活动项目管理 | 管理思维模型| 即学即用的模板
Events Onsite Executive Handbook
活动执行
（思维篇）
第一本「成体系」 的活动执行手册
在冰山模型中， 我们大部分所掌握的知识和技能， 是可以通过培训获得的， 例如掌握物 理常识、
开车技能等。在活动执行领域， 绝大多数经验丰富的执行者表现出的， 如Excel 的使用、
PPT的制作、现场签到服务、场地及物料整理等工作都是属于知识和技能范围， 只占冰
山上层的30%。
而冰山底层70%更重要的是能力， 能力通常是指我们的沟通协调能力、学习能力等， 它 的培
养长、可迁移性更高， 是属于通用范围的。在活动领域中， 诸如： 交流沟通、 团队协作、组织
管理等这些能力是可以灵活运用在任何一场活动中的。
打破认知， 让我们构建底层能力
什么是底层能力？ 我们用冰山模型的理论来简单阐述一下。“冰山模型”是美国著名 心
理学家麦克利兰于1973年提出的， 这一理论是将一个人的不同表现划分为“冰山 上部”
和“冰山下部”。
因为知识和技能在短期培训就可以迅速获得， 可替代性较强， 无法形成职业竞争壁垒。
可通用的底层能力才是执行者解决问题和处理事情的关键因素， 并且不限制领域。如果
执行者没有可迁移的底层能力， 未来抗风险的能力就会变差， 当面临公司裁员时， 很容 代， 同
时也无法晋升管理层。
为什么活动执行者要构建底层能力？
冰山上部
可迁移程度
低
高
小
大
易
难
学习难度影响度
冰山下部
你可以学习到的能力：
1) 活动规划能力： 一场活动的成功某省市场总监将现有人力、物力资源在恰当的
时候进行合理安排， 确保整场活动能够有条不紊地进行。
2) 任务拆分能力： 一场大型活动涉及到很多任务的安排某省市场总监需要拆分任务并
让各组织成员合理地配合， 确保活动中所有的工作任务都能按照规定的时间完成。
3) 组织管理能力： 参与活动执行的人员越多， 活动的组织和管理能力就愈发重要。
某省市场总监不仅要对活动任务进行管理， 还要学会对活动目标、活动时间、
活动人员、活动风险、活动现场等九大方面的管理。
4） 适合学习的人群：
0-3年活动执行人员 —— 构建底层能力实现职位的晋升；
3某省市场经理 —— 统筹和管理项目， 推进项目圆满落地；
5某省市场总监 —— 必不可少的活动项目管理教材。
详实的方法论
基本的思维模型
让你经手的每一场活动都能圆满完成！
执行手册说明
活动执行人员应该怎样建立系统化的思维模型， 形成可通用性的底层能力？ 在这本电子
书中， 你将会系统地了解并掌握， 作为一个活动执行者应该具备的底层能力与思维模型，
并且还会获得我们附赠的活动执行必备SOP（标准操作流程） 。
思维理论+标准流程， 助你办好每一场活动/会议！
序言:
因此， 活动执行者急需在工作中得到有效的提示与指导， 打破现有思维僵局， 使活动执 行工作
变得更高效、轻松。若能了解活动管理的思维模型， 逐渐形成职业壁垒， 就能向 管理层晋
升！
百格活动《活动执行手册》的出现正是基于这样的一个目的——探究活动执行的本质并
找到解决的办法， 为活动会议行业执行者建立系统化思维方式的同时， 带来一份上手即 用
的活动执行SOP。
活动执行是策划的延伸环节， 需要将策划方案转变成可落地执行的方案。在这过程中， 如 果
缺乏活动项目管理的思维， 就会面临诸多问题。
例如： 活动进度延期， 超出预算， 跨部门沟通困难， 成员不配合工作， 互相推诿责任等等。
执行手册目录
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关于活动执行手册
九大活动管理知识体系
四大活动执行
一、活动启动期
二、活动规划期
三、活动执行期&监控期
四、活动收尾期
活动项目管理流程表
附件： 活动执行SOP（标准操作流程）
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《会议营销电子书》
办会这件事单凭一是无法讲述完整的， 其背后的本质以及庞杂的核心内容 还需要
剥丝抽茧细细讲解。
百格活动出品的《会议技能地图》将办会所涉及到的知识与环节融会贯通、化繁
为简， 通过简单图表展现出来。
