战略历程 明茨伯格.ppt

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- 1 - 战略历程 北大纵横管理咨询公司 二00三年三月 - 2 - 瞎子摸象的故事 有人摸着大象 的身子，就惊 讶的叫到：“ 大象像一堵墙 ” 有人摸着大象 的耳朵，说到： “大象像一把 扇子” 有人摸着大象 的尾巴，说到： “大象像一条 绳子” 有人摸着大象 的象牙，说到： “大象像一支 矛” •尽管每一部分都是正确的，但整体来看却 是可笑！ •从来没有人用全局的眼光审视大象，只是 简单部分的拼凑和局部相加 - 3 - 战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划 什么是战略？ 计划 模式 定位 观念 - 4 - 已实现的战略 深思熟虑的战略 未来战略 空想战略 应急战略 - 5 - 战略学派的纷争 战略学派 说明性战略流派 描述性战略流派 结构性战略流派 设 计 学 派 计 划 学 派 定 位 学 派 企 业 家 学 派 认 识 学 派 学 习 学 派 权 利 学 派 文 化 学 派 环 境 学 派 结 构 学 派 - 6 - 十大学派的演化 企业家 认识 学习 权利 文化 结构 环境 1965年 1970年 1975年 1980年 1985年 1990年 1995年 1965年 1970年 1975年 1980年 1985年 1990年 1995年 活 动 规 模 （ 出 版 物 数 量 及 在 战 略 管 理 领 域 内 受 关 注 的 程 度 ） 活 动 规 模 （ 出 版 物 数 量 及 在 战 略 管 理 领 域 内 受 关 注 的 程 度 ） 定位学派 计划学派 设计学派 - 7 - 战略学派概要—根基 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学 派 认识学 派 学习学派 权利学派 文化学 派 环境学派 结构学 派 学 派 根 基 起源 Selznick 1957,后 来的 Andrews1 965 Ansoff1965 70年代中 Purdue以 及1980、 1985年 Peter Schu1950 ， mpeter1959 及其他经 济学者 Simon1 947、 1957 Lindblom1959 、1968 Cyert March 1963Weick196 9 Quinn1980 Allison 1971Pfef ferSalan cik1978 Astley19 84 60年代 Rhenman Normann Hannan Freeman1 977 Chandle r 196270 年代的 McGill Mintzbe rgMille r 学科基 础 无 与工程学、 城市规划学、 系统理论、 控制理论有 一定联系 经济学、 产业组织 学、军事 历史学 无 心理学 无 政治学 人类学 生物学、 政治社会 学 历史系 倡导和 支持者 案例研究 教师、领 导权嗜好 者 职业经理、 MBA、参谋 机构（尤其 财务）、顾 问政府审计 官 分析人员、 咨询结构 和军事学 者（美国 最盛行） 知名商业 出版社、 浪漫个人 主义者、 小企业人 士 信息系 统鼓吹 者、有 心理学 嗜好者 使用于实践性、 不确定性-适 应性人士（日 本、北美盛行） 喜欢权利、 政治智谋 的人士 （法国盛 行） 社会精 神和集 体的人 士（北 欧和日 本盛行） 人口生态 学家、一 些组织理 论家、一 般的分析 人士和实 证主义者 一般的 归纳者 和综合 者、变 革人士 （美国 德国、 荷兰） - 8 - 战略学派概要—根基 设计学派 计划学 派 定位学派 企业家学 派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学 派 结构学派 学派象征性 动物 蜘蛛 松鼠 水牛 狼 猫头鹰 猴子 狮子 孔雀 鸵鸟 变色龙 预期的要点 适合 形式化 分析 展望 塑造 学习 掠取 联合 处理 结合/改造 实现的要点 思考（战略 决策作为案 例研究） 规划 （而非 程式化） 计算（而 非创作或 委派） 集权（然 后希望） 担忧或希 望（在两 者都不能 妥善处理） 赌博（而 非追求） 囤积（而 非分享） 维持（而 非改变） 投降 （而非 面对） 汇总，彻底 变革（而非 细分差别化、 适应） 信奉的格言 三思而后行 及时处 理，事 半功倍 让事实来 说话吧， 妈的 带我们见 你的头 一旦我们 相信了就 会看到 失败了再 来 当心第一 苹果掉下 来的地方 不会离树 太远 要看情 况而定 任何事都有 个季候。。。 关键词 吻合适合， 特色竞争力 竞争优势， SWOT，明确 阐述/执行 规划、 预算、 日程安 排、远 景方案 通用战略、 战略集团、 竞争分析、 资产组合、 经验曲线 壮举、远 见、洞察 力 图表、框 架、概念、 纲要、观 念、注释、 有限理性、 认识风格 渐进主义、 应急战略、 理性决策、 企业家身 份、风险 经营、拥 护者核心 竞争力 契约、冲 突、联合、 利益相关 者、政治 游戏、集 体战略、 网络，联 盟 价值观、 信念、神 话、文化、 思维、方 式、象征 主义 适应、 进化、 偶然性、 选择、 复杂性、 利基 构建、原型、 时期、阶段、 生命周期、 转化、变革、 转向、复苏 - 9 - 战略学派概要—战略内容和战略过程（一） 设计学派 计划学 派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学 派 环境学派 结构学派 战略 是有计划的观 念，是唯一的 是分解 成子战 略和规 划的计 划 是有计划的 通用位置 （有利润和 竞争力）以 及策略 是个人的、 独特观念 （远见） 是思想观念 （个人概念） 是模式、是 独特的 是政治与协作 的形式和位置， 以及公开的和 秘密的策略 是集体 观念， 是独特 的 是特殊位置 （在流行的社 会生态学中叫 利基），通用 的 文中左边任何一 个 战略形成 的形成过 程 动脑筋，简单、 非正式，经过 判断，深思熟 虑（说明性的） 正式的、 可分解， 深思熟 虑（说 明性的） 分析，系统 化，深思熟 虑（说明性 的） 想象，直觉， 主要是深思 熟虑（象伞 型战略，虽 然特定方面 是应急的） （描述过程 精神上的， 自发产生的 （势不可挡 或强制性的） （描述过程 应急的，非 正式的，混 乱的（描述 过程 冲突的攻击性 混乱的；应急 性（微观）深 思熟虑（宏观） 描述过程 思想上 的，强 迫性的， 集体性 的，深 思熟虑 （描述 过程 被迫的，强加 的，因而是自 发产生的（描 述过程 综合、插曲、排 序、再加上文中 左边全部内容 （构建是描述性 的，转变是深思 熟虑和说明性的） 变化 偶然的，量化 周期性 渐进的 逐个的，经 常 偶然，机会 性，革命性 不经常（抵 制或思想上 的构建） 持续不断的， 逐渐或逐个 的带有偶然 的量变见识 经常、逐个 不经常 （思维 方式上 抵制） 很少，量变 （流行的社会 生态学）逐个 （偶然性理论） 偶然，革命性 （其余时间是渐 变的） 主要制定 者 首席执行官 计划人 员 分析师 领导者 思想 学习者（任 何人） 有权之人（微 观）组织（） 宏观 集体 环境 左边内容中任何 人（尤其转变中 首席执行官） - 10 - 战略学派概要—战略内容和战略过程（二） 设计学派 计划学 派 定位学派 企业家学 派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学 派 环境学派 结构学派 组织 命令的、 默认的， 喜好特定 的优势和 劣势 结构化 的，可 分解的， 默认的 （为了 规划） 竞争优势 之源，要 不然就是 不重要的 可塑的， 简单的 不重要的 折中的， 不重要的 冲突的，不 连贯的，不 可控的（微 观）进去的 具有 规范的、 紧密结 合的 默认的，简 单的 以上任何点， 周期性，可 变的，只要 无条件 领导权 主导、判 断 对过程 负责 对分析负 责 主导、直 觉 认识来源 是被动的 或创造性 的 对学习负 责 微弱（微观） 未特别指出 （宏观） 象征性 的 无力的 周期性变化 的因素，只 要无条件， 以上均可 环境 有利的 （是机会 还是威胁 的来源） 默认的 （因素 列表用 来预测 或控制 竞争上要 求的， 可操作性 的，充满 利基 压倒性或 构建性的 精巧的， 不可预测 的 引起争论的 （微观）， 默认的或可 协商的（宏 观） 不重要 的 苛求的 只要无条件， 以上均可 - 11 - 战略学派概要—战略应用环境 设计学派 计划学 派 定位学派 企业家 学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学 派 环境学 派 结构学派 形势（最 适用的环 境） 可描绘的 （经济技 术社会等 方面）和 稳定的 简单和 稳定 （所以 可预测） ，可理 想的控 制 简单、稳定 和成熟（因 而是结构化 的并且是可 以计量的） 动态但 简单 （可被 领导所 领会） 不可领会 复杂、动 态（不可 预测）、 新颖的 制造不和、 恶意的（微 观），可控 的或协作的 （宏观） 理想的 被动， 可能变 成苛求 的 准备好 的，竞 争性的， 描绘出 的 只要无条件，以 上均可 组织形式 （隐含的 爱好） 机构（集 权的，有 点正规化） 大型机 构（集 权化正 规化， 也部门 化） 大型机构， 特别是日用 品和大批量 生产更可取 （集权正规， 而且部门化 和全球化） 个人企 业型 （简单 集权）， 任何型 灵活的组 织机构， 还有专业 机构（分 权） 任何形式， 单尤其是灵 活的组织结 构和专业机 构（微观）， 封闭机构或 网络化灵活 组织机构 （宏观） 教会式 或停滞 的机构 机构 （顺从 的） 只要无条件，以 上均可，最好是 为了转变的灵活 机构和教会式的 发展进程 （最可能 的） 重构概念 战略规 划 评价 新建、 转向、 保持小 规模 原有概念， 重构概念， 惰性 渐进演化 尤其没有 先例的变 化 政治挑战， 障碍，波动 （微观）， 主导，协作 （宏观） 加固、 惰性 成熟、 衰亡 特别聚焦于转变 （如转向、复兴） ，其他情况下以 上均可，只要是 可分离，纳入可 辨别的顺序中即 可 - 12 - 战略管理争论点 关键要素 主要论点 关键问题 复杂性 多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战 KISS规则： 不稳定的复杂环境要求有足够 的必备种类 整体性 通用性 控制性 集体问题 变化问题 选择 思考 - 13 - 认识学派：是揭露战略家们如何思考？ 