如何建设与管理销售队伍
目的：
1、 掌握有效设计并分解销售目标的方法；
2、 了解销售队伍薪酬和考核的设计思路；
3、 了解划分销售区域和客户群体的技巧；
4、 了解快速提升销售人员素质的方法；
5、 掌握系统培训销售队伍的方法和技巧；
6、 掌握激励销售人员的八种技巧；
7、 掌握有效管理客户信息的方法和技巧；
第一讲：销售队伍现存问题剖析
首先：市场营销动作分推拉两个过程，即市场动作的“推拉”太极
企业至客户是推动过程：包括组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍；推广给客户。
客户至企业昌拉动过程：包括软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺；使消费者产生需求。
1、 销售队伍的核心作用
好的销售队伍可以很好的将左侧企业的各项传递给客户，以实现右侧的结果。并实现客户持续的购买，良好的口碑、和有影响力的宣传。――核心作用。
2、 销售队伍现状及其分析
六个问题：
（1）、懒散疲惫（是可以传染给其他队员）
尤其是成熟的销售人员 销售人员分三个阶段：一、生存期（半年左右）；二、成长期（半年至一年半的时间），业绩上来了，对客户了解理更深了，接触客户也更多了；对产品理解也深刻了；三、成熟期（一年半以上），承担绝大部分业绩，变得懒散疲惫。具体表现是：晚出早归；办事拖拉；做事消极；
（4）、鸡肋充斥
劣者下，能者走，庸者留（平时也在工作，没创造力，没激情，能力一般）
（5）、好人招不来、能人留不住
（6）、业绩动荡难测
以上五点产生此点，业绩很难落实，难推动。
（3）、带着客户跑
企业或产品的核心竞争力不强的中小企业，这个问题多发生在成熟期的销售代表中。一般去竞争对手那里将大客户带走
（2）、销售动作混乱
不该出价时告知客户价格，客户稍有惬意异意便将全部方案呈现过去，以使下一步的营销手段无法进行。解释产品不到位无法实现真正对接。这个问题也会出现于老销售人员之中。千造成销售问题的原因：
1、 结构设置：整个销售管理系统的结构设置问题，尤其是销售队伍管理的结构设置问题
如销售目标设定的问题，组织形式设定问题，也就是按产品划分，还是按客户群划分；还是简单的按区域划分，或者是流程性问题，比如流程的搭配，什么时候跟技术部门配合，什么时候又跟其他部门配合，申请，应该收帐款怎么协调、控制….
2、 过程控制 过程管理控制，即经理招什么样的人，招进来后做单时进行如何培训，正规后如何对他的展业进行管理控制
3、 团队培训 团队评价和培训，哪些人应该辅导，哪些人应该激励，哪些人继续观察，哪些人实在不行，该下或调整岗位。
例：简单的按区域划分的结构，它可以掌控一方，在那个区域的客户只认识这个销售代表，而经理那里最多掌握的就是僵硬的电话、僵硬的客户名称、僵硬的地址，而形成了独当一面、单线联系的结果，没有把侧面性结构和接触结构添加进去。
承包制、放羊式管理：公司制定相应的销售目标，只要销售人员完成即可拿到很好的底薪和红利。但对公司的例会、培训、和对公司的文化和制度方面的学习，包括填必要的管理表单以及工作谈话等等基本都没有。他会认为业绩完成就是最好的，而且是他一个人的努力。没有很好的管理控制，导致他的思想变化。
疏于培训、草莽英雄 平时的教育和指导不足，有的人对产品了解深入，以产品打动客户，这是较好的，有的酒量大点的煮酒论英雄，以酒打动客户；有的搞一些桌椅底下的交易；形成了草莽英雄，并没有得到规范销售，规范动作的教育。
以上三点结合后产生三种思想：一、我是这个公司本事最大的人，自我满足二、公司业绩完全是我打下来的，自高自大三、我这么辛苦有本事奖励等太少。便萌生去意。招聘时都很不错的，而一段时间以后由于上三个原因造成了思想转变。
第二讲：销售模式与管理风格的匹配
1、 销售模式的核心分类；
例：一个电脑销售陈经理，北方三甲，以前寿险很成功，1、强调早晚例会一定要开，有两个门市，覆盖华北地区，有二级代理商，2、严格的计件提奖3、末位淘汰，第一个红灯，第二个月走人4、超额有重奖，超额120%奖励非常重，强势管理方式，7个人干劲很足，不到一年销售业绩非常好。2001后厂商进行了行业调整，要对教育，金融，教育，电信的行业进行销售，进行商用机销售，管理模式同样以上四点，降了底薪，提成提高，早晚会强势激励制度，严格控制与管理，严格填各类管理表单，日志，周计划非常详细。每天花费时间很多，半年后，结果1、有的代表蒙骗客户，签了单子，只能付头款，尾款还在客户手中，代表对客户过分承诺，尾款相当难结2、员工间开始互相拆台，互相指责，而且有一定道理3、业务尖子开始离职，对考核激励机制和风格不认可，没有实质的推动客户。4、业绩有所下降，如此情况下，五月份走了一人，开了两人，招了三人，局面仍未改善，九月份陈经理离开这个公司
2、 效能型及效率型管理模式；
相同的管理模式在不同部门产生不同的效果原因是：销售队伍的风格不一样，销售队伍的管理模式也就不一样，
效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高如工业用品，大型系统解决方案，大型器材…
效率型：销售的覆盖面要广，拜访的客户群要多如保险，柜台导购
管理“效率型”团队的侧重点： 1、 注重控制整体过程，控制细节动作，如果与用户打招呼，探问客户背景，如何有效地进行产品的展示、如何有效的处理客户的典型反对意见，最后如何向客户推动。这五个步骤，每一个过程要反复演练以熟练 2、 注重细节固化：如问问题的方法，因为每一单都要创新是不可能的，因为需要拜访客户量很大，所以需要将细节固化，让他们背下来 3、 注重团队氛围：会议、培训，互相帮助的活动，保持一种激励的氛围，早上笑着出门，晚上可以哭着回家。需要亢奋型的 4、 注重内部竞争意识：1、末位淘汰2、小组竞赛，一个人对自己也要竞争，同期比较，这个月与上月比较3、超额要重奖，月，季，半年，年冠军。一副对联说得好：销售销售再销售 回款回款再回款 横批：做到才能得到
