第六章 领导职能
（行为科学之一）
行为科学的定义
行为科学是指运用类似自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的一门科学。公认的行为科学包括心理学、社会学、社会人类学及其他科学中在观点和方法上相仿的研究。
——[美]管理百科全书（1982年版）
行为科学的实质：
研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。
个体模式----激励理论
群体模式----领导理论
组织模式----组织理论
行为科学的沿革
科学管理奠定 工程、数学、计划等管理方法的基础。
1920’s，美国学者福莱特提出不同的管理思维：
工人与业主之间可以通过利益结合，减少冲突
变个人权利为遵循形式与规律
协作与控制以达到组织的共同目标
领导与被领导者合作与互相影响为基础。
“非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性
“正式组织”对职工影响积极性
生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关
生产率受工作方法和条件的制约
人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要
人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力
应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫
科学管理是以事为中心
霍桑实验结论
传统看法
霍桑实验
1949年首次提出行为科学概念：美国芝加哥大学召开的一次跨学科的科学研讨会
二战
早期行为科学
人际关系学说
后期行为科学
需求动机理论
研究单个人
研究“个体-群体关系”
个体行为
1、个体行为模式
需求
动机
行为
目标
需求满足
紧张消除
新需求
反馈
刺激
诱因
心理紧张
2、影响个体行为的因素
内因
1.生理因素
2.心理因素
3.能力因素
生理需要
生理特点
健康状况
理想、信仰、人生观
价值观、抱负
道德观念、法律观念
个性（兴趣、气质、能力、性格）
文化素养（家庭、文化教育）
职业素养（专业、职业的技术与道德教育、实践经验）
外因
自然环境
社会环境
工作环境、条件
生活环境、条件
群体（社团、班组、朋友、家庭）
组织
领导
民族文化
国际交流
心理学家 Kurt Lewin（K.勒温）, 赋予一个公式：
B——Behavior
P——Person
E——Environment
行为受两大因素的影响：外部环境和内在因素
激励理论
激励：组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。包括三个因素：
某一刺激所引起的行为动力的激发；
行为导向某一目的物；
行为得以保持和延续。
作用：有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。
P（工作绩效）=f（M x Ab）
M 激励水平 （直接因素）
Ab 能力 （间接因素）
激励理论的内容
内容型激励理论
马斯洛需要层次理论
双因素理论
ERG理论
麦克莱兰的成就需要理论
过程型激励理论
期望理论
公平理论
强化理论
①生理需要
衣、食、住、行
②安全需要
人身、财产、安全和职业保障
③社交需要
归属感、爱
④自尊需要
认同感、尊重
⑤自我实现需要
成就感、成就欲
1、马斯洛需求层次论
关于需要层次理论的几点说明
五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程
人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性
多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况(如李大钊、江姐)
简评：马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。
2、双因素理论
又称“激励—保健”因素理论。赫茨伯格提出
双因素理论的主要内容：
保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
即 不满意 没有不满意
激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。
即 没有满意 非常满意
成就
肯定
责任
晋升
成长
工作意义
监督
公司政策
与上级关系
工作条件
工资
同事关系
个人生活
下属关系
地位
保障
激励因素
保健因素
很满意
满意
很不满意
赫兹伯格《激励与保健理论》
3、ERG理论
ERG理论认为有种核心需要：生存（existence）、相互关系(relatedness)和成长(growth),所以称之为ERG理论
生存需要：满足我们基本的物质生存需要。
相互关系需要：维持重要的人际关系的需要。
成长需要：个人发展的内部需要。
ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势
ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象
ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势
4、麦克莱兰的成就需要理论
成就需要
Need for Achievement
权力需要
Need for Power
归属需要
Need for Affiliation
达到标准、追求卓越、争取成功
不受他人控制，影响、控制他人
建立友好亲密的关系
三种需要理论
David McClelland 大卫.麦克兰
成就需要高低对一个人的发展、企业、国家的发展起重要作用。具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。
具有高成就需要的人的特点：
事业心强，关心事业成败；
进取心强，喜欢挑战性工作；
不保守也不冒险，采取现实主义，通过努力达到目标
注意承担责任；
注意自己的影响‘
不怕疲劳。
成就欲经过培训能够提高。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。
5、期望理论：V·H·Vroom提出
认为人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。
M=V E
M—激励力量 Motivation
V—价值，目标的价值 Value（自主团队）
E—期望值，概率，即目标实现的可能性
Expectation
这个理论着眼于3种关系
努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果。
奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力
（所以奖励一定要针对个人需求制定）
6、公平理论
美国心理学家亚当斯提出的，主要内容：
个体不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。
个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程。
员工的不公平感主要集中在两个方面：
分配公平，即个人可见的报酬数量和分配的公平与否。
程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平与否。
在公平理论中，选择的参照物是公平理论中的一个重要变量，员工可以选择4种参照物：
自我（内部）：员工在当前组织中不同职位上的经验