企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？ 结构学派：揭示的是顺序？ 文化学派：探索战略家们的落脚点？ 不同学派战略认识 定位学派：战略集团 认识家学派：再造 文化学派：停滞 企业家学派：转向 结构与转向的不同认识战略思想 - 14 - 战略形成空间图 可以领会 可以控制 外部世界 表现 不可预测 较为混乱 环境学派 认识学派 学习学派 企业家学派设计学派 定位学派 计划学派 结构学派 文化学派 权利学派 （微观派） 权利学派 （宏观派） 进化与混乱理论 结构理论 战 略 策 略 协 同 战 略 资源 为本 观念 动 态 能 力 观 念 建 设 主 义 主 导 逻 辑 观 点 资 源 为 本 理 论 利益共享者分 析 革命性转变 内 部 企 业 家 精 神 理性 内部过程 自然 - 15 - 战略形成过程细分图 认识学派 定位学派 企业家学派 环境学派 结构学派 认识学派 权利学派 计划 学派 设计 学派 文化学派 - 16 - 环境与组织？ 静态与动态？ 约束与启示？ 过程与内容？ 个人认识与集体思维？ 计划与学习？ 经济与政治？ 经济与政治？ 构想与文化？ 定位与结构？ 战略形成？ 战略制定？ 战略实施？ 设计学派， 规划、目 标… 计划学派， 规划、目 标… 定位学派， 关键在位 置… 企业家学 派，在观 念、直觉 … 结构学派， 在结构、 转变… …… . - 17 - 设计学派 - 18 - 设计学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大 学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导 “企业内外匹配”为座右铭的。 主要代表人物 • 诽利浦.塞兹尼克 《经营中的领导能力》 （1957年） • 钱德勒 《战略与结构》 （1962年） • 哈佛商学院 《经营战略：内容和案例》 （1965年） 战略制定前提 •战略形成是有意识深思熟虑的思维过程 •首席执行官是战略家 •战略形成的模式必须是保持简单和非正式 •战略是个性化设计的最佳成果之一 •战略是完整的观念 •战略应该是明确的，为此它必须保持简单 •战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行 适用范围 •组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段 存在不足 • 思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节 •战略实施缺乏学习性、灵活性 主要贡献 为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基 础 - 19 - 理论分析模型 SWOT分析 机会与威胁 优势与劣势 战略制定与选择 …… 社 会 责 任 管 理 价 值 推行战略 战略评估 - 20 - 战略制定选择原则 保持战略的清晰、简 单和具体 保持战略的清晰、简 单和具体……遵循“内外匹配”原则 - 21 - 战略必定优先于组织能力，组织 能力深深地植根于组织结构中 结构战略 战略决定结构 结构紧随战略 目的和方向 处理不确定因素 战略与结构的关系 - 22 - 前提条件 战略形成应该 是一个有意识、 深思熟虑的思 维过程 进行控制并保 持清醒是首席 执行官的责任， 首席执行官就 是战略家 战略形成模 式必须保持 简单和非正 式 战略应该是 个性化设计 的最佳成果 之一 当战略形成一 个完整的概念 时，设计过程 才算结束 战略应该是 明确的，为 此它必须保 持简单 只有这些独特、 内容丰富、明 确而简单的战 略完全制定好 后才能被执行 战略学派七个前提条件 •战略是“观念”形成过程 •战略使复杂的组织变得更加简单 •战略是制定好的，完全可以实施的方案 •战略是企业家个性化的具体表现 - 23 - 存在的问题… 思考与行动分离 缺乏学习、灵活性 何时制定？如何制定？何时停止？…… 战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程 …… 问题 原因 - 24 - 发展趋势 战略制定者参与 实施！！ 战略实施者参与 战略制定！！ 尽管战略是企业高高在上的行动纲领和 思想观念，但战略的来源于“过去的记 忆”、来源于客观实际，同时战略一旦 制定出来之后，在实施过程中要随着外 部环境的变化而进行动态调整 - 25 - 适用范围 主要适用于组织正经历大 的转折或变革，该组织正 从环境变化的阶段进入一 个运行稳定的阶段 战略观念的形成 主要由具有远见 的企业家带来的 结果！！ 新的战略必然带来组织新的变革 - 26 - 计划学派 - 27 - 计划学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学 派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式 的一些观点，因而其影响力逐渐衰退 主要代表人物 • H.伊格尔.安索夫（H. Igor Ansoff） 《公司战略》（1965年） • 彼德. 安伦兹 （Peter. Lorange） • 乔治. 斯坦纳 《最高管理层的规划》（1969） • 申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer） 《战略管理》 （1979） 战略制定前提 •主要以定量技术分析为主 •战略制定主要以计划人员为主 适用范围 •环境稳定（内外部环境） •战略可以预见而且能被组织控制 存在不足 • 战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力 •战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性 主要贡献 奠定了战略规划技术分析方法的基础 - 28 - 理论分析模型 斯坦纳战略规划模型 组织基本的社 会经济目标 高层管理人员 的价值观 企业SWOT 分析 规划学习过程 可行性检测 战略规划 和计划 中期规划 和计划 短期规划 和计划 组织结构 设计和计 划实施 对计划执 行的回顾 和评估 企业使命 长期目标 政策 战略 亚目标 亚政策 亚战略 目标/目 的程序策 略性的计 划 程序化的 计划 前提条件 规划 执行和检查 - 29 - 目标 企业SWOT 公司战略定位 竞争战略定位 职能战略定位 政策 。 。 。 。 程序 步骤 预算 战略制定步骤 - 30 - 计划体系 公司战略 经营战略 职能战略 资本程序 资本程序和作业程序 资本程序和作业程序 战略体系 程序体系 目标体系 预算体制 战略实施 总体目标 亚目标 此亚目标 最低级目标 如利润 如收益成本 如销售额/成本 项目收益报表 部门收益和资金流 动报表 职能预算和作业计 划 亚单位预算和作业 计划 行动规划 绩效控制 - 31 - 战略制定的前提条件 目标 预算 程序 经营计划 战略规划过程主要是计划人员 全面负责，CEO很少参与， 只是起到方案最后决策的“橡 皮图章”。下级成员也很少参 与战略规划过程！！ 战略产生于一个受控的、有意 识的正式规划过程。仅局限于 对过去数据、事实的的整理、 分析，缺乏战略性思考！！ 灵活性 - 32 - 存在的问题… 战略分析 战略规划 战略制定黑箱 应急战略正式的程序 化战略 - 33 - 存在的问题… CEO 执行者 文化 资源/ 能力 政 治 环 境 政 治 环 境 经济环境经济环境技术环境技术环境 社 会 文 化 社 会 文 化 战略制定者 只重视外部环境分 析而对内部分析研 究太少，内部信息 沟通不充分而且过 于量化分析…… 预定的谬论 分离的谬论 程式化的谬论 命令式 稳定的 … 定性信 息少 准确度 低 … 太程序化 随机性差 … 信息不充分 信息时 滞 根源 原因 - 34 - …结论 已实现的战略 深思熟虑的战略 未来战略 应急战略 预期战略是否实现？ 已 经 实 现 的 战 略 是 否 实 现 ？ 否 否 是 是 全部失败 （重新开始） 深思熟虑的战略 获得成功 （为理性欢呼） 深思熟虑的战略失 败 （有效但不可行） 应急的战略获得成 功 （为学习而欢呼） •战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力… •战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性… •总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬 信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！！ - 35 - 发展趋势 战略制定者靠 近实施者！！ 战略实施者参与 战略制定！！ 战略制定 战略控制 目标控制 程序控制预算控制 效果控制 控制 - 36 - 适用范围 •战略可以预见而且能被 组织控制 •环境稳定 •行业成熟 •组织状态稳定… - 37 - 定位学派 - 38 - 定位学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过 创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、 成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性 行业研究还不系统 主要代表人物 • 孙武 《孙子兵法》 • [德国] 冯.克劳塞维茨 《战争论》 • [美国]科勒尼尔.哈里.萨默尔 《论战略：越南战争全貌》 • 波士顿集团 《波士顿矩阵》《学习曲线》 • 迈克尔.波特 《竞争战略》（1980年） 《竞争优势》（1985年） 《国家竞争优势》（） •约瑟夫.兰佩尔 《博弈论》 战略制定前提 •主要以定量技术分析为主 •战略制定主要以计划人员为主 •更注重外部环境分析 适用范围 •环境相当确定和稳定（内外部环境） •产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持 存在不足 • 把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念 •思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力 •太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究 主要贡献 为战略学术研究创造了一套强有力理论工具 - 39 - 战略制定的前提条件 战略审批 战略制定 战略实施战略实施 思考与行动分离！！ 