GMS管理体系文件之六 南通银河投资开发有限公司——项目管理手册
GMS管理体系文件之六
南通银河投资开发有限公司
项目管理手册
（第二稿）
受控状态：
受 控 号：
持 有 人：
文件编号： YHTZ GMS－06A
发布日期： 2005 年 月 日
实施日期： 2005 年 月 日
编制人： 审核人： 批准人：
目 录
手册说明 4
1 项目管理方针、目标 6
项目管理方针 6
项目管理目标 6
2 房地产开发管理办法 7
3 项目组织管理 12
项目开发管理模式 12
项目部（公司）组织机构 13
项目经理工作条例 15
项目目标控制办法 19
附：项目开发经营责任书 22
4 项目流程管理 24
研发管理 24
市场调研控制程序 24
土地投标与土地储备工作规程 27
项目开发可行性研究控制程序 29
附：可行性研究工作流程图 31
项目证照手续办理管理办法 32
附：项目报批报建手续办理流程图 33
设计控制 34
设计管理流程 34
项目策划与规划设计控制程序 35
设计评审与管理控制程序 40
施工图设计交底与图纸会审控制程序 61
设计变更控制程序 64
工程项目管理 69
项目建设工程管理细则 69
施工阶段质量控制程序 73
工程项目进度控制办法 78
工程技术资料管理规定 81
项目部例会制度 83
施工现场临时水电使用管理规定 85
分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 86
工程施工管理办法 87
现场工程师管理 89
现场工程师工作规程 89
《工程管理日志》管理办法 92
造价管理 94
预决算管理办法 94
工程签证与工程测量控制程序 96
工程款支付控制程序 102
工程成本监测及核算管理规定 103
工程决算控制程序 104
材料管理 106
材料采购控制程序 106
乙供甲控材料控制程序 116
售后服务管理 118
物业交接控制程序 118
质量回访和投诉处理工作制度 120
4 项目管理体系测量、分析与改进 121
附录：工程和技术管理法律、法规、规范清单
手 册 说 明
1、手冊內容
本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括：
—— 公司项目管理体系的范围；
—— 公司关于项目管理体系要求的所有制度、规程文件。
2、适用范围
本手册适用于公司全资投资开发项目全过程的管理等。各部门、项目部（公司）均要依此执行。
对合作项目公司的管理，在依据双方合作协议的前提下，其项目流程管理可遵守本手册的相关规定和要求。本手册将只对工程管理部和项目部（公司）的项目流程管理做出规定。
3、手册范围说明
本手册主要包括项目组织管理和项目流程管理两部分内容。
项目组织管理部分规定了公司各类项目的管理模式、项目部（公司）的组织管理、公司各职能部门与项目部（公司）的接口关系等内容。
项目流程管理部分规定了公司各类项目的研发管理、设计控制、项目管理制度、现场工程师管理、质量管理、造价管理、进度管理、材料管理、工程资料管理和物业交接与售后服务管理等内容。
4、手册管理
本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合办公室，办理核收登记。
手册持有者：
（1） 总经理；
（2） 副总经理；
（3） 综合办公室（存档）；
（4） 工程管理部经理；
（5） 项目经理；
（6） 各职能部门经理。
本手册除持有人外，相关文件应发放至有关执行人员，综合办公室做好复印和发放登记。
手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。
在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到综合办公室。综合办公室每季度的最后一个月的28日（节假日提前）对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改，执行《GMS体系文件管理程序》的有关规定。
本手册一经定稿，在未做修改前，任何部门、项目部（公司）都必须遵照执行。
1 项目管理方针、目标
项目管理方针
严格执行公司各项管理制度，研究市场，准确定位，科学管理，讲求协作，高效率、低成本完成公司项目开发。
2005年项目管理目标
1、明确业务流程，完善管理体系，确保项目管理体系的有效性；
2、所开发的项目品牌具有较高的知名度和美誉度，逐步形成具有符合公司实际的项目成功开发模式；
3、项目利润率高于区域市场平均利润率；
4、项目的造价、质量等指标优于市场同类项目；
5、工程合格率达到100%。工程优良率 ；
6、 工程完成主体； 具备入住条件，完成竣工面积 。
2 房地产开发管理办法
1 总则
为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合近年来公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。
2 项目开发管理
项目选择：由发展规划部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。
可行性研究：由发展规划部按房地产开发可行性研究管理办法执行。
投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报公司总经理办公会审批。
土地合同订立：项目确定后，发展规划部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。
计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。
总经理应组织各部门、项目部共同编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。发展规划部负责开发计划编制过程中的具体协调工作。
前期手续：前期手续以发展规划部为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部必须无条件予以配合。主要手续包括：
向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。
向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。
向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。
向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。
如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。
规划设计：规划设计工作由发展规划部负责组织。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，向规划部门报批，发展规划部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
现场施工准备
项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。
项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。
委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。成本合约部负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部予以配合。
编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，开发副总经理组织项目部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等，成本合约部予以配合。
施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，工程管理部应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见招标管理规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。
开工手续：工程开工前，项目部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。
自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，成本合约部协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。成本合约部应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。成本合约部负责组织合同评审工作。
施工管理：项目部负责施工管理。管理内容主要包括：
组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；
协助施工单位解决现场的特殊困难；
督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；
清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；
督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；
及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；
协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；
督促施工单位进行工程维修。
委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照《委托监理合同》、“监理规划”、“监理实施细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。
工程造价预测及预算：项目定位前，成本合约部、财务部应配合发展规划部对项目进行经济论证；项目定位后，成本合约部应配合财务部做项目投资估算；正式设计施工图出来后，成本合约部应做设计施工图预算。成本合约部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。
工程款拨付：项目部根据工程进度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由项目部进行初审，成本合约部进行复审，财务部按照施工合同约定进行核实无误后拨款。
竣工验收：
开发项目（单项工程）竣工后，先由项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。
成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。
开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。
工程造价决算：工程竣工后，由成本合约部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所或会计师事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。财务部依据确认的造价结算编制工程竣工财务决算，对项目投资进行竣工清点。
技术档案管理：综合办公室根据《档案管理办法》和相应细则进行管理。主要是：
收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。
收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。
3 房产销售管理
对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，营销策划部就项目的销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，营销策划部应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。
项目的规划设计一经批准，营销策划部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。
开发项目开工前后，营销策划部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。