关于活动执行手册
活动执行手册是属于《会议技能地图》【会中】板块的延伸解读
fanganku 6
作为一个活动的执行者， 首先要具备一种 管理思维。
这种思维可以帮助执行者通过对自身环境 、资源的观察和思考， 选择合适的工具
和正确的方法， 对活动中涉及到的复杂事务进行梳理， 不断制定并形成清晰明了 的
活动方案。
然后将活动方案化整为零， 一步步去推进执行， 最终实现一场活动的落地， 顺利 交付活
动成果。
需要谨记的一点是： 一切工作任务都是为了最终的活动目标服务， 活动执行工作 需
要根据目标有章法 、有流程地进行， 执行每一项任务时都需要有系统化的管理 思
维做依托。
一个执行者想要管理整场活动， 便需要建立以下九大活动管理体系。
四 、活动成本管理
五 、活动任务管理
六 、活动时间管理
七 、活动日程管理
一 、活动目标管理
二 、活动人员管理
三 、活动场地管理
九大活动管理知识体系
八 、活动现场管理
九 、活动风险管理
了解以上九大活动管理体系， 有利于让执行者对一场活动有整体的规划与管理，
能够将手中的活动策划方案进行考查与分析， 并将其变成可落地的执行方案。
本次手册的最终目的， 就是想为活动执行者建立系统化、可通用的活动项目管理
底层思维， 通过这样的思维可以高效地执行每一场活动或会议。
接下来我们将从活动执行的四大段
“启动期——规划期——执行、监控期——收尾期”
来细细讲解以上九大活动管理知识体系是如何运用在活动执行中的
活动执行四大时间
CHAPTER 一:
活动启动期
1.项目管理铁三角（前提）
在活动项目执行过程中， 活动往往会受到很多外部环境、因素的影响与制约。活 动作
为一个整体， 执行者在管理过程中要使各方面的资源都能协调一致， 就要了解项 目管理
的三角形概念。
它强调的是“时间”、“成本”、“质量”这三方面之间相互影响的紧密关系， 因此 在方案执
行过程中， 需要根据各要素之间不同的要求不断调整计划， 来协调这三者之
间的关系。
CHAPTER 二:
活动启动期
2.启动期内四个基本组成
思考清楚活动的目的
明确活动项目组成员
活动场地的管理
活动成本预算管理
1） 目标管理
2） 人员管理
3） 场地管理
4） 成本管理
1） 目标管理（why） 思考活动的目标
很多失败的活动， 都有一个共同的毛病， 就是没有明确活动目的。本次活动的 目的，
到底是新增用户、增强用户活力， 还是回馈老用户、提升用户粘性？
那么， 如何才能科学化、合理化地 制定活动执行的目标？
针对这些问题， 我们经过调研发现， 世界500强企业内80%的目标管理都在使用
SMART原则
明确性 可衡量性 可实现性 相关性 时限性
Measurable
可通过定性或定量的
方式对目标进行衡量
Relevant
在各种限制因素下
目标应该具备可行性
Time-bound
指定时间内实现目标
Attainable
目标是可以实现的
Specific
对细节进行描述
SMART法则（S） —— 明确性
拥有明确的目标是每场活动成功举办的核心， 所谓目标的明确性， 就是要用具 体的
语言， 清楚地表明目标要达成的标准。活动举办过程中出现分歧的一个重 要原
因， 就是因为活动目标制定得模棱两可， 使目标无法传达给相关执行者， 让人无所
适从。
例如， 本次活动的目标为“提升活动现场签到速度”， 这样的目标就显得很笼统，
执行者不知道具体该怎么做； 若改为“在本次活动中， 需要提升活动现场签到速 度
50%， 接待4000+参会者， 降低30%预算成本。 ”这样的目标就很明确， 也更 容成功。
例如， 本次活动执行目标为： “需要对老客户进行邀约”， 如果以此作为执行 目标就会缺乏
可衡量依据， 哪些客户为老客户？ 怎么邀请？ 都没有具体的表述。 若改为“对付费1
年以上的客户进行电话/邮件邀约”就是可衡量性的目标。
在制定执行目标时， 应该遵循“能量化的量化， 不能量化的质化”原则 。可衡
量性主要体现在： 能让制定目标的管理者与执行者有 统一 、标准 、清晰的可衡
量标准 。制定执行目标时切忌使用形容词等笼统的词进行描述。
SMART法则 （M） —— 可衡量性
例如制定“本场活动全部用全息投影增加活动互动”这个目标， 由于技术原