战略制定与战略实施脱节！！ 战略形成自上而下！！ ？ - 40 - 定位学派第一个发展高潮—定位学派历史起源 战场 商场 孙武 冯.克劳塞维茨 《战争论》 《孙子兵法》 科勒尼尔.哈里.萨默尔 《论战略：越南 战争全貌》 罗伯特.凯兹 詹姆斯.布莱恩.奎因 战略就是将资源集中到公司 有着强大优势的领域，依靠 优势获得领先地位 有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而 发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力 和重点。集中力量朝着一个明确的方向进攻， 通过细分市场占领制高点，以此为基础进行 扩张，占领更大的市场… - 41 - 通用电气公司 艾利斯—查默斯公司 西屋公司 企业累计产量（兆瓦） 每 兆 瓦 直 接 成 本 学习曲线BCG矩阵 企业当前市场占有率 高 低 高 低 企 业 销 售 额 增 长 潜 力 定位学派第二个发展高潮—咨询业的促进与发展 通过BCG矩阵、学习曲线宣 扬了企业竞争规则 - 42 - 定位学派第三个发展高潮—经验命题的发展 利 润 利 润 内部后勤 生产经营 外部后勤 营销 商务支持 和 客户服务 人力资源：人力资源管理开发 技术活动：研究、开发、设计 基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律 支 持 性 活 动 基本 活动 波特价值链波特通用战略 降低成本 产品差异 广阔目 标市场 狭窄目 标市场 竞 争 区 域 成本优势 产品差异化 以成本为重点 以产品差异化 为重点 竞争优势 供方议价能力 替代竞争 直接竞争 经销商议价能力 新进入者的竞争 波特竞争分析模型 - 43 - 战略研究矩阵 战略内容研究矩阵 单一因素 多种因素 静态条件 动态条件 环 境 因 素 把特殊的战略与特殊 的条件相联系起来 （如多元化经营与产 业成熟度） 细致地描述战略群 （如战略小组）或 外部条件集合（如 通用行业）和它们 之间的关系 根据外界变化（如技 术威胁/竞争性攻击） 采取战略性反应（如 转变战略发出反应信 号） 跟踪战略群的演变 顺序或外界条件的 演变过程（如产品 生命周期） 影响因素 - 44 - 存在的问题 重 点 环 境 过 程 战 略 •理论上：太偏爱经 济学研究，过度相 信市场权利，而忽 视政治经济学，弱 化政府职能、产业 政策的作用等 定位战略评论 •研究方法：太注重 定量化分析技术， 而不注重定性资料 研究 •研究领域：主要侧重 于成熟、稳定的行业 环境的研究，而对不 成熟、不稳定的产业 领域甚至寡头垄断行 业环境研究甚少 研究方法：太重视 外部环境条件，而 对内部资源能力研 究较弱 •实施过程：太程序化， 扼杀了组织学习、不 断创新的精神 •实施方法：太相信数 据分析和计算，缺乏对 例外事件的处理和调整 •战略思想：战略被看 成具有约束性很强条 件的、具有固定程式 的一个位置，而不是 观念 •战略路径：偏爱“呆 在那里”而不是“去那 里”。注意力放在通用 战略上、既定行业上、 已形成的集团上、已硬 化的数据上，而不是打 破常规的创新模式上。 - 45 - 结论 战略不是观念！ ！ 战略是位置！！ - 46 - 适用范围 •环境相当确定和稳定（内外 部环境） •有充分的数据支持 - 47 - 说明性战略流派主要特点 设计学派 计划学派 定位学派 主要观点 战略是观念，鼓励战略进行创造性的设计 战略是固定程式的行动计划 战略是具有约束条件的、固定程式的一 个位置 前提条件 •战略形成是有意识深思熟虑的思维过程 •首席执行官是战略家 •战略形成的模式必须是保持简单和非正式 •战略是个性化设计的最佳成果之一 •战略是完整的观念 •战略应该是明确的，为此它必须保持简单 •战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战 略制定好后，才能被执行 •主要以定量技术分析为主 •战略制定主要以计划人员为主 以外部定量分析为基础，运用系统的战 略工具，采取自上而下的战略制定程序 而制定 重要贡献 为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部 能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基 础 奠定了战略规划技术分析方法的 基础 提供系统的理论分析工具 适用范围 •组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变 化的阶段进入一个运行稳定的阶段 •环境稳定（内外部环境） •战略可以预见而且能被组织控 制 •环境相当确定和稳定（内外部环境） •产业相对很成熟，有大量的分析数据作 支持 主要不足 • 思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节 •战略实施缺乏学习性、灵活性 •战略制定与战略执行分离，战 略规划缺乏洞察力、创造力、综 合判断力 •战略执行过程过于程序化，缺 乏随机性、动态性、灵活性 •把战略看成受很强约束条件限制的、具 有固定程式的一个位置，而不是观念 •思考与行动分离，战略制定与战略执行 脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、 综合判断力 •太注重外部环境分析，而忽视企业内部 资源能力研究 - 48 - 企业家学派 - 49 - 企业家学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 企业家学派起源于经济学，卡尔.马克思认为企业家是经济和技术变化的原动力，后来约瑟夫. 熊彼特充分发展了企业家学派，企业的行为不是以利润最大化为目的而是对变化环境的战略意图， 因而充分肯定了企业家的作用。但总体来说，企业家学派主要扎根于管理领域来发展的。 主要代表人物 •卡尔.马克思 • 约瑟夫.熊彼特 • 彼得.德鲁克 • 科尔 •科林斯和摩尔 《组织的缔造者》、《从创业到守业》 战略制定前提 •基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见 •战略的制定深思熟虑的，又是随机应变的 •企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击 适用范围 •新创办型的企业 •处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的 •许多不断进步的小企业 存在不足 •用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度 •远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化 •企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文 化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程 •企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处 理将来未知情况的人 主要贡献 - 50 - 分析模型 上 下 后 前 看穿 远 侧 •上：“坐着直升飞机向下俯瞰”，“森林就象一张地毯”，从全局把握战略方向，不至于“只见树木不见森 林” •下：战略管理者就向在杂草丛生的地方寻找钻石，也即战略管理者通过艰苦而复杂的挖掘工作，寻找到战略 思想的“珠宝” •前：任何战略都是在原有战略基础上的发展和变化，它适应未来环境变化的计划和目标 •后：战略思想的起源基于过去的战略实施效果 •侧：战略思想是与传统观念、行业中的某些惯例和方法作挑战的结果，是与别的组织相区别开来而适合自己 组织要求的变革过程，这就是从侧面看 •远：主要根据过去的战略环境而对未来环境不连续性的一种预测，它是构造未来发展蓝图 •看穿：战略思想形成的目的或战略规划的目的主要通过洞察力、创造力，“把物体看穿”，才能达到制定这 里的目的 模型注解 - 51 - 企业家是大象上的骑手 企业家 精神 •企业家是企业经营思想的提供者，具有直觉判断力、丰富的行业管理经验、敏锐的洞察 力和远见卓识的创造力…… 企业家 作色 •企业家是企业组织结构的创造者、现有组织结构管理者和毁灭者 •企业家具有经济冒险行为的胆识，其行动是革命性，只须短暂的时间就能指引方向 企业家 思想 •企业家的战略思想在总体思路和方向上，是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的 企业家 品质 •对控制权的渴求、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精 神…… - 52 - 战略制定特点—企业家在不确定因素中寻求快速发展… 积极寻求 发展机遇 企业家依靠个人能力，把时间用于及时发现机遇、抓住机遇上， 而不是把时间消耗在“解决问题”上 权利主要集 中于企业家 企业家主要的任务是处理例外事件，在不确定因素中领导企业向 前发展…… 面对不确定 因素 大部分企业家都是急于开拓型而不是守业型，企业扩张、经济增 长是企业家发展的使命…… 经济增长是企业 家的首要任务 - 53 - 前提条件 •战略不仅是企业家的一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见 •战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程，战略形成应当植根于企业领导人的经 验和直觉中 •企业家是一心一意甚至着迷般的发现远见，在必要情况下，亲自控制战略的实施 •企业家的战略是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的总体感觉上是深思熟虑的，在远 见展开的具体细节上是随机应变的 •组织是受企业领导人控制的，不管是个人所有创建时期的企业还是大型企业经营方针的转 变，组织结构都可以发生变化的 •企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击 - 54 - 存在不足 •寻找伟大的、有远 见的企业领导人 •战略和经营决策权 都集中于首席执行官 手中 观点 后果 企业需要掌握的是在什么情 况下需要有远见的、具有企 业家气质的领导能力及如何 获得这种能力？ •用以形成远见的建议没有具体到能够 使用的程度 •远见把管理人员的思维紧紧的束缚在 一个方向上，而忽视其他情况的变化 •企业的前进或发展依赖于个别天才人 物，其他人只是热情的执行者，企业 造成“独立和服从性文化”，阻碍了 企业创新和复杂的学习过程 •企业家远见的建议同时限制了“某些特 定人物的学习和实施策略的注意力”而 这些人都是成功处理将来未知情况的人 企业以企业家的个人健康和幻想 为赌注！！ - 55 - 发展趋势 花费更多的时间和精力获得有远见的 个别领导人，不如创建有远见的组织 企业最伟大的创造性行为是创造企 业自己以及它所代表的内涵！！ - 56 - 适用范围 •新创办型的企业 •处于困境中的组织（不论是商业性的还 是非商业性的） •许多不断进步的小企业 - 57 - 认识学派 - 58 - 认识学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 主要代表人物 •赫伯特.西蒙 •马克里达可斯 •达汉姆和斯奇温可 •梅耶—布瑞格 战略制定前提 适用范围 存在不足 主要贡献 - 59 - 前提条件 •战略形成是发生在战 略家心理的认识过程     •战略表现为决定人们如 何处理环境输入信息的方 法—概念、计划、纲要和 框架 •输入信息在认识地图译 码之前要经过各种各样的 歪曲过滤器，否则仅仅是 对想象中存在的世界的解 释，换句话说，看到世界 是可以构建的 •作为概念，战略在初始 形成时比较困难，在实际 形成中偏重实用性而不是 最优化，当战略不在可行 时，也很难改变 - 60 - 决策制定中的偏见 偏见类型偏见类型 偏见描述偏见描述 寻求支持性证据寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联错误关联 认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 回归效应回归效应 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现 的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率 成败原因成败原因 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他 禁止重新认识某人的错误 乐观主义、如意想法乐观主义、如意想法 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 低估不确定性低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估 - 61 - 战略家的认识风格 认识风格认识风格 偏见描述偏见描述 单单 因因 素素 性性 格格 外向型（外向型（EE）） 受外部世界的激励 内向型（内向型（II）） 受内心世界的激励 感觉（感觉（SS）） 信息依赖感觉 直觉（直觉（NN）） 信息来自尽力掌握的必要模型 思维（思维（TT）） 依赖决策分析 情感（情感（FF）） 依赖决策情感 判断（判断（JJ）） 按照计划、次序、控制方式生活 知觉（知觉（PP）） 按照多变、自然的方式生活 复复 合合 因因 素素 性性 格格 ESTJESTJ 是合理的客观的重要的相信推理，他们喜欢组织事实，但他们在充分研究之前冒草率决策的风险 ESFPESFP 友好的、适应性强的现实主义者……依赖他们看到的、听到的和知道的一手资料…他们变通的解 决问题…但不一定受标准或喜欢方法的限制…… ESTPESTP ESFPESFP ENTJENTJ ENTPENTP ENFJENFJ ENFPENFP ISTJISTJ ISTPISTP ISFJISFJ ISFPISFP INTJINTJ INTPINTP INFJINFJ INFPINFP - 62 - 把认知看成信息处理过程—战略决策平行模型 战略信息 决策共享手段 构建组织 社会化 个人输出 集体输出 关注关注 译成密码译成密码 储存储存//修改修改 行动 行动 组织层 个体层•高级管理团队 •市场营销副总 •生产销副总 •首席执行官 •决策是在掌握信息、占有信息、处理信息过程中进行进行的……信息增多只意味着增强 我们的信心，却并不一定会提高决策的准确性……事实上，发现很多信息是多余的，只有 很少的信息是有价值的 •行动之前的决策是模糊的，是在行动中使决策更加明朗化…… - 63 - 把认知看成制图 行动计划性的地图 结构性地图 随机性地图 主要是战略方向主要是战略方向 主要是市场竞争战略主要是市场竞争战略 主要是内部结构随环境变主要是内部结构随环境变 化的心理模型化的心理模型 认知地图认知地图 - 64 - 把认知看成概念形成 制定战略就是“概念 形成过程”！！是运 用熟知的简单元素进 行复杂构造的过程 …… 认知是通过人的“判 断、直觉、灵感和创 造性”而产生的…… - 65 - 把认知看做构建过程 心理框架心理框架 环境与信条环境与信条 心理框架 特征 释义 排他性 一个框架中包含了某种特定信息，它就会排除其他信 息 包容性 它不包含一些信息就包含另一些信息 过滤性 框架内传递的信息都是经过加工或过滤后的，而不是 原信息元 心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上，心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上， 心理有自己的内心世界心理有自己的内心世界——按照自己的认知能力前进按照自己的认知能力前进 环境 类型 释义 客观环境 环境是具体的、客观的、独立的、即定的、即将发生 的、外部的……环境分析就是寻找或发现尚未发现的 东西……形成相应战略 想象环境 战略家永远受有限的理性和对环境不完全认知的诱惑 ……现实就是尽量减少错误知觉与真实环境的差异 改造环境 组织和环境是介绍活动模型的有利工具……世界是由 模糊经验组成的……战略家决心用活动的联系和模型 寻找机遇…… 环境很重要，但战略家（行业经理者）都置身于环境之中，将面对环境很重要，但战略家（行业经理者）都置身于环境之中，将面对 处境、压力和不确定因素处境、压力和不确定因素…………用自己的行动而不是环境来解释处境用自己的行动而不是环境来解释处境 …………战略家具有想象力、创造力和艺术性战略家具有想象力、创造力和艺术性…………创造性的适应环境，创造性的适应环境， 明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并 定期检查这些限制定期检查这些限制 - 66 - 对认识学派的评价 认识学派不如定位学派的决定强；比计划学派更富有个性 …… 战略家不是仅仅从环境机遇中寻找战略，或被动的进入既定 的环境，相反，他们要在这个十分复杂以致很难完全了解的 险 恶世界中拼搏奋斗……他们运用集体的智慧形成战略，并 把它付诸实施…… - 67 - 适用范围 •在战 略初 始概 念形 成期 阶段 •由于 认识 偏导 致组 织固 守现 存战 略时 期 •以存 战略 再造 时期 - 68 - 学习学派 - 69 - 学习学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 学习学派起源于20世纪60年代，由查理.林德布罗姆发表的《蒙混过关的科学》的作为该学派 的开始，到了1967年，詹姆斯.布雷恩.奎因撰写《应变战略：逻辑渐进主义》作为该学派的新起 点，进一步发扬光大了该理论， 主要代表人物 • 查尔斯.林德布罗姆 《蒙混过关的科学》 （1959年） • H.爱德华.拉普 《出色的管理者不制定决策》 • 詹姆斯.布雷恩.奎因 《应变战略：逻辑渐进主义》 • 战略制定前提 适用范围 存在不足 主要贡献 - 70 - 前提条件 •组织战略具有复杂和难以预测的特性，经常伴随着对 战略而言必不可缺的知识库的传播，同时排斥有意识 的控制，战略指定首先采取不断学习的过程的形式 •领导者必须学习，而且有时是主要学习者，但更经常 都是集体学习；在多数组织中都有许多战略家 •学习是应急的方式，学习的行为可以激起人们对过去 的回忆……战略主动性可以属于任何能力和条件去学 习的人…成功的开端总能创造出一些经验，这些经验 集中成一种模式，成为应急战略，一旦确定就成为深 思熟虑的战略 •领导的作用不在是预想深思熟虑的战略，而是管理战 略学习过程 •战略首先作为行为模式出现，只是后来才成为未来的 计划，并最后变成指导总体行为的观念 - 71 - 学习学派发展背景 思考 行动 战略模式 战略贯彻 学习！ 战略不仅对变化进行管理，而且通过变化进行管理！！ 程式化战略只有10%可以实际执行！！ ？ 聪明的蜜蜂与 愚蠢的苍蝇的 故事 - 72 - 学习模式—逻辑渐进主义 •真正的战略会使内部决定和外部因 素结合起来发展，为最高管理层中 的行动建立一个新的、广泛共享的 统一意见……在行动中逐渐流向一 个有意识的战略 •当计划没有描述它们如何形成战略 时，渐进主义会促成战略的形成， 正是渐进主义中潜在的逻辑将战略 的各个部分组合在一起。 •渐进主义对战略的解释：（1）战略 远景是在执行中不断完善的过程，即 战略家是不断学习的过程（2）是战 略家思想付之于世的过程，战略家在 实施中，利用政治手段以渐进的方式 在复杂的组织中展开战略策动…… •战略家的任务就是有选择的推动人 们朝着更广泛的组织目标前进……在 实施过程中，建立信任、扩大支持、 制度化和管理联合等政治贯彻 •成功的战略管理者总会把理解、信 任和责任的种子播进那个形成创建战 略的过程中……他们引导战略朝着弹 性应用的方向发展的动力和心理上的 责任。战略规定和战略执行不断融合 成了战略管理的中心 •在战略执行过程中，高层管理者会 有意识的组织论坛或抽出时间让组 织人员讨论面临的问题，找出解决 方案，客观评价和优选被选方案 ……建立信息数据库 •战略并非线性过程，战略有效性并 不在于它的清晰或它的严禁结构，而 在于当新机会或新推动力出现时，它 能捕捉到、处理未知事件，集中有效 利用资源 •有意识的结构弹性。