管理者需具备的
3 种技能 4 种职能 5 个维度 6 个素质
美国被称为大师中的大师的现代管理学之父彼得·德鲁克提出
了管理者的 3 大任务：
1、界定机构的特定目的和使命。
2、使工作丰富有生产力，使员工具有成就感。
3、处理社会的影响和承担社会责任。
管理者需具备的 3 种技能
技术能力就是专业能力。比如，当财务经理，得懂
财务；当人力资源经理，得懂人力资源；当汽车公司的营
销总监，得懂营销，还得懂汽车。技术能力主要来自经验。
人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包
括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。人际能力
大致等同于情商。
概念能力就是分析能力，就是 1 般性的认知能力。
就是有人给你讲 1 个问题，讲了半天都说不清楚，你说：
你要说的是不是这个意思？他恍然大悟说：对，对，就是
这个意思！这种能力，就是概念能力。
管理者需具备的 4 种职能
1、计划职能
定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
2、组织职能
决定需要做什么，怎么做，谁去做。
3、领导职能
指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
4、控制职能
监控活动已确保他们按计划完成。
管理者需具备的 5 个维度
管理有 5 个维度：向下、向上、平向、向外、向内。
第 1 个维度是“向下管理”，是我们通常概念中的“管
理”，就是上级管理下级。
第 2 个维度“向上管理”，下级管理上级。
第 3 个维度是“平向管理”，是管理你在公司内的协
作部门。
第 4 个维度是“向外管理”，是管理你在公司外部的
协作部门。
第 5 个维度是“向内管理”，是管理我们自己，我个
人的发展目标设定、时间管理、技能开发、自我激励等等。
自我管理的能力，大致有 11 种：
1、自我反省管理能力；
2、自我学习管理能力；
3、自我行为管理能力；
4、自我情绪管理能力；
5、自我目标管理能力；
6、自我时间管理能力；
7、自我角色认知能力；
8、自我激励管理能力；
9、自我形象管理能力；
10、自我心智管理能力；
11、自我心态管理能力。
管理者需具备的 6 个素质
1、 主动性
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就
是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之
1 就是要看其个人主动发起的行动数量。在这 1 点上，中层管理
者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精
彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，
等待下 1 波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
2、执行力
从《执行力》1 书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临
着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执
行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力
的强弱，是衡量 1 个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理
者胜出的 1 个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的
关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、
领导者，承上启下，非常的重要。
3、关注细节
任何事情从量变到质变都不是 1 个短暂的过程，如果中层管理
者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每 1 个细节的务实精神，就
达不到“举重若轻”的境界。
4、影响力
1 个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上
指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 1 个影响
力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分
队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
5、培养他人的能力
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和
帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使
部属养成不动脑筋的依赖心理。1 个命令 1 个动作地机械工作，
不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最
重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当 1 面。对中层管理者而言，最重要的工
作就是启发部属的自主能力，使每 1 个人都能独立作业，而不是
成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将 1 些非常重要的会议交给我
的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可
以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助
理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，
我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
6、带领团队的能力
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理
者：A 经理和 B 经理。
A 经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许
多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻
研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于
他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B 经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很
多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也
帮忙 1 起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
3 个月后，A 经理和 B 经理都非常好地解决了部门的技术问
题，而且 A 经理似乎更突出。但半年后，A 经理发现问题越来越
多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B 经理
却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还
拥有新的技术研究成果。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离
团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变
味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，1 个优秀的中层管
理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