自我（外部）：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验
别人（内部）：员工所在组织中的其他人或群体
别人（外部）：员工所在组织之外的其他人或群体
当员工感到不公平时，他们就会产生恢复平衡、公平与和谐的愿望，并产生相应的动机、采取一定的行动。如：
改变自己的投入。
改变自己的产出。
改变对自我的认知。
改变对他人的看法或采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变。
另选一个参照对象进行比较。
离开组织。
管理工作中，如何克服职工的不公平感
完善工资与报酬制度及相关调控手段；
必要的思想教育与思想工作；
报酬的发放应寻求灵活和有效的方法
7、强化理论
由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用
（1 ） 理论要点: 对人的强化(行为改造)有四种不同的类型，即：
令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行 为重复发生（正强化）
令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退）
令人不快的行为发生——强制、威胁、惩 罚——行为消失（惩罚）
令人不快的行为发生——警告、否定——为 逃避惩罚而增强某种行为（负强化）
（2） 强化理论的意义
A . 工作中，应坚持采用正强化为主的原则
B . 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为
依据）
C . 交替运用各种强化程序，如：
固定时间间隔强化（计时工资）
可变时间间隔强化（奖金）
固定比率间隔强化（等额计件）
可变比率间隔强化（不等额计件）
8、激励理论的整合
美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：
报酬对个人的价值
能力与素质
努力程度
对角色的感知
工作条件
工作
成果
对报酬的公平感
内在报酬
外在报酬
满意感
个人对获得报酬的期望值
人性假设与组织管理
从行为科学角度理解的管理发展过程
日本管理（如TPS）
Z理论（威廉·大内）
文化人
5
权变理论
超Y理论（约翰·莫尔和乔伊·洛尔斯）
复杂人
4
目标管理
Y理论（麦格雷戈）
自我实现人
3
行为科学理论（梅奥）
人群关系理论（梅奥）
社会人
2
科学管理（泰勒、法约尔）
X理论（麦格雷戈）
经济人
1
代表性管理理论
人性管理理论
人性假说
1、X理论与科学管理
X理论的主要观点和对应管理思想
4、惩罚是必要的
4、人是害怕惩罚的
3、按劳付酬
3、人为经济利益所驱使
2、需要管理
2、人是不愿负责任的
1、需要强制
1、人有懈怠的倾向
管理思想
主要观点
2、Y理论与人本主义
Y理论的主要观点和对应管理思想
4、要有一个相对宽松的环境
4、人具有独创性
3、要关心工人的生活
3、人不仅仅追求金钱，还
有其他的需要
2、要弘扬企业宗旨
2、人愿意负责，愿意为他
人或群体做贡献
1、应当有效地加以引导
1、人是愿意工作的
管理思想
主要观点
3、超Y理论
超Y理论的主要观点和对应管理思想
3、对不同人采取不同管理方式
3、管理方法应该是权变的
2、要研究个性的差异
2、是否愿意为阻止目标努
力取决于自身需要状况
得到满足程度给予组织
之间的关系
1、要研究环境和个人需要
1、人在不同环境、时间，
需求可能不同
管理思想
主要观点
工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”——权变理论（Contingent Theory）
效率高
效率低
Y理论
效率低
效率高
X理论
任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理
任务易测定的工厂、企业、操作
管理模式
试验对象性质
4、Z理论
美国加利福尼亚大学教授威廉·大内（日）
出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。
Z理论的主要观点和对应管理思想
3、要关注、发展并协调人际关系，建立稳步
的选拔制度。
3、人具有长期固定性
2、企业总之要深入人心，鼓励员工参与管理
2、人具有参与欲望
1、提倡团队精神，协作友爱
1、人具有心灵充实的需要
管理思想
主要观点
几种人性假设反映不同的时代背景，发展顺序符合需求层次论。人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。
生 理
安 全
社 交
自 尊
自我实现
复杂人（超Y理论）
以金钱满足需要
以社会承认满足需要
以工作安排满足需要
经济人
（X理论）
社会人
参与管理
自动人
（Y理论）
第二部分：领导职能
第一节 领导特质理论
第二节 领导行为理论
第三节 领导权变理论
第四节 领导理论的新观点
【讨论题】
1.领导者与非领导者有何不同？
2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
一、领导的含义
①领导—领导者（名词属性）。
②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。
③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈罗伯特
④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。
┈戴维斯
⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 ┈斯托格狄
⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 ┈泰瑞
综上：
领导，是指带领和指导下属实现共同确定的目标的各种活动的过程。
领导者则是指担负领导职责、负责实施领导过程的个人。
二、领导者的影响力
这种影响力有两个基本来源：
一个来源是领导者的地位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，我们称之为职权或正式权力；
第二个来源是下属服从的意愿，我们称之为威信或非正式权力。（. 艾森豪威尔和巴顿）
西方现代领导理论认为，领导过程是领导者向被领导者施加影响力的过程，突出影响力功能。
所谓领导者的影响力，就是指领导者在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理和行为的能力。就是通常意义上的领导者在被领导者中的威信以及对下属的感染力、号召力和支配力。
1、权力性影响力：
一般来说，权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等形成的。它是权力拥有者对人的行为发生作用的一种控制力、约束力。
权力性影响力
三大因素
传统因素
职位因素
资历因素
2、非权力性影响力：
这种影响力，与上级赋予领导者的地位和权力没有必然的联系，是以领导者的品德、才能、知识、感情等为基础而产生的。非权力性影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际领导活动中，常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。
品格因素
知识因素
才能因素
感情因素
非权力性影响力的
主要因素
两种影响力的关系与整合：
1、一个领导者，如果自己的非权力性影响力较大，那么，他的权力性影响力也随之提高；反之，如果自己的非权力性影响力较少，他应有的权力性影响力也随之下降。
