绩效管理体系操作手册
张何之 高级咨询师
2007年
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目录
绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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企业绩效管理的意义
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用
保证企业战略
目标的实现
成为管理者的
有效管理手段
有效激励
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准
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导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较
管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质
信息平台不能有效率地提供考核数据
绩效管理系统设计过程复杂
员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
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绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路
不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系
不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
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绩效管理执行原则
公开性原则：
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
客观性原则：
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
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绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法
主观考核方法
客观考核方法
排序法
成对比较法
硬性分配法
行为对照法
等级鉴定法
关键事件法
综合考核方法
目标管理法
关键业绩指标法
平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
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目录
绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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主观考核体系举例（1）：排序法
1、直接排序法
2、交错排序法
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主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
举例
对比人
姓名 A B C D E “＋”的个数 序位
A － － ＋ ＋ 2 3
B ＋ ＋ ＋ ＋ 4 1
C ＋ － ＋ ＋ 3 2
D － － － － 0 5
E － － － ＋ 1 4
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主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图
应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例
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绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
举例
档 类
次 别
姓 名 考核内容：工作积极性 基准人物
A B C D
甲
乙
丙
…
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客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
举例
员工姓名： 工作部门： 考核者： 日期：
评价标准 权重(%) 优秀5 良好4 满意3 尚可2 不满意1 得分
工作质量 25
评语
工作知识 15
评语
合作精神 20
评语
可靠性 15
评语
创造性 15
评语
工作纪律 10
评语
得分
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主观考核方法介绍
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综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
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运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤
建立每位评估者所应达到的目标
制定被评估者达到目标的时间框架
将实际达到的目标与预先设定的目标相比较
制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标
在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标
目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法
当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么
评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求
提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的
重新评估战略、资源分配情况
提供相关运营改善建议，实现改进内容
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目标设定的SMART原则
S (specific results)—即规定一个具体的目标
M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果
A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受
R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的
T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
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目标管理法的优点和局限性
促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。
有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷--授权不足与职责不清。
能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。
促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。
展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。
目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。
对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。
给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。
目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。
优点
局限性
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目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
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绩效管理实例介绍
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综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法
使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况
使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动
有力推动公司战略的执行
为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面
对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正
能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数
分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门
对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映
由领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标是...
关键业绩指标能...
关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。
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可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
特点
是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？
指标是否具有标准可衡量？
定义和计算方法是否明确、统一？
量化程度高
易于衡量
定义明确
容易理解
价值驱动
相关性
有重点的且经优先排序
可控制
可计算
公正、公平
整体性
平衡取舍
支持各个职能
说明
问题
关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？
关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？
关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？
指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?
关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？
关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？
关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？
业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
好的KPI应有以下几个特点
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KPI指标设计基本原则
KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作
越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有
下属的KPI应和上司的KPI有因果关系
每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个
每个KPI必须设定衡量标准
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定量和定性指标的设计
定量指标
定性指标
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。
定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。
定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。
定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。
定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。
定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。
在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效
定义和特点
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典型KPI考核表举例
举例
对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。
数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。
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KPI体系与目标管理的相同点和差异点
目标管理
KPI体系
目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。
目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。
相同
差异
目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。
从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。
目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。
KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。
对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。
KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。
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KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法
岗位业绩指标
部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。
部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。
优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。
缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。
实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。
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KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法
举例
目标：提高准时交货率
采购及时率
供应商准确发货率
物料齐套率
生产计划按时完成率
配送及时完成率
岗位业绩指标
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KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法
举例
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KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法
战略目标分解法的基本工作步骤
确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。
战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。
在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。
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产品品牌知名度
行业客户数量，行业客户收入增长
渠道数量，渠道收入增长
产品目标销量完成率
回佣后毛利
市场费用占销售收入比例
销售管理费用占收入比例
单台产的平均直接营运费
转储次数
应收帐款周转率
营运信息准确及时性
存货周转率
关键业绩驱动因素和可能的KPI
第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标
举例
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第三步：筛选出其他关键业绩指标
举例
筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。
其他筛选依据还包括：
该指标的可量化程度？
该指标的可控程度？
……
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第四步：为各岗位确定关键业绩指标
举例
KPI分配确定原则：
公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核
上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理
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目录
绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法
平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。
传统绩效考核方法的缺陷：
传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；
传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；
传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。
平衡计分卡的价值：
兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；
兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；
兼顾严格考核和激发创造性；
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。
从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。
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平衡计分卡的四个方面－财务角度
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。
财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。
财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。
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平衡计分卡常用财务指标举例
财务指标 盈利指标 净资产收益率
总资产报酬率
资本保值增值率
销售利润率
成本费用利润率
资产营运 总资产周转率
流动资产周转率
存货周转率
不良资产比率
偿债能力 资产负债率
流动比率
速动比率
现金流动负债比率
增长能力 销售增长率
资本积累率
总资产增长率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
固定资产更新率
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平衡计分卡的四个方面－客户角度
平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。
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平衡计分卡常用客户指标举例
客户指标 成本 客户购买成本
客户销售成本
客户安装成本
客户售后服务成本
质量 质量控制体系
废品率
退货率
及时性 准时交货率
产品生产周期
客户忠诚度 客户回头率
流失客户人数
挽留客户成本
吸引新客户能力 新客户人数
新客户比率
吸引客户成本
市场份额 占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
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平衡计分卡的四个方面－内部流程角度
建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
内部流程指标通常涉及企业改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
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平衡计分卡常用内部流程指标举例
内部流程指标 创新过程 R&D占总销售额的比例
R&D投入回报率
研发设计周期
运作过程 单位成本水平
管理组织成本水平
生产线成本
客户服务差错率
业务流程顺畅
售后服务过程 服务成本/次
技术更新成本
客户投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
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平衡计分卡的四个方面－学习与成长角度
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习与成长指标通常涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。
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平衡计分卡常用学习与成长指标举例
学习与成长指标 员工素质 员工的知识结构
人均脱产培训费用
人均在岗培训费用
年培训时数
员工平均年龄
员工生产力 人均产出
人均专利
员工被客户认知度