理性要求管理 者有意识的设计组织弹性并创造足 够的资源缓冲区，在出现重要机会 或出现危机时，以及时应对…缩短 专家和高层管理者之间的决策路线 … - 73 - 学习模式—鲍尔-博格曼战略决策过程模式 定义定义 推动推动 战略框架战略框架 战略框架战略框架 核心过程核心过程 遮盖过程遮盖过程 共同管理共同管理 新的冒险新的冒险 发展管理发展管理 小组领导小组领导 的冒险管的冒险管 理者理者 概 念 形 成 过 程 或 战 略 推 行 程 序 概 念 形 成 过 程 或 战 略 推 行 程 序 调节 授权 推理 构造 训练代管 战略建立 组织拥护 协商 技术和需求关系 战略力量 概念的产生和秘 密的获得 提问 看门 生产 推动 - 74 - 深思熟虑战略与应急战略 战略类型战略类型 主要特征主要特征 战略形式战略形式 战略来源战略来源 战略意图战略意图 计划型计划型 战略源于正式计划存在明确的意图，由主要领导层规定和表述，受到正规控制 的支持以保证战略在一种良性的、可控制的或可预见的环境 中平稳执 战略是极为深思熟虑的 企业家型企业家型 战略产生于决策层 的洞察力 战略意图存在于个别领导的个人看法中，并因此能适应新的 良机；组织在领导者个人的控制之下，处于环境中被保护的 位置之上 战略一般是深思熟虑的， 但在细节上是应急的 理念型理念型 战略源于共同信念战略意图存在于所有行动者的集体看法中，同一种鼓动的形 式，相对不可改变，通过灌输或组织学习在进行规范的控制， 组织总是主动对比环境 战略相当深思熟虑 雨伞型雨伞型 战略来自于强制 只规定战略目标和范围，其他执行者要辅以自身的经验和偏 好，规定是有意识的，但定位是突现的 战略被描述为有意识的 应急战略 过程型过程型 战略来自于过程 领导控制着战略过程（如雇佣、组织结构等），将内容留给 其他执行者； 战略部分是深思熟虑的， 部分是有意识的应急战 略 无关型无关型 战略产生于组织的 飞驰和工作项目 执行者与组织中的其他人联系松散。他们在缺乏主要领导层 的意图和共同的意图指挥的情况下，在自身的行动中形成一 个模式。 战略对组织而言是突现 的，对执行者而言是有 意识的 统一型统一型 战略产生于统一意 见 通过共同调整，执行者集中于一种缺乏中心或共同的意图但 广泛传播模式 战略相当应急 强制型强制型 战略源自于环境 环境通过直接强迫或间接的选取组织的选择权取决于行为模 式 战略大部分是应急的， 尽管被组织内在化或有 意识的判断 - 75 - 管理条理 专业鉴别 共同选择 学生 行业 公众 政体 捐献者 政治 机构 政治 经济 走向 授权 机构 专业机构 使用者 垃圾罐 模式 分析 模式 共同利益 学院模式 自我利益 政治模式 专业机构的学习战略模式 - 76 - 战略形成模式—草根模式 草根模式草根模式 •战略开始时就像花园的种子一样生 长，不象番茄在温室里培育。战略 可以在拥有学习能力并有支持能力 的资源的任何地方生根发芽….. •战略有时候一个遇到良机的个人或 单位会创造出自己的模式….另一些 时候，一些行动会通过不同的人之 间的调整而集中于一个战略主题， 无论这些行动是逐个发生的还是同 时发生的. •这些战略被集体所接受时，就成了 组织战略。这种模式以最大的限度 进行繁殖，并普及到组织的各个层 次…随着观念的转变，突现的战略 会像种子一样证明自己的价值 •一旦战略的价值被认识到，他们的 繁殖过程更会受到控制，就像植物 可以被有选择地普及 •组织就像花园一样，可以接受足够 长的播种和收割的时间……z 集中 时间（在这段时间内组织利用它进 行普及战略）可减少，而分散的时 间（在分散的时间组织可以做实验， 接受新主题）有所增加 •管理应该知道何时应为了内部效率 而去抵制改变，何时为了适应环境 而去促成改变，即必须清楚你所利 用已建立起的战略，何时鼓励新战 略产生去代替旧战略 - 77 - 战略形成模式—温室模式 •只有一个战略家（首席执行官），其他管理人员可能只是参与者，计 划人员提供支持….. •首席执行官通过有意识的、可控的思想过程规定战略，就像在温室中 培育的番茄一样 •这些战略在脱离这一过程之后非常完善，然后再被正式地表述出来， 就像成熟的番茄被采摘、运往市场一样 •这些明确的战略接着被正式贯彻（包括必要的预算、计划的编制以及 合适的框架的设计） •管理这一过程就是分析合适的数据、预想充满洞察力的战略，然后在 它们如期成长时培育它们、照顾它们、观察它们 - 78 - 适用范围 •当组织决策因素相当复杂 而外部环境不确定因素较大 且处于动态变化之中，只有 通过共同学习才能获得集体 的统一性 •当企业处于成熟行业遭到 前所未有的中断，例如出现 一项打破现有技术诀窍的技 术突破，组织通过学习，寻 求新的战略…… - 79 - 权利学派 - 80 - 权利学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 主要代表人物 •扎尔德和伯格 •博尔曼和迪尔 •赛耶特和马奇 •普费佛和萨兰西可 《组织的外部控制》 （1978年） •弗里蔓 •克老腮维茨等 战略制定前提 •权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为外部环境中组织本身的行为 •微观权利把战略决策看作狭隘集团间的对抗和博弈 •宏观权利把组织看作是采取控制与其他组织合作的方法，通过战略操纵及网络和联盟的集体战略，促 进自身的福利 适用范围 •在重大变革时期，权利关系会出现重大变化 •大型成熟组织中 •复杂的、高度集权的专家组织中（大学、研究实验室、电影公司等） 存在不足 •权利学派提供的是应急战略而不是观念战略 •过分夸大组织政治的作用 •没有考虑以联盟形式表现出来的宏观权利而导致的大型组织相互之间的勾结的严重性 •在封锁期间，战略被迫停止，也许是掌权人不妥协的原因 •在不断变化期间，这些组织无法确定任何明确的方向，决策往往成为一场混战 主要贡献 没有权利和政治过程的战略是没有意义的，权利学派为战略研究提供了应急性的思维方式 - 81 - 使用范围 主要应对组织内部的战略 管理过程中的政治对策 主要关心的是组织权利的 应用 利益出发点 以个人利益为出发点，同 僚之间的内部冲突 以本组织利益为出发点，与 其他组织产生的冲突或合作 例证 组织中某个部门取消或组 织中权利中心转移 关于企业破产或企业面临 破产迫使政府围其提供贷 款保证时的冲突 权利政治 权利 政治 微观 权利 宏观 权利 11 XX - 82 - 微观权利 •组织是满怀梦想、希望、嫉妒利益及恐惧感的个人组成的；资深经理人是一些理性的行动者， 他们将战略解释为所有其他人都把他们奉为既怨天尤人又忠诚可靠的“工作投入者”。而战略制 定过程是一个计划与分析、学习与认识的过程，是个人、集团以及联盟之间讨价还价和折中妥协 的谈判过程，是组织在环境不确定因素条件下，各种观念、目标达成一致，资源分配优化的过程 …… 战略 “政治叛乱 ”不求取代领袖，只是改 变组织功能的某个方面 公 司 战 略 ？目标 •组织在战略制定、执行过程中一直是不同利益集团的较量，制衡是 关键，否则会出现政策滑移、政策转移。 •政策滑移：某些意图在贯彻落实过程中，多少受到歪曲。 •政策转移：随时间推移，作出一系列或多或少合理的适应性调整…逐 渐引起变化，最终基本上改变“原有的意图” •微观权利就是组织内部个人或集团利益的相互博弈。 - 83 - 微观权利—政治与战略的关系 深思熟虑战略 应急战略 政治 战略 •新战略不仅是行动的指南，而且是权利关系的转移信号。组织权利愈分散，政治手段 伴随其中的可能性就愈大 •深思熟虑战略意味着通过组织 使集体的意图得以实现。 •应急战略意味着通过组织使集 体的意图得以实现。 •政治随时伴随战略之中，主要是正式领导之外的一些集团能够显示出足够的实力从政 治上将其意志强加给组织。例如研发人员、营销人员等 •敌对阵营势力出现重大变化时，战略就随政治发生转移。例如“少壮牌激进分子”和 抵制新技术的“老近卫军”之间的政治之争，谁胜利谁就制定战略！ •战略是在政治进程中出现的， 又在政治进程中调整战略，此 时的战略一般都是应急战略， 而且主要以定位形式出现。 •战略是通过集体协商，制定出 一整套明确的战略，战略的形 式主要以观念出现。 •在战略实现方面，主要通过权 威来强加给组织的，对某个人 来讲可能是深思熟虑的战略， 但对组织来讲是应急的，其结 果可能可能完全改变原来的战 略意图 •在战略实现方面，主要通过协 商过程极其类似的方法一步一 步的到达目的的。 - 84 - 微观权利—组织政治领域的主张 •组织是不同的个人和利益集团的联合体 •联盟内的成员在价值观信仰信息利益以及现实观念等方面存在着持 久的差异性 •一些最重要的决定涉及稀少资源的配置—谁得到什么？ •稀少资源和持久差异使冲突在组织动力学方面发挥了中心作用，因 而使得权利成为最重要的资源 •目标和决定产生于讨价还价、协商以及运用手段在不同的企业利益 相关者之间谋求地位 - 85 - 类别 释意 组 织 中 的 政 治 对 策 叛乱对策 通常敌对权威或用来影响组织中的变革；下级参与者即那些最为看重正式权威得人使用 反叛乱对策 握有实权的人通过合法的政治手段来进行回击，把叛乱者逐出“教会” 资助对策 将个人依附于某个地位较高的人，表示忠诚，籍以获得权利 建立联盟对策 直线经理或专家之间商定彼此相互支持的契约，以建立权利基础，使自己得到提升 建立帝国对策 与下级合作建立权利基础 预算对策 公开运用并相当清楚各项对策解释规则，用于建立权利基础 知识技能对策 真正的专家通过技能和知识来发挥作用，强调知识和技能的独特性、决定性和不可替代 性，也采取保守知识秘密的方法。非专家人员让人把他从事的工作看作专家来实施对策， 为取得良好效果，把它宣传为专业知识，以便能独立控制它 老板对策 通过老板对那些没有权利或权利很小的人行使合法权利来建立权利基础；经理人可以用 正式权利指挥下级或公务员对公民行使权利等 直线经理对参谋对策 一种手足相争的对策，不仅用于增强个人权利，而且要击败对手。拥有正式决策权利的 直线经理与具有专业知识技能的参谋顾问们的相互争斗。 敌对阵营对策 主要是建立联盟对策或建立帝国对策的两大集团之间的竞争。如生产部门与营销部门 战略候选人对策 一些个人或集团寻求推广他们自己特别喜欢的具有战略性质的变化 告密对策 下级参与者使用特许的信息，将组织的可疑行为或非法行为向有影响力的外部人员告密 少壮激进分子对策 所有对策中赌注最大的对策，一个少壮激进分子组成的接近却不是权利中心的小集团， 寻求重新调整组织的基本战略，替代主要专家的意见，进而取代其文化，或除掉其领袖 微观权利—组织中的政治对策 - 86 - 微观权利—政治利益 •主要采取“”。