
(2)承包商没有业主、建筑师和监理的书面通知，不得任意更改设计内容。
(3)对修改部分的工程费用进行合理估值增减。
(4)因业主、建筑师的原因而引起工程变更，导致承包商直接损失或开支，包括材料积压、
成品、半成品的加工改动，不能连续施工等，在承包商提供确实、详细证明情况下，应由业
主负担在进度款或结算中予以调整，并调整合同总价和书面通知相应的工期延长。
(5)若修改属工程材料代用，施工质量问题等由承包商引起的变更，则变更后费用的增(含返
工损失等)减由承包商承担，工期不予顺延。
(6)施工中发现设计有错误，或严重不合理的，承包商应立即予以书面通知业主和建筑师，
业主和建筑师在收到书面通知3天内要与承包商及有关人员商定，提出修改或更改设计文件，
双方在办理签证手续后，继续施工所发生的费用由业主负责。
(7)变更后的项目单价：如原合同中有的或相似的项目，要按原合同单价计算，若没有的，
则参照有关市场指导价格，双方协商确定。
(8)已开工工程若因业主的原因引起中途停建、缓建，业主和承包商双方对在建工程应商定
一个应做到合理截止部位；同时，应赔偿承包商由此造成的停工、窝工、倒运，人员和机械
设备调迁，材料和构件积压的实际损失。
(9)任何时候，承包商一旦收到业主或其授权代表或建筑师的变更指令，则必须立即执行，
而不得以价格未确定而拒绝和拖延施工，否则，一切后果由承包商负责。
详见 工程变更处理流程
流程说明：
1.如有较大变更，无法在规定时间内处理完毕的，经各方商定可延后处理，但上限为两个星
期。
2.监理工程师可审查变更资料，并须根据合同条款确定责任所属。责任方承担变更费用，但
以顾问合同金额为上限。
3.如工程管理模式和机构有变化，则流程执行者根据职责范围修改。
4.根据文件或图纸可计算工程量的变更，监理工程师确认变更范围，及审核工程量；根据文
件或图纸无法计算工程量的，由监理工程师现场量度工程量。
5.变更、洽商工程量的计算范围为上月 21日至本月 20日所完成审批过程的工程量。
设计变更及现场签证申请格式
(1)业主提出的所有扩大工程范围的变更都要经过立项才可实施(表 )。所产生费用
由业主负责,根据总承包合同条款;由施工单位负责的深化设计必须达到可以施工的程度.否
则费用由总承包方承担。
(2)变更工程和现场签证须与合约内工程分开申报，并将各份申报款项汇总(表 )。
上期已批核的申报款项本期必须列出，以计算累计工程款。
(3)变更及签证的申请必须按每项目单项分报，所附资料须满足以下要求：
发生原因
发出指示的单位及指示单
变更及增加或减少的内容及位置(文字及图纸须满足计量和分析造价的深度)
(4)设计方提出的变更须附有设计变更通知单、经业主及监理批核的增加工程现场签证单(表
)，二者缺一不可，否则不予审批。所有变更都按工程变更造价处理流程审批。
(5)由业主或监理发出(或通过业主代表发出)的现场指示，须填写增加工程现场签证单(表
)，并需获得业主代表审批。并经业主确认。所有现场指示都按工程变更处理流程审
批。
(6)对于洽商项目，承包商应先行报价送业主及测量师审核，审核后的报价将作为日后支付
变更费用的依据。
(7)申报变更工程款时,须附上有关变更其计算清单及已完成的依据,如业主变更通知,增加
工程变更签证单等；对于工程变更已施工完成且其费用处理完毕的,可审批支付工程款.对于
工程变更已施工完成但费用尚未处理完毕的,报工料测量师估算价格的一定比例,做工程款
但不作为结算依据。
(8)对于工程变更的内容及其帐目由承包商提供,经监理按形象部位审核变更是否已完成,由
工料测量师审核图纸工程量和单价(单价审核按合同条款处理)。
表
工程变更立项书
发起方单位：
变更内容描述：
签署：
日期：
设计单位：
变更方案图纸：见附页
签署：（工程主持人及专业负责人）
日期：
工料测量师：
估算造价：增加/减少*RMB
备注：需要/不需要*开会通过
同意/不同意*工程变更，原因
签署（项目经理/QS经理）：
业主授权代表：
同意/不同意*设计单位签发工程变更指令
签署：
*删去不适用者
表
设计变更、洽商记录表
设计变更、洽商记录 编号:
工程名称： 日期: 年月日
记录内容：
业主 监理单位 设计单位 施工单位
洽商提出方填写并注明图纸号，有关单位会签并各保留一份。
表
增加工程现场签证单
单位工程名称:
增加工程名称: 位置、范围
施工期限 年月日至年月日 主要工程量