员工忠诚度 员工流动率
高级管理、技术人才流失率
员工满意度 员工满意度
员工获提升比率
管理者的内部提升比率
组织结构能力 评价和建立沟通机制费用
协调各部门行动目标费用
有效沟通评估
团队工作有效性评估
传达信息或接受反馈的平均时间
信息系统 软硬件系统的投入成本
拥有PC的员工比例
软硬件系统更新周期
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平衡计分卡四个方面指标间的因果关系
平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。
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美孚公司平衡计分卡举例
美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。
举例
战略原则 战略目标 衡量指标
财务
方面 财务成长 资本运用回报率
现有资产利用
获利
成本优势
获利成长
资本运用回报率
现金流量
净毛利与竞争者比较的排名
单位售油成本(与竞争者比较)
销售量增长(与竞争者比较)
高级品所占销售比例
非油类产品的营收与毛利
客户
方面 让顾客有愉悦的消费经验
双赢的经销商关系 使目标顾客群有愉悦购买体验
建立与经销商的双赢关系 目标市场的占有率
神秘客访查评价
经销商毛利成长
经销商问卷调查
内部流程
方面 建立经销优势
安全与可靠
具竞争力的供应商
品质
社区的好邻居 创新的产品与服务
业界最佳经销团队
炼油厂绩效
库存管理
成本优势
符合规格与交期
提升工作环境的安全卫生 新产品的投资回报率
新产品被市场接受的比率
经销商品质评价
良品率落差（下降水平）
非计划性的停工
存货水准
缺货率
运营成本(与竞争者比较)
零缺失订单
环境意外事件发生次数
工时数
学习与成长
方面 训练有素且士气高昂的工作团队 利于行动的组织气氛
员工核心能力与技术
战略性资讯的获取 员工满意度调查
完成个人计分卡的比率(%)
战略性员工技能
战略性资讯（系统）的完备率
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某跨国公司人力资源管理部门平衡计分卡举例
举例
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平衡计分卡与KPI的关系
平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。
KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想（见KPI培训部分－战略目标分解法）。
平衡计分卡实施的前提：
需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；
每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；
平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。
基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行－“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行－“平衡计分卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法”。
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目录
绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核
2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。
79％的企业将业绩作为首要考核内容。
11％的企业将态度作为首要考核内容。
8％的企业将能力作为首要考核内容。
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能力考核设计
员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标
不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同
定义
能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定
能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果
和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果
考核方式
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能力考核内容举例
举例
注：该能力考核表只适用于某些管理岗位
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态度考核设计
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果
工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容
员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同
定义
态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分
态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果
和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果
考核方式
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态度考核内容举例
举例
注：该态度考核表只适用于某些管理岗位
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业绩、能力和态度考核的应用思路举例
举例
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业绩、能力和态度考核的应用：绩效评价矩阵
举例
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对于企业关键员工的全面评价，可以通过素质模型的建立和素质评价，结合业绩考核来进行
人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展。
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在设计绩效管理体系时，需要注意科技型企业和制造型企业的差别，选择适合的方法
设计院
设计院作为科技型企业，以知识型员工为主，劳动具有创造性，劳动过程很难监控，生产运营以非常设的项目组织为主进行
设计院绩效管理体系更重视业绩和能力的综合发展，重视知识型员工的个体能力成长和职业生涯的发展，指标定量和定性兼有
从考核的频率出发而言，设计院的生产特征决定了不易采用很高的频率，以季度、半年和年度为主
从考核的主体而言，设计院较小的人员规模以及非常设的生产组织形式建议可以采用较为宽泛的考核主体（例如对能力和态度的360度考核）
工厂
工厂作为制造型企业，生产运营的稳态性强，组织等级较为稳定，劳动过程较易监控，劳动结果易于衡量
相对而言，工厂绩效管理体系更重视业绩结果，因为过程易于监控，且对结果有影响，对于生产过程的考核往往也重视（例如5S考核），指标更定量化
从考核的频率出发而言，工厂的生产特征决定了考核应以月度、季度、半年和年度为主，根据需要可以进行不定期考核或更短的考核周期（例如生产车间每天的巡检）
工厂较大的人员规模和较严格的等级管理和稳态的组织形式建议采用单一的考核主体为主－一般而言，以直接上级对下级考核为主，对于高层管理或者特殊情况（例如干部选拔）视需要扩大考核主体
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完善的企业绩效管理体系
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成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持；
与企业发展战略和价值观密切联系；
绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；
选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；
严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；
与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。
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目录
绩效管理意义和原则
主观考核方法介绍
客观考核方法介绍
目标管理法介绍
关键业绩指标法介绍
平衡计分卡介绍
建立全面评价体系
绩效管理实例介绍
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绩效管理实例介绍：美国通用电气公司
业务检查和总结制度
每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。
部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。
每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。
会上应该有非常尖锐的讨论。
作用
高层领导可以直接了解一线情况。
老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。
及时总结，迅速提高管理水平。
GE管理方法的基本机制
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群策群力：事无巨细，任何人都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题。如果与会者提出一项计划──废除某个愚蠢的表格，或置换某个不起作用的泵──其上司必须当场表示可否，不许扯皮、推诿。“
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员工评价和职业发展体系
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员工评价工具： Fatality Chart
举例
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员工评价工具：360°领导能力评估表
360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。
举例
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美国通用电气公司绩效考核具体做法
考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核包含四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
过程考核与年终考核结合：考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，全年不断地积累素材，平时把工作做到位。
用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，解决这一难题的有效方法是把工作放在事前。凡是加入GE的员工，首先被告知的是价值观，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不凭空想象。
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美国通用电气公司绩效考核结果运用具体做法
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。
举例
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绩效管理实例介绍：联想公司
每季度首月15日前，员工应参照《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交《季度计划/考核表》。直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，与员工讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为工作指导和考核依据。
直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。
下季度首月7日前，直接上级应按照员工的《岗位责任书》、《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》的要求，参考员工自评与述职和参与考核者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。在首次评价后，直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。部门总经理有权对评价结果进行综合调整。部门应将考核结果汇总排序。
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8
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绩效管理实例介绍：联想公司（续）
下季度首月17日前，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度《季度计划/考核表》。
绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批。
对绩效考核中被评为C的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。
绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。
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8
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联想公司季度计划和考核表举例
举例
填表说明：
“重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。
“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。
“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。
特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
评分说明：
参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等；
评分标准：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分—明显超越目标；70分―完成目标并有所超越；60分—基本达成目标，但有所不足；40分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作；
评分说明：最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。
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联想公司胜任能力考核表举例
举例
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其他示例
车险部门指标
车险行动计划
SRT绩效考核细则
某公司BSC套表
运营管理大纲
平安BSC培训
公司平衡计分卡
XXXX公司战略发展目标
（基于平衡计分卡）
类别 企业目标 主要指标 策略计划
战略 年度 2003 2004 2005
目标 销量 20 30 40
销量稳定增长 （万吨）
年度 2003 2004 2005
现金流量 400 800 1200
股东
回报
现金流持续增加 （万元）
年度 2003 2004 2005
客户满意度 70% 80% 90%
客户
需求
客户满意率逐步提高
年度 2003 2004 2005
不良产品率 5% 2% 1%
过程
控制
不良产品率大幅降低
年度 2003 2004 2005
员工满意度 75% 80% 85%
学习
创新
员工越来越满意
公司平衡计分卡
0
0
0
部门平衡计分卡
0
0
0
部门考核模型
0
0
0
部门绩效考核标准表
0
0
0
考核标准示范表
0
0
0
部门绩效考核评价表
部 门 平 衡 计 分 卡
公司战略发展目标 一致 显性业绩
关联 “公司对设立该部门的第一要求是什么？”
目标 评估 指标 计划
基本职能 绩效管理
“本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？” “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？”
目标 评估 指标 计划 目标 评估 指标 计划
学习与创新
“要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？”
目标 评估 指标 计划
部门绩效
员工任务绩效考核模型
部门主基二元考核模型
奖 绿色 —— 优秀区
励
优秀线
不奖 基本职能
不罚 绩效管理 黄色 —— 一般区
区域 学习创新
基本要求线
惩 基础绩效
罚 红色 —— 改善区
主要绩效
员工关系绩效考核模型
基本原则：
主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。
基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。
部门绩效考核标准表
部门： 2003年
考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 评价周期 权重 评价标准 计分方法
大分 ％ 小分
50 0
0
显性业绩 0
0
我们如何实现最重要的工作目标？ 0
0
0
0
20 0
0
0
0
基本职能 0
0
我们如何完成部门的基本职能？ 0
0
0
0
0
0
10 0
0
0
绩效管理 0
0
我们要展开那些绩效管理工作？ 0
0
0
0
0
10 0
学习与创新 0
0
我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0
0
0
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、短板要求 明显制约显形业绩提升的工作 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
2、临时任务 因计划调整或上级安排的临时工作任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
3、 0% 0%
4、 0% 0%
计分总计 100 10
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导： 部门经理：
员工目标管理考核表
基本原则：
主要绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。
基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表
部门：行销部 2003年
考核角度 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 评价周期 权重 评价标准 计分方法
大分 ％ 小分
销量 吨 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分
显性业绩 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分
逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 50 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分
我们如何实现最重要的工作目标？ 顾客取得力 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加分
顾客满意度调查 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分
销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分
应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分
吨粉可控销售费用 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 月 10 2 32元/吨 每超1元扣分
基本职能 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣分
产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分
价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 20 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完
顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分
我们如何完成部门的基本职能？ 滞销产品比例 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超％扣分
对帐单或收货确认单签回率 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣分
市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 存在问题扣分，严重扣1分
安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣分、未及时整改扣分
业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣
公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣，低于4次扣1分
绩效管理 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
我们要展开那些绩效管理工作？ 宣传品支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
销售计划编制 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 10 5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣，无扣分
业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 月 5 自评+市场反馈 有问题扣分，严重问题扣分