管理“效能型”团队的侧重点： 1、 注重销售过程中的关键环节：不要注重全过程，全过程很长，很复杂，最短三个月，四个关键点：1、接触时，2、何时方案展示3、议价4、促单和投标。经理可以建议代表给客户打电话，拜访，买礼品..侧面指导建议就好，但不要强加，让他们自己去掌控，这种销售真实的东西都在底下，不是面上所能看到的。 2、 注重激发个性能力和创造力 小毛病不影响大局，应该宽容，要以平等心态来对待，否则抑制创造力 3、 注重团队销售的整体配合 必要时一个销售工程师、经理要跟进，这样的单子不是一个人能打通全关的。至少是三线人员支持：销售代表、销售工程师，销售经理，甚至更高级管理者，同时对项目进程和售后有一个很好的管控作用。 4、 注重长线和稳定的管理方式 考核周期要长，至少半年，底新要相对高，使他有稳定均衡发展感觉。 效率和效能虽导向不同，但又存在共同点： 1、 最终目标的一致，业绩最大化 2、 控制最接近于目标的状态，效率型每天要重复，效能型每天要创造 3、 成熟的风格是“形整”或“神聚”，从桌面，名片，递名片都要整齐，表象看起来有些乱，但每一个人头脑中的目标都是一致的，都是有创造力的。
第三讲、设计与分解销售指标 1、 四类销售指标（最难沟通的部分） 一般要选择近期的如半年，一年的业绩；另一种就是长期稳定成长的目标，即既要今年的钱又要未来的前途。如果过分追求近期的指标，长远的发长就会失去。如果销售人员的成长发展只有销售业绩来评判的话，那么他的思想里全部都是业绩，其它的管理动作和程序他就会不遵守。 一个丰满严谨的销售指标划分和业绩考核会让销售人员即考虑目前的业绩发展，又会兼顾到公司长远的发展。 基础内容构成： A、“财务”贡献目标 （1）、签订单额度 （2）、回款额度 （3）、费用控制 B、“客户”增长目标，追求客户覆盖量 （1）、新开客户行业，也就是拓展新行业客户 （2）、增加占有率 C、“客户满意”目标，也就是形象指标 客户是否对产品满意，售后服务是否后，客户是否愿意转介绍或持续购买 外企非常看重这部分，这个指标的权重有可能超过财务指标的权重 D、“管理动作”目标 如填写管理报表、要完成管理方面的一些工作、要参加公司相关例会、工作述职等等，不参与绩效，却推动或促进绩效的完成 2、 如何制定销售指标 一、“市场――产品”财务目标的确定――最重要的 （1）、分析以往地区或客户群市场的细分贡献 （2）、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量） （3）、确定各产品的目标总量 （4）、分解规划到各个细分市场 分解指标时需细分：1、要分析以往地区或客户群市场的细分共献。销售部的业绩计划最好以半年为期，因为从市场竞争的发展来看，比较容易形成好的体系和量化，这样与现实也越贴切，另外如果周期定长，人们会想时间还早，还来得及，这样效率业绩都很难实现。 “滚动细化校正执行”，12月上旬就要定出来看上半年的销售计划。1月底的时候将2月1日至6月30日的计划校准一下；二月底再校准3月对6月；三月底，四月底，五月底…依此类推2、预测未来地区和客户群的增长变化，结合每个月同期比较分析 对三个纬度拆分复杂体系： 1、划分具体时间纬度，细化到每个月的每个产品、每个客户群、每个区域的目标制定 表如下： 客户群： 客户群1 客户群2 客户群3 细分小客户群： 11 12 13 14 21 22 23 31 32 33 一月 二月 三月 四月 五月 六月 如果该人员负责多类产品，还要对产品再进行细分 3、 划分到具体的区域客户群纬度 4、 细分到产品纬度 虽然计划没有变化快，但原则上制定方案策略计划应该是跟同行竞争对手去比，要比他精，比他细，比他完成的概率大，这个计划就有意义，你做得越细，整个公司全面的调配资源，包括对整个销售队伍的管控，这才能够有力矩 依据财务指标是最科学的 确定财务指标的常用方法： 1、 细分法（按区域、客户群、产品、时间细分） 2、 产业增量法（通过与市场部配合，依据他们对市场的测算，制定相应指标增长比例） 3、 比照竞争对手法：要超过竞争对手的增长比例 4、 公司需求法（强硬法），公司发展的需求必须完成的指标
二、“市场――客户”增长目标的确定 1、 总结典型市场的客户数量 2、 对现有客户进行成长性分析 3、 预测未来客户的自然增长率 4、 形成“市场――客户”增长计划
三、客户满意度指标 1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例 2、经理拜访中的客户满意度比例 3、关键客户群的客户满意度比例 但客户的满意度是来自综合方面的，不单是销售人员工作是否到位直接决定的，如产品、竞品、后来推出的新的服务，包括新定价等等――所以此指标可以考虑综合考量
四、管理动作指标 1、考勤规定动作 2、管理表格规定动作 3、工作例会规定动作 4、工作述职规定动作 5、业务培训规定动作 6、管理制度规定动作
第四讲、市场区割划分与内部组织设计 如何解决一公司多产品时多个销售人员一个客户营销多种产品（客户感觉会不好）和一个销售人员向一个客户营销多种产品（销售人员会很累，需要接受很多新知识）的矛盾 1、 市场划分的方式 A、 按区域划分（一个区域由一支业务队伍去做，所有的产品都承载在这支业务队伍身上） B、 按产品划分（不同人负责不同产品，最好用在高科技产品时，如服务器、小型机） C、 按客户划分（面对某一个客户群，一个营销人员承担所有相应产品及功能，解决方案类的集成性以此方法划分） 划分原则： A、 高科技以产品为主 B、 集成性以客户为主（简单产品，食品，饮料等） C、 通用性以区域为主 D、 交叉组合（先以大区域分，再某区域内再以产品、客户、区域细分） 案例分析：市场划分方式的变迁，区域至产品至客户最后引入了产品经理这个概念，负责这个产品线在这个大区内的所有销售以及相关的支持活动，作用一、他经常给大家培训，让大家对所有产品都熟，作用二、帮助业务员进行销售，自己或带技术人员去帮助业务员解答客户，帮其销售 业务员习惯：卖熟不卖生