2、领导者的影响力的力距。“力距”指领导者与被领导者之间的层级多少与远近。一般来说，力距越大，影响力越小；力距越小，影响力越大。
1.从领导特质的角度去理解领导。
----“伟人论”（特质论）
2．从人际关系、感情因素的角度去观察领导。
----“行为论”
3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。
---- “权变论”
这三个阶段都是片面地将某一个要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。
三、领导理论
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质、领导者影响力及领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。
第一节 领导特质理论
1。早期东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研究个人先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。
2。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。
例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：
（1）善言辞
（2）外表英俊潇洒
（3）智力过人
（4）自信心
（5）心理健康
（6）有支配他人的倾向
（7）外向而敏捷
心理学家吉赛利（Ghiselli）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：
（1）天资
（2）主动性
（3）督察能力
（4）自信心
（5）与下级的关系
（6）决断能力
（7）成熟度
（8）性别
五种激励特征分别是：
（9）对职业成就的需要
（10）自我实现的需要
（11）指挥他人的需要
（12）对金钱的需要
（13）对工作稳定性的需要
八种个性特征分别是：
其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。
总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：
（1）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特之并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。
（2）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。
（3）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。
（4）缺乏有效的评价方法。
3、现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来：
例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：
（1）合作精神
（2）决策才能
（3）组织能力
（4）精力与授权
（5）善于应变
（6）勇于负责
（7）敢于求教
（8）敢担风险
（9）尊重他人
（10）品德超人
该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：
（1）自信（对于自身的能力充满信心）
（2）远见卓识
（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）
（4）清楚的表述能力
（5）不循规蹈矩
（6）追求变革
（7）应变与求实
第二节 领导行为理论
特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。
一、莱温的三种极端理论
德国心理学家莱温（）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：
专制作风
民主参与作风
放任自流作风。
专制作风：权利定位于领导个人。以力服人，即靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励等权力和强制措施让人服从。
民主参与作风：权利定位于集体。以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。
放任自流作风：权利定位于员工个人。工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。
莱温发现：只有民主参与型领导效率最高。放任式效率最低。
评价：
莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为 “参与管理”理论奠定了基础。
二、领导行为的连续统一体理论
美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特() (1958)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。
领导行为的连续统一体模型
1
2
3
4
5
6
7
领导者权力的运用
下属享有的自由度
专制领导方式
民主领导方式
1.领导者作出决策并予宣布；
2.领导者向下属“推销”其决策
3.领导者提出想法并征求意见；
4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改；
5.领导者提出问题，接受建议再作决策；
6.领导提出限制条件由集体决策；
7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。
1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导作风与环境因素之间的相互依存。
修正的领导行为连续统一体模型
三、管理系统理论
密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特()教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态:
系统1:剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。
系统2:仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。
系统3:协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
系统4:参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。
四、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:
关心下属的行为;
建立制度的行为。
并设计了“领导行为调查问卷”，对两方面各列举15个问题，由下属对上司行为进行评价。
建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
关心下属：指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。
高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。
同期密歇根大学调查研究中心的研究:
把领导行为分为员工导向和生产导向两个维度
员工导向:重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。与高群体生产率和高工作满意度成正相关。
