（一） 操 作 方 法
纵向一体化
战略管理
纵向一体化
F 介绍纵向一体化战略的相关概念；
F 掌握纵向一体化战略的类型；
F 理解纵向一体化战略的理论依据；
F 能够用交易费用理论解释纵向一体化战略；
一、纵向一体化战略的定义
F 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动；
F 从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程，
被称为纵向链条；企业战略的一个中心问题就是
如何组织纵向链条；
F 对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链
条中哪些活动应该自己完成，哪些活动应该交给
市场上的独立厂商去完成，这类问题被称为“生
产或采购”问题。企业在这一问题上的决策就是
是否选择一体化战略的问题。
1、一体化战略
F 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、
技术、市场上的优势，依据企业的控制程度和
物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度
发展的一种战略。
F 一体化战略包括纵向一体化、横向一体化，而
纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。
F 横向一体化又叫水平一体化，企业常采用并购
的方式来实现。这章一体化特指纵向一体化。
纵向一体化的程度与方向
F 纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务
的价值链的前后方向进行延伸和扩展。
F 一个企业所从事的价值链中的阶段数越多，其
纵向一体化程度就越高。反之，则纵向一体化
程度越低。
F 当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它
们更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前
向一体化。
F 当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它
们更加远离最终用户时，叫后向一体化；
纵向一体化战略的优劣分析
纵向一体化战略的优势在于：
1、 带来经济性。
2 、有助于开拓技术。
3、 确保供给和需求。
4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
5、提高差异化能力。
6、提高进入壁垒。
7、进入高回报产业。
8、防止被排斥。
纵向一体化战略的局限性
1、带来风险。2、代价昂贵。
3 、不利于平衡。
纵向一体化的战略收益与战略风险
（一）战略收益-避免交易成本
1、避免“纵向市场失效”
缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
2、防卫或获取市场支配能力——争价力问题。
3、进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能
力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长
的一种方式。
（二）战略风险
1、效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。
“大而全”往往不如“小而专”。
2、难于协调：内部价格问题。
3、机动性差：企业在开发新产品时总是会优先
考虑自己拥有的原材料生产能力。
4、生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要
销售产品。
5、占用资金：高固定成本和资金需求；退出障
碍大。
6、管理复杂：需要的管理知识增加。
2、前向一体化
F 企业将业务向消费它的产品或服务的行业扩展，
包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资
源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠
道销售产品或服务等。
F 前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商
的所有权或对其加强控制。
F 比如，当今越来越多的制造厂商正在通过建立
网站向用户直销而实现前向一体化。例如，美
国的家庭用品公司曾经告诫其供应商不要通过
网上直销而与其进行竞争。
F 沃尔玛等传统零售商正在通过商店及网络的多
渠道促销而回击纯粹网上商店的进攻。
适合采用前向一体化战略的情况：
F 企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不
能满足企业的销售需要；
F 可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的
公司将获得竞争优势；
F 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增
长。
F 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；
F 当稳定的生产对企业十分重要时；
F 现在利用的经销商或零售商有较高的利润；
3、后向一体化
F 企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的
产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原
材料、自己形成配套体系等。
F 后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有
权或对其加强控制。
F 当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或
不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体
化战略。
F 如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草
公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥
有纺织厂等。
F 纵向一体化战略是企业的一种非常重要的成长
战略，它有利于深化协作，提高资源的利用深
度和综合利用效率。
F 例如：美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出
产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫；美国某
报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供
木材。
F推行纵向一体化战略的目的是为了
加强核心企业对原材料供应、产品
制作、分销和销售全过程的控制，
使企业能在市场竞争中掌握主动，
从而增加各个业务活动阶段的利润。
二、纵向一体化战略的理论依据
1、机会主义威胁
F 该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依
据是在经营活动中存在机会主义威胁。
F 在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强
烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种
威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过
市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。
这种威胁称为机会主义威胁。
机会主义威胁的决定因素：
1、交换中涉及的专用性资产程度；
2、一项交换中的不确定性和复杂性程度；
专用性资产与机会主义
F 资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，
资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程
度。
F 如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问
题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产
专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如
飞机上的某些零部件；
F 资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用
性、地点的专用性、人力资本的专用性等；
F 当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能
不耗费成本而转换贸易伙伴。
不确定性、复杂性与机会主义
F 当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交
换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较
完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中，
机会主义威胁不大。
F 但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和
复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。
2、交易费用
F 交易费用由科斯提出。
F 科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞
争机制的效率，为什么许多经济活动发生在这
个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市
场交易的厂商内部？
F 结论：使用市场一定产生了成本，并可以在厂
商内部得以消除。这些成本就被称为交易费用。
F 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签