2、 工作的流程 效能型导向的团队里会出现客户抱怨、业务员之间的拖诿、踢皮球，什么情况下带销售工程师去跟客户访谈，什么情况下，有责任先探寻客户的需求，然后再找销售工程师去进行方案的设计… 问题背后的原因： （1）、原因是业务流程梳理不到位，说不清这项工作该谁来做，谁来负责 （2）、岗位设置和职责界定不清，似乎人人有责任，又人人都没责任 流程的定义：连续的、特定的、按某种环境运行、并能达到预期效果的工作程序。 “效能型”团队的六个工作流程（解决方案、大型设备） A、 业务代表甄选录用流程；这样的公司要求人才流动性要低，要保证有水平的人招来并留住 B、 业务代表阶段考核管理流程：按季度，半年，月考核 C、 客户信息管理流程：注意四个控制点：一、控制接触，有多少客户，到什么程度；二、控制方案陈述，到这一步有多少客户；三、进入商业谈判，这一步又有多少客户；四、促单和投标动作方面 D、 销售过程管理流程：什么时候应该到哪步，具体步骤的相应内容是什么 E、 合同及物流管理流程：对于合同牵涉到物流、收发货，牵涉到后台整个备货和准备，这个流程要界定清楚，就能够很好地给客户以回应。同公司的运行效率会提高 F、 应收帐款管理流程：也就信用管理流程，什么样的客户达到一个什么样的程度，他的信用帐期进入的预警线，是销售人员还是财务人员去催收 销售代表甄选流程： 3、 组织设计与岗位职责 组织职能设计的原则：要尽量以客户为导向 原来： 销售部经理 技术部经理
销售人员 技术人员
现在：将技术部门合在销售部下 销售部经理
销售人员 技术人员 大大提高了效率和业绩。 销售部：销售代表的岗位职责、销售内勤的岗位职责、销售工程师的岗位职责、以及相关物流或库管的岗位职责，以及相关财务人员的岗位职责 岗位说明书： 岗位本身的设置和隶属的关系，包括这个岗位彼此沟通之间的关系，包括这个岗位员工的相应要求及员工基本的一些现实的状况； 这个岗位主要负责任的程度（分三部分） 第一部分：所负责任的条目：如帐款的回收、客户关系的联络、… 第二部分：责任程度，明确界定了他是对此负全责还是支持性的责任， 第三部分：考核标准，职责是否完成 制定岗位说明书时一定要尽量周严、涵盖全面
第五讲：销售人员的薪酬设计
为什么做这件事情永远比怎么做这件事要重要。 如何解决“为什么做这件事情”需要解决销售人员的薪酬及考核设计的原则。 销售队伍的薪酬和激励机制需要考虑三方面： A、销售模式：是效能型还是效率型 B、市场策略：是稳步推广还是快速推广 C、设计与适用：设计的这些机制是否队伍财务运行 1、“销售模式”与薪酬设计 销售人员薪酬的组成： A、底薪的比例： B、提成的比例： C、综合奖励的比例：如单独开一个新项目的奖励或个表现较好综合奖励 D、考核倾向： 销售模式对薪酬设计的要求：
底薪 提成 综合奖励 考核倾向
效率型 较低 较高 很少 固化过程求得结果
效能型 较高 较低 较高 过程创造求得结果
注：效能型提成设计体现在阶段性考核的阶段完成率上面，而综合奖励体现在新开行业（销售人员喜欢看样板，所以开此行业第一单的人综合奖励要高）、另外对竞争对手的分析和对市场环境的诊断等等方面来体现综合奖励。 鼓励效率型团队是双脚踏出亿万金，即工作量较大 鼓励效能型团队是创造获得亿万金，即每个环境都得自己思考，自己创造，找对方的心苗.. 2、“市场策略”与薪酬设计（国内更重要些，核心竞争力不是很强，市场策略是被逼出来的） 从市场策略看薪酬设计原则：
短期利润 密集竞争 游击战 闪电战 大片空白 攻坚战 阵地战 长期占有 注：此表横向为X轴方向，竖向为Y轴方向。蓝字为超势。 闪电战的市场策略：市场空白点较多，且公司要求销售队伍实现短期的销售利润，以最快的速度把存货或这款产品全部卖出去，尽快把款收回来以实现短期利润。闪电战中市场竞争还不很激烈，有一定市场空白有开发能力。 游击战的市场策略：暂时不管发酵效应，追求短期利润，客户也没有强烈的质疑和反对意见，同时市场也是高度竞争，打得了就打，打不赢就走。 攻坚战的市场策略：此策略是绝大部分国内市场所选择的策略。是一个密集竞争且企业要做长期市场占有率的准备，即市场竞争已经很激烈，但又不能追求短期利益的话，否则会伤害客户群体的利益和公司的品牌，日后出新产品将无市场。尤其是效能为导向的企业里，强调发酵效应，因为它服务的客户群很窄如单一行业的销售，如果做砸了就会发生发酵效应，一传十，十传百将功亏一篑。为了长期占有率，有的企业会极度牺牲短期利润，宁可赔着往下压，也要进入市场，然后再稳定市场，争取以后利润的获得。 阵地战的市场策略：虽然看到竞争优势和可获利的利润空间，但不急于把销量和产量一下子拉大，要求销售队伍按照规范，一步一步销售产品，如销售电信设备市场。 市场策略对薪酬设计的要求： 底薪 提成 综合奖励 考核倾向 闪电战 较低 较高 很少 重结果 阵地战 中等 较低 较高 重过程 攻坚战 较高 中等 中等 二者并重 游击战 中等 较高 很少 重结果