销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 月 5 自评+相关部门反馈 有问题扣分，严重问题扣分
不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 月 5 5-10笔 超5笔扣
ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣分，内审或外审一个不合格项扣分
部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣分，严重超标0分。财会部评价
劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣分，严重扣1分
员工满意度 % 主针对部门的满意度，每季度一次 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
学习与创新 员工建议数及采纳情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 没有扣分，持续没有扣1分，非常优秀加分
我们如何持续保持变革和提高的能力？ 员工学习与培训 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 10 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 无变化扣分，持续无变化扣1分，非常优秀加分
重要流程改进情况 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 无变化扣分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、短板要求 评价 月 5 100 5
2、临时任务 评价 月 5 100 5
3、 评价 0% 0%
4、 评价 0% 0%
计分总计 100 100
主管领导： 部门经理：
管理层关系绩效考评表
发展战略：
年度目标：
部门绩效考核评价表
部门： 年度： 2003年 月份： 1月
考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划
显性业绩
我们如何实现最重要的工作目标？
基本职能
我们如何完成部门的基本职能？
绩效管理
我们要展开那些绩效管理工作？
学习与创新
我们如何持续保持变革和提高的能力？
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、 评价
2、 评价
3、 评价
4、 评价
计分总计 0 0
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导： 部门主管：
普通员工关系绩效考评表
员工目标管理（MBO）模型
提议要求 目标设定 参加
委托工作 实现过程 自我控制
上司评价 成果评价 自我评价
上 级
领导权
下 级
工作程序
促动因素
沟 通
绩效指标汇总表
员工关系绩效评价模型
中层管理者 直接上级
（S层）
外部关系 同级同事
客户、供应商
直接下级
普通员工 二次评价
（J、E层） 观察 了解
直接主管
被考核者
【自评】
被考核者
【自评】
员工目标管理考核评价表
部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季
一、主要绩效目标与评价
序号 绩效目标 权重(％) 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分
1 20
2 20
3 20
4 20
5 20
小计 100 0
注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
二、与所在组织的绩效考核关联
组织 名称 得分 权重 20% 关联后得分 0
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
三、重大事项加、减分
序号 典型事项说明 加、减分
1
2
3 加、减分小计 0
总评得分 如可行，给出评价等级
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划
完成情况定性评价 优点：
不足：
绩效改进计划 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 评估期
1
2
3
4
目标确认签名 被考核者： 考核确 认签名 被考核者：
考核者： 考核者：
XXXX有限公司
管理层关系绩效评价表
姓 名 部 门 岗 位 日 期
类 考评 项目 D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 考评
别 项目 描述 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1
工作业绩 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作量饱满 超出平均工作量
工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作拖拉 有时不能按时完成 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务
工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 工作不细心，偶尔出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改
工作态度 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 日常工作无需指示，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划
责 任 感 承担责任，而不是设法逃避 应付工作且经常推卸责任 责任心一般，不能主动承担责任 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任
协 作 性 与他人在工作上的协作程度 个人主义严重，不肯与他人合作 应他人要求或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作
纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪律 自我约束差、时常出现违纪现象 提示、要求下能够遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人
管 理 能 力 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通
工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不合时宜 能正确开展工作，但效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果
工作经验 由工作实践积累的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富
判断能力 对事物、现象的甄别与断定的能力 各方面判断力都很一般 只能判断一些简单事物、现象 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识
坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒
协调沟通 处理公共关系能力、交际能力如何 工作中始终处于被动局面 虽不影响工作，但沟通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效
应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断
系 统 性 是否能从全局着手观察、解决问题 无全局意识，孤立、片面看待问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统
创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优异
组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高
识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长
个性特征 学习能力 接受新知识的速度、方法、积极性 很少主动学习 能学习工作所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩
性格特征 ——
业余爱好 ——
评分 考评得分=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ =
评语
考评人：
注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。
2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司
员 工 关 系 绩 效 考 评 表
姓 名 部 门 岗 位 日 期
类 考评 项目 D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理
别 项目 描述 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评
工作业绩 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作量适当 工作量较满
工作速度 工作完成快慢的程度 工作拖拉，经常不能按时完成 有时不能按时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务
工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免的错误频繁 常出错或暴露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改
工作态度 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 日常无需指示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作
责 任 心 是否能自发工作，能否主动承担责任 敷衍，经常推卸 责任心一般，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任
协 作 性 与他人在工作上的协作程度 个人主义严重，不肯与他人合作 应他人要求或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成
纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪律 自我约束差、经常出现违纪现象 严格要求下能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章
工作能力 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 对岗位相关专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通
工作技巧 解决问题的形式、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果
工作经验 由工作实践积累的知识或技能 无经验可谈 简单经验 善于积累 阅历丰富
理解能力 对意图、事物、事件的理解程度 对很多事物不能正确理解 点拨、交流后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价或回应
坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力
表达能力 以口头或文字等形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅
个性特征 学习能力 接受新知识的速度、方法、积极性 很少主动学习 能学习工作所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩
性格特征 ————
业余爱好 ————
评分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 员工签字：
主管考评=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 主管签字：
经理考评=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 经理签字：
考评得分=自我评价得分×+主管考评得分× + 经理考评得分×=
评语
经理：
注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。
2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表
方面 类型 项目 性质 单位 计算方法或评价依据 评价周期 主要责任部门 次要责任部门 其他相关部门 评价计算部门 备注
一、财务方面： 略 略 略 略 略 略 略
一、财务方面：
1、评价经济效益指标 成果度量
产品销量
销售原成差
边际贡献
利润额
2、资产运营状态指标 成果度量
原材料周转天数
产成品周转天数
应收帐款周转天数
逾期应收帐款额
3、偿还负债能力指标 成果度量
资产负债率
流动比率
速动比率
营运现金流量
净现金流量
4、衡量发展能力指标 绩效驱动
营业额增长率
新产品百分比
高档产品比率
5、成本费用指标 成果度量
吨产品可控销售费用
吨产品可控管理费用
吨产品制造费用
6、其他财务指标 成果度量
产销率
分部门费用明细
二、顾客方面：
（一） 顾客核心成果量度
1、市场占有率 成果度量
产品1市场占有率
产品2市场占有率
市场覆盖率
2、客户维系力 成果度量
客户流失数
客户维系率
3、顾客取得力 成果度量
新客户数
新客户销售量
新客户开发成本
4、顾客满意度 成果度量
顾客满意率
客户投诉率
5、企业获利率 成果度量
净毛利率
新产品获利率
新客户获利率
（二） 顾客价值主张
1、产品和服务特征 绩效驱动
功能：产品的使用定位
一般需求
特定使用需求
质量：售出产品不良率
内在质量不良率
包装质量不良率
运输质量不良率
价格：价格行情指数
产品1
产品2
时间：按时交货率及服务响应
车皮最长到达时间
汽车运货最长到达时间
库房汽车发货效率
现场顾客最长等待时间
技术服务最迟到达时间
最长商务处理时间
2、顾客关系 绩效驱动
顾客关系综合评价
对顾客的经营影响度
双向信息沟通
业代对客户的拜访次数
公司对客户的拜访次数
3、形象和商誉 绩效驱动
包装形象
促销手段
广告支持
宣传品支持
产品诉求点
（三） 内部顾客服务 成果度量
1.财务之于各部门
税收与资金筹划满意度
采购付款计划完成率
出纳、收款服务满意度
部门帐务满意度
会计报表准确性与及时性
报帐核销满意度
原成差、利润预测之准确性与及时性
存货管理
2.办公室之于各部门 成果度量
文秘工作满意度
车辆管理满意度
行政后勤满意度
员工食堂满意度
信息系统满意度
安全保卫满意度
人事管理满意度
3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量
原辅料检验满意度
生产过程控制满意度
产品质量控制满意度
计量工作满意度
质量事故处理满意度
ISO质量体系有效性
三、内部营运流程： 成果度量
（一） 创新（改良）流程
新产品比例
独家产品比例
新产品上市速度
新产品计划进度
新产品设计质量
BET(收支平衡时间）
（二） 营运流程
1、采购环节 成果度量
采购计划完成率
原料合格率
包装物合格率
辅料合格率
原料价格指数
车皮计划准确率
合同履约率
采购及时率
质量目标达成度
2、储运环节 成果度量
原料吨装卸费
产品吨装卸费
零工费用
破袋回机比例
车皮接收满意度
车皮发出效率
集装箱发出效率
装运准确率
盈亏比率
仓储管理满意度
装卸队伍管理满意度
3、加工环节 成果度量
技术方案满意度
生产计划完成率
技术参数执行率
产品出率
净生产率
单位产品电耗
安全运转率
工艺故障率
电气故障率
机械故障率
入库出库损耗比例
生产回机比例
4、检验环节 成果度量
一次交验合格率
不合格产品数量
百万产品不合格率
成品合格率
5、销售环节 成果度量
销售计划完成率
产品1比例
产品2比例
销售退货比例
滞销产品比例
不合格销售记录数
（三） 售后服务流程 成果度量
对帐单签回率
收货确认单签回率
技术服务比例
技术服务满意率
退货速度
商务处理成本
四、学习与成长：
1、员工能力 绩效驱动
员工满意度
员工离职率
员工流动率
行政管理员工培训率
生产技术员工培训率
业务人员培训率
事故发生率
员工生产率
2、资讯系统 绩效驱动
信息系统支持流程能力
员工获取外界信息能力
员工获取内部数据能力
3、激励、授权、整合度 绩效驱动
员工建议数
员工建议采纳数
重要流程的实际改进速率
临时工转正比例
新员工比例
员工晋升比例
员工发表论文数
个人与组织的整合度
团队的意识与绩效
内部文件 注意保密
SRT考核与奖励办公室
杭州世导科技有限公司
2007年SRT VAS 营销体系MEG业务
考核奖励方案（细则）
2007年4月8日
SRT考核奖励办公室
第一版（V ）
I. SRT考核与奖励办公室
考核与奖励办公室作为对2007年SRT全公司所有部门及岗位进行考核与奖励的主管部门，负责制定各项考核与奖励方案，推行配套措施，并对考核结果及奖励结果进行确认。办公室构成如下：
主任：
Justin
主要成员：
邱丽霞
杨大跃
陈刚
工作人员：
吴映平
陈文红（代理财务总监）
钟俊平
王婷
张婧（代理HR总监）
协调员：
张何之
备注：如遇人员变更，以最新通知为准。
II. 被考核的部门及岗位
1. MEG业务被考核部门包括：浙江区域、广东区域、江苏区域、四川区域、湖北区域。
2. MEG业务被考核岗位包括：区域总经理、片区销售总监、区域运营总监、地市客服经理、后台客服专员。
备注：营销体系MEG业务薪酬结构
SRT VAS营销体系MEG业务的薪酬结构包括以下部分：基本工资（按月发放），绩效工资（按月发放），提成奖金（按月或季发放），年终特别奖，福利保险（按月发放）。各岗位薪酬结构如下表所示。
岗位
月基本工资
月绩效工资
月提成奖
季度奖金
年终特别奖
福利/保险
区域总经理
√
√
N/A
√
√
√
行政助理
√
√
N/A
√
N/A
√
片区销售总监
√
√
N/A
√
N/A
√
运营总监
√
√
N/A
√
√
√
地市客服经理
√
√
√
N/A
N/A
√
现场客服经理
√
√
√
N/A
N/A
√
后台客服专员
√
√
N/A
N/A
N/A
√
秘书台专员
√
√
N/A
N/A
N/A
√
III. 考核办法（细则）
本节“考核办法（细则）”主要针对营销体系MEG业务区域总经理、片区销售总监、区域运营总监、后台客服专员、秘书台专员等岗位的每月度绩效考核，绩效考核结果与月绩效工资挂钩。
1. MEG业务区域总经理（副总经理）月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
考核主管/打分部门
I层指标
II层指标
省运营商下达指标(a)
(20%)
(*)运营商下达分机数指标/SRT预定目标值
10%
运营商下达分机指标
运营商下达的发展分机数指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
(*)(**)两个考核指标可选择一个对区域总经理进行考核（根据运营商文件中的描述进行选择）。考核标准相同。
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
SRT销售管理部确认
(*)运营商下达使用率指标/SRT预定目标值
10%
运营商下达使用率指标
运营商下达的分机使用率指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
SRT预定目标值
SRT预定目标值为80%
SRT销售管理部确认
(**)运营商下达ARPU指标/SRT预定目标值
20%
运营商下达ARPU指标
运营商下达的ARPU值指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
SRT预定目标值
SRT预定目标值为20元
SRT销售管理部确认
业务结算收入指标(b)
(20%)
SRT结算单中结算收入/ SRT预定目标值
20%
SRT结算单中结算收入
SRT结算组对当月MEG业务收入的汇总数值
计费系统提取，SRT结算小组确认
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
SRT销售管理部确认
净增有效分机(c)
(30%)
净增有效分机数/SRT预定目标值
30%
净增有效分机数
当月净增的SRT可收取功能费的分机数
计费系统提取，SRT结算小组确认
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
SRT销售管理部确认
回款延期天数(d)
(15%)
运营商结算单开出的延期天数(T1)，即（SRT结算小组收到运营商结算单日期-按合同条款运营商应开出结算单日期-正常邮寄天数）
5%
SRT结算小组收到运营商结算单日期
定义自明。由运营商原因或由SRT相关部门或个人原因（如开错发票、丢失结算单等）造成的延期，区域总经理可以申诉。SRT考核奖励办公室根据具体情况酌情处理，同时对相关部门或个人进行考核和处理。
SRT结算小组确认
T1=0得100分；0<T1≦15得80分；15<T1≦30得60分；30<T1≦45得40分；45<T1≦60得20分；T1>60得0分。
SRT销售管理部
按合同条款运营商应开出结算单日期
根据SRT与运营商签订的合作协议中确定的运营商开结算单日期。
SRT财务部确认
正常邮寄天数
根据SRT指定邮寄方式及距离确定的正常情况下的邮寄天数。默认2天。
SRT销售管理部确认
核帐发现误差后追踪运营商解决结算误差延期天数(T2)，即（解决结算误差日期-发现误差日期）
5%
解决结算误差日期
经双方协商调整数据，使核算误差符合SRT标准（<5%或<10000）的日期。
SRT结算小组确认
T2=0得100分；0<T2≦15得80分；15<T2≦30得60分；30<T2≦45得40分；45<T2≦60得20分；T2>60得0分。
SRT销售管理部
发现误差日期
SRT结算小组发现结算误差超出SRT标准（<5%或<10000）的日期
SRT结算小组确认
SRT开出发票后运营商回款延期天数(T3)，即（SRT财务部收到运营商回款日期-SRT开出发票后运营商第一个给付回款日期）
5%
SRT财务部收到运营商回款日期
运营商款项到达SRT帐号日期。
SRT财务部确认
T3=0得100分；0<T3≦15得80分；15<T3≦30得60分；30<T3≦45得40分；45<T3≦60得20分；T3>60得0分。
SRT销售管理部
SRT开出发票后运营商第一个给付回款日期
根据各运营商结算回款的惯例，每月指定某一天向合作SI给付回款。运营商需等到给付回款日才能向外付款。在SRT开出发票后，第一个运营商的给付回款日期即为本日期。
SRT财务部确认
运营商推广资源应用(e)
(10%)
SRT产品市场部评价分数
10%
SRT产品市场部评价打分
SRT产品市场部根据《评分细则》对各区域应用运营商的资源推广SRT产品及业务的情况进行评价所给出的分数。
区域提交证明材料，MEG系统提取效果数据，SRT产品市场部确认
百分制打分。SRT产品市场部根据区域/片区/地市推广方案的编制及实施情况进行评价，其中编制及实施各占50分，满分100分。
SRT产品市场部
区域成本控制及预算管理(f)
(5%)
(实际月成本费用-月预算)/月预算
5%
实际月成本费用
不含研发费用和总部管理费用分摊的区域当月运营成本费用总额。