生产导向:倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
五、管理方格理论
上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国德克萨斯州立大学的布莱克（Robert )和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。
管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1,1：贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。
1,9：乡村俱乐部式管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。
9,1：任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。
9,9：团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。---工作效果最好，是领导者努力的方向
5,5：中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
第三节 领导权变理论
权变理论的基本观点:
没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。即：
领导=f (领导者，被领导者，环境)
一、菲德勒模型
该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，影响领导有效性的环境因素具体分为：
领导者与被领导者的相互关系；
职位权力的大小；
任务结构化程度。
研究发现：
领导者与下属关系越好
任务结构化程度越高
职权越强
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置,如下图所示。
拥有的控制力和影响力也越高
研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利(1,2,3)和非常不利(8)的情景下工作更有利，应以任务为中心；处于中间状态（4，5，6，7），应采取以关系为中心的领导模式。
菲德勒认为：
领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。他们认为，依据下属的成熟程度(意愿与能力两个维度)选择正确的领导风格会取得领导成功.是一个重视下属的权变理论。
不成熟 M1 → 指示
初步成熟 M2 → 推销
比较成熟 M3 → 参与
成熟 M4 → 授权
这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”
高关系低任务
高任务高关系
领导类型
关系行为
低关系低任务
高任务低关系
高
高
低
任务行为
参与
推销
授权
指示
M4
有能力且愿意
M3
有能力不愿意
M2
没能力但愿意
M1
没能力不愿意
中
高
低
成熟
不成熟
三、路径-目标理论
多伦多大学豪斯（)教授提出
该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。
领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。
豪斯把领导行为分为四种类型：
指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；
支持型：十分友善，关怀下属需求；
参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；
成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。
该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。
提出两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量：
环境
下属
拜权主义
控制点
能力
第四节 领导理论的新观点
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。
男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。
男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。
女性倾向于采用更为民主型或参与型的风格,更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。
女性通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。
女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。
二、冲突管理
现代领导理论认为:如何对待冲突，也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。
第一种观点是传统观念的冲突观。
第二种观点是人际关系冲突观。
第三种观点是当今新型观点---相互作用的观点，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。
有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有其适用面。
低
冲突最佳水平
低
冲突
高
高
绩效
三、事务型领导与变革型领导
对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。
事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。我国多数的管理人员似也可以归入事务型领导这一类。
变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。变革型领导注重变革、创新和开创新事业。它是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。
1986年迪娜·爱尔文创立了友谊卡片公司，利用自己的商品设计专长制造和销售贺卡。现有12名员工，人年均利润超过10万美元。
1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将到来的6、7、8三个月，公司每星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，仍能得到与五天工作日一样的工资。
【案例】友谊卡片公司对员工的激励
在实行三天周末制一个月后，一位她最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，他说，另外有几位员工与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入万美元，比本镇从事相似工作的员工收入高20%。对她自己来说，如果年收入已达到万美元，在钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，她以为她的员工也是如此。
迪娜十分开明，她召集所有员工开会，问他们：“你们是希望得到夏季的三天周末呢，还是希望得到4000美元的奖金？谁赞成继续四天工作制？”6只手举了起来。“谁愿意得到奖金？”另外6只手举了起来。
【思考题】
1.迪娜的激励措施为什么遭到部分员工的抵制？
2.成功的管理者应该如何激励她的员工呢？