营销策划部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。
销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。
商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。
销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：
所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间；
房产单位售价、总价款、付款方式和定金；
合同双方的权利和义务；
违约责任和惩处方式；
争议解决办法及其他约定的条款。
任何购房客户若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者对责任人就所造成的损失给予处罚。
开发项目通过竣工验收后，营销策划部应为购房业主办理产权证书。
房产销售基本结束后，由财务部牵头组织，营销策划部、成本合约部、发展规划部参加，共同编写开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，成本合约部还应配合财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。
公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。
在项目结束半年至一年范围内，由发展规划部牵头组织，公司高管领导、各部门、原项目部主要人员参加，进行项目后评价，发展规划部编写项目后评价报告，上报公司领导。公司应组织学习项目后评价报告，吸取教训、发展优势，在新项目开发工作中予以应用。
4 物业管理
开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。营销策划部负责物业管理公司的考察、评价、选择和销售阶段的监督管理，综合办公室负责交付使用后物业公司的日常管理工作。
物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。
工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向营销策划部反映，由该部客服主管责成施工单位及时修缮；或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。
物业管理公司按《业主须知》规定定期向服务区内的业主收取有关费用。
开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。
5 附则
本办法由综合办公室负责拟订、解释和修订。
本办法自总经理批准发布之日起施行。
房地产项目开发流程图
3 项目组织管理
项目开发管理模式
1 开发形式
本公司根据项目投资主体和管理形式的不同，将公司所有开发项目分为三类：
（1） 公司全资投资开发，并直接负责管理现场的项目。
主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以下的中小型开发项目。
（2） 公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目。
主要是指公司在南通本地所开发的10万平米以上的大型和在异地开发的项目。该类项目公司根据情况决定注册或不注册独立法人企业。
（3） 公司参股合作开发，成立独立法人企业（合作项目公司），并派出管理和技术人员，根据双方合作协议合作进行开发管理的项目。
2 管理形式
公司根据不同项目的开发形式，确定不同形式项目的开发管理模式。
（1） 公司全资投资开发，并直接负责管理现场的项目。
工程管理部派出现场管理和技术人员直接实施现场管理。
工程管理部经理为项目负责人。
（2） 公司全资投资开发，成立项目部（公司），并行使直接管理权的项目（本手册称项目部（公司））。
项目部（公司）由公司副总经理直接领导管理，总经理协调管理。公司各职能部门对项目部（公司）行使协调管理职能。项目部（公司）人员的组成由公司总经理确定。
项目部（公司）的组织机构和人员组成见本手册“项目部（公司）组织机构”和“项目经理工作条例”。
项目部（公司）经理为项目负责人。
（3） 公司参股合作开发，成立独立法人企业的项目（本手册称合作项目公司）。
公司对合作项目公司的管理职责根据双方合作开发协议确定，由公司总经理直接协调管理，公司委派管理人员、工程技术人员和财务人员等参与项目管理。公司各职能部门行使合作管理职能。
3 项目开发职责范围
公司规定了对各类形式项目开发的管理职责范围，见《GMS管理总手册》中“ 各部门职责范围”。
项目部（公司）组织机构
项目公司组织机构
备注：
1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。
2、项目副经理可设置1～2人，与项目经理共同组成项目部领导层。当没有项目部副经理的合适人选时，也可设置1～2位项目经理助理。
3、本组织机构中 “主管”是指项目工作的具体负责人，不是行政级别。
4、项目工程造价主管是由公司成本合约部外派的专职工程造价管理人员。
项目部组织机构
备注：
1、本组织机构岗位及人数要根据项目规模、类型等进行适宜调整或设置。
2、项目副经理可设置1人，与项目经理共同组成项目部执行层。
3、项目部向工程管理部负责，项目部经理和副经理由工程管理部推荐，总经理确定聘用。
4、造价员是由成本合约部委派驻现场代表，协助项目部开展工作，向成本合约部负责。
项目经理工作条例
1 总则
为了明确项目经理的任职条件、职责、权限，规范项目经理的选聘、解职、解聘程序，加强对项目经理的薪酬和考核管理，建立对项目经理的约束和监督机制，特制订本办法。
项目经理即公司在开发项目上的指定代理人，对公司核定的目标的实现负有全部的责任。
本办法适用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。
2 项目经理的聘任
项目经理应具备以下基本条件：
（1） 身体健康，具有大专以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、三年以上的工作经历和管理岗位的工作经验，特殊项目另行规定；
（2） 掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；
（3） 有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；
（4） 具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益。
根据项目类型，项目经理的任职条件可以适当调整。具体条件由综合办公室或副总经理提出，总经理批准。
有下列情形之一者，不能担任项目经理：
（1） 无民事行为能力或者限制民事行为能力；
（2） 曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；
（3） 担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；
（4） 个人所负数额较大的债务到期未清偿；
（5） 个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；
（6） 连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。
聘任的方式
聘任方式有两种：竞聘聘任和提名聘任。
竞聘聘任程序
（1） 公司综合办公室确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布；
（2） 公司综合办公室对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试；
（3） 根据综合测试结果确定初选合格者；
（4） 初选合格者进行竞聘；（以项目方案竞聘为主）
（5） 综合得分前三名为候选人；
（6） 由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人；
（7） 由总经理办公会审核；
（8） 由总经理聘任；
（9） 项目经理签订《项目开发经营责任书》。
如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。
提名聘任程序
（1） 公司综合办公室确定岗位聘任条件，并确定候选人；
（2） 由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人；
（3） 由总经理聘任；
（4） 项目经理签订《项目开发经营责任书》。
聘任期限
视项目开发周期进行确定。
经理办公会未通过项目经理人选时，总经理可再次提名，直到通过为止。
为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受《项目开发经营责任书》条款者，经过规定批准程序即聘任为项目经理。
为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康原因、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。
总经理办公会讨论通过项目经理人选后，项目经理到综合办公室办理内部调动的备案手续，以便综合办公室及时调整其薪酬待遇。
3 项目经理的薪酬及考核
执行公司《薪酬管理制度》和公司《绩效考评制度》
4 项目经理的解聘
项目经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目经理的聘任：
（1） 无法按计划完成项目的；
（2） 违反国家法律、法规及集团规章制度，情节严重的；
（3） 特大工程事故；
（4） 特大经济案件；
（5） 重大火灾事故；
（6） 因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的；
（7） 公司规定的其它情形。
项目经理解聘后，新的项目经理应按照竞聘或总经理提名的方式重新产生。
无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目经理离职前，必须进行离职审计。离职审计通过后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离职造成公司损失的，应承担赔偿责任。
项目经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归公司综合办公室管理。未被任命新的职务前，从事综合办公室所分配的工作，其薪酬待遇由公司研究决定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。
5 开发经营责任书
为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目经理产生后，公司总经理代表公司与项目经理（包括参股合作项目的“外派人员”，下同）签署《项目开发经营责任书》。
《项目开发经营责任书》签订的程序为：公司总经理办公会研究确定项目的控制目标——综合办公室起草——综合办公室与项目经理商谈责任书条款——总经理与项目经理签订《项目开发经营责任书》。特殊情况由公司总经理办公会决定。
《项目开发经营责任书》是具有委托承包合同性质的有效法律文件，是明确项目经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。《项目开发经营责任书》一般包括：
（1） 项目概况；
（2） 经营管理责任范围，经营管理责任目标；
（3） 项目经理职责、权限；
（4） 包干费用范围及标准，项目经理的薪酬与考核、奖惩；
（5） 责任追溯（包括不可抗力）；
（6） 其他事项。
附件：《项目开发经营责任书》范本
《项目开发经营责任书》一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指标调整的，可用补充协议或公司文件的形式予以确认。《项目开发经营责任书》签署、生效后，总经理、项目经理、综合办公室各保存一份责任书原件，综合办公室、财务部等职能部门可保留责任书复印件。
6 项目部（公司）其他领导层成员
项目经理根据项目的实际需要和公司总经理、总经理的意见，提出项目部（公司）副经理的设置意见并进行提名。如果没有合适人选，可提议暂时设置项目经理助理。
项目部（公司）副经理或经理助理一般1～2人，由项目经理提名，按规定程序聘任。聘任后由综合办公室备案。