因不符合实际。如果改为“本次活动采用抽奖游戏、场照片墙 签到”等这样较
为合理的互动形式， 目标的可达成性就会大大提高。
制定执行目标需要按照策划方案的需求来合理制定， 切记不要好高骛远。如果
执行目标无法实现， 不仅会影响活动进度， 还会降低团队士气。
SMART法则（A） —— 可实现的
活动执行目标的相关性是指实现这个活动目标与其他目标的相关联情况。如果制定
的目标与本次会议的目标相关度很低， 那么这个目标的制定就没有太大意义。
例如， 本次活动是专对老顾客做的一场会员交流会， 但目标如果是在新渠道做推
广， 就是在做无用功。
SMART法则（R） —— 相关性
只有遵循这五个原则， 执行目标才是科学合理的 。但需要注意的是， 在活动中一定
会同时存在多个目标， 这时就需要明确好每个目标的优先级， 这样才能管理好目标 执
行的进度。
对于一场活动来说， 除了要定义一个执行目标之外， 还需要定义好负责每一个目标 任
务的责任人。
时限性是指制定目标是有时间限制的 。若没有限制时间， 整个项目的进度就难以掌
握， 如果规定好活动是要在一成， 就会让整个团队有明确的时间节点。
SMART法则 （T） —— 时限
性
一场活动项目的成员是从公司各组织部门中抽离出来的， 所以对这样一个独立的项
目组织来说， 各成员只有知道各自的能力与职责后， 才能清晰地把握好整场活动， 对自己的
任务负责， 进而推动项目的落地执行。
人员管理的目的是为了提高活动执行的效率某省市场总监想要让不同背景、不同职能、
不同性格人员之间的相互配合时， 一个清晰的活动项目组织结构图就会变得非常重 要。
某省市场总监会对整场活动全权负责， 因此他会全身心地投入到这个活动项目中。
② 沟通途径更加简洁某省市场总监可以避开一个职能部门直接与高层沟通。
③ 执行人员能够快速明确目标并集中精力在这一件事情上， 充分发挥团队精神。
2） 人员管理（who） 明确活动项目组成员
活动项目组织结构有以下几点优势：
如图所示， 这是一场户外活动的项目组织结构图， 它反映的是一场活动中
各个成员的安排情况以及对目标的整体把控。
活动项目组织结构图
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路线： 一般来宾入场路线 、 贵宾通道路线 、停车场至主会场路线 、 会场至宴会厅路线化
妆室及舞台路线
水牌： 各条路线设置水牌的位置 、水牌尺寸 （黑白＆彩色）
条幅 、 、 POP等广告物位置 、 可实施尺寸及形式 停车
场预留车位数量及位置 主
会场 、 分会场 、 宴会会场： 舞台位置 、 适用规格及高度 、 场灯控制系统 、现场遮光系 统
、 回音强弱 、操控台位置预想 、灯光系统架设预想 、 电源输出位置
专访室： 形象背板位置预想 、装饰预想 、 电源形式及位置
演员化妆室： 桌椅 、衣架 、化妆镜 、换装区 、 电源形式及电量
VIP室： 装饰预想 、 电源形式及电量
施工入场路线： 对制作物 、 展品搬入所要经过的各门 、通道 、 电梯等进行搬入可行性评
估， 如需破拆， 应提前与场地方沟通。
场地名称： 地址 、 负责人姓名 、 职务 、联系方式 （电话 、 手机 、传真 、 E-mail）
场地拍照： 外景 、 入口处 、停车场 、 大堂 、通道 、水牌 、签到处预想位置 、 主会场
（舞台 、 座席区 、 桌椅 、 讲台） 、 宴会厅 （舞台 、 座席区 、 桌椅 、 讲台） 、VIP
室 、化 妆间 、VIP通道 、 会议室
各厅日租金 、 充时间 、 订金支付方式
场地位置图 、
整体平面图 、 分层整体平面图 、 主会场 、 宴会厅 、 会议室 、VIP室平面尺寸图 、 会
场 电量限制及限高
场地分类：
酒店类： 可接纳来宾入住 、 可提供宴会厅 （可搭建大型舞台） 、 会议厅 、 贵宾室
等
俱乐部类： 可提供宴会厅 （可搭建大型舞台） 及特色娱乐服务
剧场类： 有大型基础舞台 、 场地容量大
展览馆类： 标准展览馆 、 会议中心等
其它类： 有足够的面积 、 适当的限高 、足额的电量 、 可搭建大型舞台并设置灯光
3） 场地管理 （w here） 活动场地的管理
实施场地管理
场地排查
场地勘测