SRT财务部确认
每月3日-5日财务部根据区域运营成本及预算执行情况，结合年初制定的各区域预算方案，进行考核：±10%范围内得100分；±20%范围内得80分；±50%范围内得60分；超过±50%范围得0分。
SRT计划财务部
月预算
区域全年预算M万，按SRT计划财务部认可的方案分解至各月的预算数额。
SRT财务部确认
考核规定：
· 考核主管部门（SRT销售管理部、产品市场部、计划财务部）在每月3日-5日考核各区域总经理上月KPI完成情况，并给出评分。
· 上述考核主管部门在给出评分当日将考核结果上报至SRT考核与奖励办公室进行审核。
· 考核与奖励办公室在1个工作日内完成审核工作，并向被考核的区域总经理通报考核结果。
· 区域总经理可在获知考核结果后当日对考核结果提出异议，如无意见，视为认可。
· 对考核结果争议，当月不予调整。但考核与奖励办公室召集被考核对象及考核主管部门讨论，在次月绩效考核前得出最终结论并作相应调整。
· 所有考核用数据及报表均需在考核主管部门保留原始稿，并在考核与奖励办公室备份。
2. MEG业务片区销售总监月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
考核主管/打分部门
I层指标
II层指标
地市运营商下达指标(a)
(30%)
(*)运营商下达分机数指标/SRT预定目标值
15%
运营商下达分机数指标
运营商下达的发展分机数指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
(*)(**)两个考核指标可选择一个对区域总经理进行考核（根据运营商文件中的描述进行选择）。考核标准相同。
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
区域总经理确认
(*)运营商下达使用率指标/SRT预定目标值
15%
运营商下达使用率指标
运营商下达的分机使用率指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
SRT预定目标值
SRT预定目标值为80%
区域总经理确认
(**)运营商下达ARPU指标/SRT预定目标值
30%
运营商下达ARPU指标
运营商下达的ARPU值指标分解到当月数据
区域提交正式文档，SRT销售管理部确认
SRT预定目标值
SRT预定目标值为20元
区域总经理确认
业务结算收入指标(b)
(25%)
SRT结算单中结算收入/ SRT预定目标值
25%
SRT结算单中结算收入
SRT结算组对当月MEG业务收入的汇总数值
计费系统提取，SRT结算小组确认
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
区域总经理确认
净增有效分机(c)
(25%)
净增有效分机数/SRT预定目标值
25%
净增有效分机数
当月净增的SRT可收取功能费的分机数
计费系统提取，SRT结算小组确认
按比例得分：比值为1得100分，比值为0得0分。
SRT销售管理部
SRT预定目标值
参见《SRT预定目标值》（sheet）
区域总经理确认
创新及实施推广方案(d)
(20%)
SRT产品市场部评价分数
20%
SRT产品市场部评价打分
SRT产品市场部根据《评分细则》对各区域应用运营商的资源推广SRT产品及业务的情况进行评价所给出的分数。
区域提交证明材料，MEG系统提取效果数据，SRT产品市场部确认
百分制打分。SRT产品市场部根据区域/片区/地市推广方案的编制及实施情况进行评价，其中编制及实施各占50分，满分100分。
SRT产品市场部
考核规定：
· 考核主管部门在每月3日-5日考核各区域片区销售总监上月KPI完成情况，并给出评分。
· 上述考核主管部门在给出评分当日将考核结果上报至SRT考核与奖励办公室进行审核。
· 考核与奖励办公室在1个工作日内完成审核工作，并向被考核的片区销售总监通报考核结果，并抄送其区域总经理。
· 片区销售总监及区域总经理可在获知考核结果后当日对考核结果提出异议，如无意见，视为认可。
· 对考核结果争议，当月不予调整。但考核与奖励办公室召集被考核对象及考核主管部门讨论，在次月绩效考核前得出最终结论并作相应调整。
· 所有考核用数据及报表均需在考核主管部门保留原始稿，并在考核与奖励办公室备份。
3. MEG业务区域运营总监月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
考核主管/打分部门
I层指标
II层指标
平均分机通话时长增长率
30%
（当月-上月）平均分机通话时长/上月平均分机通话时长
30%
当月平均分机通话时长
当月被授权企业总通话时长/当月被授权企业总分机数
DM系统
各区域排名，第1名100分，第2、3名80分，第4名60分，第5名40分。
客服管理部
上月平均分机通话时长
上月被授权企业总通话时长/上月被授权企业总分机数
DM系统
现场客服经理每月人均上门服务次数
10%
当月区域现场客服经理上门服务总次数/现场客服经理人数
10%
当月区域现场客服经理上门服务总次数
根据DM日报统计当月区域所有现场客服经理上门服务企业及运营商的次数（地市客服经理上门次数计双倍）
运营监控中心
根据公式计算数值确定次数。44次得100分，40次得90分，以此类推。
运营监控中心
现场客服经理人数
当月初现场客服经理人数-当月离开现场客服岗位的人数（包括地市客服经理）
人力资源部
人均每月与客户通话时长
5%
当月区域现场客服经理与客户通话总时长/现场客服经理人数
5%
当月区域现场客服经理与客户通话总时长
当月区域所有现场客服经理通过移动总机与“通信录客户”及“客户”通话的总时长
技术开发部
根据公式计算数值确定时长。330分钟得100分，300分钟得90分，以此类推。
运营监控中心
现场客服经理人数
当月初现场客服经理人数-当月离开现场客服岗位的人数（包括地市客服经理）
人力资源部
人均每月与客户通话次数
5%
当月区域现场客服经理与客户通话总次数/现场客服经理人数
5%
当月区域现场客服经理与客户通话总次数
当月区域所有现场客服经理通过移动总机与“通信录客户”及“客户”通话的总次数
技术开发部
根据公式计算数值确定次数。110次得100分，100次得90分，以此类推。
运营监控中心
现场客服经理人数
当月初现场客服经理人数-当月离开现场客服岗位的人数（包括地市客服经理）
人力资源部
SOP的执行
10%
区域执行SOP的状况
10%
区域执行SOP的状况
区域因未执行各项SOP被总部警告的次数
运营监控中心
产品培训部
客服管理部
扣分制，基础分100分，告警1次扣20分，依此类推。
运营监控中心30%
产品培训部20%
客服管理部50%
执行经委会决议得分10%
对经营管理委员会各项经营决议的执行情况评价
10%
对经营管理委员会各项经营决议的执行情况评价
由客服体系主管领导对区域运营总监的此项目进行主管评价，评价等级为“优、良、中、差”
COO
根据经营管理委员会对各区域运营总监理解、执行公司各项决议的评价给分
COO
企业文化价值观与执行力
20%
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
20%
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
由客服体系主管领导对区域运营总监的此项目进行主管评价，评价等级为“优、良、中、差”
区总
运营监控中心
产品培训部
客服管理部
“优”得100分，“良”得80分，“中”得60分，“差”得40分
区总50%
运营监控中心%
产品培训部%
客服管理部%
现场客服经理培训覆盖率
10%
规定时间内接受培训的现场客服经理人数/规定时间内需接受培训的现场客服经理人数
10%
规定时间内完成培训的现场客服经理人数
根据《岗位技能合格认证记录》，在当月按计划完成“企业文化价值观、内部控制培训”，“产品与技能培训”，“SOP培训”，“OJT（以师带徒）”的现场客服经理人数
人力资源部
根据公式计算数值确定覆盖率。90%以上得100分，81-90%得90分，依此类推。
人力资源部
规定时间内应完成培训的现场客服经理人数
根据《岗位技能合格认证记录》，在当月按计划应完成培训的现场客服经理人数
人力资源部
考核规定：
· 考核主管部门在每月的7日前考核各区域片区销售总监上月KPI完成情况，并给出评分。
· 上述考核主管部门在给出评分当日将考核结果上报至SRT考核与奖励办公室进行审核。
· 考核与奖励办公室在1个工作日内完成审核工作，并向被考核的区域运营总监通报考核结果，并抄送其区域总经理。
· 区域运营总监及区域总经理可在获知考核结果后当日对考核结果提出异议，如无意见，视为认可。
· 对考核结果争议，当月不予调整。但考核与奖励办公室召集被考核对象及考核主管部门讨论，在次月绩效考核前得出最终结论并作相应调整。
· 所有考核用数据及报表均需在考核主管部门保留原始稿，并在考核与奖励办公室备份。
4. MEG业务地市客服经理及现场客服经理月度绩效考核办法
根据每月的服务审计结果，由区域运营总监确定现场客服经理的排名。
审计对象：各区域入职满一个月的现场客服经理及地市客服经理
审计项目：工作效果（30%）、工作量（20%）、工作质量（20%）、执行力（30%）。其中，执行力由区域运营总监给出分数。
占比
前5%
前5%-10%
中间45%
后10%-30%
后10%
评级
A
B
C
D
E
KPI得分
100
90
75
60
40
考核规定：
· 总部统一审计：总部每月对各区域进行一次例行审计，每次的审计重点和内容会有所调整。对各审计项目均由总部客服管理部、运营监控中心、Call Center集中进行，统计出各区域客服经理审计成绩后通报区域运营总监。
· 区域确认结果：区域根据总部提供的审计数据及各位现场客服经理、地市客服经理的日常工作表现，给出执行力评价分数，并汇总现场客服经理的得分，形成排名。
· 区域运营总监在每月3日-5日将考核结果上报至SRT客服管理部进行审核。
· SRT客服管理部在1个工作日内完成审核工作，并向被考核的各区域地市客服经理通报考核结果，同时抄送其区域运营总监。
· 各区域地市客服经理和区域运营总监可在获知考核结果后当日对考核结果提出异议，如无意见，视为认可。
· 对考核结果争议，当月不予调整。但SRT客服管理部召集被考核对象及考核主管部门讨论，在次月绩效考核前得出最终结论并作相应调整。
· 所有考核用数据及报表均需在考核主管部门保留原始稿，并在考核与奖励办公室备份。
5. MEG业务Call Center经理月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
I层指标
II层指标
客户投诉次数
当月客户对各区域CALL CENTER服务质量不满进行得投诉次数
15%
当月客户对区域CALL CENTER服务质量不满提出的投诉总次数
根据后台/秘书台的客户反馈工单中反映的客户投诉总次数
总部
CALL CENTER
大于3次以上得0分，3次得20分2次得40分，1次得70分,没有投诉得110分。
秘书台人均每日接入次数
当月接听总次数/当月秘书台总人数
15%
当月接听总次数
当月秘书台接听电话总次数
客服管理部
区域自己填写（完成自己制定最高目标100%以上，得110分，完成100%得100分，完成90%得80分，完成80%得0分）
当月秘书台总人数
当月秘书台平均人数×当月自然月天数
秘书台接通率
当月接通话务量/当月话务总量
15%
当月接通话务量
当月接通的所有话务量
DM月报
区域自己填写（完成自己制定最高目标100%以上，得110分，完成100%得100分，完成90%得80分，完成80%得0分）
当月话务总量
当月呼入的所有话务量
问题处理一次解决率
当月区域CALL CENTER独自解决得问题数/当月区域CALL CENTER收到的问题总数
20%
当月区域CALL CENTER独自解决得问题数
当月区域CALL CENTER在收到问题第一时间解决问题数量
总部
CALL CENTER
区域自己填写（完成自己制定最高目标100%以上，得110分，完成100%得100分，完成90%得80分，完成80%得0分）
当月区域CALL CENTER收到的问题总数
当月通过区域秘书台和后台收集的问题总数
后台人均外呼次数
当月后台外呼总次数/当月后台总人数
15%
当月后台外呼总次数
包括当月回访外呼量和电话营销外呼量
DM月报
区域自己填写（完成自己制定最高目标100%以上，得110分，完成100%得100分，完成90%得80分，完成80%得0分）
当月后台总人数
当月后台总人数
企业文化价值观与执行力/SOP的执行与完善
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
10%
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
由客服体系主管领导对区域CALL CENTER经理的此项目进行主管评价，评价等级为“优、良、中、差”
总部CALL CENTER
运营监控中心
客服管理部
“优”得100分，“良”得80分，“中”得60分，“差”得40分
团队建设管理
员工培训/离职/考核/团队氛围
10%
对团队的建设及管理是否合理/员工是投诉/总部抽查结果
离职员工数（除公司性质）1人扣2分，离职2人全扣，总部抽查秘书台/后台服务规范评价，评价等级为“优、良、中、差”
总部CALL CENTER
运营监控中心
客服管理部
无人离职，抽查考核得“优”得110分，无人离职“良”得80分，无人离职“中”得60分，无人离职“差”得40分；有人离职，评价以3分计算。
6. MEG业务Call Center秘书台专员月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
I层指标
II层指标
服务质量（25分）
服务态度
10%
服务态度冷谈
在受理客户问题时不热情，不主动。在对问题有疑问时与客户争执
区域CALL CENTER电话监听/抽查结果/工作日志
3次以上得0分，3次得20分，2次得40分，1次得70分,没有得100分。
服务用语
5%
使用服务禁忌语次数
在受理客户问题时，服务用语不规范。
区域CALL CENTER电话监听/抽查结果/工作日志
2次以上得0分，1次得50分，没有得100分
客户投诉
10%
投诉次数
在受理客户问题时，解决不及时、不规范受到客户投诉
区域CALL CENTER工作日志
3次以上得0分，3次得20分，2次得40分，1次得70分,没有得110分。
业务水平（50分）
业务解答
10%
业务解决失误次数
业务咨询解释有误；业务咨询解释有误，没有及时回拨与客户解释，造成一般投诉
区域CALL CENTER
大于3次以上得0分，3次得20分2次得40分，1次得50分,没有得110分。
100%
严重投诉次数
业务咨询解释有误，没有及时回拨与客户解释，造成严重投诉
区域CALL CENTER
1次绩效考核为0
业务操作
10%
业务变更失误次数
业务变更操作失误
区域CALL CENTER
2次得0分，1次得50分,没有得110分。
系统操作（转接）失误次数
移动总机人工座席操作（转接）失误
区域CALL CENTER
2次得0分，1次得50分,没有得100分。
投诉受理
10%
没有及时追踪次数
客户投诉受理，没有及时提交相关人员处理，造成更严重的投诉/需要跟踪反馈的问题没有及时处理
区域CALL CENTER
2次得0分，1次得50分,没有得100分。
问题升级
10%
发生次数
值班期间发现或者接到电话反馈VAS系统故障，但未及时通知相关人员处理，未及时升级至相关领导（30分钟内）
区域CALL CENTER
2次得0分，1次得50分,没有得100分。
故障报告发送
10%
发生次数
接到各大区故障报告通知，没有及时发送/发送对象不全（排除邮件系统问题，短信平台问题导致不能发送）
区域CALL CENTER
2次得0分，1次得50分,没有得100分。
纪律（10分）
不及时接电话
10%
发生次数（2项累计）
接听私人电话，或者擅自离开座席位置，电话铃响超过3声不接电话
秘书台值班表
3次以上0分，3次得50分，2次得70分，0次100分
迟到/早退
上班时间内迟到/早退发生的次数
企业文化价值观与SOP执行（5分）
对SRT企业文化价值观的接受程度及SOP执行
5%
对SRT企业文化价值观的接受程度及SOP执行力评价
由区域CALL CENTER经理对此项目进行主管评价，评价等级为“优、良、中、差”
区域CALL CENTER经理根据员工平时工作认可
“优”得100分，“良”得80分，“中”得60分，“差”得0分
月考成绩（10分）
对业务及服务技巧
5%
每月对业务知识的解答能力
由CALL CENTER经理对此项目进行笔试
CALL CENTER经理出题考核
100分得满110分，90分以上得100，80~89分得80，70~79得60分，70以下得0分
汉字录入
5%
每分钟录入汉字个数
汉字录入测试等级“优（65字）、良（50字）、中（45字）、差（40字以下）”
“优”得100分，“良”得90分，“中”得60分，“差”得0分
7. MEG业务Call Center后台专员月度绩效考核办法
KPI指标
权重
数据因子
数据因子定义
数据来源
考核标准
I层指标
II层指标
服务质量
服务规范用语
15%
使用服务禁忌语次数
在受理客户问题时，没有使用服务规范用语
区域CALL CENTER电话监听/抽查结果/工作日志
2次以上得0分，1次得50分，没有得100分
客户投诉
10%
当月客户对区域CALL CENTER服务质量不满提出的投诉总次数
根据后台/秘书台的客户反馈工单中反映的客户投诉总次数
CALL CENTER
大于3次以上得0分，3次得20分2次得40分，1次得70分,没有投诉得100分。
业务能力
外呼时为客户解答业务问题能力
20%
当月外呼回访时为客户解答问题能力
业务咨询解释有误；不能为客户解决常见问题
CALL CENTER
大于3次以上得0分，3次得20分2次得40分，1次得50分,没有得110分。
业务考核
15%
当月常见问题及业务考核
由CALL CENTER经理对此项目进行笔试及电话抽查
CALL CENTER
100分得满110分，90分以上得100，80~89分得80，70~79得60分，70以下得0分
汉字录入
5%
每分钟录入汉字个数
汉字录入测试等级“优（65字）、良（50字）、中（45字）、差（40字以下）”
CALL CENTER
“优”得100分，“良”得90分，“中”得60分，“差”得0分
所授权服务企业退网率
当月授权企业MEG退网/当月授权正常使用MEG情况
15%
当月授权后台客服专员的服务企业
当月授权所服务企业产生退网情况比率
DM系统提取，技术开发部确认提取规则
根据公式计算数值确定分数。按比例得分：10%得0分，5%得90分，...，1%得100分，没有得110分
后台回访企业覆盖率
当月后台回访企业总数/当月后台应该回访企业总数
10%
当月后台回访企业总数
当月后台实际回访企业客户的总数
CALL CENTER经理从提取的数据里分配到后台客服人员服务
根据公式计算数值确定覆盖率。90%以上得100分，81-90%得90分，依此类推。
当月后台应该回访企业总数
当月现场客服经理培训过的而又没有明确提出不需要进行回访的企业客户总数
SOP的执行与完善
对SOP的掌握/执行情况
5%
执行SOP的状况
未按SOP流程执行，告警次数
总部CALL CENTER
运运营监控中心
告警1次扣20分，2次扣40分，3次以上得0分。
企业文化价值观与执行力
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
5%
对SRT企业文化价值观的接受程度及执行力评价
由客服体系主管领导对区域CALL CENTER经理的此项目进行主管评价，评价等级为“优、良、中、差”
总部CALL CENTER
运营监控中心
客服管理部
“优”得100分，“良”得80分，“中”得60分，“差”得40分
考核规定：
· 考核主管部门在每月3日-5日考核各区域Call Center各岗位上月KPI完成情况，并给出评分。
· 上述考核主管部门在给出评分当日将考核结果上报至SRT客服管理部进行审核。
· SRT客服管理部在1个工作日内完成审核工作，并向被考核的各区域地市客服经理通报考核结果，同时抄送其区域运营总监。
· 各区域地市客服经理和区域运营总监可在获知考核结果后当日对考核结果提出异议，如无意见，视为认可。
· 对考核结果争议，当月不予调整。但SRT客服管理部召集被考核对象及考核主管部门讨论，在次月绩效考核前得出最终结论并作相应调整。
· 所有考核用数据及报表均需在考核主管部门保留原始稿，并在考核与奖励办公室备份。
IV. 绩效工资、季度奖金、年终奖金、年终特别奖核算与发放办法
1. MEG业务绩效工资核算与发放
SRT将VAS营销体系MEG业务各区域总经理、片区销售总监、区域运营总监、后台客服专员、秘书台专员等岗位每月度进行一次绩效考核，各岗位的绩效考核结果与其绩效工资发放数额直接相关。绩效考核得分在50分以上的，可按如下比例发放绩效工资。
绩效考核得分
绩效工资发放比例
<50%
0
[50-60%)
30%
[60-70%)
50%
[70-80%)
100%
[80-90%)
110%
[90-100%)
120%
[100-120%]
130%
>120%
150%
SRT人力资源部统计所有岗位的绩效考核得分，核算出各岗位绩效工资数额，并提交财务部。财务部根据上述数据核发当月绩效工资。
备注：被考核岗位连续2个月无法达到50分，将对被考核人进行降低职级及薪酬的处理；直至被降级为见习岗位。（各岗位职级及薪酬水平参考人力资源部薪酬体系方案）
2. MEG业务月提成奖（仅适用于现场客服经理）核算与发放
公司对SRT VAS营销体系MEG业务现场客服经理设置月提成奖。现场客服经理的月度提成奖金由三部分构成：K1，K2，K3。如现有各位地市客服经理实际是在履行现场客服经理职责（即由于所负责团队中现场客服经理人数<5人，团队管理的职能体现的较弱，地市客服经理仍主要采取上门做现场客服方式工作），可按照现场客服经理的薪酬体系进行薪酬核算及发放，即采用提成方式而非绩效奖金方式。（具体规定请参照人力资源部下发的正式文件）
· 提成K1
月提成奖金K1是与现场客服经理服务客户企业，并使企业的分机使用率及通话时长在较短时间内达到公司规定标准的工作业绩直接挂钩的薪酬模块。如下表所示。
企业从A类转为优质的时间
业务提成 K1计算方法
服务第一个月转化
当月转化为优质企业中SRT当月分成的（功能费*100%+通话费）
服务第二个月转化
当月转化为优质企业中SRT当月分成的（功能费*50%+通话费）
服务第三个月转化
当月转化为优质企业中SRT当月分成的（功能费*30%+通话费）
备注：
· 分机使用率达标标准：客户企业内通过接入总机号码主动成功实现通话外呼、传真发送等MEG功能的分机数占所有分机数的比例超过70%。
· 通话时长达标标准：未实现一次拨号的地市，企业内分机月均外呼通话（内部分机通话除外）时间超过40分钟；已实现一次拨号的地市，企业内分机月均外呼通话（内部分机通话除外）时间超过100分钟。
· 每月由区域运营助理统计本区域运营商客户经理签约的企业和分机数，区域运营总监根据下表所示标准向每个现场客服经理下发任务（目标）。
· 任何现场客服经理一旦将自己服务的A类企业转变成优质企业后，区域运营总监将随时再次下发A类企业。以确保每个现场客户经理手中总是保持服务一定的客户数或分机数。
· 不同职级的现场客服需超过相应提成底线条件，方可参与月提成奖。
职级
保持服务企业客户量
每月从A类转为优质的企业个数（提成底线）
SRT02
1500分机（或平均50部分机的A类企业30家）
转化标准工作量：500分机（或10家企业）
转化小于100分机（或2家企业）不提成
SRT03
2000分机（或平均50部分机的A类企业40家）
转化标准工作量： 600分机（或12家企业）
转化小于120分机（或2家企业）不提成
· 提成K2（在原有企业客户中增加分机数将获得奖励）
月提成奖金K2是公司为了激励现场客服经理通过向所服务的优质客户企业提供优质的服务，使原有客户企业中新净增加分机数，公司将为此向现场客服经理提出奖励。
提成奖金=所服务优质企业中净增有效分机数*当月SRT功能费分成*50%
· 提成K3
2007年4月1日公司经营委员会讨论决定，“为确保运营商签单高效高质量，对凡直接协助运营商客户经理‘签单’的SRT现场客服经理，可以在原来提成方案(K1 ，K2)的基础上”，增加月提成奖金K3。方案如下：