项目经营班子其他成员的聘期由项目经理确定。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。
项目部（公司）副经理或经理助理的职权由项目经理根据其特长、项目需要进行分配，对项目经理负责，并接受项目经理的领导。项目经理有权批准调离、解聘项目部（公司）副经理或经理助理；项目部（公司）解散后，可提出任职推荐意见。
项目经营班子其他成员的解聘程序
项目部（公司）经营班子其他成员由项目经理提出书面报告，综合办公室审核，总经理批准，由项目经理解聘，公司综合办公室备案。
项目财务负责人
本地项目部（公司）的财务会计工作由财务部财务人员直接负责。
异地项目部（公司）的财务负责人实行公司派出制，由公司财务部门根据开发项目规模派出会计师或财务负责人。
7 其 他
本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。
本办法自颁布之日起施行。
项目目标控制办法
1 总则
为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。
目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。
公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下：
公司发展规划部汇总、提出项目目标，总经理办公会讨论审议，总经理批准目标，公司考评委员会按照绩效考核的方法测量偏差，总经理办公会提出纠偏与改进措施，分管副总经理协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目部经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司考评委员会按照绩效考核的方法进行再测量偏差。
项目目标控制的程序：
2 项目目标的制定
在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织有关部门制定项目开发经营目标。
总经理办公会讨论审议，总经理批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目及项目部经理绩效、发放绩效工资、进行目标控制和项目后评价的依据。
每年的项目生产计划发布后，各项目部（公司）经理负责拟定本项目的年度计划，并报总经理办公会讨论审议，总经理批准。
经批准的项目年度计划是评选项目及项目部经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。
《季度生产计划》由项目部（公司）报成本合约部核定。综合办公室根据核定的《季度生产计划》组织考核。季度目标作为评价项目及项目部经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。
3 项目目标控制措施
项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。
为了强化目标控制，公司对各项目采取的目标控制方法包括：
（1） 项目控制文件
项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制：
a） 合同——执行公司《合同管理办法》。
b） 管理制度——公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。
c） 工作规程——执行公司GMS管理体系文件的各项工作规程。
d） 职责划分——公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目部（公司）、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。
e） 计划文件——计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。
为了在项目控制中及时获得准确、有效、对方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目部要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目部（公司）建立全面沟通与协调一致的工作关系。
（2）项目控制会议
公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括：
a） 计划完成情况；
b） 计划未实现的影响原因；
c） 工作何时能完成；
d） 资源需求，是否采取纠偏措施；
e） 何时才能回到计划轨道；
f） 下一步工作安排。
项目控制会议执行公司《会议管理制度》等有关规定。
项目目标控制的原则；
a） 针对未来的控制原则；
b） 主管人控制原则；
c） 控制关键点的原则；
d） 例外（突发或应急事件）原则；
e） 灵活控制（动态）的原则；
f） 提高效率的原则。
项目进度、质量、成本、资金、销售、客户关系控制管理，执行《项目管理手册》中的相关规定和要求。
项目安全、文明管理
执行建设部有关标准规定。
为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目部严格推行《绩效考评制度》，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。
4 偏差分析与纠偏
公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。
偏差产生的原因一般有：
a） 资金供应不及时到位；
b） 项目定位不准确；
c） 决策中有疏漏或失误；
d） 计划制订不合理等。
鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。
分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。
目标偏差原因分析与纠正、预防措施表：附后。
5 附 则
本规程由总经理办公会负责解释，修改时亦同。
本规程自颁布之日起施行。
项目开发经营责任书（范本）
公 司： 南通银河投资开发有限公司（以下简称公司）
项目部： （以下简称项目部）
为了调动项目人员及项目经理的积极性，明确项目开发经营目标、项目经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管理水平和效率，保障项目投资目标的完成和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，经公司与项目经理充分协商，签署本责任书。
一、项目名称
项目暂定名：××××××，最终名称以政府主管部门的核定名称为准。
二、项目经理
经内部选聘和公司研究，公司聘用×××同志担任本项目的项目经理。
三、项目开发经营目标
四、项目部（项目部）工作范围
（具体内容根据项目实际情况，由公司与项目经理协商确定。）
五、项目经理职责与权限
项目经理全面负责本项目的领导工作，完成本责任书及公司要求的各项工作任务，在项目全过程运作期间，形式以下职责与权限：
1、项目经理职责
2、项目经理权限
（具体内容根据项目性质、总经理授权，由公司与项目经理协商确定。）
六、项目薪酬、考核与奖惩
（依据公司《薪酬管理制度》、《绩效考评制度》和奖惩有关规定。）
七、责任追溯
1、公司保证项目资本金的足额、及时投入，项目经理应确保项目各项目标和工作任务的完成。在项目运作期间，项目经理不能因公司决策原因而追溯公司的责任，但可依据资本金的投入比例和时效而追溯公司的责任；项目经理未完成目标和工作任务时，公司有权依据第六条内容追溯项目经理的责任。
2、不可抗力
（1）不可抗力的界定：参照国家有关规定进行界定。
（2）若因不可抗力原因，导致项目部无法完成考核指标，项目部不承担任何责任，不提取任何奖励。项目部人员的工资、福利待遇等，按公司现行文件执行。
八、其他
1、本责任书一式三份，总经理、项目经理、综合办公室各存一份，公司其他部门可根据工作需要留存复印件。
2、本责任书可根据各年度公司经营目标、项目实际情况进行调整。相应条款以调整后的内容为准。
3、本责任书的调整内容、本责任书的附件以及与本责任书内容有关的公司决议、规定等均与本责任书有同等法律效力。
4、本责任书一经签定，即具法律效力，是公司对项目及项目人员包括项目经理进行考核、薪酬发放和奖惩的依据，是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。
5、本责任书自总经理、项目经理签字后生效。
本责任书附件：
附件1：
附件2：
附件3：
南通银河投资开发有限公司 项目经理：
（总经理签字） （签字）
4 项目流程管理
研发管理
市场调研控制程序
1 目的
为了更好使公司的开发项目有准确的市场定位，需要对市场进行广泛的深入的切合实际的市场的调查研究。
2 适用范围
公司所有的开发项目的日常调研工作和意向项目前期市场调研控制。
3 职责分配
发展规划部全面负责市场调研工作平台的建立，负责各项信息收集、整理和总结分析。
发展规划部市场调研员负责市场信息的调研、分析，负责提交《市场调研分析报告》。
4 工作程序
日常市场调研
日常市场调研的目的是为公司进行各项决策提供可靠依据
发展规划部市场调研员日常利用各种渠道，收集各种与房地产开发相关的市场和政策信息，建立并形成公司房地产开发资料信息库。
根据所收集的市场和政策信息，由发展规划部与每个季度末对房地产市场的综合调研分析或对某个专题事项进行的市场调研分析，并进行末来住房需求预测分析，编制《市场调研分析报告》（或专题调研报告）报分管副总经理和总经理。
日常市场调研的内容
a） 全国房地产市场调查；
b） 城市房地产市场调查；
c） 房地产影响因素的研究；
d） 未来住房需求预测；
e） 其他专项调查。
房地产影响因素的研究
研究国民经济与区域发展状况，判断商业周期对开发战略的影响。国民经济的商业活动，具有一定的周期性，不同的周期类型对房地产开发产生不同的影响。房地产影响因素调研的内容包括：
a） 综合经济的影响
房地产业是综合经济的晴雨表，对综合经济具有高敏感性；
b） 利率和货币发行的影响
利率和货市的发行，可以影响房地产需求，同时也影响劳动力成本和房屋成本，从而影响房地产的供给；
c） 财政政策的影响；
d） 通货膨胀的影响；
e） 地区及城市发展的影响房地产与它所处地区或城市的经济繁荣具有密切的关系；
f） 土地利用规划的影响；
g） 房地产程序的影响；
h） 资源投入因素的影响，如何利用有限的资源取得最大的开发效益。
未来住房需求预测
根据宏观经济发展因素、居民收入增长因素、消费群体消费意识和观念的改变趋势等，对未来3～5年的市场住房需求做出客观全面的预测。
专项市场调研
专项在公司意向购置土地前期，发展规划部市场调研员负责对项目所在区域进行全面的市场调研，为进行可行性研究提供依据。
根据调研的结果，于土地购置前编制《市场调研分析报告》，报发展规划部经理、分管副总经理和总经理。
专项市场调研的内容
a） 项目所在的区域房地产市场调查；
b） 社区环境因素与印象调查；
c） 消费者与目标客户调查；
d） 竞争者调查；
f） 竞争楼盘调查；
g） 项目完成后的总结性调查；
h） 其他专项调查。
区域市场调查
a） 城市简介：对城市的地理、文化、景观、面积、人口城市规划、现状布局、人气取向、产业分布、建设工程各类缴费指数，土地识别基准地价，近远期重大建设项目，房地产施工的策划信息动态。
b） 区域人口与社会特性：人口基本资料，各区县人口、人口政策、人口流动、人口密度、增减分数。就业情况：学历比例、就业率、单位性质、各行业平均工资、产业市场分析、人均消费性支出及各行业从业人数，消费性支出排列。市民消费特级价值观。
c） 城市房地产现状分析：过去五年供求态势、购买量、空置量、投资额、内外销售比例、办公商业、住宅比率、高、中、低档比率、从集体购房比率、日前居住状况，各区摔推案情况，各商品房承受价比例分析，近5年，50～100个楼盘调查分析，各区、小高层、多层、平价、最高价、最低价。
5 相关文件
《项目开发可行性研究控制程序》
6 记录
《市场调研分析报告》
土地投标与土地储备工作规程
1 目的
土地是房地产开发的基本生产要素之一。为了规范“找地”行为，提高竞标能力，保障土地储备和公司的可持续发展，特制订本办法。
2 适用范围
本规程适用于公司土地寻求过程的控制。
3 职责分配
发展规划部是本程序的主控部门，负责土地信息的搜集、拟订土地投标方案、参加投标等。
发展规划部负责土地招标过程的组织和实施。
4 工作程序
“找地”原则
a） 与公司的发展战略相符合；
b） 与公司的专业形象相符合；
c） 与公司的资源供应能力相符合。
土地供应信息的搜集