组织确保最强的成员上升到领袖的位置：一方面权利偏爱简单的命令链 条，政治能够提供可供选择的信息和晋升的各种渠道。 •通过政治对策有助于推荐明星，而且也有助于把那些弱小对手淘汰出局，二流对策实施 者则大吃苦头。 达尔文 方式 百家争 鸣方式 变革方 式 主动方 式 政 治 利 益 的 不 同 方 式 •鼓励和提倡“百家争鸣”。让每一个声音、每一种敌对攻击的言论都释放出来，不论出 自利己主义还是从广泛的利益出发，被迫证明组织的整体利益。 •主要通过形成企业文化、搭建信息平台，确保一个问题的所有方面都得到充分辩论。政 治通过热心的人们为自己更加美好理想而奋斗。 •组织固有的模式引起“变革”的动力。权威把权利集中于特权阶层，常常负责现行战略； 专业知识则把权利集中于高级专家手里，文化倾向于根植于过去、传统当中…这就潜伏 变革的基因，就向“看不见得手”促进必要的变革 •政治就向“双刃剑”，既给我们带来烦恼，又服务于我们。高级管理者经常运用政治来 使他们的决策得以接受，通过联盟铺平他们前进道路 职业分为两种：我的职业和你的职业。我是为提供公益精神建议的，牵涉我个人的提升和相关朋 友的提升。你的职业是对你和你的朋友的提升是阴险的阴谋，是伪装成公益精神的建议。因而就 存在：一个合法性，一种是非合法性 - 87 - 微观权利—如何运用政治手段获取战略实施 主要手段 主要内容 注意事项 认识政治现 实并把握它 联盟行为存在于组织中，履行必要的职能，并影响决策结果，高层管理当局必须认识它，了 解它并把握它 做到联盟、 团结、民主 认识中间管 理层职责重 要性 高层管理者不是万能的，对技术知识和职能技巧，它很大程度上依赖于中间管理层……如果 公司战略制定没有中层管理者参与或不顾中层管理者的反对，那么战略实施效率和效果就急 剧降低……日本人告诉我们：花时间构建好职责是很有价值的投资 决策民主化， 提高参与度 学会运用传 统的政治工 具 •尽管运用不同的方法和途径可能获得的结果非常类似，但高层管理者必须认识到取得成功 的结果比注重所使用的方法更重要。 •令人满意： •一般化： •焦点集中于高层次问题： 控制联盟行 为 采取直接行 动反对对立 联盟 企业的目的主要是生产商品和提供服务，而 不是提供彼此相互角斗的竞技场！！ - 88 - 宏观权利 •宏观权利：就是反映组织及其环境之间的相互依赖性。 •战略是对外部环境的作用或协调，而不是反应。例如合并在定位学派中被认为经济战略，而在权利 学派则被认为是出于政治目的—权利和控制而采取的一种政治手段，同样，企业破产则认为是有预 谋的战略 •组织受外部影响的程度主要取决于企业的权利体系，即企业相关利益者的权利集权程度…… •组织之间关联性愈来愈强，尤其对其活动影响力愈强的不同利益集团的交流日益加强，组织间的这 种影响更多的由组织制度、政治协调来进行管理…… 基本战略 •组织不应试图一举 解决相互对立的各 种需求，而是依次 解决它们。例如先 解决吃紧的财务， 再解决市场份额 解决重点 问题 战略性 截留 使一个集团反 对另一集团 •集团预期及过去的成果 相对于竞争集团的成果 而对现在的满意程度。 当公司濒临破产，职工 就放弃增加工资，债权 人供应商也愿意遭受损 失支持下去…… •公务员提高工资与 当地居民降低税收 的要求放置在一起， 同样企业员工的薪 酬待遇与营销人员 的努力程度密切相 关…… - 89 - 宏观权利—企业相关利益者分析 利益相关者 股东 顾客 雇员 政府 竞争对手 社区 行业协会 供应商 •企业利益相关者行为分析：（1）现实的可以观 察的行为；（2）合作潜力；（3）竞争威胁 •企业利益相关者行为解释：主要指经理人员置身 于企业相关利益者位置，站在企业相关利益者角 度去尝试和领会 •联盟分析：在几个企业利益相关者之间寻求可能 的联盟。 战略定位 •进攻性 •防御性 •占据目前位置性 •改变规则 - 90 - 宏观权利—战略操纵 战略操纵 战略目的 •避免毁灭性的实际对抗 条件下达到特定的目标 战略思维 •主要采取软的印象、快 速的行动以及内心针对 竞争对手可能的所作所 为产生的直觉 战略措施 •主要施展计谋，利用各 种佯攻和阴谋诡计打破 已经建立起来的稳定次 序 战略方法 •控制外部参与者的权利 最有效的方法就是控制 他们的行为 操纵原则 •你必须准确的了解竞争对手与你签定的契约，确定你让步的最大可能的界限 •竞争对手对你了解的越少，他的优势就越小，因为没有参照点，他不知道你的所作所为 是否过分侵犯他的利益 •你想取得谈判上的优势，那么你了解竞争对手的个性、态度、动机以及习惯是必要的 •你的要求越是随意，你的相对竞争地位就越好 •但企业管理当局在说服每个竞争对手时，不要尽最大努力争夺顾客和追求利润；这种 说服要依靠热情和直觉因素而不是依赖于分析或说教！！ - 91 - 宏观权利—合作战略决策 合作战略 •企业网络化由竞争转化为合作：随着网络技术、经济一体化的发展，企业间 边界变得愈来愈模糊不清，企业内部森严的等级制度逐渐对外开放……总体 趋势：企业主要从事核心能力的培养，逐渐把没有竞争优势的业务转移到社 会上去…… •企业在竞争中合作，在合作中竞争，企业在动态的发展中成长， 其成长的速度主要取决于合作者各自学习成长的速度……因而就给 企业的合作性的集体战略决策带来了更大的变数 广泛的联系使得业务广泛的联系使得业务 在网络中进行在网络中进行 企业 服务服务 商商 分销分销 点点 顾客顾客 供应供应 商商 - 92 - 前提条件 •权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为外部环境中组织本身的行为 •权利战略只是应急性战略而不是观念性战略 •微观权利把战略决策看作狭隘集团间的对抗和博弈 •宏观权利把组织看作是采取控制与其他组织合作的方法，通过战略操纵及网络和联盟的集体战略， 促进自身的福利 - 93 - 存在不足 •权利战略只是战略制定、实施过程中的应急性战略而不是观念性战略 •权利学派只是单因素分析组织政治的影响，没有考虑企业文化、领导能力等相关制约因素，甚至过 分夸大组织政治的作用 •没有考虑以联盟形式表现出来的宏观权利而导致的大型组织相互之间的勾结的严重性 - 94 - 适用范围 •在重大变革时期，权利关系会出现重大变化 •大型成熟组织中 •复杂的、高度集权的专家组织中（大学、研 究实验室、电影公司等） •在封锁期间，战略被迫停止，也许是掌权人 不妥协的原因 •在不断变化期间，这些组织无法确定任何明 确的方向，决策往往成为一场混战 - 95 - 文化学派 - 96 - 文化学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 文化于20世纪80年代起源于日本，引起了美国学者的注意，大量学者从人类学的角度丰富和发展了 文化的内涵。实际上文化学派真正发展是在20世纪80年代，被瑞典之派所发扬光大，主要以艾瑞克.莱 恩曼为代表。到了20世纪90年代之后，资源为本理论进一步丰富和发展了文化学派，真正树立建立了 文化学派的地位 主要代表人物 •安德鲁.佩蒂格鲁、格里.约翰、罗斯和里可斯、里格、洛尔施、比约克曼 •艾瑞克.莱恩曼（《长远规划的组织理论》）理查德.诺曼（《管理中成长》）、赫德伯格、京森 •伯杰.沃纳费尔德（《资源为本理论》）、普哈拉、哈默尔、杰伊巴内、科尔特、赞德、格兰特 战略制定前提 •战略形成是社会交互过程 •个人通过文化适应或社会化过程来获得这些信念，这个过程大多为潜移默化而非语言文字的，虽然有 时也通过较为正规的教导来强化 •组织成员只能部分的描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊 •战略首先采取了观念而非立场的形式 •文化，尤其是观念体系不被鼓励战略改变，以便现有战略永久存在；他们往往至多在组织的整体观念 之内做一些立场的改变 适用范围 •具有“传教式”性质、具有浓厚文化的组织 •老牌大型组织，其停滞的文化加强了他们的长期战略 •适用于组织生活的特别时期（例如加强期，组织积极追求丰富战略观念的时期；也有助于再造时期的 理解，即集体形成新观念的时期，此时往往伴随战略转变的文化变革） 存在不足 •概念模糊性 •观念停滞性 •优势混同性 主要贡献 集体思维性、整体观念、管理的连续性和文化的历史性 - 97 - 前提条件 战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础上的 个人通过文化适应或社会化过程来获得这些信念，这个过程大多为潜移默 化而非语言文字的，虽然有时也通过较为正规的教导来强化 组织成员只能部分的描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可 能依然模糊 结果，战略首先采取了观念而非立场的形式。观念植根于集体意识之中（未 必被阐述）并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并用做 竞争优势。因而战略最好被描述为深思熟虑的（即便没有充分意识到） 文化，尤其是观念体系不被鼓励战略改变，以便现有战略永久存在；他们 往往至多在组织的整体观念之内做一些立场的改变 - 98 -   麦肯锡 7 S 模型 共享价 值观 文化 技巧技巧 战略战略 结构结构 系统系统 风格风格 人员人员 文化成为成功或优秀企业的超级坐标中心 •汽车文化：欧洲、美国、日本 •饮食文化：可口可乐、麦当劳…… - 99 - 文化是企业资源的综合体现，具有独特的竞争优势 文化文化 信念和价 信念和价 值观值观 制度制度 物资物资 创造创造 丰富、塑造了企业文化 文文 化化 竞竞 争争 优优 势势 价值性价值性 稀缺性稀缺性 不可模仿性不可模仿性 替代性替代性 •文化具有国家、民 族、行业、地区、 组织之分，在瞬息 万变的市场中，技 术创新日益加快， 客户需求变化无常， 企业别无选择只能 寻求内部潜在的豁 利能力来保持方向 感，外部环境无法 给企业进行定位 - 100 - 战略的改变是以文化为基础 战略转移 现行信念体系解冻 实验和调整 稳定 在大多数情况下， 巨大的变化都会出 现组织信念体系和 环境特征之间距离 的加大，随之战略 转移就会产生…… 一般来说，战略专 业最终要导致财务 状况恶化，带来组 织危机感。在此以 前，毫无疑问的是 组织信念就暴露出 来并受到挑战。其 结果是组织内变得 紧张和不团结，纯 粹的信念体系…… 崩溃 从前的信念体系被 抛弃之后，组织会 度过一段混乱时期。 这段时期会导致新 的战略观念产生， 常常是新旧观念的 混合，并在实验中 积累，依据这种战 略观念进行决策。 