前提：
· 签约企业为有效企业，且体验期的不得超过45天。
· 企业必须在“潜在企业客户”客户名单中。
· SRT系统下帐成功后，进行支付。
提成K3算法如下表所示。
签单分机数
分成前功能费（即签单功能费）
>5元/分机
<5元/分机
501分机以上
提成：500元/企业
提成：200元/企业
201-500分机
200元/企业
100元/企业
101-200分机
100元/企业
50元/企业
51-100分机
50元/企业
20元/企业
20-50分机
20元/企业
10元/企业
各区域运营总监协助SRT客服管理部每月3日-5日统计本区域所有现场客服经理的提成奖金数据。由SRT客服管理部最终核算出所有人员的月度提成奖金，并提交财务部。财务部根据上述数据核发当月提成奖金。
3. MEG业务季度奖金核算与发放
· 区域总经理、副总经理、片区销售总监、区域运营办（含运营总监）、助理人员参与季度奖金分配。
区域季度奖金=每季度回款净利润*10%
· 发放方案由区域总经理或副总经理上报至SRT经营管理委员会，经审批后由财务部于次月发放。
· 区总可以从上述季奖中拿出10%作为本区域的活动基金，用于区域活动或优秀人员的特别奖励。
4. MEG业务年终特别奖金核算与发放
· 区域总经理年终特别奖金为“年度结算款*1%*奖励系数”。
销售目标达成度
奖励系数
<70%
0
[70-80%)
70%
[80-90%)
90%
[90-100%)
100%
[100-110%)
120%
≥110%
130%
· 区域运营总监年终特别奖金为“年度结算款*%*奖励系数”。
优质企业占比
奖励系数
<40%
0
[40-50%)
70%
[50-60%)
90%
[60-70%)
100%
[70-80%)
120%
≥80%
130%
· 由SRT经营管理委员会根据财务部等部门年终反馈的结算信息，确定区域总经理（及区域副总经理）、区域运营总监年终特别奖金的最终数额。并在次年度约定期限内发放。
V. 参考文档
1 考核打分用表及汇总报表（参见附件）
2 各KPI指标平衡记分卡中SRT预定目标值列表
3 2007年SRT销售体系年度奖励方案
4 2007年SRT VAS各季度业务冲刺方案（参见考核与奖励部分）
5 SRT MEG Business Model（）
6 SRT产品市场部主评项目评分细则
SRT考核与奖励办公室
2007年3月20日
SRT VAS 营销体系MEG业务岗位考核评估表
被考核人：
职级：
部门：
职位：
直接上级：
部门：
职位：
考核期间：
上一考核期间业绩评估分数：
岗位KPI指标
权重
考核分数
评估标准
实际绩效
打分人签章/日期
汇总
/
/
考核主管/打分部门意见：
签章/日期：
主管调节系数：
调节后得分：
信息反馈日期：
被考核人意见：
签章/日期：
异议处理意见（主管部门或考核与奖励办公室）：
签章/日期：
说明：1）考核主管打分部门对被考核人的绩效进行评价并签章（签章可后补，但评分记录应一致）；2）被考核人上级主管可对考核结果进行调节，但所有下属的调节系数平均值应为100%；3）上级主管与被考核人当面进行信息反馈并收集被考核人意见；4）所有《评估表》均应由被考核人及上级领导手签后存档，区域总经理、片区销售总监、区域运营总监的《评估表》必须汇总到考核与奖励办公室存档；5）所有文档暂定3年存档期。
SRT VAS 营销体系MEG业务部门绩效评估结果汇总表
被考核部门：
部门主管：
职位：
下属人数：
考核期间：
考核主管/打分部门：
被考核人
部门
职位
KPI考核得分
直接上级主管
主管调节系数
调节后得分
异议处理
HR确认签章
相关部门意见：
签章/日期：
签章/日期：
考核与奖励办公室结论：
签章/日期：
说明：1）SRT人力资源部负责向各被考核部门收集该表信息，并向被考核部门的各考核主管/打分部门收集相关意见；2）在收集整理后提交SRT考核与奖励办公室审批；3）审批通过，由人力资源部按对应标准计算绩效工资数额，提交财务部按核发绩效工资；4）所有文档暂定3年存档期。
中国杭州市文三路477号华星科技大厦5楼 邮编: 310012
页：2
电话: 86 571 8512 7666 传真: 86 571 8502 6182
Sheet1
车险作业部2006年关键行动计划
推广集中运作
行动计划 详细描述 预期效果 开始时间 完成时间 责任人
理赔集中推广 分区域推动集中作业 完成60％机构的理赔集中作业 3月 12月 廖迎辉
制定机构推广手册、培训手册和操作指引 完成推广前准备，作为推广指导手册 1月 3月 吴峥嵘
制定标准推广模式和验收方案 建立可复制推广模式 1月 3月 吴峥嵘
建立集中机构的定期评估机制 能够定期总结检视及时修正方案 1月 5月 吴峥嵘
确定标准机构沟通及运营管理模式 能够有效支持集中运作 1月 12月 吴峥嵘
与总部、机构定期召开检讨会解决问题、修正方案 建立有效的沟通和解决问题机制 1月 12月 廖迎辉
核保集中推广 研究综合开拓核保集中的方式设计核保集中方案 方案得到认同并可试点 1月 3月 廖迎辉
完成综合开拓核保集中准备工作并落实推动 完成各项准备推动顺畅 4月 5月 廖迎辉
完成核保人力招聘及核保人力储备 可支持方案试点和规划 1月 5月 王为懿
进一步完成电销核保集中 支持业务有效运作 11月 12月 廖迎辉
建立精英推广团队 建立持续流程优化检视机制 支持不断优化和完善流程 1月 2月 吴峥嵘
制定项目组人员多技能培养方案并实施 能够快速反应有效解决问题 1月 12月 吴峥嵘
建立项目组指导人制度并实施 帮助团队每个成员成长 1月 12月 吴峥嵘
建立阶段性评估考核制度 定期检讨，及时进行指导纠偏 1月 2月 吴峥嵘
项目管理等综合技能培训 参加外部培训，培养核心技能 1月 12月 吴峥嵘
落实运营文化
行动计划 详细描述 预期效果 开始时间 完成时间 责任人
建立科学指标管理体系 建立明确的考核方案并推动实施 支持运营目标达成 1月 2月 王为懿
与机构签订SLA并根据中心要求制定各项指标 明确中心与机构的职责及指标 1月 2月 王为懿
建立明确到组、个人的工作业绩指标并落实问责 降低差错率，提升产能 1月 2月 王为懿
实行指标动态监测管理 降低差错率，提升产能 1月 12月 王为懿
问题管理系统的跟踪 问题有效反馈和解决 1月 12月 王为懿
建立标准生产管理体系 明确部门运营组织架构 确定部门建设方向 1月 3月 廖迎辉
建立工作量预测模型、合理控制人员编制 优化人员配置，实现最大程度的投入产出 1月 3月 王为懿
根据流程优化程度不断优化作业分组 建立适应发展需要的部门组织架构 1月 12月 王为懿
建立日、周、现场管理、异常事件排班模型 强化事中管理与控制，及时发现问题 1月 12月 王为懿
建立和完善日常会议管理机制 建立标准化的日常运营管理体系 1月 12月 王为懿
建立和完善日常分析、报告制度 建立标准化的日常运营管理体系 1月 12月 王为懿
组织各项活动建立部门内部运营文化 营造卓越运营氛围和文化 1月 12月 王为懿
建立以客户为中心的标准客服体系 对客户进行细分，建立重点客户服务模式 保证VIP客户服务落实，提升满意度 1月 12月 王为懿
组织提升客户服务相关活动 保证VIP客户服务落实，提升满意度 1月 12月 王为懿
制定服务规范，对承保理赔作业实行限时服务 提升案件处理时效和客户满意度 1月 12月 王为懿
建立和完善大灾理赔预案 保证大灾快速反应，形成制式化运作模式 3月 5月 王为懿
完成作业系统改造 理赔作业系统二期开发 完成系统改造并上线 1月 6月 廖迎辉
MIS开发和完善 完成系统开发并上线 1月 6月 廖迎辉
核保系统规划设计 完成自动核保部分的规划 1月 12月 廖迎辉
建立审计和内控机制 落实异常事件的上报和管理 对突发事件能够快速反应 1月 12月 王为懿
建立和完善日常审计流程 审计体系基本建立并实施 1月 12月 王为懿
投诉管理跟踪 有效化解客户投诉 1月 12月 王为懿
建立核心技能
行动计划 详细描述 预期效果 开始时间 完成时间 责任人
标准化和制度建设 不断制定和完善作业操作手册 主要大类险种操作有标准 1月 12月 王为懿
制定上收机构报价规则 实现上收机构的差异报价 1月 12月 王为懿
不断规范核价、核损、核赔退回作业 实现核价、核损、核赔作业的标准化 1月 12月 王为懿
与产险配合制定标准化达标验收标准和工具 统一E化后的案件规范标准 1月 12月 王为懿
培训 建立新员工制式培训体系和上岗标准 降低新人差错率，指标控制在目标值内 1月 3月 王为懿
搭建分级课程和核心技能培训体系 建立标准化课程体系 1月 3月 王为懿
建立部门专、兼职讲师队伍和内部知识传承机制 从主管做起实现老带新和知识的沉淀 1月 6月 王为懿
建立员工培训和技能考核档案 作为员工成长和考核依据 1月 6月 王为懿
制定成熟员工的培训计划 达到人年80学时的目标 2月 12月 廖迎辉
组织员工拓展训练等激励活动 营造良好工作氛围，提升产能 4月 12月 廖迎辉
资格认证 设计和完善中心员工职涯规划 建立员工成长通道 1月 3月 廖迎辉
组织中、高级考试 力争考试通过率90％以上 7月 10月 王为懿
组织CPCU考试 力争考试通过率50％以上 3月 11月 廖迎辉
组织初级资格考试和评聘 提升作业人员技能 4月 10月 廖迎辉
制定技术人员资质认证相关制度和办法 提升作业人员技能 廖迎辉
组织落实指导人制度和指导人评级 建立骨干成长梯队 3月 12月 廖迎辉王为懿
潜才成长 制定部门内部晋升及淘汰标准 建立奖惩严明的队伍成长标准 1月 4月 廖迎辉
组织多岗位交流和轮岗 提升潜才综合技能 1月 12月 廖迎辉
组织骨干综合技能培训 提高骨干人员内部凝聚力 1月 12月 廖迎辉
建立潜才库，确定B、C潜比例和目标 潜才培养通过率50％以上 1月 12月 廖迎辉王为懿
指定专门指导人、对潜才重点培养和压力训练 提高骨干人员内部凝聚力 1月 12月 廖迎辉
知识库 进一步落实和推动FAQ建设 运用集团知识库，力争每月百题 1月 12月 廖迎辉
开发和完善考试系统 建立考评员工技能的IT支持系统 1月 12月 廖迎辉
完善标准案例库 重点行业险种及标的覆盖率70％以上 1月 12月 廖迎辉
奠定长期优势
行动计划 详细描述 预期效果 开始时间 完成时间 责任人
第三方管理 建立和完善集中机构配件采集网络 保证配件库数据的时时更新 1月 12月 王为懿
推动各集中机构建立固定查勘点 提高服务时效，建立救援网络 1月 12月 廖迎辉王为懿
组织集中机构间第三方管理的经验交流活动 促进交流和合作 7月 12月 廖迎辉
寿险资源共享 医药库的资源共享 建立成本，提高效率和产能 6月 12月 廖迎辉
借鉴寿险经验，优化人伤赔案处理流程 提升效率和产能 1月 12月 廖迎辉
借鉴寿险管理模式对系统的不断优化 提升效率和产能 1月 12月 廖迎辉
部分作业内置外包 内部赔案资料的管理及扫描转移 优化资源配置 3月 12月 廖迎辉
内部录入功能和标准化缮制功能转移 优化资源配置 3月 12月 廖迎辉
客户服务呼出的部分内容外包 优化资源配置 1月 12月 廖迎辉
主要运营指标
车险两核作业部2006年主要运营指标
KPI指标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
保费计划达成率（%） 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
20天结案占比（%） 50 50 50 53 53 53 55 55 55 60 60 60
成品金额差错率（‰） 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
员工满意度（%）*
车险件均综合成本（元）-监控
PCI指标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
在线产能（人/件/日） 12 12 12 15 15 15 20 20 20 20 22 22
案均时长（天） 50 50 50 50 45 45 45 45 40 40 40 40
成品件数差错率（‰） 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2
注：带*符号的指标每季度统计、考核一次
附件-指标定义
车险两核作业部_KPI指标
KPI名称（KPI Title） 公式 因子名称 因子定义
保费计划达成率（%） 车险保费达成率 各模块保费达成率 保费实际达成数/保费计划达成数
20天结案占比（%） 20天内（含20天）结案的案件数/结案数 20天内（含20天）结案的案件数 从报案到结案时间不超过20天的结案件数
结案数 通过结案平台的案件数
成品金额差错率（‰） ∑|根据审计结果赔付金额-实际赔付金额|/所有根据审计结果赔付金额之和 根据审计结果赔付金额 单个案件根据审计结果应赔付的金额
实际赔付金额 单个案件实际赔付的金额
员工满意度（%） 根据员工满意度调查结果
监控指标 车险件均综合成本（元） 当期综合成本/当期结案案件数 当期综合成本 由当期变动成本、当期人力成本、当期职场租赁成本以及当期其他固定成本四部分组成
车险两核作业部_PCI指标
PCI名称（PCI Title） 公式 因子名称 因子定义
在线产能（人/件/日） 日均标准结案量/日均在线标准人力 日均标准结案量 把结案数按一定系数折算后得出标准结案量，再取统计期日均值
日均在线标准人力 统计期平均每天的在线标准人力
案均时长（天） 所有已结案件的处理时效总和/结案数 所有已结案件的处理时效总和 已结案件的结案时长累加之和
已决案件数
成品件数差错率（‰） 通过审计发现的错误案件数/当期审计案件量 通过审计发现的错误案件 通过审计发现的错误案件
当期审计案件量 当期审计案件量
中国平安全国后援管理中心
运营管理大纲（初稿）
2006年1月
概述
中心宏观运营管理SIPOC图
中心运营管理的需求树分析
中心运营管理的C&E矩阵分析
文档作业部宏观运营管理SIPOC图
文档作业部运营管理的需求树分析
文档作业部运营管理的C&E分析
运营管理大纲试行计划
附录：平衡记分卡
中心运营管理宏观水平SIPOC图
从30,000英尺高度构建后援管理中心运营管理宏观水平SIPOC图，各作业部具备共性的核心过程。在对运营管理进行评价时，要覆盖到SIPOC图中的所有要素。
Supplier
Input
Process
Output
Customer
个人/团体客户
潜在客户
分、支公司
中心作业部
作业人力
资产及费用
作业系统
承保单/报案
电话
单据
作业流程
职场
创造的价值
保单
赔案
电话服务
凭证
公司股东/高层
机构
保险客户
人员选聘
与培训
流程改进
流程及系统设计
作业管理
质量控制
内部审计
预算
与资产
行政
与文化
中心运营管理的需求树分析（1）
后援集中的成功应该在品质、成本、时效等各方面有具体的价值体现，相关标志将作为评估中心及各作业部运营管理水平的主要指标。股东价值最大化是对后援中心提出的战略需要。
需要
驱动
要求
测量指标
中心运营管理的需求树分析（2）
从运营成本、服务水平、内部流程、学习和创新等角度对“需要”（大Y）进行分解，建立中心运营管理的需求树。很多测量指标需要在作业部门之间进行进一步的分解。
股东价值最大化
到2007年单位运营人力成本下降~60%（相当于人数比2004减少20%）
运营成本
服务水平
降低单位人力成本
降低综合成本率
提高服务水平
支持业务增长
处理时间领先同业
降低作业差错率
减少不合规作业
学习和创新
加强员工进行培训
保持员工满意度水平
2007年起，车险综合成本率在 93-95%之间；非车险综合成本率在92-94%之间；短期寿险赔付率70%；25个月复合继续率提高到83-85%
不符合业务政策、规则、流程的作业<%
持续保持保险业服务水平前三位；服务承诺达成率 >%
产能、效率的年增长率>15%，以支持业务增长率 (2007-2010)
平均出单时间领先市场~30%；平均理赔时间领先市场~30%
2007年起，综合运营中心内所有作业的最大差错率为 %
每年~80个小时的培训/教育 （从2005年开始）
综合运营中心的员工满意度~ 85%
内部流程
健全业务流程
优化业务流程
关键业务流程及子流程文档化比例达到95%
流程审计过程中发现的不合格项目少于？项
单位人力成本
综合成本率
保险业服务水平排名*
流程改进
服务承诺达成率
预算与资产管理
人员选聘与培训
行政管理与文化建设
流程及系统设计
质量控制
支持业务增长*
KPOV
KPIV
中心运营管理的C&E矩阵分析
需求树中的各项要求作为“果”，运营管理SIPOC图中的各项流程要素作为“因”，分析之间的因果关系，建立C&E矩阵。
所有作业的最大差错率
平均处理时间领先市场比例
不符合业务政策、规则、流程的作业占比
产能、效率的年增长率
健全业务流程
优化业务流程
作业管理
内部审计
每年培训/教育小时数
员工满意度
0 0 1 0 3 0 0 1 1 1 3 3 0
9 9 1 3 9 3 9 1 1 9 9 9 3
0 1 0 0 0 0 0 3 1 0 9 1 3
0 3 9 3 3 9 3 9 9 0 1 3 9
9 9 9 3 9 3 9 1 1 3 1 3 3
1 1 9 9 3 1 9 1 3 3 3 3 9
3 3 9 9 3 9 3 9 9 1 3 3 9
0 0 9 1 1 1 3 9 9 1 1 1 3
文档作业部运营管理宏观水平SIPOC图
将文档作业部的业务流程进行部分细化，各项基本职能与中心整体保持一致，主要的差异在于作业管理模块。
Supplier
Input
Process
Output
Customer
分、支公司
作业人力
资产及费用
作业系统
扫描件
作业流程
职场
核保单
核保作业部
新契约投保书
录入处理
质量控制
契约问题函
问题件回销
提交核保
撤件
撤件处理
扫描件分类上传
问题件下发
作业管理
人员选聘
与培训
流程改进
流程及系统设计
内部审计
预算与资产管理
行政管理与文化建设
需要
驱动
要求
测量指标
文档作业部运营管理的需求树分析
仍然从运营成本、服务水平、内部流程、学习和创新等角度对文档作业部的“需要”（大Y）进行分解，建立部门级运营管理的需求树。
股东价值最大化
暂缺明确指标
运营成本
服务水平
降低单位人力成本
降低综合成本率
提高服务水平
支持业务增长
处理时间领先同业
降低作业差错率
减少不合规作业
学习和创新
加强员工进行培训
保持员工满意度水平
暂缺明确指标
暂缺明确指标，沿用“不符合业务政策、规则、流程的作业<%”
暂缺明确指标，沿用“持续保持保险业服务水平前三位；服务承诺达成率 >%”
保费计划达成率100%；新契约录入在线人均产能120件/人日；质控在线人均产能200 120件/人日
新契约处理件均时效10小时；标准件处理件均时效12小时
成品保单差错率‰；中心契约操作差错率‰；核保回退率‰
每年~80个小时的培训/教育 （从2005年开始）
综合运营中心的员工满意度~ 85%
内部流程
健全业务流程
优化业务流程
关键业务流程及子流程文档化比例达到95%
流程审计过程中发现的不合格项目少于？项
单位人力成本
综合成本率
保险业服务水平排名*
流程改进
服务承诺达成率
预算与资产管理
人员选聘与培训
行政管理与文化建设
流程及系统设计
质量控制
支持业务增长*
KPOV
KPIV
文档作业部运营管理的C&E矩阵分析
需求树中的各项要求作为“果”，运营管理SIPOC图中的各项流程要素作为“因”，分析之间的因果关系，建立C&E矩阵。
所有作业的最大差错率
平均处理时间领先市场比例
不符合业务政策、规则、流程的作业占比
产能、效率的年增长率
健全业务流程
优化业务流程
作业管理
内部审计
每年培训/教育小时数
员工满意度
0 0 1 0 3 0 0 1 1 1 3 3 0
9 9 1 3 9 3 9 1 1 9 9 9 3
0 1 0 0 0 0 0 3 1 0 9 1 3
0 3 9 3 3 9 3 9 9 0 1 3 9
9 9 9 3 9 3 9 1 1 3 1 3 3
1 1 9 9 3 1 9 1 3 3 3 3 9
3 3 9 9 3 9 3 9 9 1 3 3 9
0 0 9 1 1 1 3 9 9 1 1 1 3
运营管理大纲试行及试点部门
文档作业部将作为此次运营管理大纲试行的试点部门。通过试行，将对“大纲初稿”中尚未得到确认的问题进行细致深入的研究。具体计划如下：
试行项目
试行进度及里程碑
设计运营管理大纲（初稿）
确定文档作业部测量指标
确定指标评级方法
确定综合评估计算方法
确定其他作业部门测量指标
针对部门作业特征，设计不超过2种的指标评级及综合评估方法，并保证结果的兼容性
在中心月度运营例会上汇报试行情况
征求各部门意见和建议，确定运营管理大纲（终稿）
向部门长提交方案，并得到文档配合
设计出适用所有作业部门的可操作性方案
要求汇报内容被所有部门理解并表示关注
在中心范围内推行运营管理大纲，与内部审计、集中运营控制系统等工作相辅相成
06年1月 06年2月 06年3月 06年4月 06年5月 06年6月
附录：平衡记分卡（BSC）
协调各种根本不同的战略指标（运营指标）之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。在设计平衡记分卡时必须选择一套指标，且1）精确反映影响公司战略成功的主要因素；2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非业绩指标是如何影响长期业绩目标的。
公司平衡计分卡
XXXX公司战略发展目标
（基于平衡计分卡）
类别 企业目标 主要指标 策略计划
战略 年度 2003 2004 2005
目标 销量 20 30 40
销量稳定增长 （万吨）
年度 2003 2004 2005
现金流量 400 800 1200
股东
回报
现金流持续增加 （万元）
年度 2003 2004 2005
客户满意度 70% 80% 90%
客户
需求
客户满意率逐步提高
年度 2003 2004 2005
不良产品率 5% 2% 1%
过程
控制
不良产品率大幅降低
年度 2003 2004 2005
员工满意度 75% 80% 85%
学习
创新
员工越来越满意
公司平衡计分卡
0
0
0
部门平衡计分卡
0
0
0
部门考核模型
0
0
0
部门绩效考核标准表
0
0
0
考核标准示范表
0
0
0
部门绩效考核评价表
平 衡 计 分 卡
公司战略发展目标 一致 显性业绩
关联 “公司对设立该部门的第一要求是什么？”
目标 评估 指标 计划
基本职能 绩效管理
“本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？” “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？”
目标 评估 指标 计划 目标 评估 指标 计划
学习与创新
“要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？”
目标 评估 指标 计划
部门绩效
员工任务绩效考核模型
部门主基二元考核模型
奖 绿色 —— 优秀区
励
优秀线
不奖 基本职能
不罚 绩效管理 黄色 —— 一般区
区域 学习创新
基本要求线
惩 基础绩效
罚 红色 —— 改善区
主要绩效
员工关系绩效考核模型
基本原则：
主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。
基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。
部门绩效考核标准表
部门： 2003年
考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 评价周期 权重 评价标准 计分方法
大分 ％ 小分
50 0
0
显性业绩 0
0
我们如何实现最重要的工作目标？ 0
0
0
0
20 0
0
0
0
基本职能 0
0
我们如何完成部门的基本职能？ 0
0
0
0
0
0
10 0
0
0
绩效管理 0
0
我们要展开那些绩效管理工作？ 0
0
0
0
0
10 0
学习与创新 0
0
我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0
0
0
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、短板要求 明显制约显形业绩提升的工作 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