发展规划部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握土地交易价格，随时关注“土地招标公告”，定期于每个季度末向总经理和总经理报送《土地市场信息》。
如果土地满足公司的“找地”原则，发展规划部应进行进一步市场调查。调查内容包括：
a） 城市总体规划；
b） 土地利用总体规划；
c） 宗地规划要点；
d） 区域土地规划调整的可能性；
e） 项目成本概算；
f） 区域市场商品房价格情况；
g） 社区环境因素；
h） 周边配套情况。
通过调查和分析，发展规划部认为初步可行后编制并向副总经理和总经理提交《市场分析报告》，由总经理决定是否参加投标或进一步洽谈。
经公司总经理决定参加土地投标后，公司财务部要提前安排投标所需的保证金和首期土地费；发展规划部要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位联合投标。
发展规划部负责组织参加投标工作，总经理应亲自参加投标执行。投标时，要严格遵循既定的投标策略。
土地竞拍中标后，发展规划部负责与土地储备管理部门具体接洽、签署《土地使用权出让合同》。执行《供方与采购管理手册》中《合同管理办法》和《财务管理手册》中《财务付款控制规程》中的相关规定。
工作规则
a） 发展规划部每季度一次向分管副总经理和总经理报送《土地市场信息》，内容要全面、真实，交易信息覆盖率要达到75%以上。
b） 土地储备量要保持在公司年度开发量的2倍以上。
c） 市场调查的数据准确，分析客观。
d） 对拟投资市场的土地拍卖信息要搜集完整，不遗漏；无论投标与否，每年至少参加3次以上的土地拍卖活动。
5 记录
《土地市场信息》
《土地投标方案》
项目开发可行性研究控制程序
1 目的
通过对意向开发项目的全面有效的可行性分析，确定项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为公司最终决策提供可靠、科学的依据，并作为开展下一步工作的基础。
2 适用范围
适用于公司开发项目可行性的研究、分析和《项目开发可行性研究报告》的编制、评审。
3 职责分配
发展规划部负责信息的收集及可行性报告的编制，负责技术分析。
成本合约部参与负责工程成本的测算。
财务部参与负责财务费用的测算。
营销策划部参与负责市场售价的测算。
总经理负责组织《项目开发可行性研究报告》的评审。
4 工作程序
可行性研究执行程序
发展规划部在工程项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对各种可能拟定的建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的经济、社会、环境效益进行科学的预测和评价。由此确定该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为公司最终决策提供可靠、科学的依据，并作为开展下一步工作的基础。
调查研究
主要从市场调查和资源调查两方面进行。市场调查应查明和预测市场的供给和需求量、价格、竞争能力等，以便确定项目的经济规模和项目构成。资源调查包括建设地点调查、开发原状情况、劳动力、交通运输条件，外围基础设施、环境保护、水文地质、气象等等方面的调查，为下步规划方案设计、技术经济分析提供准确的资料。
方案选择和优化
根据项目建议书的要求，结合市场和资源调查，在收集至的资料和数据的基础上，建立若干可供选择的开发方案，进行反复的方案论证和比较，会同委托部门明确方案选择的重大原则问题的优选标准，采用技术经济分析的方法，评选出合理的方案。研究论证项目在技术上的可行性，进一步确定项目规模、构成、开发进度。
财务评价和国民经济评价
对经上述分析后所确定的最佳方案，在估算项目投资、成本、价格等基础上，对方案进行详细财务评价和国民经济评价。研究论证项目在经济上的合理性和盈利能力。进一步提出资金筹措建议和项目实施总进度计划。
编制《项目开发可行性研究报告》
经过上述分析与评价，发展规划部负责编制详细的《项目开发可行性研究报告》，推荐一个以上的可行性方案和实施计划，提出结论性意见和措施建议，供公司作为决策依据。成本合约部负责工程成本的测算和财务费用的测算。营销策划部负责市场售价的测算。
《项目开发可行性研究报告》的评审
建立评估小组，其成员必须包括：总经理、财务总监、副总经理、总工程师、工程管理部经理、发展规划部经理、营销策划部经理、成本合约部经理和专家组成员。专家组成员由总经理确定，成员可包括经济师、建筑师、工程师、会计师、城市经济学家、环境学家和地质专家等。各方面专家通为合作专能保证项目的科学性。
评估小组以“项目评估与决策会议”的形式对《项目开发可行性研究报告》进行评审。
开发项目评估内容
a） 市场方面：对市场现状的研究是否面所采用的预测方法是否符合实际，审查市场预测结果可信程度。
b） 技术方面：项目构成是否合理，实施计划在操作执行上的可靠性和有效性，施工技术方面的可靠性。
c） 财务方面：确保项目实施全过程的财务生存能力和消费者对项目的影响，包括消费者购买力和对项目的兴趣程度。
d） 国民经济方面：要严格审查项目是否具有正确无误的宏观经济分析，寻求对项目计划进行修改的可能性以达到提交项目经济。审查项目是否与行业的发展政策保持一致，审查项目的决策过程的投资风险分析，决策论证是否严密。
e） 组织机构和管理方面：
审查评议项目在组织机构方面的背景材料，审查项目的组织及其结构在行政管理上对项目实施全过程的控制安排和方法。
f） 环境方面：开发项目在地形、地貌条件上是否符合所定项目的条件；对不符合的因素在技术上可处理的，方法是否可靠；水文地质、气象对项目的印象，防治措施是否可靠；选地是否符合城市规划的要求；基础设施、公共设施是否与在建项目配套；拆迁、安置、方案是否合理；总之要到现场掌握第一手资料，审核是否与项目提供的资料相一致。
通过对项目的全面评估，公司总经理进行最终决策，并决定项目的开发方案。
“项目评估与决策会议”应形成会议纪要，并长期保留。
5 相关文件
《市场调研控制程序》
6 记录
《项目开发可行性研究报告》
《项目评估与决策会议纪要》
可行性研究工作流程图
项目证照手续办理管理办法
1 为了明确各类项目证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实施，特制定本办法。
2 本地中标土地项目证照手续办理的工作分工：
证照手续
责任部门
土地使用证
发展规划部
建设用地规划许可证
发展规划部
建设工程规划许可证
发展规划部
施工许可证
工程管理部
预售许可证
营销策划部
3 本地合作项目、异地项目的证照及其变更手续的办理由项目部负责办理。
4 手续办理人员应熟悉办理流程和提交资料内容，在手续办理前，应掌握各服务窗口联系方式和办事流程。
5 手续办理人员严格按照公司管理规定借用、留存和保管公司的各种证照和证明材料，按照“随用随借、用后即还”的原则使用公司证照。
6 证照管理部门应严格审查借用手续和监督证照使用范围，发现问题及时向分管领导汇报。
7 办理各项证照手续的责任部门应遵守项目所在地政府的有关规定，严格执行项目工作计划和公司预算管理制度，按期办结各项手续；协助部门应主动积极协助责任部门，严禁推诿。
8 外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密，维护公司品牌，严禁有有损公司的言行。违反者，公司查实后予以严肃处理。
9 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。
10 本办法自颁布之日起施行。
项目报批报建手续办理流程图
设计控制
设计管理流程
1 设计过程管理流程及相关文件如下：
相关文件：《设计单位管理办法》
相关文件：《〈设计任务书〉编制规定》
相关文件：《设计评审与管理控制程序》
相关文件：《施工图设计交底与图纸会审控制程序》
相关文件：《设计变更控制程序》
相关文件：总手册《8 测量、分析与改进》
2 本体系所称的“设计”包括：
1、概念设计；
2、项目规划设计；
3、项目景观设计；
4、建筑设计；
5、配套设施设计；
6、装修设计。
项目策划与规划设计控制程序
1 目的
通过对规划设计前期工作的有效控制，发挥公司的技术监控职能，实现地产公司技术能力的支持与保证，使公司开发项目设计管理高效运作，提高项目前期及方案阶段的设计水平，确保开发项目符合公司的开发理念，确保投资的产品质量，确保专业产品的高品质品牌特征，满足房地产消费市场的需求。
2 适用范围
本程序适用于公司所有开发项目的前期规划设计工作的控制。
3 职责分配
营销策划部
负责客户市场的调研；
根据调研结果编制开发项目《产品建议书》；
负责组织新项目相关的市场调研，编制《项目策划书》；
负责项目前期规划设计全过程的策划和研发工作，提出策划意见；
负责配合发展规划部的设计单位委托、设计委托和设计任务书的编制。
参与规划与设计方案的评审。
在项目销售基本完成后对项目策划、设计和销售方案的确认。
发展规划部
负责规划与设计全过程的组织、协调、实施工作；
负责组织规划与设计方案的评审，提出各阶段评审报告；
负责对地方产品技术特征的了解，汇总相关部门信息，编制、下达《规划设计任务书》和《建筑方案设计任务书》；
与委托设计单位的沟通和协调；
负责规划设计方案的申报，办理《建设工程规划许可证》；
成本合约部
负责规划设计阶段成本投入的论证。
参与规划设计各阶段的评审论证。
4 工作程序
公司设计阶段划分
本公司设计阶段划分为委托概念设计阶段、委托设计阶段和委托景观设计阶段。
委托设计包括：
a） 规划设计；
b） 扩初设计；
c） 施工图设计。
概念设计控制
发展规划部在公司获取开发土地后，会同营销策划部根据前期可行性研究和市场调研结果进行土地价值分析。
土地价值分析是在进一步市场调研的基础上，依据规划要点，寻找“土地价值最大化和投资价值最大化”方案的过程。分析的一般方法是：拟订几个不同的产品方案和开发方案，并测算出不同方案的土地价值，价值最大化所对应的产品方案就是理论上的“最佳方案”。通常情况下，一种产品方案对应着几种开发方案，而只有一种开发方案在单位时间内能产生最大的效益，是这一产品方案的投资时间价值最大。这种产品方案和开发方案就是“最佳方案”。
营销策划部组织进行项目所在区域客户市场调研。根据调研情况结果提出开发项目《产品建议书》。《产品建议书》的内容应明确市场或客户对产品的具体要求。
营销策划部根据所确定的开发方案和《产品建议书》编制提出《项目策划书》。
《项目策划书》的内容应包括：
a） 本地区房地产消费市场需求与趋势；
b） 本地区市场空白点；
c） 周边楼盘市场动态；
d） 项目总体规划思想与建筑、景观、园林主题构想；
e） 配套设施建议；
f） 房屋主力户型与面积定位；
g） 产品的意向客户群体定位与价格定位；
h） 项目总体开发时间和进度与开发阶段划分；
i） 项目推广总体策略和阶段性销售策略等。
营销策划部在《项目策划书》编制完成后组织发展规划部、工程管理部、成本合约部等相关部门对《项目策划书》进行评审，根据评审意见对《项目策划书》进行修订，将修订后的《项目策划书》报总经理办公会审议，总经理批准。
《项目策划书》审核通过后，将作为概念设计的输入。发展规划部根据《项目策划书》中的要求委托选定的设计院进行概念设计。
发展规划部根据《项目策划书》、《产品建议书》和“规划要点”，会同设计院进行概念性设计研究。概念性设计研究的要点包括：
a） 项目核心开发理念；
b） 项目整体风格定位；
c） 项目建筑、景观、园林主题思想；
d） 配套设施规划；
e） “规划要点”的分解等。
概念性设计研究后，发展规划部要求设计院应形成2～3个概念性方案。概念性设计方案包括：
a） 项目的整体风格说明（要与城市风格、自然景观、人文景观相融合）；
b） 总体规划效果图；
c） 单体建筑效果图；
d） 景观园林效果图；
e） 方案的设计参数、设计标准，设备和结构造型、功能和使用价值等。
概念性设计方案完成后，发展规划部负责组织对项目进行详细可行性研究，编制《方案可行性研究报告》。工程管理部、营销策划部、成本合约部等部门负责就可行性研究的相关技术提供依据资料。必要时可邀请其他外部专家参加可行性研究。
《方案可行性研究报告》的内容应包括：
a） 项目背景概况；
b） 市场分析和需求预测；
c） 概念设计方案的优选；
d） 开发进度安排；
e） 项目投资估算；
f） 资金的筹集方案和筹资成本估算；
g） 财务评价；
f） 风险评价；
g） 销售策略方案；
h） 结论。
概念设计方案和《方案可行性研究报告》交总经理办公会审议，总经理办公会对概念设计方案和《方案可行性研究报告》提出修改意见。总经理确定最终方案。
委托规划设计
概念性设计方案审核通过后，发展规划部根据选定的概念设计方案，编制委托单位《规划设计任务书》和《建筑方案设计任务书》组织规划招标工作，委托进行规划设计。发展规划部向设计单位提供概念性设计方案的资料，作为设计单位设计的依据。