3、“设计与适用”与薪酬设计 设计与适用条件： A、 目标利润。要有保障 B、 市场薪资水平。一个行业的薪资水平是很难突破 C、 不足、基本及超额完成时的费用总额。 D、前后10%的差距是否合理。一个部做得最好的和最差的差距问题，效能型差距应小些，效率型差距不宜过大。 E、 区域差异的情况。可以通过补贴来实现区域差异 案例一：效能型阵地 （1）、基本薪：底薪为个人年总收入的60%，完成基本工作动作； （2）、完成指标奖：25%，完成业绩指标； （3）、超指标奖：10%以上，无封顶但系数下降； （4）、重要突破奖：5%每项，如新开户、新领域、重点品突破等； （5）、管理目标奖：5%，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等； （6）、年度薪资递增：5% （7）、提前回款奖励； （8）、迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚； （9）、半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退。 案例二：效率型闪电战： （1）、底薪：为个人年总收入的40%，完成销售工作动作； （2）、基础提成：分阶段提成，但在60%以内； （3）、超额提成：有感于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）； （4）、年度薪资递增：5%； （5）、迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚； （6）、连续两个月未完成销售指标的转换处理； 业务队伍管理的制度必须包含以下五个相应制度： A、 薪酬考核制度 B、 岗位职责说明 C、 关键业务流程 D、 业务培训制度 E、 销售财务制度 F、 员工手册 以上组成了整个一个业务部系统规划的所有的内容和相应的结论
第六讲：销售人员的甄选
1、 有效甄选业务代表的原则
针对招聘时感觉很好，工作成绩地很差；而招聘时一般但却是一个销售好手，解决此问题如下，即有效的招聘的原则：
（1）、经历切合。招聘经验与个人期望的岗位相结合，尤其是效能型销售队伍
（2）、发展阶段要相切合。公司的婴儿期生存期要求销售人员有很强的冲劲；公司的青春期发展很快要求人员有较强的上进心；公司的成熟期求稳步发展，会考虑开拓深入客户，或发展第二产业，要求队伍年龄层次偏高
（3）、期望切合。人员会期望钱和前途，即双方的期望一定要切合
（4）、个性切合。
效能型销售对业务代表的要求：
（1）、聪明、社会化程度高：有潜质，第一反映是对方怎么想，而不是自己怎么想；社会上枝枝节节的事情要知道，社会中黑与白之间灰色的东西是需要自己去体会的
（2）、有一定社会关系和背景：
（3）、人际关系能力强：看他会不会记住点滴细节，再看他会不会讲话，尤其是在不同场合，在不妨碍他人利益的情况下阐述自己的观点，而且说得非常到位，他也不会说出话来大部分人听着不顺耳
（4）、专业要求高：
（5）、较长时间的销售经历：最好一年半以上经历
效率型销售对业务代表的要求：
（1）、吃苦而劳、团结自律：手到，身到，腿到，眼到，总之要做到，军式化管理，不需要动太多脑筋（发现60%的人有尚武精神，崇尚部队整齐一致的模式）
（2）、服从管理、团队归属感强：不易有太多想法
（3）、爱学习、可塑性较强：
（4）、有一定的专业基础：
（5）、销售经历不用太长：一年半以内
2、 面试的典型问题及误区
面试业务代表六类典型问题：
A、工作经历类
B、行业了解类
C、个性特点类
D、工作习惯类
E、销售观念类
F、自我发展期望类
面试过程中易产生的误区：
A、自我陶醉（把招聘看作是自我表现的机会）
B、强势扭转
C、依赖培训
D、以貌取人
E、光环效应
第七讲 “放单飞”前的专项训练
1、销售训练中常见的问题
＜论语＞中有一句话：不教而诛之，谓之虐。即没有对其进行系统的训练，便让他自己去展业了，做不好便责罚，这是不合适的做法。
常见问题：
A、无培训体系做依托；
B、经理忙于事务，被动应付；
C、不讲求必要的方式、方法；
成年人学习有两个方式：其一是以观念为导向的培训，以交流和研讨为主，如面对客户是先交朋友后做生意，还是先做生意后交朋友这就是观念问题；其二是以技术为导向的培训，以演练方式为主，在小会议室，办公室等模拟场景，打单各方面交流，如如何解释产品、如何与客户交流、如何进行谈判等等。
D、师傅带徒弟，低水平复制；师法其上，得乎其中；师法其中，得乎其下；
E、忽视案例和文本化的积累；随着人员、时间流失，好的案例和文本化都流失掉。
F、无视理念和行为的差距；仅仅听懂还不行，要反复练习固化，即知易而行难。
2、“放单飞”前的系统训练
针对销售队伍培训的四个冲程
第一步：入职强化训练；
第二步：专项销售训练；
第三步：随岗针对辅导；
第四步：周期集训、轮训；（半年或一年至少一次）
“放单飞”前的八项训练
A、详细介绍内部资源和流程；
B、销售管理制度；
C、客户需求和决策过程；
D、准客户寻找和接近；
E、心态调整；
F、标准企业及产品问答；
G、标准异议处理；
H、训练销售流程；
特别说明：
A、销售最大成本“拿客户练手”，而不是薪资等；
B、提升存活率；
C、反复练习、随岗固化；
第八讲：销售队伍的控制要点
1、“四把钢钩”管理模式控制要点
A、工作方向。要确定每一个工作人员的工作方向。 B、推展进程。如效能型为导向的一定要控制每个阶段每个人的进展过程，如初步 接洽阶段有多少客户；方案展示阶段有多少客户；帮他分析所有进程 C、操作流程：是不是每个流程都是按公司规定的核心业务运作的关键流程去走的。 D、工作品质： E、工作状态：如工作例会出席情况；培训的出席情况；考勤的出席情况等等。
*有效控制的四个夹角* 销售例会 随访辅导 有效控制 工作述职 管理表单
第一把钢钩：销售例会。效率型的销售例会要频繁，效能型相对次数少些 第二把钢钩：随访辅导。跟业务代表去随访，随时进行辅导。 第三把钢钩：工作述职。是一对一的，不是一对众的形式。 第四把钢钩：管理表单。标准的表单有六种：周期计划表，周计划表，月计划表，工作日志，客户档案、竞争对手的资料 这四把钢钩的核心是对销售队伍进行有效控制。