（活动预算管理）
总结：
在以上三个步骤中
资源清单 涉及到的是物质问题， 是活动中所涉及到的资源类型
成本估算 涉及的是价值问题， 包含物料所需要的数量和单价 成
本预算 是落实到真金白银的金钱
*具体活动情况还需要具体分析
④成本（How much） 活动预算管理
【资源计划 →成本估算 →成本预算】
这三个方面构成的， 活动预算管理的过程就是依次完成这三个计划
活动的成本一般来说是由
④成本（How much） 活动预算管理
例如： 通过上述预算管理思维我们来制作一项目中“场地及设备 租赁”
部份的预算统计表。
（图为部分预算统计参考， 详细模板请看附件）
CHAPTER 2:
活动规划期
对内： 保证活动正常推进
想要保障活动项目的正常推进， 重点就是要做计划中的“拖延扫雷”， 只有更
好地学会管理活动任务与时间， 才能有条不紊地完成执行工作。以下将详细讲
解 【活动任务管理】 与 【活动时间管理】 方面的内容。
1） 活动任务管理——WBS法
一场活动中会涉及很多任务， 拆解活动任务是为了更好地把控和管理。而拆解
活动任务往往需要执行者对整场活动有全局的把控意识。换句话说， 如果你学
会了如何拆解一场活动中所涉及到的全部任务， 那么就可以对活动的脉络与活 动
中所涉及到的所有流程有清晰的认知， 这样的认知会帮助你快速晋升管理层。
一般任务拆解使用的方法为 WBS 法， 常见的是“自上而下”金字塔拆解任务的 方式，
是以工作分解结构为基础， 按照一定的层次结构把活动中所涉及的工作 逐步分解
为更小的、更容的工作任务。
Tips：
当大家没有理清工作顺序、思路的时候， 可以把原来的一个工作进行分解， 越 分解，
工作内容就越清楚， 当把工作分解到一定大小时， 就能将工作落实到负 责人身上； 通
过拆分不同层面、不同角度， 就可以更好的把执行任务关联起来。
我们不仅要知道这种思维， 还需要掌握以下三点方法
↓
①自上而下拆解法
任务分解就是从项目的目标开始分解， 逐层下降， 每下降一层， 代表对项目工 作有着
更详细、清晰的定义， 直到将任务分解到不能再分为止。
这样的拆分过程中， 每一个工作任务都是唯一的， 因此十分明确， 且每个人都 可以通
过结构看到工作的成本和进度。
案例： 如上图所示， 将一场大型活动的现场工作任务， 拆分为一个个需要完成
的小任务， 这样自上而下的拆解法可以对这些任务和执行者进行有效的管理。
（活动现场任务安排）
②思维导图法
思维导图法 是一种从中心目标向外辐射出分支的方法， 它可以帮助执行者
的 思维结构化， 与上述任务结构拆解法不同的是， 思维导图可以让活动执行者用 非
线性的格式画出自己的想法。
这种方法让工作的分解更有逻辑， 让思维混乱的清单可以形象地展现在一 图上，
将思维可视化。这种形象直观、结构限制少的任务分解方法可以发挥个 人的创
造性。
（某晚会活动执行方案节选）
③渐进式规划法
渐进式规划法 非常适合经验尚浅， 或举办活动次数不多的项目经理及总监使用。渐
进式规划是指对近期要完成的工作进行详细规划， 而对远期工作则暂时只是在WBS的
较高层次上进行粗略规划。
在活动不同阶段， 工作分解的详细程度会有所不同， 比如在信息尚不明确的早 期战略规划
阶段， 执行任务就只能分解到第一层， 随着更多信息被了解， 近期即将实 施的工作就可以分
解成具体的工作任务。
（任务未拆分前）
④具体人员管理配合
分配工作的一个流程框架包括以下4个步骤
A.确定策划方案最终目标及需求
B.定义工作如何完成
C.把工作分解为可管理的任务
D.分配工作任务到个人
*项目经理和项目团队成员将工作分解为可管理的任务后， 项目经理就可以将工
作任务分配到各个组织中。
fanganku 29
2） 活动时间管理
活动执行中每项任务都已经明确， 这时候需要对任务完成的时间进行管理 。有效地
时间管理才能高效地推进整场活动的落地执行。
影响活动执行进度的往往是执行者对时间的把握不精准， 时间进度会牵涉到整场活
动的成本 、效果 、资源等各方面， 如果活动没有按照规定的时间完成， 将会带来财 力
、物力等多方面的损失。
经验丰富的执行者常用的时间管理法有以下三种
①关键日期表 ② ③关键路线法