约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同
履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要
的费用或付出的代价。
F 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。
F 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。
F 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易
费用越高。
用交易费用理论解释企业
为什么采用纵向一体化战略：
F 企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理
新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因
为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产
经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本
的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个
生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，
使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。
F 企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，
它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规
模的差距程度决定。
F 管理费用B与资产专用性之间没有直接的联系。
F 实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格
之间的差异C是由该产品的生产是否具有规模
经济性以及该产品的特殊性程度所决定的。
F 从生产成本的角度看，专门为本企业生产不如
集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者
可以做到专业化生产。
F 企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择，
是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管
理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。
F M>B+C，企业将选择纵向一体化战略；
F M<B+C，企业将选择市场购买；
F 以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购
买还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的
选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、
双方实力的大小等因素的影响，因此还应分析
交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量的
大小。
买卖双方的战略选择
长期合同 参股
协议
市场购买 一体化
低 买方资产专用性 高
高
卖
方
资
产
专
用
性
低
买方企业战略
前提条件：选择战略时，
不会遇到由于企业力量不
够而导致的困难。
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专用性
不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量的大小决定。
一体化 参股
市场购买 长期合同
协议
卖方企业战略
另外：
F 企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是
生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。
F 在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，
接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，
并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负
责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另
外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还
必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺
乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家
公司的生产活动中。
相关链接：
在纵向一体化经济学研究中，纵向一体化的动
因是一个重要问题。企业之所以放弃专业化经
营而选择纵向一体化，主要出于实现竞争目标
及降低交易成本等几个动因：
(一)增加垄断利润
(二)规避政府管制
(三)降低交易成本
(四)保障原材料供应及消除市场力量
纵向一体化有效缓解供需矛盾
1、纵向一体化确保企业在产品供应紧缺时得到
充足的供应，或在总需求很低时能有一个产品
输出渠道。但是，一体化能保证的需求量以下
游需求单位所能吸收上游单位的产量为限。因
此，一体化战略只能减少企业随意终止交易的
不确定性。
2、虽然纵向整合能力能够减少供应和需求的不
确定性，并且能够规避产品价格的浮动，但这
并不意味着内部转移价格不会反映市场变动。
在一个一体化公司中，产品以转移价格从一个
单位到另一个单位，而转移价格应反映市场价
格，这样可以保证每一个单位可以正常管理它
的业务。
3、纵向一体化在解决供需方矛盾时，富有成
效。虽然纵向一体化企业的内部之间会出现协
调的问题，但更困难的协调问题却往往发生在
独立企业之间的市场契约交易之中。主要因为，
在纵向一体化企业内部进行某项活动时，可以
通过集权控制达到协调，而在市场上，独立企
业之间进行契约交易时，则不存在这种控制。
纵向一体化可以有效抵御竞争对手的攻击
1、纵向一体化可以提高行业的进入壁垒。
企业通过纵向一体化可以得到某些战略优势，
如控制最佳或主要的原材料来源、占据最有利
的地理位置、控制或掌握现有的分销渠道、形
成更强的学习效应等，从而提高产业的进入壁
垒。
2、纵向一体化可以获得产业信息，并避免私有
信息的泄漏。
以铝土矿精炼厂为例，该厂需要能够预测铝土
矿的价格。
如发现新的矿藏等，拥有矿藏的企业会封锁许
多这方面的信息，并且很难通过竞争性市场获
取这些信息。私有信息常常为企业提供市场上
的优势，这些信息包括生产的特有技术、产品
设计或消费者信息等。
3、纵向一体化可以达到价格歧视
如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意时，
供应商或顾客有较强的议价能力，且它的投资
收益超过了资本的机会成本，则即使一体化不
会带来其他益处，企业也值得一体化。通过一
体化抵消侃价能力不足降低供应成本（通过后
向一体化）或者提高价格（前向一体化），而
且企业通过消除与具有很强实力的供应商或者
顾客进行的无价值活动，使企业经营效率更高。
三、纵向一体化战略的实施步骤
1、分解产业价值链；
2、分析企业竞争优势；
3、分析市场失灵原因；
4、研究需要协调环节；
5、明确诱因的重要性；
6、企业纵向边界的确定；
一、分解产业价
值链：是否确定
进行纵向整合？
二、分析企业竞
争优势：是否确
定进行纵向整合？
三、分析市场失
灵原因：是否确
定进行纵向整合？
五、明确诱因重
要性：是否确定
进行纵向整合？
四、研究需要协
调环节：是否确
定进行纵向整合？
企业纵向边界
否 否
否
否
市
场
交
换
是
是
是
是是
案例巩固
——潍柴动力收购湘火炬
潍柴动力股份有限公司是由原潍坊柴油机厂
（2007年8月改制为“潍柴控股集团有限公司”）联合
境内外投资者设立的符合现代企业制度的企业，是
中国第一家在香港H股上市，并回归内地实现A股再
上市的企业，是中国最大的汽车零部件企业集团。
公司三大业务板块（动力总成（发动机、变速箱、
车桥）、商用车、汽车零部件），在国内各自细分
市场均处于绝对优势地位。
2005年8月，潍柴动力以亿元成功收购
湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东。
2007年4月30日，潍柴动力创造性地实施
“HtoA”的吸收合并，回归A股市场，构建起
了中国最具潜力的汽车产业链。通过吸收合并
原湘火炬公司资产，使潍柴实现了多赢的战略
效果，实现了产业的快速扩张，构筑起了中国
最具发展潜力的潍柴动力发动机、法士特变速
器、汉德车桥、陕西重卡一条已成现实的“汽
车黄金产业链”。
成功的纵向一体化条件
1、具有足够的规模。
2、资源集中。
3、内部效率高，适度引入市场化机制。
4、关键的价值活动（核心能力）一般应当全部
一体化。
5、在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争
优势的关键价值活动。
H:\战略管理\潍柴动力收购湘火炬案例.doc
H:%5C%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86%5C%E6%BD%8D%E6%9F%B4%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E6%94%B6%E8%B4%AD%E6%B9%98%E7%81%AB%E7%82%AC%E6%A1%88%E4%BE%
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小结
F 纵向一体化是指企业沿着某一产品或服务价值
链的前后方向纵向拓展企业。
F 当市场不确定性高，机会主义威胁大，造成交
易费用高时，应当考虑进行纵向一体化。
F 纵向一体化可以带来竞争和管理上的一些收益，
但也会带来成本，应仔细权衡一体化的收益和
成本，审慎选择外购、合作还是一体化。