2、销售例会的目的、内容及注意点
目的： 销售例会决不是销售经理发威的场所， A、宏观拧螺丝。 B、强调宏观性问题。 C、群体激励。五级梯型拍手的激励手段，自我激励的激励手段等使队伍有冲劲有激情 D、专题培训。要事先拟定一个好的主题，让大家回去思考，第二天例会结尾的一点时间来 体会分享所要培训的内容
内容: A、探讨市场发展趋势。机会，风险，优势，劣势等 B、探讨产品卖点。制定好的销售话术，进行复制。 C、探讨竞争对手动向。 D、销售关键问题剖析。 E、内部工作要点描述。 F、探讨销售问题。如价格的谈判问题、什么情况下可以让价，什么地方必须坚持。 G、集中培训。可以利用例会最后的时间进行某一个小点的集中培训。
注意点： A、控制时间。有话则长，无话则短 B、经理要做准备。开会之前经理一定要提前做准备。列提纲等 C、例会上要避免批评个体。大堂上的表扬，密室里的批评。不能杀一儆百，容易唇亡齿寒 D、不要展开提意见式的大讨论。私下探讨问题，述职中探讨问题。如果为样做会将全部问题抛到经理那了，他们就不管了，经理颓然了，他们欣然了。 E、形成会议纪要。
3、随访观察时的注意点
直接走访客户，即随访和观察。包含两方面： 第一个是自己经理的单独拜访。经理自己保证有一定的拜访量 第二个是跟随业务代表去拜访。通过对他们一言一行来观察他工作是不是到位。 以管控销售队伍。
注意点： A、要有一定的单独出访量。经理认为自己对此区域的所有客户了如指掌，这是错误的。 因为市场随时在变，客户也在变，销售队伍也有很大的变数。目的自己心里有底，而且 你了解了市场，也就容易控制销售队伍。 B、要把握分寸。古语有言：智者居其侧。让销售代表自己做，只在旁边听，观察，如果客户只向你发劳骚，抱怨，你要将问题含进来，不急于表态，回来商量后，也要让销售代表去协调。 C、不要急于指点。 D、多看、多问、多听、多做。看客户的每一个细节，每一个疑问点；以多问，尽量少说 E、要“想着说”不要“抢着说”。在客户面前要想着说，少说，不要抢着说。
第九讲：管理表格的设计与推行
1、管理控制表格的要点。
销售人员大多愿意多，不愿意写，怕麻烦，而不易执行。 所以要让销售人员养成一种习惯，这是公司规范化管理流程所必须的也有利于销售人员对整个的自 己情况的梳理。所以管理表格是非常重要的，即在管理表格中以销售人员的每天、每周、每月的具体 工作情况在管理表格里都有所体现。
设计表格要点： A、简洁；不能太过复杂，一个业务人员将整套管理表格填完，平均每天不超过半小时为宜。 销售人员的时间分类：（1）、客户类时间50%；（2）、商务联络时间30%培训、例会、；（3）、零散时间20%以疏解、交流，其它等； B、清晰：易填，尽量少个人发挥的表格，如果不能有你接洽客户的进程如何等等，可以改为具体什么时间拜访了哪个客户、客户电话是多少，达成了什么结果（初步达成意向或准备签单之类简单回答即可）等等。 C、延续；承上启下，一环套一环的，从周期到周到月，最后到日 D、可查；填完后要有力度去跟踪，可查。 工作日志中要填写这项目拜访哪个客户、电话、姓名、职务，如果要查是可以查到的 E、修正；还可以指导并发觉问题。即管理表格的设计出来后，业务人员填写完后，是可以看出问题可以依此指导他的 急用先行，控制关键：把繁琐的东西删掉；把关键的东西控制住；这是管理表格核心的目的。
2、基础管理表格。
月度计划表：
第一部分要有回顾 月度计划表的填写要在每个月25号左右，也就是它这个回顾部分上月25号到这月25号一个月的销售工作情况。 下一步计划写的就是25号以后至下月25号的整个计划，不适合定在月末，容易拖到下月12号，这样就占下个月销售时间，影响下个月销售业绩 回顾部分重点是优点或者是不足，优点要言之有物，本月超标多少，访问量增加多少等等，而不是我干劲很足等虚话。不足也要言之有物，要写指标没完成，差多少，什么原因等等 销售费用控制不当等等，一定要写明具体原因，口号性东西没意义 第二部分：指标完成情况 自己分析哪些产品指标完成了，哪些没完成，并实实在在的分析完成的原因，没完成的原因等等。或许他不会与真实原因，但这样的回顾过程会让他自己心里将真实原因剖析，而对下月销售有好处 有些销售代表过分乐观。这个月超标50%，一时高兴没有分析原因，这样对以后的销售也不利 第三部分：下月大事，实际是三个下月目标。不是财务目标，而是在市场上，在工作上要做的三件事情。如下月要全面整理客户档案，下个月要走访买过产品的老客户；下月我的客户中有三个处长都在下月过生日等等 第四部分：具体财务分析指标。下月完成销售额多少，产品是多少 第五部分：每周大事，分列五周，每周至少写一个确定目标。 第六部分：特别纪要部分。主要是业务人员写他所看到的问题。并针对此问题分析原因，由他来自己思考对策，如无对策，由他提出相应申请上层给策略，支持 此表认真填写需要一个半小时，尤其是第一次填写的时候，但这个强表一个月才填写一次，而且对下月工作有很好的指导意义，不会在些再浪费时间，这个时间除以一个月的工作日数量每天不会占用太多时间，另外业务人员还会说计划没有变化快，可以跟他说它不是跟实际情况来比的，是跟整体运营效率和竞争对手来比的。
周计划表的准确率比月度计划表的准确率要高很多 月度计划表一般偏差为50%左右，周计划表偏差为20%左右 周一至周五都做什么 本周大事：也不是财务指标，如问访哪些客户，写关键的建议书或约技术人员到客户处帮产品的呈现和展示等等。 每天只写与工作相关的内容。并注意管理动作如述职等时间的安排 考核达成：是参照月计划的分解。 周计划表要在每周五下午填好。周计划和月计划都需要上一级经理签字。 经常出差的业务人员，可以通过传真及电子邮件传过来，以进入及时掌控 无论是哪种销售模式，都要严格地掌控，这是一个核心。