关键日期表也叫进度计划表， 简单， 只需要列出关键活动和日期即可； 缺 点是表格
所能提供的信息较少， 且优化细节比较难。
①关键日期表
一般小规模的活动可以采用这种简单的进度规划法
（表格参考， 附赠有表格原版）
②
比起“关键日期表”要更加细致一些， 在内会将活动涉及到的所有任务 进行拆分， 并可以直
观地表明这些任务计划在什么时候进行， 还能看到任务实际进展 与计划的明显对比。
市场总监由此图可以非常清晰地看到每一项任务还剩下哪些工作要做， 并用来评估该
工作是提前还是滞后， 亦或是正常进行。
使用主要优点是， 提供了一个标准的形式来显示计划和实际的项目进度信息，
而且很容和创建； 缺点是它通常没有表示任务之间明显的依赖关系。
（表格参考， 附赠有表格原版）
③关键路径法
关键路径法是一种管理任务方法， 是找到一场活动项目中最长的路线， 即关 键路径， 它
决定了整场活动项目的总计消耗时间。
一场活动中可能同时存在多个关键路径某省市场总监可以将注意力集中于优先等级高、
耗费的关键路径上， 必要时某省市场总监可结合成本、资源、时间及可行度对 整个计
划进行调整， 将关键路径所用的时间进行压缩， 得到最佳时间进度计划， 以 确保能准时完
成活动进度。
如下图所示：
这是用关键路径法来计算一场活动筹备的时间， 从图中标粗的黑线可以看出： 本次活
动的关键某省市场调研（3天） +策划主题（5天） +现场布置（5天） =13 天。找到关键路径
后， 项目经理便可以合理地监控时间， 顺利推进活动的筹备工作。
以上三种方法各有优劣， 具体采用哪一种方法可针对具体的项目做出选择， 总
体还是以高效地推进活动进度为主。
（用关键路径法计算一场活动的筹备）
CHAPTER 2:
活动规划期
对外： 对参会者与嘉宾展示的活动日程
如果说是对进行时间的管理， 方便活动执某省市场总监更好
的推进活动实施， 那么“活动日程表”则是较为简单、清晰的向参会者与 嘉
宾展示的表格。
图21： 修改上图
虽说日程表是属于的一种展现形式， 但它比时间跨度更小、呈现的画面更 简洁。一般情
况下， 如果参会人数较多（200人以上） 、分会场或演讲分类也比较多的 情况下， 日程编
排、日程邀约确认、日程变更情况就会变得纷繁复杂。
活动日程管理 是活动展示环节较为核心部分， 对参会者来说就是会议的导航系统，
同
时也是与会嘉宾的参会指南。
（表格参考， 附赠有表格原版）
案例
①必要元素
【线上日程安排】这块， 主办方可通过线上平台设置会议专属的日程。
根据现有的日程模板， 主办方自行添加内容后， 系统会自动生成日程安排页面， 主 办方在
后台直接输入 嘉宾名称、场地、时间 等信息， 就可以自动生成一个对外展 示的日
程表。
（百格活动线上日程管理）
除此之外， 百格活动“日程安排”功能的合理性主要还体现在， 主办方无需肉眼
审查日程安排是否冲突， 系统会自动弹窗 阻止有冲突的日程安排。
充分利用百格活动的“日程安排”功能， 主办方可以轻松管理活动的日程安排、
嘉宾演讲及在线演讲征集等多项纷繁复杂的工作任务。
②日程安排合理
（百格活动日程自动弹出日程冲突提示）
百格活动系统中的“嘉宾与日程项”功能可以让演讲嘉宾在线提交演讲稿， 主办
方可在线管理演讲嘉宾和演讲稿。
在这个过程中， 主办方可根据自身需要随时添加、修改或删除日程， 无需在excel 中
修改整理， 线上的日程管理可帮某省市场总监高效管理对外展示的日程。
③演讲资料可共享
* 百格活动后台
“嘉宾与日程项”管理
CHAPTER 3:
活动执行期&监控期
1） 活动现场管理
打造服务品质， 科学高效地执行活动
（附件赠送活动执行SOP
）
当了解到活动会议的目标， 清楚了手头的资源， 制定好一系列关于人员、任务、资 金、
物料的准备策略， 编制好项目的整体计划， 完成了前期的所有准备工作后， 活 动正式进
入 执行阶段。
一份全面的活动执行SOP， 某省市场总监有可落地执行的规范与模板， 只有按照 这样
标准化的模式去执行， 不断提高对活动项目管理的成熟度， 每场活动才能顺利 推进， 圆
满完成。
1） 活动现场执行管理（时间推进表）
到了执行阶段， 每个活动执行者手上都应该有一个时间推进表。
时间推进表是对整个活动从开始到结束的任务推进。在这个表格中， 所有关于活动的