2、临时任务 因计划调整或上级安排的临时工作任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
3、 0% 0%
4、 0% 0%
计分总计 100 10
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导： 部门经理：
员工目标管理考核表
基本原则：
主要绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。
基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表
部门：行销部 2003年
考核角度 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 评价周期 权重 评价标准 计分方法
大分 ％ 小分
销量 吨 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分
显性业绩 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分
逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 50 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分
我们如何实现最重要的工作目标？ 顾客取得力 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加分
顾客满意度调查 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分
销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分
应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分
吨粉可控销售费用 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 月 10 2 32元/吨 每超1元扣分
基本职能 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣分
产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分
价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 20 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完
顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分
我们如何完成部门的基本职能？ 滞销产品比例 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超％扣分
对帐单或收货确认单签回率 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣分
市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 存在问题扣分，严重扣1分
安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣分、未及时整改扣分
业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣
公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣，低于4次扣1分
绩效管理 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
我们要展开那些绩效管理工作？ 宣传品支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣分，严重错误或滞后扣1分
销售计划编制 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 10 5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣，无扣分
业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 月 5 自评+市场反馈 有问题扣分，严重问题扣分
销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 月 5 自评+相关部门反馈 有问题扣分，严重问题扣分
不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 月 5 5-10笔 超5笔扣
ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣分，内审或外审一个不合格项扣分
部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣分，严重超标0分。财会部评价
劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣分，严重扣1分
员工满意度 % 主针对部门的满意度，每季度一次 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
学习与创新 员工建议数及采纳情况 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 没有扣分，持续没有扣1分，非常优秀加分
我们如何持续保持变革和提高的能力？ 员工学习与培训 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 10 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 无变化扣分，持续无变化扣1分，非常优秀加分
重要流程改进情况 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实例)、一般、无变化 无变化扣分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分
激励、授权与团队意识 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、短板要求 评价 月 5 100 5
2、临时任务 评价 月 5 100 5
3、 评价 0% 0%
4、 评价 0% 0%
计分总计 100 100
主管领导： 部门经理：
管理层关系绩效考评表
发展战略：
年度目标：
部门绩效考核评价表
部门： 年度： 2003年 月份： 1月
考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划
显性业绩
我们如何实现最重要的工作目标？
基本职能
我们如何完成部门的基本职能？
绩效管理
我们要展开那些绩效管理工作？
学习与创新
我们如何持续保持变革和提高的能力？
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、 评价
2、 评价
3、 评价
4、 评价
计分总计 0 0
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导： 部门主管：
普通员工关系绩效考评表
员工目标管理（MBO）模型
提议要求 目标设定 参加
委托工作 实现过程 自我控制
上司评价 成果评价 自我评价
上 级
领导权
下 级
工作程序
促动因素
沟 通
绩效指标汇总表
员工关系绩效评价模型
中层管理者 直接上级
（S层）
外部关系 同级同事
客户、供应商
直接下级
普通员工 二次评价
（J、E层） 观察 了解
直接主管
被考核者
【自评】
被考核者
【自评】
员工目标管理考核评价表
部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季
一、主要绩效目标与评价
序号 绩效目标 权重(％) 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分
1 20
2 20
3 20
4 20
5 20
小计 100 0
注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
二、与所在组织的绩效考核关联
组织 名称 得分 权重 20% 关联后得分 0
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
三、重大事项加、减分
序号 典型事项说明 加、减分
1
2
3 加、减分小计 0
总评得分 如可行，给出评价等级
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划
完成情况定性评价 优点：
不足：
绩效改进计划 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 评估期
1
2
3
4
目标确认签名 被考核者： 考核确 认签名 被考核者：
考核者： 考核者：
XXXX有限公司
管理层关系绩效评价表
姓 名 部 门 岗 位 日 期
类 考评 项目 D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 考评
别 项目 描述 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1
工作业绩 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作量饱满 超出平均工作量
工作速度 工作完成的快慢程度 不能按时完成，工作拖拉 有时不能按时完成 能按时完成工作 积极主动，经常提前完成工作任务
工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免的错误经常出现 工作不细心，偶尔出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改
工作态度 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 日常工作无需指示，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划
责 任 感 承担责任，而不是设法逃避 应付工作且经常推卸责任 责任心一般，不能主动承担责任 了解自己的职责且有责任心 竭尽所能并勇于承担责任
协 作 性 与他人在工作上的协作程度 个人主义严重，不肯与他人合作 应他人要求或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展工作 与他人协调无间，顺利完成工作
纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪律 自我约束差、时常出现违纪现象 提示、要求下能够遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪律与规章 遵章守纪，并教育、影响他人
管 理 能 力 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 岗位必需及相关的专业知识掌握甚少 对岗位相关专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通
工作方法 解决问题的形式、途径 单一、呆板，方式不合时宜 能正确开展工作，但效果一般 方法得当，富有成效 产生理想效果
工作经验 由工作实践积累的知识或技能 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 阅历丰富
判断能力 对事物、现象的甄别与断定的能力 各方面判断力都很一般 只能判断一些简单事物、现象 具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助 判断迅速、准确且富有远见卓识
坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成工作 想方设法完成本职工作 很有耐心和毅力，工作持之以恒
协调沟通 处理公共关系能力、交际能力如何 工作中始终处于被动局面 虽不影响工作，但沟通不够主动 协调、沟通方法得当 善于协调与沟通且卓有成效
应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张，遇事无主见 偶尔出现处理不当的情况 可以面对突发情况，且能正确处理 临危不乱，处事果断
系 统 性 是否能从全局着手观察、解决问题 无全局意识，孤立、片面看待问题 全局观念不浓，工作不系统无计划 能从系统、全局出发看问题、做事情 顾全大局、考虑周到，变零散为系统
创 造 性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 创造性很强且效果优异
组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱无章 工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成工作 有组织、有条理，员工积极性高
识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采取任何行动 观念认同，但不太愿意多方培育下属 能判断下属能力，并设法挖掘其潜能 尊重人才，不断引导员工进取、成长
个性特征 学习能力 接受新知识的速度、方法、积极性 很少主动学习 能学习工作所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩
性格特征 ——
业余爱好 ——
评分 考评得分=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ =
评语
考评人：
注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。
2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司
员 工 关 系 绩 效 考 评 表
姓 名 部 门 岗 位 日 期
类 考评 项目 D（不满意） C（勉强） B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理
别 项目 描述 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评
工作业绩 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工作量 低于平均工作量 工作量适当 工作量较满
工作速度 工作完成快慢的程度 工作拖拉，经常不能按时完成 有时不能按时完成 基本能按时完成工作 很快，经常提前完成工作任务
工作质量 工作是否正确、清楚、完全 懒散、粗心，可避免的错误频繁 常出错或暴露问题，工作不细心 工作大体满意 工作保持正确且知错即改
工作态度 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工作能力 只能照章行事，需不断督促 日常无需指示，新任务需督促 主动从事改进 主动工作，自动增加额外工作
责 任 心 是否能自发工作，能否主动承担责任 敷衍，经常推卸 责任心一般，能自动自发工作 有责任心，尽可能完成份内工作 任劳任怨，勇于承担责任
协 作 性 与他人在工作上的协作程度 个人主义严重，不肯与他人合作 应他人要求或必要时才与其合作 常争取他人合作或协助别人开展 与他人协调无间，顺利完成
纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪律 自我约束差、经常出现违纪现象 严格要求下能够遵守纪律和规章 基本能够遵守纪律和规章 能严格、自觉遵守纪律与规章
工作能力 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 岗位必需的专业知识掌握甚少或肤浅 对岗位相关专业知识基本掌握 掌握岗位相关知识，并能灵活运用 专业知识丰富，能融会贯通
工作技巧 解决问题的形式、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多变 善于走捷径，且可达最佳效果
工作经验 由工作实践积累的知识或技能 无经验可谈 简单经验 善于积累 阅历丰富
理解能力 对意图、事物、事件的理解程度 对很多事物不能正确理解 点拨、交流后才能理解 基本上能够独立理解与判断 能快速理解并做出相应的评价或回应
坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 勉强将事情做到最后 能够坚持完成工作 坚韧不拔，有较强耐力
表达能力 以口头或文字等形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 能准确实现沟通交流 口语流利、文笔流畅
个性特征 学习能力 接受新知识的速度、方法、积极性 很少主动学习 能学习工作所需的知识技能 主动学习，能力有提高 学以致用，改善业绩
性格特征 ————
业余爱好 ————
评分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 员工签字：
主管考评=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 主管签字：
经理考评=（A1:_×10+A2:_×+A3:_×9+B1:_×+B2:_×8+B3:_×+C1:_×7+C2:_×+C3:_×6+
D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ = 经理签字：
考评得分=自我评价得分×+主管考评得分× + 经理考评得分×=
评语
经理：
注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。
2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表
方面 类型 项目 性质 单位 计算方法或评价依据 评价周期 主要责任部门 次要责任部门 其他相关部门 评价计算部门 备注
一、财务方面： 略 略 略 略 略 略 略
一、财务方面：
1、评价经济效益指标 成果度量
产品销量
销售原成差
边际贡献
利润额
2、资产运营状态指标 成果度量
原材料周转天数
产成品周转天数
应收帐款周转天数
逾期应收帐款额
3、偿还负债能力指标 成果度量
资产负债率
流动比率
速动比率
营运现金流量
净现金流量
4、衡量发展能力指标 绩效驱动
营业额增长率
新产品百分比
高档产品比率
5、成本费用指标 成果度量
吨产品可控销售费用
吨产品可控管理费用
吨产品制造费用
6、其他财务指标 成果度量
产销率
分部门费用明细
二、顾客方面：
（一） 顾客核心成果量度
1、市场占有率 成果度量
产品1市场占有率
产品2市场占有率
市场覆盖率
2、客户维系力 成果度量
客户流失数
客户维系率
3、顾客取得力 成果度量
新客户数
新客户销售量
新客户开发成本
4、顾客满意度 成果度量
顾客满意率
客户投诉率
5、企业获利率 成果度量
净毛利率
新产品获利率
新客户获利率
（二） 顾客价值主张
1、产品和服务特征 绩效驱动
功能：产品的使用定位
一般需求
特定使用需求
质量：售出产品不良率
内在质量不良率
包装质量不良率
运输质量不良率
价格：价格行情指数
产品1
产品2
时间：按时交货率及服务响应
车皮最长到达时间
汽车运货最长到达时间
库房汽车发货效率
现场顾客最长等待时间
技术服务最迟到达时间
最长商务处理时间
2、顾客关系 绩效驱动
顾客关系综合评价
对顾客的经营影响度
双向信息沟通
业代对客户的拜访次数
公司对客户的拜访次数
3、形象和商誉 绩效驱动
包装形象
促销手段
广告支持
宣传品支持
产品诉求点
（三） 内部顾客服务 成果度量
1.财务之于各部门
税收与资金筹划满意度
采购付款计划完成率
出纳、收款服务满意度
部门帐务满意度
会计报表准确性与及时性
报帐核销满意度
原成差、利润预测之准确性与及时性
存货管理
2.办公室之于各部门 成果度量
文秘工作满意度
车辆管理满意度
行政后勤满意度
员工食堂满意度
信息系统满意度
安全保卫满意度
人事管理满意度
3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量
原辅料检验满意度
生产过程控制满意度
产品质量控制满意度
计量工作满意度
质量事故处理满意度
ISO质量体系有效性
三、内部营运流程： 成果度量
（一） 创新（改良）流程
新产品比例
独家产品比例
新产品上市速度
新产品计划进度
新产品设计质量
BET(收支平衡时间）
（二） 营运流程
1、采购环节 成果度量
采购计划完成率
原料合格率
包装物合格率
辅料合格率
原料价格指数
车皮计划准确率
合同履约率
采购及时率
质量目标达成度
2、储运环节 成果度量
原料吨装卸费
产品吨装卸费
零工费用
破袋回机比例
车皮接收满意度
车皮发出效率
集装箱发出效率
装运准确率
盈亏比率
仓储管理满意度
装卸队伍管理满意度
3、加工环节 成果度量
技术方案满意度
生产计划完成率
技术参数执行率
产品出率
净生产率
单位产品电耗
安全运转率
工艺故障率
电气故障率
机械故障率
入库出库损耗比例
生产回机比例
4、检验环节 成果度量
一次交验合格率
不合格产品数量
百万产品不合格率
成品合格率
5、销售环节 成果度量
销售计划完成率
产品1比例
产品2比例
销售退货比例
滞销产品比例
不合格销售记录数
（三） 售后服务流程 成果度量
对帐单签回率
收货确认单签回率
技术服务比例
技术服务满意率
退货速度
商务处理成本
四、学习与成长：
1、员工能力 绩效驱动
员工满意度
员工离职率
员工流动率
行政管理员工培训率
生产技术员工培训率
业务人员培训率
事故发生率
员工生产率
2、资讯系统 绩效驱动
信息系统支持流程能力
员工获取外界信息能力
员工获取内部数据能力
3、激励、授权、整合度 绩效驱动
员工建议数
员工建议采纳数
重要流程的实际改进速率
临时工转正比例
新员工比例
员工晋升比例
员工发表论文数
个人与组织的整合度
团队的意识与绩效
卓越工程 培训
运用平衡记分卡，实现KPI设计和应用
2004年4月
目录
平衡记分卡简介
平衡记分卡的内容设计
平衡记分卡的操作流程
案例：消费品公司的平衡记分卡
附录
指标举例
补充材料
No text for this slide
什么是平衡记分卡？
一套平衡了财务、运营、和其他较难量化工作的指标
“一套提供战略衡量和管理体系框架的全面业绩尺度”
将组织的使命和战略转换为具体指标和目标的方法
将管理层精力集中在完成少数关键战略目标上的工具
获取普通报告机制可能无法得到的关键信息的方法
一份可以年年变化并在公司不同层面上变化的灵活文件
一套单纯的财务或运营指标
包含了构成公司价值动因的所有关键指标的详尽清单
未与公司整体目标挂钩的目标指标的随机清单
如何完成这些目标的平衡行动计划
仅仅重申那些用于常规报告的关键业绩指标
在所有层面和职能上都没有变化的文件
是
而不是
摘自：《平衡记分卡》，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton
People have many different ideas about what 记分卡s are. In this document, we discuss the 平衡记分卡 – a system of evaluation that focuses on a wide range of different kinds of metrics – rather than, for example, a very detailed operational 记分卡 that focuses on a narrow set of technical drivers.