工作日志：一天的工作记录，要求在每天下班前将工作日志填好。另外还有备注纪要，这体现了他认真的程度 注一：只填写与工作相关的内容，如北京交通常阻塞，所以填写时没必要讲究时间的连续性 注二：工作日志的审核时要注意，如为效率型要求每天必看，每天必查，如果效能为导向的，保持抽查就可以了，即日志不要做硬性安排
这三个表的内在联系： 月度计划是宏观的把握与掌控 周计划是销售经理控制的要点，尤其是以效能为导向的销售队伍 工作日志 效率为导向的销售队伍日计划是要点，周计划是龙头 四周的财务分解要将整个月的业绩打平， 月度计划强调的目标要在周计划里一定有所体现 月计划与周计划大事要匹配 周大事要与日志中的相匹配， 日志中的变化要跟客户资料相匹配 跟进运作，环环相扣
业务人员带客户跑如何避免 第一：多点接触。 接触关键客户的三要点： 1、销售经理要亲自接触。关键客户的管理不能让销售人员完全掌管 2、相关技术和支持部门要接触 3、相关财务和物流部分要接触，随时了解相应客户回款情况，一但超时，随时掌控，必要时财务部门配合或承担起主要责任 即公司的各个相关部门对关键客户都要有接触，避免流失 如客户只与销售人员接触，如果销售人员出现小疏忽，客户会认为是公司的问题，而销售人员，销售经理，技术，后台等与客户进行了各方面的接触，客户会认为这是一个整体，也会从整体来看问题，会认为这只是他个人出现的小问题，而且多问部门接触客户也会相互补充，相互映衬。 互相补台，对以后合作关系也会推进
第二：把握进程。 如效能导向进入到方案展示阶段时，销售经理要介入，了解情况并提供帮助的同时，体现对客户对单子的关注。到议价，面招投标和促单运作时，经理更应该关注，即使业务人员离开，经理可以接手并转交他人继续运作 第三：通过客户档案管理表来掌控，可以考虑购买小的CRM软件来管理或用EXCEL来管理
第十讲：业务人员的工作述职与沟通
1、业务代表的工作述职
一对一的单独述职是工作述职的核心，即每个销售经理每个月要与每个销售代表进行一次比较深入的比较长时间（90分左右）的单独谈话。坚持起来相对较难。对销售经理要求很高。 述职的几个点： 第一：业务控制管理的重要环节；掌握起来较难 第二：对经理和下属同样都是挑战； 第三：好的述职在于平时点滴的积累和观察是述职效率提高的保障；平时积累越多，述职时对下属的工作指导和管控力度越大。 这把钢钩如果流失掉，紧接着管理表格等就会松散，难掌控
如何做好述职：
首先来自于平时的积累，每月25号左右，与写月计划衔接，即述职完后，直接把下月计划也确定好了。以便下月工作的展开，可能通过全部周计划及日志加之平时积累一起分析，看计划完成情况及中间环节相扣的情况。 第二把跟这个代表出去跑，接触客户发现代表身上的问题，在述职过程中代表冷静时对其谈 第三预备性活动，将几张周报表，及有问题的日志准备出来与代表谈 第四重点想与代表谈的问题如“冲单”太急，对客户有薄厚之分，说话语速太快、急于报价等等 另外作为销售经理要善于观察业务代表的一举一动
述职展开：
第一：寒喧开场 第二：进入正题，一定是经理要求销售人员先来说话，首先他也是回顾，计划等结合月度计划来谈。 作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听。听时候的分析力要快于说时的分析力，另外如准备时发现这个代表有一个问题，但听完他的述职后发现不是问题了，可以规避许多唐突所犯的错误。 “近者远之，远者近之” 第三：交流看法，探讨，双方交流 第四：评价结论，重申重点问题，业绩完成了，销售成本控制了，但...，跟进计划 第五：填写述职的记录表。述职过程，参与述职简单的结论、述职背后的简单评价及意见 第六：鼓励结束述职。可以将述职记录表给销售人员一份，自己留一份，有必要的话再给人力部门一份，做为下月工作及述职的侧面表格。
述职完后要对销售人员根据述职及下月计划进行跟进，包括观察、包括进一步的分析报表、包括在岗指导和随机工作交流等等。
有几点注意事项不能让销售代表含糊混过去：
第一、要善于分析业绩计划的进程和相应的原因 第二、要善于分析现有客户群的整体状况和趋势 第三、要善于分析自己的计划、目标、运作、细节、结果之间的逻辑关系 第四、要注意困扰业务员的问题，及业务员的建议 第五、计划调整及相应改进措施
述职过程要注意的问题 A、要充分准备 B、要事先通知述职对象 C、填好述职表，结尾明确要求和计划 D、创造氛围与主题相适应，平等的工作交流
忌：不要图批处理，一定要一对一述职，时间控制在一个半小时左右，中间尽量避免打扰。否则机灵的销售代表会理清思路，甚至翻你的本，找到问题所在点以针对你 频次：新业务员每周一次，老业务员每月一次。 经理要对自己要求高，如果经理不形成为一种习惯，述职这把钢钩很快就会断掉
2、业务代表的工作沟通
注意点： 第一：沟通的四原则： A、谈行为不谈个性。如只谈你的业绩本月未完成，而不谈你太懒，是不是不想干了之类的话 B、沟通要明确。尤其是要求要明确 C、沟通要有双向性。要鼓励对方说话，业务队伍里高压政策是没用的 D、要积极聆听。等对方把话说完再发话再评价
第二：跟业务人员沟通要尽量多的了解背景，涉及一个问题要打破沙锅问到底
第三：三个角度聆听法： A、事实是不是真的，多问几个为什么，落实事实真相 B、对方为什么这样说，为什么这时候这么说 C、对未来的业务有无影响，不能盲目听信
第四：销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作与生活的话题分开 例会、述职等工作时要尽量严肃，平时要创造一个温馨、和谐，充满快乐的一个环境。 这样业务员会知道什么应该紧张什么时候应该放松
第十一讲：四把钢钩的组合运用
（要采用循序渐进的方式）