相关项都需要列进去， 简洁有重点的表格可以告知客户方与执行人员活动相关任务及
完成时间。
（活动时间推进表案例， 附件赠送模板）
* 执行者可根据活动的具体情况进行补充和延伸
2） 活动现场签到
签到， 是用记录的方式表明参会者出席或参加过某一场活动， 也是参会者与
主 办方双方验证身份的一项过程。传统的签到方式是参会者用表格自主填写姓
名， 这样的方式耗费时间， 如遇参会高峰期签到台必然一片混乱， 并且表格容 失、
不。
随着互联网时代的发展， 参会者的诉求也随之发生改变， 高品质、高互动、高 效
率的签到形式成为一种趋势。
对于活动执行人员来说， 现场签到同样是执行环节中不可缺少的一环。首先是
签到方式的选择：
如何选择签到方式？
正常情况下， 签到方式的选择有以下14种常见形式， 活动执行者
可根据自己活动的需求来进行选择。
① 传统签到形式
（会议技能地图节选）
某省市场竞争激烈， 不少活动策划开始在签到设计上独具创新，
以下是几种创意签到的形式可供参考和选择。
② 创意签到形式
（创意表情包签到）
（创意拼图签到）
（按手印签到）
② 创意签到形式
（自助取卡签到） （创意卡片签到）
（签名墙签到）
CHAPTER 三:
活动执行期&监控期
2） 活动风险管理
良好的风险管理有助于降低决策错误的概率、避免企业损失。真正的风险管理不是
一次性的管理， 而是应该有规律地贯穿在项目的全过程中。那么如何将风险降到最
低， 让活动中容的问题在一开始就得到很好的处理？
A. 风险管理过程示意图
（风险管理过程示意图）
① 预测导致的不确定性
人们往往希望成本预算能够某省市场中社会必要劳动时间的正常情况， 但实际 预测
的科学性和确定性却远远达不到要求。这是因为预测是对人行为或后果的估 算，
而人的行为会由于预测而改变， 这是预算出现问题的一个重要因素。
② 决策导致的不确定性
每一项决策过程， 都是依据目前所掌握的成本信息提出充分的备选方案， 最后在 备选
方案中选取最优， 然而美国管理学家赫伯特·西蒙对此就提出了质疑， 他认为
人所具有的有效理性不允者掌握足够多的信息， 也就没有足够多的时间做 出最优选
择。因此， 我们要确定的是在做选择之前一定要掌握足够多的信息。
③ 整场活动管理的不确定性
整场活动开始执行的过程， 一直都会处于很多组织的管理之下， 同时还会受到媒 体讯
息、热点某省市场等方面的制约， 必然会导致项目成本的不确定性。
虽然成本不确定性是存在的， 但了解到这样的情况后就可以帮助我们尽量减少不 确
定因素的发生并控制成本的超支。
除了容的意外情况， 每一项活动的成本都是存在不确定性因素的， 也就是
不确定性成本。这种因素存在的概率和发生情况我们都无法判断， 因此， 了解导 致
项目成本不确定的原因并对其施加全面的管理和控制是非常必要的。
B. 成本的不确定因
素
① 减轻风险
实践证明， 在活动执行过程中若不按规范办事就容， 造成项目资源的浪 费和损失， 想
从战略上减轻活动执行的风险就必须要遵守基本程序， 某省市 事、走捷径。
② 预防风险
在制定组织结构方案时就需要合理地设计， 这样才能有效预防风险。在资金、 经
验、技术、管理、人员分配与资源分配方面都应做好一定的预防。
③ 转移风险
转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小， 而是在活动中有 风
险事故发生后， 将损失的一部分转移到活动以外的第三方。一般在资源有限， 不
能实行减轻或预防风险的策略， 但潜在损害很大时可采用此策略。
④ 回避风险
主动放弃一些难以完成的活动目标与执行方案， 认为是回避风险的一种策略。
C. 风险应对措
施
D. 活动公司10大风险把控清单
① 问题
例如在会议的设计制作之中有很多设计稿、平面海报、视频、logo、口号等， 在使用
之前， 要核实一下。
② 广告法规问题
广告法有相应的规定， 在营销的时候不能使用最大， 全球最大， 亚洲最大这样的“最 高级”形
式。
③ 客户的隐私或商业行为的宣传
作为服务商在各渠道宣传自己的客户时， 必须事前征得客户同意。
④ 审批和报批问题
举办活动还有很多审批与报批问题需要法规和法令进行约束。例如： 境外非营利组织