显示良好效果后对 这种新的行动给予 更大程度的信奉 …… 正面的反馈会逐渐 增加组织成员对看 来有效的新的信念 体系的信奉。 - 101 - 存在不足 概念模糊性 观念停滞性 优势混同性 把战略的优势与组织独特性等同起来，资源为本理 论强化了这种认识。资源的模糊性可能有助于就是 为什么成功的管理可不受挑战的运行很长时间，而 使得经理们不知道何时及如何对他们进行挑战…… 文化本身就是虚渺的，是一种理念性的，甚至无法 用语言来描述的，它根植于组织群体之中……因而 使概念模糊不清，这种独特性往往让人难以把握和 类比…… 文化是凝重、既定的稳固而持久的，赞成管理的连续 性，常常对变革性观念持稳健性的意见，因而具有停 滞性。但行为不连续的“职业经理人”很容易打破现 有的文化，但在重新构建一个新的文化却难上加难 …… - 102 - 适用范围 •具有“传教式”性质、具有浓厚文化的组织 •老牌大型组织，其停滞的文化加强了他们的长期战略 •适用于组织生活的特别时期（例如加强期，组织积极追求丰富战略观念 的时期；也有助于再造时期的理解，即集体形成新观念的时期，此时往 往伴随战略转变的文化变革） - 103 - 环境学派 - 104 - 环境学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 主要代表人物 •丹尼.米勒 •汉能和弗里曼 •斯蒂文.杰伊.古而德 •马可斯.韦伯 •迈耶和罗恩 •奥里弗 战略制定前提 •环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的角色 组织必须适应这种力量，否则会被淘汰 •领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全与之适应 •组织群集在原来所处的独特的生态学意义的活动范围中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化、敌对， 最终组织消失灭亡 适用范围 存在不足 •战略模糊而太集中 •环境选择组织还是组织“制定”环境？没有定论 主要贡献 - 105 - 前提条件 1 2 3 4 环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形 成过程中的角色 组织必须适应这种力量，否则会被淘汰 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境 并保证组织完全与之适应 组织群集在原来所处的独特的生态学意义的活动范围 中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化、敌对，最 终组织消失灭亡 - 106 - 环境成为战略形成重要因素 理由之一理由之一 理由之二理由之二 •战略家时刻面临环境的各个方面，对战略形成 产生很大的影响…… 领导领导 环境环境 战略形成 三要素 组织组织 - 107 - 偶然性理论 环境状态 环境特征 释义 稳定性 组织环境总是处于从稳定到动态的 不断变化的循环中…… 技术在不断变化、市场需求再不断更新、竞争对手再不断 创新……企业总处于意料之外的变化之中…… 复杂性 组织环境又是处于从简单到复杂， 从复杂到简单的螺旋发展之中…… 环境的复杂性主要表现在环境的动态性，即客户需求无法 把握，市场细分无法穷尽，技术进步无法抵挡……然而只 要进行合理的定位，建立知识数据库进行合理处理就变得 简单了…… 市场差异性 一方面表现为市场的差异性，另一 方面表现为产品的差异性。在整体 概念下，存在不同的差异性…… 企业从满足一个客户的需求到满足众多客户的需求甚至到 满足全球市场的需求……都存在更大的差异性 敌对性 一个组织的环境涉及从慷慨合作到 恶意敌对的范围…… 敌对性不仅来源于竞争对手，而且其概念是非常广义的， 包括企业所有利益相关者（政府、社会团体、供应商、股 东等），甚至还包括资源的可利用性…… •执行者从任何背景下的大量可行战略和战略形成过程中选择， 采取不仅适合它们的环境，而且反映他们的动机、爱好及能力… •在战略选择中，执行者发现用于支持和贯彻这些选择的结构范围变得很有限。 不同的战略要求有不同的结构，不同的战略形成方式也要求不同的结构…… 偶然性理论主要观点偶然性理论主要观点 •“用一种最好的办法”去管理组织。“这种方法完全要依组织的大小、组织技术、组织环境的 稳定性、外部的敌对性等而定” •组织在不同的环境下会产生不同的行为…… •外部环境越稳定，内部结构越正规……稳定的环境更偏爱于计划。 - 108 - 种群生态学理论 变异变异 选择选择 保留保留 ••变异的条件：变异的条件：主要是组织对环境的适应性， ••变异过程：变异过程：结构是随战略而定。组织的基本结 构和特征在其建后很短时间内就固定下来了…… 随后的行为使组织更加固定…… ••变异的成本：变异的成本：组织在变异后，其行为带来沉没 成本。例如：组织对工厂、设备及专业化人员 的投资……组织内部的政治压力（拒绝组织 变革）外部环境的压力（进退出壁垒、法律及 经济、技术障碍，外部信息获取成本及利用的限 制）组织文化、习惯惰性滋生的对变化的抵制 力组织部分集体合理性问题…… ••变异的重生变异的重生：：组织变革给组织带来新的生机和 活力，每一次变革都是组织对环境适应能力的调 整…… - 109 - 种群生态学理论 变异变异 选择选择 保留保留 ••选择环境选择环境：：组织在所处的每一个行 业就是一个种群生态圈，都有其生存 条件，“承载力”是有限的，组织之 间在有限的资源条件下，会发生资源 争夺，从中筛选出适应于环境生存的 组织，这就是竞争……外部环境确定 竞争标准，适应者则生存，否则被淘 汰…… ••选择条件：选择条件：一方面环境对组织进行 选择，另一方面，组织对其生存的“ 种群生态圈”进行选择，这就是“专 业化”和“多元化”发展……因而组 织具有主动的方面，也有被动的方面， 主要取决于组织的生存能力和资源的 储备情况…… - 110 - 种群生态学理论 变异变异 选择选择 保留保留 组织类型 生存能力 保留条件 较大组织与 小组织 较大组织可能获取资源的能力更强、更多， 其失败的可能性就较小，反之小组织失败 的可能性则更大 组织的保留条件主要取决 于： 对环境的适应能力。企 业的生命周期都是很短暂 的，延续生命的条件就是 预见和适应环境 获取资源的能力。就是 通过“专业化”或“一般 化”而体现出来的核心竞 争力 组织变革能力。组织要 有自然选择的能力，不能 被动被环境所选择 新公司与老 公司 新公司有其优越性，生气勃勃，有创业的 冲动和干劲，生命力较强，而老公司存在 更多的惰性，适应环境的能力和灵活性较 低…… 成熟公司与 不成熟公司 成熟公司更多的表现为惰性、缺乏上进和 革新……不成熟公司具有上进心，创新进 取心强 - 111 - 社会习惯性理论 社会习惯理论社会习惯理论 经济资源经济资源 象征性资源象征性资源 一般定义 有形的货币、土地和机器等…… 管理目的 将经济资源转化为象征性资源，增值其价值 一般定义 声誉、信誉（办事）效率…… 管理目的 提高组织适应环境的能力，使战略形成过程进 入“印象管理”领域…… 习惯同型现象 强制性同型 摹拟同型 规范性同型 通过标准规章制度的实 施来遵守的压力…造就 了战略与结构的一致性 组织通过借鉴成功企业 的先进模式来模仿从而 规范自己的行为 组织在决策、行为活动中， 经常受专家的控制…例如签 定合同听取律师意见等 方法方法 方法方法 - 112 - 社会习惯性理论—对社会习惯过程的战略响应 战略战略 战术战术 举例举例 默许默许 习惯 按照无形的想当然的规范去做 模仿 模仿社会习惯的模式去做 遵照 服从控制并接受规范 妥协妥协 平衡 对多种要素的预期进行平衡 稳定 安抚并迁就社会习惯因素 协议 与社会习惯势力谈判 回避回避 隐瞒 掩饰不合规范的行为 缓冲 放松对社会习惯的依附 避开 改变目标、活动和范围 蔑视蔑视 不考虑 忽视明确的规范和价值 挑战 驳斥规范和要求 攻击 攻击社会习惯压力的来源 操纵操纵 吸收 引进有影响的因素 感化 塑造价值及标准 控制 控制社会习惯因素及过程 - 113 - 存在不足 战略模糊而太集中 环境选择组织还是 组织“制定”环境 ？没有定论 - 114 - 结构学派 - 115 - 结构学派发展历史及主要代表人物 关键要素 内容简介 发展历史 结构学派的发展主要由钱德勒于1962年发表《战略与结构：工业企业的历史篇章》为起点，经过很 多学者通过实证分析和理论研究以及在批判继承其他学派的基础上发展起来的…… 主要代表人物 •阿尔弗雷德.D.钱德勒 《战略与结构：工业企业的历史篇章》 •普拉迪普.坎德瓦拉 •丹尼.米勒 •理查得.鲁梅特 •迈尔斯和斯诺 •格雷厄姆.阿利森 •安德鲁.佩蒂格鲁 •格理.约翰逊 •戴维.赫斯特 战略制定前提 适用范围 存在不足 主要贡献 主要将战略形成混乱的领域进行了有序化，并在“寻求简单中，怀疑简单” - 116 - 前提条件 1 2 3 4 5 6 大多数时候，组织都被描述为某种稳定的结构：在一段特定时期内，采取特殊的 结构形式，与特殊的内容相配，导致组织建立特殊行为，从而产生特殊的战略 这种稳定时期，偶然被一些转变过程所隔断—向另种结构的量的飞跃 这种结构状态与转变时期的相继交替可能会随着时间的推移自我整理为某种规律， 譬如，成为组织的生命周期 战略管理的关键就是维持稳定，或者大多数时候是适应性的战略变化，但会周期 性的认识到转变的需求，并能够在不破坏组织的前提下管理那个混乱的转变过程 相应战略制定过程也就即可以是一种概念设计或正规计划，也可为系统分析或领 导的远见，也可以是共同的学习或竞争性的权术，集中表现为个人认识、集体社 会化或简单的对环境的反应。每一种都有自己存在的时间和存在的内容。 战略采取计划、模式、定位或观念，甚至策略的形式，但也都是以自己的时间和 自己的情形出现的 - 117 - 结构 转变 结构：组织和组织周围的环境状态的描述。 转变：战略形成过程的描述。转变 战略先于结构。结构是一种状态、模式或理想类型，转变 是结构的必然结果，是从一种状态到另一个状态的飞跃过 程；结构往往被学术界人事所研究和描述，转变则往往被 经理们所实践；战略制定过程可能始于改变组织的发展方 向，最终形成战略是巩固那个方向；总之，结构与转变的 关系就象影与形、婚姻中的男和女一样。