四把钢钩全部采用，会占用很多时间，队员超过七人以上，就会占用很多时间。可以抽一个人的仔细研究分析，例会时以一说十，但给他们的感觉是都很认真的看了
1、三种类型的销售队伍
销售队伍处于婴儿期的钢钩运用 A、抓工作例会。刚开始一对众效果明显，整体成长快 B、随访辅导。尤其对典型人物，其一感觉不太合适，随访辅导走两次进行判断；其二感觉他有潜质，准备日后将某区域交其负责等
销售队伍处于成长期的钢钩运用 A、重点放在管理表单分析上。月度计划全面整合，周计划全面分析，老业务员如何月计划做的不错，周计划可以暂时放一边，对于新业务员除了月计划，对周计划也要进行必要的调控。 B、抓工作例会。新业务员会带动老业务员的情绪，可以利用例会将此进行提升，达到一定积极的效果
销售丛处于成熟期的钢钩运用 A、工作述职 B、随访辅导，对成熟的老业务员要进行一定的随访辅导，还要保证一些单独出访量
2、有效控制的四个夹角
重点提示： 以效能为导向的销售模式要注意防止两极分化
有四类人要甚用： A、曾有辉煌 念念不忘 他会抵触培训，管理等，工作很难开展。 B、历经江湖闯荡 体味世态炎凉 即经历的工作背景非常多。 C、内心压抑 行为反差 经理在他是羊，经理不在他是狼 D、经验甚少 劲头甚高 结论是热的快的东西冷的自然也快，做效率型还可以，机会很好做了些单容易自我膨胀，但效能型就较不合适。
总结： 鼓励正当的行为和绩效 靠明确的程序和标准，尽量避免个人偏差 靠整体流程压制不良倾向
第十二讲：如何从整体上评价销售团队
1、销售团队的动荡因素（好的或坏的）
A、市场变化； B、管理方式的改变； C、销售主管的调整； D、突发事故； 不要太敏感，很多动荡是正常的
销售团队的状态类型： A、濒于崩溃 B、群体混沌 C、稳定过渡 D、良性增长
2、销售团队的溃散类型 原因有三： A、对销售队伍的管理不能是放羊式的管理 B、不能疏于管理 抢单就是两名或两名以上的销售人员因同一客户而互相竞争 撞单就是两名或两名以上的销售人员在不知情的情况下与同一客户的商业谈判 导致恶性竞争，互相拆台而放弃这个公司，最后发展到业务员挖公司墙角，拆公司的台 C、欲速则不达
销售团队的常见混沌 A、骨干人员的流失； B、人员散漫失控； C、经常性的相互争斗对团队氛围是非常不利的； D、部分人混底薪； E、慵懒疲惫；表现为一、过分夸大产品、蒙客户；二为很匆忙地给客户报价，一让就到最低价； F、急功近利 行为变形； G、群体性骄傲自大； 一个队伍有四种以上就需注意了。
稳定过渡状态： A、随机稳定，市场好，就稳定 B、大家不多做，也不少干 C、大部分人员已经渡过了稳定期，大家的行为模式，氛围基本固化； 产生现象：1、提问题的总是一个人；2、顺着经理说好话的总是一个人；3、两个人争起来抹稀泥总是一个人；
良性增长型： A、层次人员晋升； B、有超前的管理运行模式； C、有序的业绩递增；
3、销售团队各种状态的应对措施
濒临崩溃型建议： A、调换管理体系；完全否定自我，快速改进。 B、引进新人；40%－50%的人员引进。 C、引进外部机制；
群体混沌型：（刑乱国，用重典） A、用较重的处罚对确实有据可查的办私单等的人员； B、部分引进新人，20%－30% C、引进外部思维和管理方式，聘请外部机构到企业内部来进行培训 D、全面的建章立制，进行制度的完善，而不是制度的改革，尤其此状态下的薪酬和考核等敏感问题最好先不要动。
稳定过渡型： A、刑平国，用平典，忌讳大力度管理方式的改变，尤其是大力度考核 B、完善制度； C、培训作辅助； D、将队伍向市场引导，考虑市场压力和竞争策略，提升创造力。
特点： 第一、各类型的团队采用教育培训方式都是比较稳健的； 第二、刑平国，用平典；刑乱国，才用重典； 第三、所有的调整，建章立制都是逐步的；
第十三讲：如何有效评价一个销售人员
1、三维度评价法
A、个性性因素 个性不适合销售是很难转变的。 优秀销售人员的特点： （1）自信；他相信自己能够把产品做好，能取得好的业绩，跟其他成员能做得一样，必要的时候敢于说话，敢于投入，敢于自己做主； （2）平等意识；他的潜意识里觉得他与客户是平等的，客户买他的产品，他觉得心安理得，因为我的产品好，因为我们是平等的； （3）漠视挫折；销售是面对挫折和失败机率非常高的职业，必须漠视挫折才能成功，重新再来 （4）争胜负：而且会使暗劲 不适合销售的个性： （1）过分抑郁；过分内视，过分思考； （2）过分敏感：客户小的动作，对他影响很大；忧虑性敏感，越谨小慎微越放不开对销售不利，负面敏感 （3）烦躁；尤其烦躁与人打交道 个性不适合对于销售工作的月月归零或季季归零或半年归零会使他们产生莫大压力。
B、能力性因素 （1）知识，关于产品本身的知识；关于客户的了解；对市场和竞争对手的了解；对流程的了解； （2）技能，与客户沟通的技能；呈现利益给客户，描述客户价值；是不是很快的判断出是不是自己有效的客户；促单运作的能力（催单等，多用于效率型）； （3）努力，努力的次数（拜访量，打电话数量）；努力的方向；努力的内容；努力的结果； 如何评价业务员能力： （1）知识够不够； （2）技能够不够； （3）努力的水平如何；
C、动力性因素 销售人员的工作态度按动力性因素可分为： （1）积极主动 （2）随机（较1稍弱） （3）懒散；给人的感觉别理我烦着呢。 （4）抵触；
2、评价后的四种典型动作
A、对于能力有欠缺的业务人员应当随岗辅导； B、对于懒散型业务员应当激励； C、对各方面都还可以，但就不出业绩的业务员要进一步观察；不要匆忙下结论。 D、对于那些确实不适合的业务员要进行调整；分两方面：个性不适合；能力基础太差。
第十四讲：针对销售队伍的随岗辅导
（针对性且点滴渗入）
1、随岗辅导的重要意义
现 象 行 为 观 念 技 能
面对现实或分析 形成习惯并内化