举办活动要报备； 体制内单位举办国际会议要向外事部门申报； 体制内单位举办会议 活动
要向上级主管部门请示； 大型活动不管是室内还是室外， 要向公安报批； 大型活 动涉及到外
卖食物的要请有外卖资质的餐饮服务等。
⑤ 政治和外事风险
例如会议中涉及到嘉宾要写， 通常容视；
会议中若涉及到两个中国问题， 要严格审查， 规避风险；
会议议题涉及疫情问题的， 要卫生部门把关能否公布；
注册网站之中在嘉宾勾选国籍的时候， 注意最好不要是“国家”， 而应该是“国家/ 地区”， 这
样就可以把很多有争议的主权问题规避了。
D. 活动公司10大风险把控清单
⑥ 安全生产风险
会场的搭建和运营安全很重要， 叮嘱搭建商购买保险， 并签订免责条款。请安全巡视 员
或者监理公司规避风险。
⑦ 合规风险
纪念品的金额一旦超额就变成了商业贿赂， 发放时要有记录备查； 劳务费、顾问费和 讲
课费的发放要合规合法； 消费清单要尽可能清晰明了可查询， 餐饮住宿接待标准都 要合
规。
⑧ 人力资源风险
请志愿者时， 要核查身份证求证是否满18岁， 不要想当然以为大学生都是18岁， 未 成年人
用工是有违法风险的。员工连续通宵加班， 路上出现交通意外也不是小事， 所 以要多关
心员工， 合理安排作息和人员岗位。
⑨ 信息安全问题
客户把联系人信息不仅当成专有信息， 还当成信息资产。作为服务方， 在服务过程之 中
获取的任何与项目有关的信息均要守信， 使用前要告知客户， 对离职员工也要 做好承诺
书。
⑩ 违约风险
会议经营涉及到很多人与人， 机构与机构的交往， 其行为都要规范起来。例如邀请嘉 宾
时， 最好对接待标准、待遇、出席什么活动， 是否接受采访， 是否接受合影、签名 等均
签好违约协议， 如遇到活动撞期或违约也有法律保障。
CHAPTER 4:
活动收尾期
验收与总结汇报
活动收尾期是要结束这场活动项目的所有任务， 是正式结束活动阶段的过程。在结束
后某省市场总监需要审查各阶段的收尾信息， 确保所有项目工作已完成。
如果完成一场活动后， 没有对结果进行验收就盲目开始下一阶段工作， 会很容 一场活动
造成隐患。
收尾期工作某省市场总监提供以下三点内容指导：
将可交付成果及数据反馈给客户/领导
在领导/客户验收活动成果后， 必须将整场活动所涉及到的数据以及各种指标完
成
情况反馈给上级领导/客户。
注意： 尤其是有合作方 、赞助方的活动， 一定要将必要的数据进行及时反馈， 这
是每一位做活动执行者应尽的义务。
合同中的义务完结
活动结束后， 对一切该交付的成果进行了反馈和交付后， 合同也应该相继完结。
这时应与财务、审计、合作方、 采购等涉及到合 同的人员对接沟通， 确保履行了
合同关系中的所有义务， 可以宣布活动完成 。
总结经验和教训
不管是整场活动中好的方面还是不好的方面， 都要做相应的总结。只有经历过一
场活动后， 宝贵的经验才能为以后的活动提供富有建设性的意见， 同时还能避免
再犯类似的错误。
1） 验收清单
在这里给大家提供一个验收清单， 在活动结束时， 需要处理
好以下清单内容， 确保整场活动圆满完成。
获得客户/领导的认可
这一步应该在结束活动前就完成， 这通常会作为领导考核
或客户验收成果的一项重要指标某省市场总监需要
获得客户与领导的满意。
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资金结算并公布财务状况
同会计人员、采购人员对接， 确保完成所有的财务交易， 如： 开具发票、尾款结算等。
有时还需要制定一个活动项目的财务报告， 分析预算与实际的偏差。
绩效评估
虽然整个活动执行过程 中都需要对 团队内成员进行绩效考核， 但在项目正式结束时某省市
场总监应该完成对活动执行者的正式绩效评估表格和流程， 这事关各成员的职业发展。
1） 验收清单
活动资料汇总并归档
活动前后涉及到文件材料及数据资料要及时保存和归档。
这些资料可为将来的活动储备经验和资料模板。
具体方式： 收集——整理——分类——提交——统计——归档
具体分类： 策划方案、参会人员名单、会议物料清单、领导发言稿件、演讲嘉宾PPT、会
议现场照片、会议记录文稿、会议新闻、会议总结报告......