再如：马（过程） 必须不断的把马车（状态）从一个地方拉倒另一个地方 战略包括结构和转变两种过程 - 118 - 文化 观念 思想 战略 结构 制度 准备 转向 更新 维持次序 硬件 软件 转变过程 战略驱动模型 - 119 - 战略、结构与企业生命周期 企业生命周期 战略特征 发展期 聘用人员、建立制度、巩固战略定位 稳定期 战略与结构的原位精细调整 适应期 战略与结构位置为适应环境的小幅变化 斗争期 新方位的摸索，实验性的中间过度或震荡不定 革命期 很多特征同时迅速转变 模式 特征 企业生命周期 适应组织 间歇性爆发 经常性特别是在传统组织。长期稳定 期中穿插着短暂的改革期 稳定期 机械组织 不定性转移 当适应期集中趋向稳定的时候，会产 生分叉，有时为很规律的循环 适应期 AD组织（矩阵式组织） 周期性循环 发展期后紧接着稳定或成熟期等 发展期 个人组织 规律性进步 组织或多或少获得稳步的适应 专业组织 - 120 - 变革的量化论 战略是渐进的 战略是革命的 变革量化论：战略是渐变的还是革命性的？ 渐变期 变革期 转向 更新 维持次序 战略 准备 变革 •战略变革一方面是渐变过程， 另一方面是革命过程。 •战略是可以逐渐学习，然后 以革命的方式进行剧烈的战 略变化，即组织在搞清它们 的发展方向之前是等待时机， 战略之窗打开后，飞跃出去 …… •尽管如此，成功不是通过改 变战略，而是通过开发利用 已经存在的战略来达到…… - 121 - 结构—钱德勒：企业发展论 资源积累阶段 就是通过自建或对同行 业小公司兼并，占有相 关资源（主要是厂房、 设备、人员、销售渠道 等），满足生产的目的 资源利用阶段 资源整合阶段 多元化发展阶段 经营者高效率的利用这 些资源，建立健全相关 的业务、职能部门，达 到组织良性运行的目的 根据企业发展要求、行 业价值链增值效应，进 行纵向一体化、横向一 体化发展，甚至进行市 场、技术创新等 以主业发展为核心的 驱动下，培育和发展 新的经济增长点，逐 步向集团化方向过度 和发展 结构 紧随 战略 - 122 - 结构—企业性格分类 特征 关键因素 组织结构类型 防御者 为了创造一个稳定领域而封锁一部分市场…… 把有限的产品导入整个市场中的某个狭窄的区 域 •产品具有价格竞争优势 •专注产品质量 •技术效率高 机械性组织 展望者 积极寻求革新新产品和市场机会（甚至以利润 为代价） 技术或管理上保持灵活性 AD组织 分析者 处于防御者与展望者之间（具有杂交型） •风险最小化 •获利机会最大化 —— 反应者 在不恰当实行另外三种战略之一时，所采用的 被选战略，主要根据外部环境而定 随机性 —— •企业性格是由其所在的行业性质、企业经营者管理风格、企业规 模、经济实力等相关因素决定的 - 123 - 结构—企业行为模式 理智行为 模式 官僚行为 模式 政治行为 模式 首先对所做事情进行预测、明确目标、做出选择，然后 采取行动……评估 首先明确组织构成部分的运行标准、强度、制度、控制 程序……在决策时以此作为工具和杠杆 主要取决于“玩家们”的观念、动机、权力和操纵手段、 各种交易游戏规则等……事件用“谁对谁干了什么”来 理解和解释…… •企业行为模式与企业性格有些类似，同时与企业的性质（国有企业、民营企业或上市公 司与非上市公司）有很大的相关性…… - 124 - 转变—转变特征 •变化不是以连续的渐进过程发生 •变化模式是对周期间隔发生的根本变化阶段。 •在变化中，观念、结构和经营战略变化是革命性，思想体系在发生革命性突 破时，组织总处于学习之中…… •转变都与外部环境、企业经营业绩密切相关 •变化的革命性同时与企业的领导权及权利相关联…… •总之，结构紧随战略。即随着战略的调整，企业的结构、制度、报酬随着经 营战略的变化和实施而发生变化…… •任何变化或行为不是一个孤立的事件，而是理性 与政治的并列、效率与权利的追求、特殊人物与极 端环境的作用、不合适的机会、环境中的力量，以 及探测能产生一些上述混合条件的力量 - 125 - 转变—转变管理 转变不能被管理转变不能被管理。转变可以被忽视、被抵制、被反应、被利用和被创造，但比能被管理和 使其以某种一步一步有序的过程来前进….. 转变取决于准备的程度转变取决于准备的程度。“我将作好准备，我的机会必然到来！”无论牺牲品还是胜利者，转变取 决于准备的程度 转变变量转变变量。转变的自变量：环境（内外部）的适应性……因变量：组织结构、企业文化、制度 ….. …… 何 事 转 变 ？ 何 时 转 变 ？ 何 地 转 变 ？ 何 种 方 式 转 变 ？ 何 种 速 度 转 变 ？ 按 何 种 顺 序 转 变 ？ 转变转变 - 126 - 转变—转变什么？ 战略 组织 构想 定位 项目 产品 文化 结构 体系 人员 概念 具体 正规 非正规 横向转换内容横向转换内容：战略、结构（结构是随战略的改变而改变……） 纵向维度内容纵向维度内容：从抽象的概念到具体的内容（例如战略从构想、理念到具体产品市场投 放。任何战略的改变都必须是基层具体事务的改变，否则就达不到战略改变的目的） 前后维度内容前后维度内容：从公开和正规到含蓄和非正规（例如战略位置是深思熟虑的（正规的）、 应急战略是非正规；人员通过正规教育来改变，也可以通过非正规辅导来非正规化改变 ……） 转变维度转变维度 - 127 - 转变—如何转变？（组织生态循环圈） 自发行动 理智行动 结束行动 6.创 造 性 工 作 5.依靠个人名 利的领导 1.战 略 管 理 2.战略保存 3.危机 4.混乱 8.企业家行动 7.选择 概述概述：任何组织都是在自发行动到结束行动之间进行转变。战略管理主要是对组织相对 稳定状态的调整过程，当内外部环境发生变化（生存、发展、文化观念、价值体系等）， 组织出现危机时，组织就要萌发变革的种子……一直到出现新的战略选择，进一步开始 实施新的战略，以至进入新的发展轨道…… 业绩圈业绩圈：主要指“常规生活周期”，是战略家处于常规战略发展时期，保持相对的稳定 性… 学习圈学习圈：代表不太熟悉、死亡与重新构成的再生周期，是传奇式领导领域……） 组织生态循环圈组织生态循环圈 业绩圈 学习圈 - 128 - 转变—转变过程 提高质量 工作再规划 战略计划计划的计划的 转变转变 驱使的驱使的 转变转变 演化的演化的 转变转变 （成本）合理化合理化 （组织）再建设再建设 （战略）再定位再定位 （思想）再构造再构造 （企业文化）复苏复苏 风险经营风险经营 政治挑战政治挑战 战略学习战略学习 量变量变 转变转变 渐变渐变 微观微观 宏观宏观 岗位强化岗位强化 人员授权人员授权 团队建设团队建设（包括能力培养） 培训培训 教育教育 灌输灌输 组织开发组织开发 开创性团队开创性团队 - 129 - 转变—转变方法:自上而下 时间 保持竞争优势（长期影响量） 战略文化转变 •思想形式 •领导 •工作 不断改进 •简化 •加速 •服务质量 •客户•供应商 员工授权 抨击官僚主义 再建 •参与 •工种设计 •沟通交流 •权力 •权威 •控制 •报告 •会议 •批准 •标准 •缩编（裁员） •精简机构 转 变 / 影 响 正 常 工 作 改 进 工 作 - 130 - 转变—转变步骤:自上而下 ••树立一种急迫感树立一种急迫感：审视市场和竞争 现实；探讨现存的危机、潜在的危 机或主要机遇 ••建立强有力的指导组建立强有力的指导组：组建一个有 足够权利的小组以领导转变；鼓励 小组作为一个团队开展工作 ••规划一个远景：规划一个远景：制定有助于转变工 作的远景；制定达到那种远景的战 略。 ••传播那种远景：传播那种远景：利用每一种可能的 工具来宣传这种新的远景和战略； 通过指导组的示范教授新的经营行 为 ••按照远景行动按照远景行动：排除转变的障碍； 改变严重干扰远景的制度和结构；鼓 励风险承担和非传统的观念、活动和 行动 ••计划和创造短期赢利计划和创造短期赢利：为可见的业 绩提高作计划；促成业绩提高；赏识 和奖励有关提高业绩的员工 ••巩固取得的进步，继续进行更多的改巩固取得的进步，继续进行更多的改 变：变：用增强的信心来改变不适合远景 的制度、结构和政策；聘用、提升和 发展能改进远景的员工；用新的项目、 题目和更换代理重新活跃这个过程 ••方法制度化：方法制度化：明确表达出新行为与 公司成功之间的联系；制定确保领导 权发展和继任的方式 - 131 - 转变—转变方法:自下而上 不是由公司总部开始转变，而是由公司下面的一个部门 或集团公司下面的一个子公司开始转变，公司（总公司） 营造转变氛围，为转变顺利进行创造条件，等转变成功 之后，其他部门或集团公司的其他成员单位以此为标杆 进行转变，使转变由上逐渐推进….. - 132 - 转变—转变步骤:自下而上 •通过结合对经营问题的分析判断，进行转变动员。……帮助人们共同认识组织不 对的地方，（基层单位）总经理进行开始转变过程所必要的最初动员…… •对怎样提高高竞争力而进行组织和进行管理达成共识。一旦指定一个核心小组对 所存在的问题进行特别分析，总经理就能领导员工奔向规定了新规则和新责任的 构想…… •为新构想营造舆论，营造法规，并推动其前进…… •让所有部门都进行调整，不要从上面推行。……把新发现的见解灌输给组织其他 部门的诱惑很大，特别是当需要迅速转变的时候，但可能像高级经理们把策划好 了的转变推向全公司那样，犯了相同的错误。它使转变过程短路。最好让每一个 部门都“再造一个车轮”——即发现自己通向新组织的道路…… •通过正规的政策、制度和结构，把重新调整制度化……新方法必须牢固树立…… •根据调整过程中的问题对战略进行监督和调整。转变的目的是创造……一个对不 断变化的环境能够适应的学习环境组织。……有些人会说这是总经理们的职责。但 是对转变过程的监控过程需要大家一起来完成…… - 133 - 企业由成功走向失败的四条轨道 焦点轨道焦点轨道 冒险轨道冒险轨道 虚构轨道虚构轨道 脱钩轨道脱钩轨道 造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人，即 组织太拘泥于企业内部细节，把具有熟练的 工程师和经营无懈可击的组织变成了僵化的、 迷恋于细节的补锅匠，企业保守的技术统治 文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾 客 滥用资源。改变了成长导向、企业 家式的创业者、把有富有想象力的 领导和创造性策划与财务参谋人员 所经营的公司转变为冲动的贪婪的 帝国主义，手忙脚乱的扩张到它们 一点都不懂的行业……沉醉于未来幻想的书生化梦境。把 卓越的研究开发机构、弹性的智囊 经营机构以及优异产品的先锋性组 织，变成为乌托邦式的逃避现实者， 有一帮不守次序的科学家所经营， 把资源浪费在毫无希望、自以为是 的未来发明上…… 把具有毫无比拟的营销队伍、优秀 的品牌和广阔市场的商人组织变成 了没有目标的官僚的随大流者，销 售偶像模糊了设计主题，产生了一 些过时的不连贯的“我也有”产品 ……