委托设计单位的选择、招标和委托执行《供方与采购管理手册》中《招标评审管理办法》和《供方与采购管理手册》中《设计单位管理办法》。
委托规划设计方案、扩初设计方案的评审和确认执行《项目管理手册》中《设计评审与管理控制程序》。
委托设计过程中发展规划部及相关部门应严格执行概念性设计方案、《规划设计任务书》和《建筑方案设计任务书》中确定的设计思想和要求。
方案设计评审的要点包括：
a） 建筑风格的选择；
b） 不同建筑的具体位置；
c） 园林风格的选择；
d） 各类户型的比例；
e） 每种户型的面积、设计方案；
f） 建筑平面设计方案；
g） 外立面设计方案等。
各阶段方案设计结束时，总经理组织，分管副总经理参加，由发展规划部和公司其他部门对设计方案进行讨论和评审，提出对各阶段设计方案的修改意见，直至最终方案通过。
各阶段方案设计评审要点
a） 概念设计
—— 技术经济指标；
—— 景观利用；
—— 规划分区；
—— 道路结构；
—— 建筑高度；
—— 创新点。
b） 方案设计
投标方案评审关键点：
—— 技术经济指标；
—— 规划结构：景观种用、入口位置、规划分区、道路结构、竖向设计、组团形式、建设分期、停车方式、建筑高度；
—— 户型平面：朝向、户型结构、单元结构；
—— 建筑立面：立面风格；
—— 模型。
实施方案评审关键点：
—— 技术经济指标；
—— 规划结构：景观利用、入口位置、规划分区、道路结构、竖向设计、组团形式、建设分期、停车方式、建筑高度；
—— 户型平面：朝向、单元结构、公共空间平面、户型结构、功能空间、尺度、屋面形式；
—— 建筑立面：立面风格、外墙材料、门窗材料、屋面材料、阳台做法、外露设备隐蔽、建筑色彩。
c） 扩初设计
—— 扩初及施工图须符合国家设计深度要求；
—— 结构方案：结构选型、基础选型、结构布置。
d） 施工图设计
施工图设计评审要点见《设计评审与管理控制程序》和《施工图评审项目记录表》。
e） 景观设计
—— 环境规划：规划立意、景观分析、视线分析、景观规划分区、流线设计、场地布置、绿量控制；
—— 公共设施规划：灯具布置、座椅布置、垃圾箱布置、标识布置、背景音乐布置、绿量控制；
—— 场地设计：地面材料、构筑物造型、构筑物材料、艺术品布置；
—— 道路设计：地面材料、路牙设计；
—— 绿化设计：视线分析、树种分区。
各部门评审的内容和重点包括：
a） 营销策划部从市场发展趋势、市场需求、客户需求、其他项目成败因素等角度进行评审；
b） 成本合约部从造价和成本方面进行专业评审；
c） 工程管理部从材料是否易于施工、采购的成本（包括采购价格和采购费用）、质量把握、进度控制等角度进行评审；
d）物业管理公司从客户使用和物业管理的便易性、低成本角度进行评审；
e）必要时，评审应邀请有关规划、建筑专家参加，征询专家的意见。
景观设计
委托景观设计的控制参照以上规程执行。
5 相关文件
《市场调研管理程序》
《项目开发可行性研究控制程序》
《招标规程》
《设计单位管理办法》
《设计评审与管理控制程序》
《设计变更控制程序》
设计评审与管理控制程序
1 目的
图纸是设计工作的最终成果；是公司研究结果的反映；是公司研究结果的反映；是开发理念的体现，设计评审是保证这些要素实现的措施。
2 适用范围
适用于公司开发的项目中景观设计、规划设计、建筑设计的评审。
3 职责分配
发展规划部负责设计评审程序的组织和实施。
工程管理部负责提出设计和施工方面的意见。
营销策划部提出市场定位方面的意见，确定市场和客户的需求。
成本合约部提出造价和成本方面的意见。
总经理负责对最终对设计方案的确认。
4 工作程序
设计方案的审核
开发副总经理负责组织发展规划部和其他部门相关人员根据设计方案和图纸，根据委托设计时间、进度和出图时间，进行分阶段的审核。
设计方案的审核，应贯穿于初步设计、技术设计及扩大初步设计阶段，它包括总体方案和各专业设计方案的审核两部分内容。
总体方案的审核，主要在初步设计时进行重点审核设计的依据、设计的规模、项目组成及布局、设施配套、占地面积、协作条件。审核还包括环境保护、建设期限、投资概算的可靠性、合理性、经济性、先进性和协调性是否满足决策质量目标和水平。
专业设计方案的审核，重点是审核设计方案、设计参数、设计标准。
设备和结构造型的审核，重点是功能和使用价值等方法是否满足适用、经济、美观、安全和可靠性要求。
设计图纸的审核
初步设计阶段：
由于初步设计是决定工程采用的技术方案的阶段，所以，这阶段设计图纸的审核，侧重于工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。
技术设计阶段：
技术设计是在初步设计基础上方案设计的具体化。所以，对技术设计图纸的审核侧重于各专业设计是否符合预定的质量标准和要求，是否符合设计大纲所提的要求。
由于工程项目要求的质量与其所支出的投资是呈正比的，所以，成本合约部造价工程师在初步设计及技术设计阶段审核方案或图纸时，需要同时审核相应的概算文件。只有既符合预定的质量要求，而投资费用又在控制限额内时，设计才能得以通过。
施工图设计阶段
施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。
建筑施工图。简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。例如，建筑外立面是否符合整体风格，施工难易程度如何，有没有更好的方案；主力户型，非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；每一户型各方间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离。”卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；厨房与餐厅的布置是否合理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；错层、复式的高度、安全性评价；屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。
结构施工图。简称“结施。”主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾。例如：结构设计中，梁、柱板、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。
给排水施工图。简称“水施”。主要应审核水处理工艺设备及管道布置和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。
电气施工图。简称“电施”。主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电源插座；电源插座位置、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端。
景观设计施工图。主要应审核各种软、硬质景观及选材是否满足要求。例如：道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；景观设计、是否便于施工；绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；有没有更好的方案。
技术设计阶段的审核由工程管理部根据《施工图评审项目记录表》的内容进行，并填写和保持记录。
总平图的审核
是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。
工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。
有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。
设计管理
在设计委托合同签署后，为更好地监督设计单位履行合同，确保设计质量，按时完成设计，发展规划部负责建立并实施与委托设计单位良好的沟通渠道。
发展规划部建筑工程师每周二次定期与设计负责人保持联系，了解设计进度和需要补充、明确的地方，必要时可到设计单位实地了解。
当设计内容有变更，如本公司提出新的设计要求时，需要补充协议时，发展规划部应与设计单位及时签署。
如果设计单位无法按合同完成，发展规划部要及时将情况反馈给分管副总经理或总经理。
设计期间，发展规划部要及时、准确地记录双方往来的内容，记录是双方出现纠纷的原始证据。
5 相关文件
《设计变更控制程序》
6 记录
《规划设计评审报告》
《施工图评审记录表》
《工作联系单》
施工图设计交底与图纸会审控制程序
1 目的
为了使施工单位熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图，以及对关键工程管理的质量要求，同时也为了减少图纸的差错，对图纸中的质量隐患防患于未然；
2 职责分配
工程管理部、项目部（公司）负责施工图设计交底与图纸会审的组织实施。
设计单位负责设计交底，解答和解决技术疑问。
施工单位负责提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题。
3 适用范围
适用于公司所有工程项目施工前的设计交底和图纸会审的控制和管理。
4 工作程序
图纸会审的组织
工程管理部、项目部（公司）确定会审时间地点，并通知设计、施工、监理单位。工程管理部、项目部（公司）要安排各部门不少于两周的施工图审阅时间，以便各相关单位和部门对图纸仔细的审阅。
三方会审前项目负责人组织工程管理部、项目部（公司）专业工程师先进行内部初审，提出并记录图纸、施工和技术方面的问题，为三方会审做好准备。
三方图纸会审由项目负责人负责组织和协调。
图纸会审的实施
由设计单位进行技术交底，介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工单位、工程管理部、项目部（公司）提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题，通过三方研究协商，拟定解决的办法。
图纸会审的内容
a） 地质勘探资料是否齐全；
b） 设计图纸与说明是否齐全；有无分期供图的时间表；
c） 设计地震烈度是否符合当地要求；
d） 几个设计单位共同设计的图纸相互间有无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏；
e） 总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致；
f） 人防、消防设计是否满足要求；
g） 建筑结构与各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表或钢筋的构造要求在图中是否表示清楚；
h） 施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备；
i） 材料来源有无保证，能否代换；图中所要求的条件能否满足；新材料、新技术的应用有无问题；
j） 地基处理方法是否合理，建筑与结构构造是否存在不能施工、不全能施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题；
k） 工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布置是否合理；
l） 施工安全、环境卫生有无保证；
m） 景观设计施工图中各类隐蔽工程与建筑工程是否协调和衔接。
图纸会审的确认
会审中提出的问题由设计单位答复，由施工单位、监理单位分别记录整理，填写《图纸会审记录》。由施工单位汇总三方签字认可并加盖公章，报设计单位批复。
甲方图纸会审由项目负责人签字确认。
工程管理部、项目部（公司）负责保留相关图纸会审记录。
5 相关文件
《设计评审与管理控制程序》
6 记录
《图纸会审记录》
设计变更控制程序
1 目的
为更好使设计变更能程序化进行，以保证工程建设顺利进行，特制定本程序。
2 适用范围
本公司所有开发项目的设计变更控制。
3 职责分配
总经理负责重大设计变更的审批。
工程管理部、项目部（公司）负责设计变更的组织评审和实施。
成本合约部负责设计变更的成本分析和签证审核。
4 工作程序
设计变更的分类
设计变更指图纸会审后，施工过程中、后发生的需要变更图纸的行为。
设计变更的提出分以下几种情况：
—— 由公司内部提出，包括总经理、副总经理、总工程师、发展规划部、营销策划部、成本合约部、工程管理部、项目部（公司）等；
—— 监理单位、施工单位提出的变更；
—— 客户提出的变更。
设计变更的提出
各种情况提出的变更均需以文件的形式向工程管理部、项目部（公司）提出。客户提出的变更应由营销策划部代表客户形成文件的形式的要求。