平衡记分卡的方法范围
“轻”
侧重关键战略重点
指标较少
几乎没有标准化
可以自由选择部分指标和设定目标
在组织的不同层面上记分卡不尽相同
没有必须的格式
很少考核（如：每年）
实施简便
员工认同
便于满足不同需求
记分卡之间可能缺乏一致性
可能会与公司的目的、目标脱钩
没有诊断能力；必须采用定期报告系统
“重”
可作为同时侧重战略重点的管理工具，并作为诊断、业绩管理的工具
指标较多
基本上都标准化
对记分卡的起草有正式的手续和严格的控制
基本上各级的记分卡都相同
有必须遵循的格式
经常考核（如，每周、每月……）
有“追根溯源”的能力来发现问题的根源
与公司目的、目标紧密挂钩
指标太细，操作不当会导致对关键问题失去侧重
很难根据个人需求来量身订制
流程繁重
本文件要点
在这两个极端之间的所有可能的组合
目的
优点
缺点
关键特性
As we have mentioned, there is no single optimal way to construct a 记分卡. Success will depend on both the organization itself and the uses to which the 记分卡 is being put.
We see a continuum between “light” 记分卡s (few metrics and little standardization) and “heavy” ones (more metrics and standardization), with many options between the two extremes. Light 记分卡s are easier to implement: People accept them more readily, and they can be easily adapted to the varying needs of different parts of the organization. Heavy 记分卡s are much more rigorous. For this reason, they can be more effective than light ones as performance management tools, but they are also more difficult to implement. In addition, the level of detail inherent in heavy 记分卡s can dilute employees’ focus if the 记分卡s are used improperly.
With our client, we implemented a light 记分卡, the topic of this document. This case was an interesting one: Before the merger, the acquiring company had used detailed 记分卡s, while the other company had used light ones. After the merger, we found consensus that the lighter approach was more appropriate for the merged organization, primarily because the people at the acquiring company were wary of overly detailed processes and wanted a strategic tool to focus attention on several key issues, rather than a 记分卡 that would be the last word in operational reporting.
“轻型”记分卡举例
2002年公司记分卡
目标：
个别制定，但由中心统一审批
指标：
指标较少，只有其中一部分是每个人所必须的； 格式随意
主题：
4项通用主题对各指标进行分组
如何使用：
季度考核
资料来源：全球性食品企业
This is an example of a light 记分卡. It has two defining characteristics: a limited set of metrics and relatively infrequent reviews.
“重型”记分卡举例
主题：
4 项主题，每一项下还有多项副主题
目标：
由中心制定
指标：
指标众多，都是标准化、量化的；短期
如何使用：
季度考核，讨论目标是否达成；与激励措施挂钩
欧洲市场 2000年
资料来源：欧洲家用产品公司
This is an example of an operational, or heavy, 记分卡. In its entirety, it is much more detailed: In fact, this page represents only a fraction of the whole. These 记分卡s often have as many as 60 or 70 individual measurements.
“轻型”平衡记分卡的关键成功因素
实施的流程应该是最为简化的。否则，精力集中于记分卡的填写过程，而不是隐含在记分卡之后的业务问题
指标的数量有限，以便员工的注意力集中在少数关键重点上，这样最为有效（如：少于15个指标）
除非最高管理层对平衡记分卡的使用给予强大支持，否则很有可能成为“纸上谈兵”
激励措施是鼓励员工达成平衡记分卡目标的关键环节
必须慎重选择指标，以反映最重要的业务目标，避免主次颠倒
挑战性目标鼓励员工创造真正的业绩文化
记分卡必须随业务目标和个人在完成过去目标中的成就而变化
关键成功因素
描述
填写过程简单
注意力集中
员工认同
与激励措施挂钩
与业务目标挂钩
挑战性目标
持续评估
What is most important to the success of a light 平衡记分卡? It is critical to link the 记分卡 to incentives and to the company’s business objectives in a clear manner, and also to allow it to evolve. Allowing for evolution permits the organization to shape the 记分卡 over time, so that it reaches its greatest potential level of usefulness.
目录
平衡记分卡简介
平衡记分卡的内容设计
平衡记分卡的操作流程
案例：消费品公司的平衡记分卡
附录
指标举例
补充材料
No text for this slide
平衡记分卡的内容设计
应该包含多少主题？
这些主题应该是原则性的（如，财务结果、人员……）还是具体的（如，降本举措、产品更新）？
应该包括多少指标？
多少个定性指标，多少个定量指标？
多少是领先指标，多少是落后指标？
应该有多少变化？
采用基本目标还是挑战目标？
如果是挑战目标，应有多大的难度？
应该包括哪些主题？
这些指标应
该具备哪些
特点？
应该采用哪类目标？
This slide shows three broad categories of questions that should be considered when an organization is designing its scorecard.
应该包含哪些主题？
原则性主题举例
具体主题举例
说明
财务结果
客户/消费者
人员
内部业务流程
经验（创新）和增长
按职能划分的主题（如，供应链、营销）
选择用于反映财务业绩的关键指标（如，EPS、销售增长、现金流）
为了改进产品和服务所采取的行动（如，品牌认知、市场份额）
涉及雇员的跨职能的项目（如，招聘、满意度）
重新组织各个部门内部的举措（如，成本节约、品牌资产、效率）
推动公司前进的举措（如新产品销售额所占的比例、产品质量的提高以及新的投资等）
各个职能上的改进（如供应链－质量改进；营销－品牌认知度、广告支出等）
各项举措节约的成本
显示公司全球扩张的指标（如非核心市场的销售比例等）
侧重于当年某一个工作重点的举措
促进成本的降低
实现组合的国际化
实现个别品牌、产品线或服务的增长
最佳做法原则*
对公司各业务线内人员均应有一套统一一致的主题；不同业务线的人员可有不同的主题
为确保重点起见，将主题限制在4-5个以内
主题应与业务重点相一致
切记
主题可以全部是通用性的，全部是具体性的，或者两者兼有
主题也许会违背MECE原则，即精简完整原则（如财务结果同时也可能是其它目标上的成果）
* 针对“轻型” 平衡记分卡
A scorecard can include many themes, or topics, and they can be organized in many different ways. We have found that – particularly at the top levels of an organization – three main topics are most important: strategy, people management, and operational and financial performance. Overall, however, what matters most is that the scorecard reflects in the themes the business priorities of the organization.
If 平衡记分卡 are to be simple, they may in fact not be completely MECE, because the causalities that determine the various factors measured can be quite complex. In our study, we decided to prioritize simplicity over “MECE-ness,” and we found this course to be successful.
MECE: mutually exclusive, collectively exhaustive
指标应该具备哪些特性
最佳做法原则*
指标应与公司真正的动因相挂钩（但必须对重要性和可衡量性进行权衡）
对指标数量加以限制以突出重点
每个主题下设4-5 个指标
整个记分卡包括 12-16 个指标
部分指标可以是定性的（如调查、满意度、举措完成情况）
部分指标应是领先性的而不是延后性的（如项目整体规划情况、员工培训参与情况等）
一个公司内同一级别的指标不应雷同
附录包括消费品公司的部分指标样本
* 针对 “轻型" 平衡记分卡
We believe that metrics should be linked to true value drivers – those factors that have a real financial impact on the business. The choice of metrics matters: If the scorecard focuses on the wrong metrics, the change in performance will not necessarily be optimal. Even nonfinancial measures will ultimately affect financial performance.
For example, at the moment, we are supporting implementation of a client’s new go-to-market strategy. This strategy involves many changes in the company’s sales organization. One of the factors that will determine the success of this strategy is the speed at which new sales plans are entered into the computer systems. The relevant metric, then, is the percentage of the plan that is in the computer system by a certain date – not a direct financial metric, but one that will have an impact on top and bottom lines.
应该采用哪种目标?
基础 (预算)
目标指预算目标或正式制定的公司政策
容易切入记分卡
简单、连贯
除预算外激励机制有限
挑战目标
鉴于目前和未来的业务情况，根据在增加大量工作的情况下实现目标的能力制定目标
获得最大效果的最佳方法
难以统计
通过统计基础、计入百分比、缩短截止期等计算目标
鼓励员工超越目标的快速方法
如果目标实际上无法达到，有可能起到相反作用
最佳做法原则
基于机会的目标
切记 . . . . . .
需要制定与激励相联系的目标，以确保获得激励
“基于机会"
“超越基础"
说明
利
弊
There are different kinds of targets, and the choice is not simply a right-or-wrong issue; instead, it depends on management philosophy and the culture of the organization. What is most important is that targets are clear and that employees’ expectations about them are well managed. Employees need to know whether a particular target is a base target or a stretch target.
In an ideal world, all targets would be opportunity-based (third column). These targets are difficult to set correctly, but when they are properly chosen, they can be highly beneficial.
目录
平衡记分卡简介
平衡记分卡的内容设计
平衡记分卡的操作流程
案例：消费品公司的平衡记分卡
附录
指标举例
补充材料
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平衡记分卡操作流程
企业使用平衡记分卡可以达到哪一级?
各级各层哪些员工应该拥有平衡记分卡?
平衡记分卡标准化应该达到什么程度?
平衡记分卡应该采用什么格式?*
应该如何制定目标?
如何确定目标制定的频率和时机?
应该隔多久对照目标检查进度?
评估中应该讨论什么?
激励机制应该如何与平衡记分卡相联系?
谁应该使用平衡记分卡?
如何利用记分卡?
记分卡应该如何实行标准化?
如何制定目标?
* 参见本文件末例子。没有最佳做法模式，尽管或许越简单越好
The first part of the document focused on the scorecard itself; this section looks at processes that surround the scorecard’s use. Here we list some issues that teams will need to consider during implementation.
谁应该使用平衡记分卡?
最佳做法
至少应该一直适用到梯级的业务单元层，包括所有运营公司
最好分解到一线 (如：损益责任) 员工
有记分卡的员工必须按照记分卡业绩得奖金，以确保实现充分激励
企业
分部/区域职能
部门负责人
总部子职能
部门员工
区域职能
部门员工
运营公司员工
运营公司
总部职能部门
负责人
企业使用平衡记分卡应该达到哪一级?
各级各层哪些员工应该使用平衡记分卡?
Who should use the scorecard? As the Firm’s performance ethic work suggests, every performance cell within the organization should have a scorecard, and the closer the use of scorecards comes to the organization’s front lines, the better. The key to success is for compensation and rewards to be tied – to at least some degree – to performance, as measured by the scorecard.
Implementing scorecards on the frontline level, however, requires quite a great deal of work. With our client, we were able to implement scorecards as far as the level of divisions and regions; we left further implementation up to the discretion of the divisions and regions.
What we found in this study was that even a simple scorecard can help organizations align their focus and priorities during periods of complex change. If all senior managers have a scorecard encompassing the 10 to 15 areas in which they will be measured, the scorecard can help them decide how to use their time and to avoid some tasks that have little effect on core metrics.
指标选择应该如何实行标准化?
所有指标均
落实到个人
每个人接受总部关于采用什么指标的指令
对主要指标的控制
可以自由选
择所有指标
关键指标由总部制定，
所有其他指标只有在与直接上级商议后才由个人制定
总部制定选择指标的原则，
个人在与直接上级商议后遵照原则制定所有指标
个人在与直接上级商议后制定所有指标
个人自己制定所有指标
最佳做法原则
关键指标应该前后一致，以便总部能 “深入” 对照得分卡，了解问题的根源或成功的原因
在条件成熟的情况下让个人有选择自己指标的部分自由度或许比较理想
切记 . . . . . .
企业中不同层级/部门/职能可能制定不同的强制性指标；一些可能不制定
尺度上没有 “理想” 位置。每个岗位都需要加以权衡
To what extent should measures be standardized? Certain key metrics will derive from corporate priorities and will therefore be mandatory. It is also desirable, however, to allow some degree of freedom over other measures because priorities will vary between functions and regions. If the scorecard is completely standardized, it will be difficult to apply it accurately to everyone in the company.
应该如何制定目标?
企业总部
层级
部门/区域/
职能
运作单元及下层
自上而下
企业总部从下级部门收集信息，制定目标
上下分解
高层制定初步目标，但主要听取一线员工意见制定各级各层的目标
自下而上
有一线员工制定目标，在企业总部/区域/职能最小程度的批准下上交供最终审批
最佳做法原则
上下分解: 上层确定原则 (初步挑战目标), 但部门/运作单元内部自下而上设定具体目标
个人目标应该 “汇总” 形成企业战略，支持企业的各项举措
应该利用长期目标指导制定短期目标
We believe that it is best to find a compromise between a complete top-down process and a complete bottom-up process. We call our approach “top-down-bottom-up” because it calls for the top of the organization to set stretch objectives, after which units and operating companies build toward these targets. It is important that all parts of the organization reach agreement.
The risk of a purely top-down process is that upper management may not have an accurate perception of what is feasible for lower level employees. In addition, unless they are allowed to participate in the process, lower level employees may not accept the validity of the scorecard; this situation is likely to cause trouble later on. Allowing the bottom of the organization to set targets alone, on the other hand, often results in targets that are not as ambitious as they should be; managers may set targets they can attain easily and then aim for positive surprises when they exceed these goals.
.
如何确定目标制定的频率和时机?
每人相同的固定期限
每个人都在同时制作相同时间长度的得分卡
各人均有固定期，但根据各自级别和职能不同而长短各异
各级各层都有灵活期
员工在年中不同时期制作得分卡
协调好时间，以便正好吻合
员工在年中不同时期制作得分卡
并不是所有得分卡都能协调好时间，以便正好吻合
员工根据业务节奏自我决定得分卡的制作
部分个人采用固定期，其他人采用灵活期
The topic of frequency and timing requires some thought. The various functions within the organization may have different business rhythms and so may need to have their scorecards applied and adjusted at different times. What is most important is that the timing be linked to corporate reporting and performance reviews, so that it will relate to the organization’s priorities and be effectively tied in with compensation.
如何根据目标检查进度?
频率
控制度
每年
每季
每月
根据需要
无固定次数
各层级固定期不同
所有层级均同时制定，激励按需要制定
所有层级均同时制定
各层级固定期不同，激励按需要制定
最佳做法原则
定期评估与业务节奏和员工评估相联系 (如：季度预算评估、月度业绩汇报 . . . . . .)
切记 . . . . . .
目标制定的频率和时机选择将影响评估流程
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评估时应该考虑什么?