增加原因、处理措施及施工草图
工程量申请(施工单位):
填入附件 B表 2
施工单位 监理单位 业主
意见及确定量:
负责人: 监理工程师代表: 项目部负责人：
经办人: 总监:
注:现场签证必须及时办理。
41
表
设计变更及现场签证汇总表
工程名称:
序
号
签证单编号
和日期
变更单编号和
日期
内容简述
业主
意见
承包商申请金额
(RMB¥)
测量师审核金额
(RMB¥)
业主(预算部)
最终确认价
(RMB¥)
备注
编制：填表：审核：审批：
42
6不可预见费：
由于此项费用是由不确定的因素引起产生的，在实际操作中比较困难，只能预防，若属自然条件原因发生的，要运用
经济、法律等手段来约束，如买工程保险单，若属人为，技术或合同本身的原因引起，要聘请信誉良好的，业务精通
的工程师、造价师等来把关，从而起到预防作用，降低费用。在投资预算中，设立一笔不可预见费科目(一般为造价的
10％)，在合同操作中，对于不同形式的合同有不同的处理方法，如果合同中亦包括了不可预见费，合同结算时仍没有
发生不可预见费，工程结算时全部从承包金额中扣除(包括暂定金额)，若发生了，经双方协商结果按实际情况和合同
条款支付给承包商，具体管理上可按照如下步骤进行控制：
(1)业主或业主授权代表应对已在设计要求或合同总价内包括的暂定金额的有关使用发出指示。
(2)当业主造价师或工料测量师收到指示后，对所发生的量和价进行估价、审查。
(3)施工条件和性质与工料测量清单内的工作项目类似的，就以工料清单为准，若类同，则经双方协商在合理范围内解
决。
(4)当不能按合同处理时，采用计日单价，a)以合同中的工日单价为准，b)没有合同工日单价，则以国家规定的标准工
人日薪和机械租用价格并 10%作为管理费和利润费。C)若有特制材料时，该材料必须按成本加包装、运输、支付费用，
并加百分之十作为管理费和利润。
(5)现场签证：承包商必须为业主或测量师提供相应的依据(包括设计师、业主批准的相关文件)，监理工程师会同业主；
及相关工程师根据图纸和现场实测情况确定工程量，并做好签证。(签证一式三份，三方各持一份。)
项目风险费用管理
见附表（）
项目索赔管理
见附表（）
项目现金流量控制及管理
见附表（）
第六章综合管理
6综合管理目录
风险管理
目标
报告
风险识别
风险预报
事故报告
处理建议
采取行动
临时措施
附表
风险清单
风险评估表
重大紧急事故报告
人力资源管理
目标
人力资源需求分析
人力资源计划
招聘与调用
培训
绩效考核
薪酬与激励
附表
43
公共关系管理
目标
公共关系管理规划
报告
建议
行动
临时措施
附表
文件管理
目的：用有形的文档记录整个工程项目的建设情况，为项目各项管理活动的有效实施提供支持。
文档控制
建立项目文档管理系统:
一个标准化的文档管理系统对于项目工程能否有效成功地运行具有十分重要的作用。它包括工程项目各项综合文
件、记录等资料的保存和及时更新。
信函控制
发出信函：各种对外信函经编号、签字、登记后由项目秘书或指定专人发出。
收到信函：收到有关信函后，经登记后送达收件人/项目负责人。
文件登记：文件归档后，其有关日期、来往情况、内容简要等及时登记入册。
文件备份：在整个项目建设周期中，各种来往文件至少准备一套备份文档。
图纸控制
项目实施工程中需进行控制的图纸包括：施工图，方案图/初步设计图，经政府部门审核的图纸，合同中所附
图纸，市政综合管线图，经业主/建筑师批准的图纸等。
相关表格形式如下：
各类图纸的分类及汇总记录表
图纸的收发记录
图纸的传送记录
图纸的及时更新/作废及相关记录
电子文件的处理
电子文件打印并存档
电子文件的转发
文件审核、批准及发放的程序及相关人员的职责
目的：文件发出前须经有关负责人员审核批准以保证符合公司的利益和决策。
范围：符合当地法律法规、合同的要求。
职责：明确项目参与人员的授权范围及责任。
程序：文件的签发，文件确认，文件登记，文档取用，文件的控制，工程规范标准的控制与更新，记录
表等。
附表
附表一：文档记录表
附表二：收到信函登记表
附表三：发出信函登记表
附表四：收到图纸登记表
附表五：发出图纸登记表
附表六：文件传送单
其他事项
行政管理
财务管理
44
廉政管理
附表
45
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