工程管理部、项目部（公司）应在一天内对变更要求做出初步判断，并做相应处理。
设计变更的处理
有下列情况之一者，工程管理部、项目部（公司）应予以拒绝（经总经理书面同意的情况除外）：
—— 严重影响工期；
—— 可能对结构造成重大改动；
—— 影响其他客户。如改变给排水、燃气管、排气道的平面位置等；
—— 影响周边关系或严重污染环境。
该变更可能影响客户和影响与客户已签订合同时，工程管理部、项目部（公司）应组织营销策划部进行评审。
有下列情况之一的，工程管理部、项目部（公司）应组织成本合约部、发展规划部、营销策划部进行评审：
—— 影响总平面布局；
—— 改变单体外立面；
—— 设计户型改变；
—— 使用功能变化；
—— 装修标准变化；
—— 成本造价变化。
工程管理部、项目部（公司）初步判断无上述情况时，应自行组织评审，评审可行的情况下，应在一周内形成《设计变更评审单》，报总经理批准。
和条款中情况的变更须经总经理批准后交项目负责人组织实施，并同时回复变更提出人。
涉及建筑主体和承重结构的变更，公司应当委托原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案。没有设计方案的情况，不得施工。
施工单位在施工中提出合理化建议，涉及到对图纸的修改或施工组织设计的更改，及对材料、设备的换用，须报监理，通过监理审核后报工程管理部、项目部（公司），最后由分管工程副总经理批准，方可执行。未经批准擅自更改或换用时，承包人承担由此所发生的费用，并赔偿公司的有关损失，延误的工期不予顺延。
监理工程师根据监理合同及施工合同的授权范围行使对工程变更的建议、审核或确认权。
监理、工程管理部、项目部（公司）提出的变更要求，要首先对技术的可行性、造价、工期进行评定，报分管工程副总经理批准。
设计变更的评审
所有设计变更由提出方填写出具《工程变更评审单》，提交工程管理部、项目部（公司）。
各项设计变更评审应有工程管理部、项目部（公司）现场管理人员和成本合约部造价人员参加。参加人员分别负责技术上的可行性审查，负责评估对工期和进度的影响，评估对造价成本的影响。
《工程变更评审单》的内容应包括：
a） 变更原因；
b） 变更对其它专业的影响（任一个专业的变更都首先必须通过其它专业的工程师签字审核）；
c） 造价、工期的影响。
工程管理部、项目部（公司）在接到《工程变更评审单》三日内，应根据变更具体内容组织工程管理部和相关部门负责人进行评审，签署《工程变更评审单》，各部门应评审内容意见。
施工中由甲方提出的变更，应提前14天以书面的形式通过监理，向承包人发出变更通知。
设计变更不得改变规划设计和消防、人防、防疫等设计方案。已经过审批的项目，超过原设计标准或批准建设规模时，应由发展规划部评审，必要时提请总经理重新确定。
设计变更涉及总图改变时，由发展规划部报规划管理部门重新审查批准。其他由发展规划部报规划管理部门和其他管理部门重新审查批准，并由设计单位提供变更的相应图纸和说明。
施工方案和施工组织设计的变更必须经过监理和工程管理部、项目部（公司）批复。施工组织进行的调整，不得影响合同约定的施工日期。
5 相关文件
6 记录
《工程变更评审单》
《工程变更单》
工程项目管理
项目建设工程管理细则
工程项目有设计方、施工方、监理方、建设方等“一楼四方”共同协调管理。如何理顺“四方”的沟通与联系，以及明确各方的工作职责，对项目建设的投资者起着重大的影响和作用。为了更好理顺关系，明确职责，特制定项目建设工程管理办法。
1 工程管理部、项目部（公司）与勘察、设计单位工作职责与内容
工程管理部、项目部（公司）职责与内容
a） 根据公司主导性意见,负责编制勘察设计方案、组织工程勘察等工作；
b） 负责选择勘察、设计单位和签订勘察、设计合同工作；
c） 负责工程项目勘察设计阶段的外部协调工作；
d） 负责勘察、设计、审查、报秕工作（含人防、消防、环评）。
勘察、设计工作单位职责与内容
a） 根据合同内容，符合工程勘察规范要求，按时完成勘察工作，确保勘察报告审查通过；
b） 根据合同内容，符合工程设计规范和国家强制性条款，按时完成图纸设计工作，确保设计图纸审查通过（含人防、消防）；
c） 负责参加设计图纸交底和答疑工作；
d） 负责参加基槽验收评定工作（勘察、设计单位）；
e） 负责参加基础、主体机构评定验收工作（设计单位）；
f） 负责设计图纸变更解决结构设计技术处理工作；
g） 参加质量事故分析和技术处理工作；
h） 参加工程竣工验收工作。
2 工程管理部、项目部（公司）与施工单位工作职责与内容
工程管理部、项目部（公司）工作职责与内容
a） 组织施工工程招投标工作和甲供材料招投标工作；
b） 负责施工现场“三通一平”的实施工作；
c） 审核分包单位的资质；
d） 质量控制内容
—— 对所有的隐蔽工程在进行隐蔽前，检查和办理签证，并要求监理进行旁站检查；
—— 对工程主要部位，主要环节及技术复杂工艺跟踪监督检查；
—— 负责组织参加工程基槽、基础、主体验收、评定工作；
—— 监督检查施工单位严格按照施工规范设计图纸要求进行施工。
e） 进度控制工作内容
—— 监督、检查严格按施工合同工期组织施工；
—— 监督、检查对控制工期，主要关键线路是否发生延误，如发生，应及时分析原因；
—— 采取措施和调整计划。
f） 投资控制工作内容
—— 审查实际进度工程量报表，认真核对，严格按合同规定支付审批；
—— 审查变更设计的量差、价差；
—— 建立支付工程款台账。
g） 督促检查施工文件与竣工资料；
h） 负责组织竣工验收工作；
施工单位工作职责与内容
a） 编制施工组织设计和施工方案；
b） 编制质量保证体系；
c） 参加施工图纸会审，并做好会审记录；
d） 复测工程轴线、标高等测量资料；
e） 申请工报告；
f） 年报工程隐蔽（含基槽、钢筋结构等）；
g） 提报施工质量评定（含基槽、基础、主体结构、钢筋结构等）；
h） 提报材料、设备等检验报告；
i） 提交工程质量事故报告和技术处理意见；
j） 提交年、季、月施工计划；
k） 提交月执行情况和验工计价；
l） 提交设计变更计价费用；
m） 提交索赔要求；
n） 提交工程施工资料；
o） 请求工程竣工验收；
p） 及时处理保修期保修工作。
3 工程管理部、项目部（公司）与监理单位的工作职责与内容。
工程管理部、项目部（公司）工作职责与内容
a） 负责编制、组织工程监理招标投标工作，并签订合同；
b） 审查、监理规划和监理实施细则；
c） 监督检查监理单位是否严格执行监理合同，按监理规划和实话细则工作；
d） 负责组织对重大质量事故的处理；
e） 审批项目开工报告；
f） 审批实施性施工组织设计，重点是施工方案，工程质量、工程工期和造价控制等方面审查；
g） 参加监理协调会，专业性监理会议；
h） 负责处理项目工程索赔和反索赔工作；
i） 负责工程项目外部协调工作。
监理单位职责与内容
施工准备阶段监理工作内容
a） 熟悉和了解承发合同条款；
b） 编制监理规划；
c） 审查施工单位选择和分包单位的资质；
d） 监督检查施工单位质量保证体系及安全措施；
e） 检查设计图纸是否符合设计规范及标准，检查施工图纸是否满足施工要求；
f） 参加设计单位向施工单位的技术交底；
g） 审查上报实施性施工队组织设计；重点对施工方案、劳动力、材料、机构设备的组织及保证工程质量、安全、工期和控制造价等方面的措施进行监督员，并向公司提出监理意见；
h） 在单位工程开工前检查施工单位的复测资料、特别是两个要邻施工单位之间的测量资料、控制桩橛是否交接清楚，手续是否完善，质量有无问题，并对贯通测量、中线及水准桩的设置、固桩情况进行审查；
i） 对重点工程部位的中线、水平控制进行复查；
j） 监督落实各项施工条件、审查一般单位工程、单位工程的开工报告，并报公司审批。
施工建设阶段监理工作要内容
施工阶段的质量控制
a） 对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证，对重点工程要派监理人员驻点跟踪监理，签署重要的分项工程、部分工程和单位工程质量评定表；
b） 对施工测量、放样等进行检查，对发现的质量问题应及时通知施工单位纠正，并做好监理记录；
c） 检查确认运到现场的工程材料、构件和设备质量，并应检查试验、化验报告单、出厂合格证是否齐全、合格，监理师有权禁止不符合质量要求的材料，设备进入工地和投入使用；
d） 监督施工严格按照施工队规范、设计图纸要求进行施工，严格执行施工合同；
e） 对工程主要部位、主要环节及技术复杂工程加强检查；
f） 检查施工单位的工程自检工作，数据是否齐全，填写是否正确并对施工单位质量评定自检工作做出综合评价；
g） 对施工单位的检验测试仪器、设备、度衡等定期检查，不定期地进行抽验，保证度量资料的准确；
h） 监督施工单位对各类土木和砼试件按规定进行检查和抽查；
i） 监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好监理记录；
j） 对大、重大质量事故以及其他紧急情况，应及时报告公司；
施工阶段的进度控制
a） 进度施工单位严格按施工合同规定的工期组织施工；
b） 对控制工期的重点工程，审查施工单位提出的保证进度的具体措施，如发生延误，应及时分析原因，采取对策；
c） 建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季向公司报告施工计划执行情况、工程进度及存在的问题。
施工阶段的投资控制
a） 审查施工单位申报的月、季度计量报表，认真核对其工程数量，不超计、不漏计，严格按合同规定进行计量支付签证；
b） 保证支付签证的各项工程质量合格、数量准确；
c） 建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算；
d） 按公司授权和施工合同的规定审核变更设计。
施工验收阶段监理工作内容
a） 督促、检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收变更；
b） 根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告；
c） 组织工程预验收，参加公司组织的竣工验收；
其它监理工作的主要内容
a） 负责组织每周管理例会和专业性例会；
b） 合同执行情况的分析和跟踪；
c） 协助公司处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。
施工阶段质量控制程序
1 目的
实施本程序使施工过程中影响产品质量的各因素处于受控状态，并确保开发建设项目的工程质量符合国家的验收标准。
2 适用范围
适用于开发建设项目中的建筑工程施工质量的控制。
3 职责分配
工程管理部、项目部（公司）负责施工过程的质量管理和技术管理。
工程管理部、项目部（公司）负责工程竣工验收，并将验收后的成品房转交给物业管理公司。
工程管理部、项目部（公司）负责施工质量控制，监督施工单位搞好工程建设。
工程管理部、项目部（公司）负责各工序、各环节的协调管理及质量进度控制。
4 工作程序
施工过程分为施工准备阶段、施工生产过程和竣工验收过程。所有施工阶段的质量控制均通过监理实施，以监理为核心进行控制。
施工准备阶段质量控制
组建工程项目部。
工程管理部、项目部（公司）人员职责的明确
工程管理部、项目部（公司）经理、工程师的职责应在项目质量计划中加以明确。
施工单位的确定及合同的签署，执行《招标（评审）管理办法》、《招标规程》和《合同管理办法》；
a） 根据国家有关法律规定对本公司开发工程实行招投标工作；
b） 组成评标小组，具体运作，根据综合评价择优选定施工单位；
c） 签订施工合同：工程管理部、项目部（公司）对施工单位编写的施工组织设计进行评审，经工程管理部、项目部（公司）经理审批后方可实施，并做好记录。
施工图纸的会审组织
工程管理部、项目部（公司）在开工前组织设计单位、施工单位、监理工程师进行图纸会审，并做好图纸会审记录，执行《施工图设计交底与图纸会审控制程序》。
前期资料的审查
工程开工前，工程管理部、项目部（公司）工程师对施工单位编制的施工组织设计、项目质量计划、施工网络计划、预算及材料计划予以审查，对监理公司的《监理规划》和《监理实施细则》予以审查，并签字认可。以上资料作为一下步施工管理的参考标准。
施工材料的准备由采购供应部组织采购并按时供应现场。
施工生产过程质量控制
批准开工
工程开工所必须的各种技术资料现场准备齐全以及主要材料确定后，经批准后工程开工。
施工材料的控制
施工材料控制的目的是确保施工过程中材料的控制和可追溯性。
工程管理部、项目部（公司）审查施工单位上报的材料计划，转交采购供应部组织人员采购，并按期供应至施工现场。
施工质量控制
a） 施工过程中，每个分部、分项工程完成后，应组织施工单位进行自检，监理检验评定，不允许有不合格品放行和进入下一工序。工序质量的控制内容：