可能的讨论话题
为了达到目标评估进度
如有必要采取纠正措施
鼓励员工
讨论所需资源
分析为什么没有达到目标的原因
深入分析，确定问题根源
确定解决问题领域，避免今后失败
讨论如何达到目标
与他人交流最佳做法
下阶段业务目标
市场存在的机遇
今后得分卡上的可选择指标选项 (哪一个) 和目标 (根据机遇确定树立多大的雄心)
达到目标所需的资源
在此期间的个人发展目标
与企业其他部门交流最佳做法
回顾
前瞻
It is crucial that reviews be more than a retrospective exercise, because reviews of this kind tend to focus on blaming people for things that went wrong. Looking forward is an important part of a constructive review process.
In and of itself, a scorecard is not the most valuable management tool. What makes a scorecard valuable, ultimately, is the way it is used, the way it is tied to incentives, etc. And reviews should be seen as joint problem-solving sessions. In a review discussion, for example, if an employee has not met certain metrics, the manager might ask the employee what he or she can do to meet these goals. In the forward-looking part of the review, managers need to think carefully about how to define the employee’s priorities.
如何将激励机制与平衡得分卡相结合?
企业的传统文化是什么 – 是否习惯 “保底” 奖金? 没有奖金?
这是否是采用的惟一业绩管理工具，另外还有吗?
太少意味着什么 (即没有给员工恰当的激励)?
太多意味着什么 (即鼓励员工努力与系统 “比赛” – 尤其当他们可以自我设定目标)?
系统应该分多少档次 (即如果员工恰好达到目标，是否能拿到全部奖金，还是根据离目标的距离得到部分奖金)?
如果他们超越了目标，奖金可以涨多少?
在确定奖金时部分指标的业绩可以比其他指标更加重要吗?
可以采用什么其他形式的非金钱激励指标 (如：休假天数、免费周末旅游、员工认可等)?
组织环境
权衡
激励类型
薪酬的水平和等级
需要考虑的问题
This slide outlines the key issues to be considered with regard to incentives.
目录
平衡记分卡简介
平衡记分卡的内容设计
平衡记分卡的操作流程
案例：消费品公司的平衡记分卡
附录
指标举例
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平衡记分卡举例
轻
案例1
. foods
company
重
案例2
Global foods company
案例3
European
household
products
company
案例4
North American brewer
Note: These examples do not necessarily follow best practices
No text for this slide
案例 1
Europe 2000
Business Practices
Financial results
Customer/consumer satisfaction
People
Innovation and Learning
Starting here, we offer a number of examples of 平衡记分卡, each from fast-moving consumer-goods companies. Note that none of these scorecards necessarily represent the best possible practice; instead, they are examples that teams can use as they think about creating scorecards for their clients.
案例 1
Company practice
All bonus-eligible people in the organization
Grouped into 5 "critical areas”: Customer satisfaction, people development, business practices, innovation and learning, and financial performance
No required metrics, although financial metrics are almost always the same, since most bonus pay is linked to financial performance in a few key metrics
Mix of quantitative and qualitative metrics
Lagging and leading indicators
Equal weight given to all metrics, except financial
Targets set entirely by individual in consultation with superior
Superior incorporates targets of all his/her direct reports into his/her own scorecard. This "cascades up" each level to the CEO
Stretch targets
Annual review with frequent ad hoc review encouraged
Review focuses on business operations
10% of bonus linked to making the nonfinancial targets in the scorecard (rest of bonus linked to financial targets)
No centralized source of targets
Evaluation
Extreme freedom on the part of individual to choose metrics and set targets, which creates employee buy-in but does not create alignment with corporate objectives
Scorecards "cascade up" but do not allow for top to "dig down" to find source of problems
Tie-in to bonus may not be high enough
What are the characteristics of the metrics?
What are the characteristics of the targets?
How are scorecards used?
Who uses scorecards?
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案例 2
* Updated quarterly; numeric figure
** Updated quarterly; green, red, yellow light
COMPANY SCORECARD 2001
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案例 2
Company practice
Mandatory for all top team members and down to country manager
Optional below that, although widely used
Grouped into 5 themes: Innovation and growth, customers/consumers, people, operations, and financial
Line personnel down to country manager have 6 mandated metrics: Volume growth, innovation rate, sales growth, trading contribution, ads and promotions as a % of sales, and cost savings
Mix of quantitative and qualitative metrics
Lagging and leading indicators
Equal weight given to all metrics
Targets set by individual in consultation with superior
All scorecards are set at the same time; no cascading up or down
Base targets
Quarterly review with frequent ad hoc review encouraged
Review focuses on business operations
10% of bonus linked to making the nonfinancial targets in the scorecard (rest of bonus linked to financial targets)
Evaluation
Excellent focus with limited number of metrics, including qualitative and leading
The mandated metrics ensure some alignment with corporate objectives, but process of establishing scorecards in parallel weakens alignment
Base targets and limited link to bonus pay may not offer enough incentive
What are the characteristics of the metrics?
What are the characteristics of the targets?
How are scorecards used?
Who uses scorecards?
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案例 3
Europe 2000
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案例 3
Company practice
Only down to country company head
Grouped into 4 categories: Market, organization, operations, results
68 metrics, which are completely standardized
Only quantitative metrics
Mostly lagging indicators
Equal weight given to each metric
Targets set by center during annual planning process
Base (budget) targets
Short-term targets only
Linked to corporate strategic initiatives, but not linked to qualitative goals for individuals that are used in people evaluation
Quarterly review
Review focuses on making the numbers
A part of bonus linked to making all targets
What are the characteristics of the metrics?
What are the characteristics of the targets?
How are scorecards used?
Who uses scorecards?
Evaluation
Emphasis on role of the center in setting metrics and targets
Too many metrics, of which none are quantitative and few are leading
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案例 4
9 additional pages:
Detailed financials
Sales
Margins
EBIT
Cash flow
Working capital
Sales results and investments per brand
Brand health
Ad awareness
Brand awareness
Image attributes
Overall appeal
Usage
Channel and key account performance
Volume per channel
Volume per package
Key account statistics
Geographic breakdown (sales, volume, margin)
Operational costs per region
Operational metrics per plant (costs, productivity, efficiency)
Distribution (stock, inventory, complexity, delivery, productivity)
Summary page
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案例 4
Company practice
All bonus-eligible people in the organization
Grouped into 7 categories: Business results, imperatives, finance, brand performance, brand "health," geography, and operations
Over 60 basic metrics, which often must be tracked for each brand and each region
Metrics are completely standardized
Only quantitative metrics
Mostly lagging indicators
EBIT and market share are given greater weight
Targets set by center during annual planning process
Stretch targets
Short-term targets only
Linked to strategic initiatives, but not linked to the qualitative goals for individuals that are used in people evaluation
Quarterly review
Review focuses on business operations
75% of bonus linked to making the financial targets
Results available to managers up the line
What are the characteristics of the metrics?
What are the characteristics of the targets?
How are scorecards used?
Who uses scorecards?
Evaluation
Doubles as monthly performance-reporting tool
Emphasis on financial metrics and targets
Total standardization
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目录
平衡记分卡简介
平衡记分卡的内容设计
平衡记分卡的操作流程
案例：消费品公司的平衡记分卡
附录
指标举例
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财务指标举例
Leading
+ Qualitative
Sales growth
Operating income
Net income
Gross margin
Operating margin
Operating cash flow
DCF valuation
Marketing spending
Cost savings
Revenue synergy capture (after a merger)
Total shareholder return
EPS
EVA
ROIC
ROA
Net working capital revenue
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客户指标举例
Leading
+ Qualitative
+
+
Market share
Share of global customers
Share of wallet
Volume growth
Service levels
Marketing spending
Brand equity (recognition, satisfaction surveys)
Customer equity (., surveys on delivery, responsiveness)
Number of consumer/customer complaints
Customer wait time
Marketing development expenditure % of sales
Growth of sales to key international accounts
Number of international products (., more than x% of sales from each of 2 regions)
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人员指标举例
Leading
+ Qualitative
+
+
+
+
+
Retention rate (nonplanned losses)
Hiring rate (top candidates, women, minorities...)
Training events participation rate
Employee satisfaction
Organizational effectiveness (cost of head count as % of sales)
Succession plan/coverage
Number of employees in mobility program
Awareness of diversity initiatives
Employer desirability surveys of top students (., Universum)
Magazine surveys on company quality (., Fortune Magazine)
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知识与创新指标举例
Leading
+ Qualitative
+
% of sales from new products (innovation rate)
% of sales from developing/emerging markets
Number of successful new product launches
Number of new products in pipeline
Ratio of horizon 2/3 in pipeline
Number of new initiatives launched
New product success rate
R&D expenditure relative to budget
Ideas implemented from intra-company sharing of best practices
Time to market
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内部业务流程（供货链）指标举例
Leading
+ Qualitative
+
+
+
+
+
Complexity reduction savings (time and money)
Orders shipped on time
Conformity to specification
Shelf presence
Case fill rate
Trade promotion effectiveness
Number of consumer complaints
Capacity utilization
Asset utilization
Material defect rate
Inventory levels
Safety incidents
Opex
Capex
Working capital
Quality and timeliness of reporting
Forecast accuracy
Number of companies targeted for takeover
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People have many different ideas about what 记分卡s are. In this document, we discuss the 平衡记分卡 – a system of evaluation that focuses on a wide range of different kinds of metrics – rather than, for example, a very detailed operational 记分卡 that focuses on a narrow set of technical drivers.
As we have mentioned, there is no single optimal way to construct a 记分卡. Success will depend on both the organization itself and the uses to which the 记分卡 is being put.
We see a continuum between “light” 记分卡s (few metrics and little standardization) and “heavy” ones (more metrics and standardization), with many options between the two extremes. Light 记分卡s are easier to implement: People accept them more readily, and they can be easily adapted to the varying needs of different parts of the organization. Heavy 记分卡s are much more rigorous. For this reason, they can be more effective than light ones as performance management tools, but they are also more difficult to implement. In addition, the level of detail inherent in heavy 记分卡s can dilute employees’ focus if the 记分卡s are used improperly.
With our client, we implemented a light 记分卡, the topic of this document. This case was an interesting one: Before the merger, the acquiring company had used detailed 记分卡s, while the other company had used light ones. After the merger, we found consensus that the lighter approach was more appropriate for the merged organization, primarily because the people at the acquiring company were wary of overly detailed processes and wanted a strategic tool to focus attention on several key issues, rather than a 记分卡 that would be the last word in operational reporting.
This is an example of a light 记分卡. It has two defining characteristics: a limited set of metrics and relatively infrequent reviews.
This is an example of an operational, or heavy, 记分卡. In its entirety, it is much more detailed: In fact, this page represents only a fraction of the whole. These 记分卡s often have as many as 60 or 70 individual measurements.
What is most important to the success of a light 平衡记分卡? It is critical to link the 记分卡 to incentives and to the company’s business objectives in a clear manner, and also to allow it to evolve. Allowing for evolution permits the organization to shape the 记分卡 over time, so that it reaches its greatest potential level of usefulness.
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This slide shows three broad categories of questions that should be considered when an organization is designing its scorecard.
A scorecard can include many themes, or topics, and they can be organized in many different ways. We have found that – particularly at the top levels of an organization – three main topics are most important: strategy, people management, and operational and financial performance. Overall, however, what matters most is that the scorecard reflects in the themes the business priorities of the organization.
If 平衡记分卡 are to be simple, they may in fact not be completely MECE, because the causalities that determine the various factors measured can be quite complex. In our study, we decided to prioritize simplicity over “MECE-ness,” and we found this course to be successful.
MECE: mutually exclusive, collectively exhaustive
We believe that metrics should be linked to true value drivers – those factors that have a real financial impact on the business. The choice of metrics matters: If the scorecard focuses on the wrong metrics, the change in performance will not necessarily be optimal. Even nonfinancial measures will ultimately affect financial performance.
For example, at the moment, we are supporting implementation of a client’s new go-to-market strategy. This strategy involves many changes in the company’s sales organization. One of the factors that will determine the success of this strategy is the speed at which new sales plans are entered into the computer systems. The relevant metric, then, is the percentage of the plan that is in the computer system by a certain date – not a direct financial metric, but one that will have an impact on top and bottom lines.
There are different kinds of targets, and the choice is not simply a right-or-wrong issue; instead, it depends on management philosophy and the culture of the organization. What is most important is that targets are clear and that employees’ expectations about them are well managed. Employees need to know whether a particular target is a base target or a stretch target.
In an ideal world, all targets would be opportunity-based (third column). These targets are difficult to set correctly, but when they are properly chosen, they can be highly beneficial.
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The first part of the document focused on the scorecard itself; this section looks at processes that surround the scorecard’s use. Here we list some issues that teams will need to consider during implementation.
Who should use the scorecard? As the Firm’s performance ethic work suggests, every performance cell within the organization should have a scorecard, and the closer the use of scorecards comes to the organization’s front lines, the better. The key to success is for compensation and rewards to be tied – to at least some degree – to performance, as measured by the scorecard.
Implementing scorecards on the frontline level, however, requires quite a great deal of work. With our client, we were able to implement scorecards as far as the level of divisions and regions; we left further implementation up to the discretion of the divisions and regions.
What we found in this study was that even a simple scorecard can help organizations align their focus and priorities during periods of complex change. If all senior managers have a scorecard encompassing the 10 to 15 areas in which they will be measured, the scorecard can help them decide how to use their time and to avoid some tasks that have little effect on core metrics.
To what extent should measures be standardized? Certain key metrics will derive from corporate priorities and will therefore be mandatory. It is also desirable, however, to allow some degree of freedom over other measures because priorities will vary between functions and regions. If the scorecard is completely standardized, it will be difficult to apply it accurately to everyone in the company.
We believe that it is best to find a compromise between a complete top-down process and a complete bottom-up process. We call our approach “top-down-bottom-up” because it calls for the top of the organization to set stretch objectives, after which units and operating companies build toward these targets. It is important that all parts of the organization reach agreement.
The risk of a purely top-down process is that upper management may not have an accurate perception of what is feasible for lower level employees. In addition, unless they are allowed to participate in the process, lower level employees may not accept the validity of the scorecard; this situation is likely to cause trouble later on. Allowing the bottom of the organization to set targets alone, on the other hand, often results in targets that are not as ambitious as they should be; managers may set targets they can attain easily and then aim for positive surprises when they exceed these goals.
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The topic of frequency and timing requires some thought. The various functions within the organization may have different business rhythms and so may need to have their scorecards applied and adjusted at different times. What is most important is that the timing be linked to corporate reporting and performance reviews, so that it will relate to the organization’s priorities and be effectively tied in with compensation.
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It is crucial that reviews be more than a retrospective exercise, because reviews of this kind tend to focus on blaming people for things that went wrong. Looking forward is an important part of a constructive review process.
In and of itself, a scorecard is not the most valuable management tool. What makes a scorecard valuable, ultimately, is the way it is used, the way it is tied to incentives, etc. And reviews should be seen as joint problem-solving sessions. In a review discussion, for example, if an employee has not met certain metrics, the manager might ask the employee what he or she can do to meet these goals. In the forward-looking part of the review, managers need to think carefully about how to define the employee’s priorities.
This slide outlines the key issues to be considered with regard to incentives.
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Starting here, we offer a number of examples of 平衡记分卡, each from fast-moving consumer-goods companies. Note that none of these scorecards necessarily represent the best possible practice; instead, they are examples that teams can use as they think about creating scorecards for their clients.
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＝＝完＝＝
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群策群力：事无巨细，任何人都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题。如果与会者提出一项计划──废除某个愚蠢的表格，或置换某个不起作用的泵──其上司必须当场表示可否，不许扯皮、推诿。“