即看一个业务员的现象，尽量把这现象拆解到他的行为，行为的背后要思考是他的能力问题还是观念问题，才造成了这个现象；
发现业务人员不足的方法： （1）与最好的比； （2）随访观察； （3）观察三个表单：月计划，周计划，工作日志； （4）问卷调查；需要哪些培训，有哪些不足（不一定真是他的不足，只是他自己认为的不足） （5）聘请外部机构；
2、随岗辅导的重要内容
自我风格的定位 效能型导向常见的三种风格： （1）人际的高手； （2）产品的专家； （3）很老实的人；
积极聆听的技巧： 询问的方式和相应的目标： 开放式 封闭式 铺垫引导式 各方面问句
客户交往的四种常用方式：
商务谈判能力：
鉴定、挖掘和重述需求及效益的量化：
如何分析、利用竞争产品：
如何做市场的规划：
如何有效的管理客户：
如何把握客户心理：
如何借力公司资源：
如何做到自我放松：
养成换位思考的思想：
培养自信的强化：
训练业务人员的企图心：对未来的期望。
对满意度的敏感：做好一件事胜过平平做出十件事。
训练抗打击的能力
客户价值有效分析：
自己时间、财力、精力的投放及相关的管理：
还有很多内容，应时而需。
决定培训效果的主要因素： （1）人员的基础素质；销售人员联想记忆一般都很好，技术人员推理记忆很好。 （2）培训系统的规范；规范销售动作； （3）讲解本身的透彻程度； （4）演练的水平；知识性需要考试，问答；技能性需要演练。 （5）专业知识的情况； （6）自己本身学习意愿程度 （7）学习能力
3、销售动作的随岗训练程序
步一、还原行为； 步二、探讨原因； 步三、探讨结果； 步四、探寻新方法； 步五、样板展示； 步六、帮助分析原因； 步七、分析达成效果；点射方式。 步八、行为指导；让他再说一遍 步九、再三演练； 步十、实战固化； 第一次用时会降低效率，这是正常的情况。
第十五讲：销售队伍的有效激励
1、员工成长的过程
一个销售人员动力性成长轨迹：大致有三个波峰和波谷。第一个波峰在放单飞之前，持续较短，会容易被市场所接触到的现实情况打击至波谷，签了第一单后会将其拉至第二个波峰，找到市场的感觉后，这样会持续较长时间，还会回到波谷，这时需要集训，轮训等方式将其拉至第三个波峰，这个阶段尽量保持住，但也会出现小的震荡。这就已经是一个成熟的销售人员了。
2、激励的原理与方法
如何使波峰长久保持，振幅小些：
赫兹伯格双因素理论： （1）保健性因素（应当具备的基础因素，保证没有产生不满意的效果，如薪酬同行业里较合适）； （2）激励性因素（产生更加满意的想法，产生激励性行为向更高去努力）；
激励性措施： （1）保留性措施，维持人员在这里呆下去的措施。 A、薪资水平：最核心的基本条件。 30%原则即同行其它竞争对手给人员的底薪超过你公司的30%，即使其它方面都很好，也很难抵抗跳槽、工作动力下降等危险。 B、考核方式：是低底薪高提成还是高底薪低提成等等不同方式产生效果不同。 C、福利水平：三险，补贴，休假等，办公环境跟条件。 D、工作有序化程度：不被别人打扰 E、岗位安全：如经常喝酒等 F、岗位稳定： G、必要的工作支持：
（2）激励性措施，每个点滴都有创造力。 A、对位的沟通和相应关怀：如达成共同爱好等。前提一定是核心员工，而不是所有的员工，精力有限。 B、团队合作氛围： C、领导者的个人价值观：宽容，水至清则无鱼；人至察则无徒。对自己要求严一些，对别人宽容些 D、个人和团队荣誉感：销冠制度等，员工业绩清单，柱状图，销冠照片贴于最上 E、工作的成就感：不要指挥太细致，否则他没有创造力，没有工作成就感，原则是70%工作能力能覆盖即可，每个人觉得他是工作的主人。 F、提供成长和晋升的空间：小公司可以通过底薪级别设置为不同级别销售人员来激励以达成晋升空间。 G、集训、轮训：较好的激励方式。 H、对比公平感：不要过于明显偏袒某人。 I、岗位的轮换：区域轮换等，损失是一个代表在一个区域里做皮了，没有创造力了，另一个是去新的区域需要一个适应过程，客户接纳过程。平衡哪个损失大。 J、休息调整：针对太累的人，可以适时给休息时间，并帮他做部分工作等
第十六讲：销售经理的自我成长与团队发展
1、团队管理的误区（尤其是销售精英提拔为销售经理的人）
A、感受漂移，即做销售员的感受不能直接平移至经理时的感觉。 B、过多感性，做销售员时的目标感没有了，管理时变成了以感觉为主来管理人员。 C、依赖自我的感觉，实际是不相信别人的一种心理。让手下人慢慢去锻炼也会达到你的要求 D、判断失误，应该从效率效能的管控 E、沟通不利，良言亦须善道，做经理要说话柔和，要更加有创造性 F、目标错位，要完成整个团队整个产品线的绩效，要先其它人爽再自己爽。 G、缺乏程序和方法。
2、经理的角色定位（避免以上误区）
A、规划者：规划部门每个人的目标，岗位设置，考核体系，努力方向等。明显区别于销售员的重要角色。 B、教练员：明白应该招什么人，如何管理控制人员，明白哪个人不足如何去辅导，沟通等。 C、好家长：尤其体现在外地办事机构的销售经理，做好了，会产生心与心的响应，有影响的激励效应。 D、大法官：有些经理自己做业务没问题，但怕管人，责权不清，怕因此影响关系。 E、精神领袖：市场动荡，竞争对手放低价，内部出现冲突时经理应该与大家交流前途，发展前景，注意销售经理不能跟下属一起发劳骚，说公司不是等等。 F、业务精英：团队成熟后，这个角色要逐步变小，其它五个角色要放大，良将如赫赫之功。如的经理的业绩不应该是顶到天，大家映射在经理的光环下，对大家的创造力等影响很大。
3、团队管理的原则
A、慈不养兵 情不立事：越理性、越平和、越长远的管理才能够产生长久的绩效。如感情用事会事得其反，不是对他好就会得到好的结果，最终反而不够理想。 B、保持距离是管理动作的空间： C、看人业绩为先，能力是基础： D、把握部门的目标，摒弃个人的好恶：