人员
材料、半成品 实测
施工准备的控制 机械设备 分析
工艺方法 判断
环境 纠偏或认可
投入物料
工序活动过程的条件控制 工艺过程
其它方面
b） 施工过程中各专业工程师随时对工程质量进行检查，发现问题及时通过监理工程师通知施工单位进行整改。
c） 对于各种质量问题的发生及处理，均反映在《工作联系单》和《工程管理日志》中，并通知施工单位限期进行整改。
工程变更的控制
工程施工过程中发生的技术及使用材料等变更，均应在公司组织进行内部评审后由建设、设计、施工三方共同洽商做书面认可，并通知设计单位做书面变更，注明更改日期和签名。由监理负责将变更后的图纸及时传达给施工单位，同时并下发给工程管理部、项目部（公司）各专业工程师。执行《设计变更控制程序》。
竣工验收阶段质量控制
验收准备
a） 确定验收范围：单项工程、市政、绿化、公共设施、配套设施；
b） 验收依据：批准的设计任务书、施工图、设备技术说明书、有关建设文件、施工技术验收规范、施工承包合同和协议；
c） 遗留问题的处理：在工程建设中由于各方面的原因，尚有一些零星项目不能按时完成的应协商妥善处理。
工程管理部、项目部（公司）各栋号分管工程师根据各自分管范围，监督监理工程师按国家有关规定整理各项竣工验收资料，进行审查。
工程管理部、项目部（公司）参加施工单位组织的工程预验收。
工程竣工时，工程师应将各种隐蔽、验收资料交工程管理部、项目部（公司）资料员存档，工程师并督促施工单位将全部竣工验收资料交公司综合办公室存档。工程竣工验收后公司应马上组织交接，施工方不得以任何理由延期交付。
质量控制的方法
a） 审核有关技术文件报告或报表，这是对工程质量进行全面监督检查与控制的重要征（包括监理、施工单位）；
b） 现场质量监督与检查，主要通过目测、量测、试验去发现问题；
c） 通过指令性文件向监理施工单位提出要求；
d） 利用支付手段。
质量检查工作的重点
a） 旁站监督和现场巡视检查；
b） 隐蔽工程的检查验收（隐蔽工程验收时，施工单位必须持《隐蔽工程验收记录》，否则，工程师不得验收，坚决杜绝过后编造隐蔽资料的行为。）；
c） 工程施工预检；
d） 成本保护的检查。
5 相关文件
《建设工程施工合同》
6 记录
《工程管理日志》
《工作联系单》
《图纸会审记录》
《工程变更单》
建筑工程质量管理工作流程图
工程项目进度控制办法
为有效控制工程建设进度，工程项目管理人员应采取各种有效措施，确保工程按计划顺利完成，以实现公司的进度计划目标。可采取的方法包括：
1 工程招标时的进度控制
工程招标时通过招标的优惠条件，加大进度分权重，鼓励单位加快进度。审核投标单位的标书《工期目标及保证措施》中所列条款中工期计划安排，及各种保证措施。择优录用工期有保证的单位。
2 合同中约定进度控制
工期提前奖励、拖期罚款的经济措施，对工期进行控制。
3 利用支付手段对工期进行控制
在合同中约定，在工期控制点处延期，甲方将停止工程款的支付，直到下个控制点完成进度计划时一并支付。工期提前可以通过预拨工程款并鼓励进度。
4 监理监督控制
工程管理部督促监理工程师检查《标书》及《施工组织设计》中进度保证措施是否得到了真正的贯彻执行，组织措施是否建立，工序按排是否合理，材料供应是否保证，劳动力资源是否满足施工各阶段需要，施工机械数量性能能否满足要求，冬雨季施工保证措施是否得当，尤其是农忙季节的劳动力的安排。当工期落后时需要加班，两班或三班 倒，农忙不放假，组织措施是否有保证。
5 行政方法控制进度
通过上级领导公司的指示，沟通并促进工程进度。
6 通过管理技术方法控制进度
工程管理部科学地编制进度规划，确定项目的总目标和分目标，在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，科学地安排施工进度。在施工过程中，保证甲方能即时满足材料的供应，要尽可能地减少变更，即使变更，也要提前进行，留下时间进行施工安排。
7 社会协调措施控制
工程管理部现场管理人员应和周边居民、单位搞好关系，和市政、环保、公安、居委会加强联系，与质检站、安检站加强勾通，以确保施工进度的外部条件。
施工阶段进度控制工作流程图
施工进度动态控制循环图
工程技术资料管理规定
1 目的
通过对工程管理部文件和资料的控制，以保证工程管理全过程的文件、资料的使用、收集、保管、保持过程文件记录达到可追详则性。
2 适用范围
适用于工程管理中所涉及工作范围的所有文件和资料的控制。
3 职责分配
工程管理部、项目部（公司）经理负责对工程资料的总体控制。
工程管理部、项目部（公司）工程师负责收集、提交所产生的资料。
工程管理部、项目部（公司）资料员负责对文件、资料的管理。
4 工程程序
本公司的资料文件的种类分为两部分：
——公司的受控文件。包括：GMS管理体系文件、法律、法规、规范、政府部门下发的标准规定等。
——开发证明文件：土地证、规划证，控震审查证明、消防审查、质检监督申请书等；土质堪探报告、设计图纸、工程合同、监理合同、标书、监理大纲等指示施工文件；监理周报、月报、监理规则、实际细则、施工组织设计、施工方案指导施工文件；会议记录、设计变更、合审记录、整改报告、工程签证、材料计划、拨款资料、验收记录、施工日志等施工记录文件。
以上资料均要收集归档，并及时分发有关部门。
文件的收集、发放与保管
GMS管理体系文件由综合办公室发放，可以每人一册，也可共用一册，由资料员保管。可内部供阅，不准复制，由专人保管。
公司下发的文件、规章制度由综合办公室下发，由工程管理部经理传达，资料员保管。需要分发的文件由经理批准，资料员分发。
土地证、规划证、控震审查证明、消防审验、质检监督证由综合办公室提供复印件4份资料员保管，随时可提供有关部门查阅，一份给监理，两份给总包方。
设计图纸，由发展规划部分发至工程管理部、综合办公室、营销策划部，并按需要份数分发至监理承包方。其中监理一套简装，承包方一套精装，三套简装，综合办公室一套精装，工程管理部或项目部（公司）一套简装，发展规划部一套简装。
图纸会审、设计变更，需一式8份，发展规划部一份，成本合约部一份，综合办公室一份，监理一份，工程管理部或项目部（公司）一份，设计部门一份，施工队两份。
工程签证：由施工队提交，成本合约部一份，工程管理部或项目部（公司）一份，监理一份，施工单位一份。
会议记录：由监理提交，工程管理部或项目部（公司），综合办公室一份。
书籍、规范、标准图集政府文件由工程管理部、项目部（公司）根据需要由综合办公室配备。资料员保管，可借阅。
整改报告：由各工程师收集交工程管理部、项目部（公司）经理审阅后，交资料员留存。
工作联系单：由各工程师收集交工程管理部、项目部（公司）经理审阅后，交资料员留存。
工程管理日志：由各工程师收集交工程管理部、项目部（公司）经理审阅后，交资料员留存。
材料申请单留存。
申款单留存。
发放与保管
工程管理部、项目部（公司）资料员负责文件的收发与保管，并填写《文件发放回收记录》，同时填写《受控文件清单》。
在项目工程建设期间，工程管理部、项目部（公司）资料员负责文件、资料的日常管理和保存。
对用电脑保存的文件，采用密码进行保护，限定查阅及使用范围，由有使用权的人进行操作。
工程完工后，工程管理部、项目部（公司）资料员将所有工程技术资料和文件移交由综合办公室存档。
5 相关文件
6 记录
《文件发放回收记录》
《受控文件清单》
项目部例会制度
1 目的
加强对在建项目的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强本公司、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。
2 项目部例会的组织
项目部例会为定期会议，每次例会具体时间由各项目部自定。
项目部例会主持人为项目经理，需要时，也可委托监理公司项目总监理工程师主持。
项目部例会参加人员包括项目经理、工程主管、专业工程师、施工单位项目负责人或技术负责人、监理单位相关人员。根据需要，发展规划部、成本合约部可参加项目部例会。
项目部应提前与监理单位进行沟通，当涉及重大问题研究、决策时，需请示公司工程副总参加。
会议的时间变更或取消由项目部例会主持人决定。
会议结束后，由监理单位记录人员整理形成《例会纪要》，并于会后第二天发给与会人员。
与会人员参加例会时需签到，收到《例会纪要》后需签收。
监理单位每月要出一份《监理月报》发至各与会单位，项目部应及时将《监理月报》提交工程副总，供公司领导审阅。
项目部人员应将每一份《监理月报》、《例会纪要》登记、备案。
3 项目部例会会议程序
施工单位施工人员对本周工程进度以及下周工程进度的安排进行汇报，提出对本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，并对下道工序的施工方法、进度、安排进行说明。
项目经理、工程主管、各专业工程师，对施工单位提出的问题进行答复。
监理公司对本周施工监理过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并提出监理过程中所发现的问题，提出相应控制措施。
项目经理对各施工单位之间、各专业之间在施工中所遇到的配合问题进行协调。
其他与会人员进行会议发言。
例会主持人对会议进行总结。并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工程建设概况进行总结，并对下周监理工作做出具体部署。
每月最后一次例会，除以上会议内容以外，要求施工单位将本月的计划与实际完成进行对比，查找原因，落实责任，并将下月工程建设的安排列入该会议的议程。
4 项目部例会落实
项目部例会纪要是过去一周工程建设的集体检讨和全面总结，对在建项目具有指导意义。
监理单位及驻项目各专业人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间的协调问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况作监理记录，并在下次的例会上对上述问题的解决情况做出汇报。
总监理工程师或工地总监代表应督促各施工单位在工程建设中严格遵守项目部例会对工程建设中发生的问题所做出的结论处理施工与其他矛盾，并要求施工人员于下次例会上，汇报上次例会纪要中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。
施工现场临时水电使用管理规定
1 目的
施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义。
2 适用范围
本规定适用于各项目部工程管理中施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。
3 管理规定
发展规划部、项目部应将工程所在地的市政配套手续办妥，技术资料搜集齐全。
工程技术人员根据工程所在地的市政配套现状资料并参考各施工单位报审的施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时水、电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报工程副总经理批准，并配合项目部市政工程师做好临时水、电的接入工作。
如果情况允许，应该将施工用临时水电的接入与工程完工后的正式用水、电同时考虑，以避免二次浪费。
临时水、电接入后应根据工地现场实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水、电分配图。
各施工单位之间出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑工程人员生活、安全的需要，以及重点工程的正常进行。
在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目部设立专门档案，工地有专人负责。
工地临时水电负责人员，应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交到财务部。
各施工单位负责在各自施工场地内的临时水电使用、管理，并在监理单位、开发单位的监督下进行，对其安全性负全部责任。
各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、开发单位批准后方能进行。
临时水电的使用应遵守当地行业部门的有关规定。
分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法
1 目的
对分部、分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。
2 适用范围
适用于开发项目各分部、分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。