正式的庆祝是最好的活动结束形式， 这个环节看似微不足道难登大雅之堂， 实则是对团
队成员和活动目标实现最好的认可。如果活动比较大， 涉及人员众多， 要一开始就计划
征求意见
无论做什么活动， 参会者的反馈都是每场活动最宝贵的意见。
好庆祝活动。
庆祝胜利
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fanganku 56
2） 活动复盘
复盘是最宝贵的一次成长机会， 只有真正复盘时， 活动执行者才会意识到自己 的
问题和过程中的差错。
活动结束后及时复盘， 将整个活动过程再整体演练一遍， 从每一个环节中总结 经
验和教训， 保证本次活动中出现的问题， 下一次可以提前做好问题规避和预 防， 如
果再面临同样的问题时， 可以更加妥善及合理地处理。
3） 总结汇报
汇报和复盘有着本质的区别， 汇报不是一股脑将整个活动流程讲述， 而是要有 重点
的汇报工作。
站在上级领导/客户的角度， 自然希望看到的是言简意赅又整体概况全览的汇报。
那么如何能在短时间内将一场活动做一次完整的呈现呢？
3） 总结汇报
① 结果驱动
领导的时间是很宝贵的， 一定要先给上级/客户展示结果， 言简意赅阐述活动流
程 及流程中涉及的数据， 这是他们最关心的问题。
一个简单的方法可以将活动中的重点有效地突出， 那就是将结果与目标做对比 。把
整场活动的数据结果全部都呈现出来， 与预期做对比， 看目标的达成情况 。这时的 答
案就会有三种情况： 目标完成； 目标未完成； 目标超额完成。
所以在给领导汇报工作时， 你需要告诉领导的是， 当前活动的结果与预期结果有多 大
差别？ 是落后预期还是超出预期？ 抛出结果的同时也是给领导一个快速定位， 让
他能够清晰地评价活动的成果。
3） 总结汇报
②拆解问题出现的原因
通过结果与目标的对比就会发现在实际执行活动的过程中， 有哪些问题阻碍了
执行的进度， 找到这些问题并深入拆解这些问题究竟出在哪里。
（1） 会议主题是否有吸引性？
（2） 活动是否有价值？
（3） 推广渠道数量够吗？
（4） 渠道推广的质量如何？
（5） 门票价格是否偏高？
（6） 地点是否合理？ 交通是否便利？
例如： 大会实际参会人数要比预期值少了500人， 为什么出现这个问题？ 将大
的问题进行具体的拆分成各个小问题。
（1） 会议主题是否有吸引性？
此次会议的主题是用户最关心的人工智能技术在教育领域的应用。
（2） 活动是否有价值？
本次会议我们提出了对最新的行业理念和解决方案， 邀请了知名企业高管担任演讲嘉 宾，
分享的内容全部都是实战的经验总结。
（3） 推广渠道数量够吗？
这个活动共推广了20个渠道， 涉及到社交渠道（知乎、微博、 行业垂直网站、
知名门户网站、KOL推广等， 基本上可以推广的渠道都进行了活动宣传。
（4） 渠道推广的质量如何？
目前不是很清楚， 前期只关注总体报名人数， 并没有检测参会者是从哪个渠道引流来 的。
（5） 门票价格是否偏高？
活动前通过调研得出， 在同领域之中， 我们的门票定价处于平均值， 不存在门票价格 偏高的
情况。
（6） 地点是否合理？
根据我们的会议属性， 综合考虑我们将活动地点定在广州。酒店地址离机场和火车站
距离大约在10km左右， 交通还算便利。
找到问题所在后某省市场总监需要针对以上出现的问题进行深入思考， 举个技术峰会的
案例来说明：
3） 总结汇报
③ 提供后续解决方案
有了思考后还需要为领导提出具体的解决方案， 让领导选择解决方案而不是为 你
解决出现的问题。
例如， 分析上述问题会发现， 实际参会人数要比预期值少了500人的原因， 是我 们对推
广渠道的质量不确定， 没有对推广渠道进行流量的检测某省市场总监 为领导提
出的解决方案是： 选择适合的流量监测软件进行监测推广每一个渠道。
方案有了， 那么下次做活动时该如何实施呢？
3） 总结汇报
某省市面上流量监测软件的费用小则几千，
大则几万， 功能却只有流量的检测， 没有 报名
数据的真实反馈， 无法给活动人提供 最直观
的数据， 也无法查看哪个渠道吸引 的人数更
多。
渠道推广 是百格活动管理系统中重要的
功能之一。通过为每一个推广渠道链接增
加后缀标签， 主办方可以在后台直接看到 各
个渠道的浏览量以及报名人数。通过这 些
数据反馈， 主办方可以判断推广渠道是 否优
质， 并选择加强某项渠道的推广比重， 同时“渠
道推广”功能也能够反推相应渠 道带来的
转化量， 可用作测试K某省市场 部所带来的
具体销售额。
3） 总结汇报
(测试数据 参考）
活动项目管理整体流程模型