3 职责范围
项目部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收。
4 管理管理办法
隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理安排专业工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影（拍照）备查。
对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项作出处理意见及抽检记录。
竣工验收
工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。
项目经理收到监理公司送交的竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。
监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据《建筑、安装工程质量验收评定标准》及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发《质量处理通知单》，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。
项目经理负责审查《竣工工程质量等级核验表》，并报工程副总复审。
监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。
对质量监督站所提出的问题由监理公司填发《质量问题处理通知单》，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。
工程施工管理办法
1 目的
通过对工程施工进行控制，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现。
2 适用范围
适用于所有项目的单位、分部、分项工程各施工阶段的控制管理。
3 内容
项目经理负责项目实施进度计划的总控制，并负责施工过程的总体协调及重大变更的下发实施，负责审批监理公司提交的项目监理实施细则或项目监理规划。
各专业技术人员做到熟悉图纸，参与图纸审学、技术交底，负责现场协调，巡视工地，监督监理公司的工作情况，保存有关记录，作好技术资料管理、移交工作。
4 管理办法
工程施工准备阶段的工作
项目部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。
监理公司在开工前审核施工单位提供的施工组织设计，并由监理工程师签署审核意见后转交到项目部审核，项目部审核的重点：
施工计划安排是否符合要求；
施工部署、施工方法是否切实可行；
施工平面布置的合理性；
质量管理组织措施是否能够保证质量目标的实现；
冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行；
对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现；
工程成品保护措施是否满足验收要求。
由项目部组织发展规划部、成本合约部、营销策划部、施工单位、设计单位、监理单位进行图纸会审和技术交底，执行《施工图纸设计交底管理办法》。
由项目部组织现场技术人员进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。
项目部组织现场技术人员、监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。
工程施工进度控制
项目部与监理单位审核施工单位的工程总进度计划、分项工程工期安排是否符合总工期控制目标、施工总平面图是否存在影响工程进度和现场文明、安全施工的因素，对审核中发现的问题由监理单位督促施工单位进行整改。
项目部组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购计划与施工进度计划的同步性，对不能满足要求的计划进行修正。
由项目部组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督检查，确保满足施工进度计划的需要。
工程施工质量控制
项目部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工，并符合国家规范、标准；对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案，并监督实施。
项目部监督检查监理公司及施工单位，确保使用经检验合格的材料、构件及设备。
项目部督促监理单位做好施工中的质量检查，并与监理单位一起检查施工单位对质量问题的处理情况。发生质量事故时，由监理单位组织进行调查处理。
项目部组织施工管理人员现场巡视，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。
在每周的项目部例会上，由监理单位对工程施工质量情况进行总结，提出存在的问题，研究制订措施，并监督实施。
项目部对工程施工过程中的设计变更，执行《工程变更控制程序》。
项目部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料，由项目部资料员做好档案文件的收集、整理、移交等工作。
对关键的设备安装和施工工序，由项目部进行重点控制，加强监督检查的力度，采取有效的措施，对各个环节实施连续的监控。
工程施工投资控制
具体执行《工程经济签证管理程序》、《项目投资控制管理规定》、《工程成本监测及核算管理规定》、《工程计价管理规定》、《工程计量管理规定》、《工程经济资料管理规定》、《材料、设备管理制度》。
工程施工安全控制
项目部负责督促监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。
监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。
发生的安全事故，项目部会同监理单位进行调查处理。
工程验收控制
项目部依据《分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法》的规定，监督监理单位、施工单位进行分项、分部、单位工程及竣工验收工作，未经验收，施工单位不得进入下一道工序施工。
项目部组织设计、监理、施工单位及时到质检部门办理阶段性验收和工程竣工验收。
现场工程师管理
现场工程师工作规程
为进一步明确公司项目现场工程师的职责、权限，规范项目管理行为，提高项目管理水平，特制定本办法：
1 现场工程师任职条件
见（岗位说明书）
2 现场工程师职责
设计阶段：主要参与各阶段设计评审方面的工作，提出施工方面的建议。
包括以下方面：
1） 道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；
2） 景观设计，是否便于施工；
3） 绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；有没有更好的方案；
4） 建筑外立面是否符合整体风格，施工难易程度如何，有没有更好的方案；
5） 主力户型，非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；
6） 每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；
7） 每一户型各房间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离”；
8） 配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭要求；
9） 各房间是否有足够用的电源插座；电源插座位置、高度是否合理；
10） 各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；
11） 主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端；
12） 卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；
13） 装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；
14） 对单元门、分户门、房间门尺寸、材质的评价；
15） 外窗面积、材质是否满足采光、隔音要求；
16） 厨房与餐厅的布置是否合理，中、西厨是否分开，是否便于排风；
17） 错层、复式的高度、安全性评价；
18） 结构设计中，梁、板柱、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价；
19） 屋顶保温、隔热层设计的合理性评价；
20） 景观均好性评价；
21） 自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突；
各专业工程师应在接到图纸后，一周内就上述问题提出专业意见和建议，同时结合本市其它项目设计的优劣点，作出评价。
3 施工过程管理
在施工阶段，各项目工程师要严格遵守合同的有关制度，恪守职业道德，认真履行职责。
各项目工程师的正常工作时间、加班，执行《项目管理制度》。
项目工程师每天要坚持写《工程管理日志》，执行《<工作日志制度>管理办法》。
项目工程师每天应对施工单位和监理单位进行日检，检查内容包括：
1） 工程管理部人员考勤，缺勤原因，缺勤统计；
2） 是否按月计划进行施工，当天施工计划及其完成情况；
3） 测量装置、监理单位是否查验；
4） 现场材料、分部分项工程的标识是否齐全，是否符合要求；
5） 新进场材料全部手续是否齐全；
6） 有无安全隐患；
7） 现场安全文明施工情况；
8） 布置工作的落实情况；
分管工程副总经理每月底组织综合办公室、营销策划部、工程管理部等部门对各项目监理单位、施工单位进行月检，实行《施工单位奖罚办法》。公司将按对施工单位奖罚额的10%对项目现场工程师予以奖罚。
公司鼓励现场工程师积极地提出各类合理化建议，凡提出合理的设计变更，为公司节省了成本的，公司将按《员工提案管理制度》执行。
施工过程中遇设计变更、执行《设计变更控制程序》。
施工过程中，各现场工程师要严格工程量测量与工程签证执行《工程签证与工程测量控制程序》。
现场工程师在何时、何地均不允许接受监理单位、施工单位的香烟、酒、礼品、有价证券、吃、请、娱乐等，一经发现，公司将做辞退处理，并予以通报。情节严重者，将在报纸上公告或提请司法部门介入。
4 竣工验收阶段
在竣工验收阶段，各现场工程师一定要站在公司的立场上，严把验收关，严禁以各类方式，各类借口（为工程资金不到位等）变相为施工单位讲情。一经出现上述情况，公司将取消其验收人员资格，并扣发当月工资。
现场工程师在竣工验收后，要积极督促施工单位，完成竣工图纸、资料，并在验收后三周内完成。每逾期一天，扣发二天的工资。
现场工程师要积极配合房屋测量部门，对房屋面积进行实测工作。
5 入住阶段
面积测量工作结束后，公司将组织工程管理部、营销策划部、物业管理公司成立“业主入住服务小组”，做好入住前的各项准备工作。必要时，进行入住模拟演练。
入住阶段，各现场工程师要随时待命，听从“业主入住服务小组”领导的指挥和调度，必须当场解决业主提出的各类问题，严禁推诿、扯皮。如因工作态度而导致客户投诉，公司将扣发入住期间的奖金。
业主入住后，各现场工程师要针对业主提出的问题，在营销策划部客户服务主管的带领下，主动征询客户的意见，向客户表示诚挚的歉意。
在保修阶段，各现场工程师对物业管理部门提出的要求，不准以任何理由推诿，必须在第一时间内协助物管部门解决。
6 工程管理日志制度
现场工程师除严格遵守考勤制度和加班规定外，每天应坚持如实、清楚地填写《工程管理日志》，并于每天下班前交给工程管理部经理。
现场工程师应于最后一个工作日将《月工作总结》报工程管理部、项目部（公司）经理，工程管理部、项目部（公司）经理签署意见后报总经理。
7 现场工程师季度绩效考核
考核采用公司、监理和施工队共同考核的方式进行，执行公司《绩效考核制度》。
《工程管理日志》管理办法
1 为了更好地管理做到施工过程中的可追溯性，规范现场工程师的日常工作，明确《工程管理日记》的内容、提高现场管理水平，保全现场管理记录，特制订本办法。
2 所有现场各专业工程师必须每天坚持写《工程管理日记》。
3 《工程管理日记》内容：
当天施工的工程管理部位，要标明单位工程、分部工程、单元工程和工序名称。
施工、监理单位当天投入的人力。
施工、监理单位提出的要求及办理情况。
公司、部门、其他工程师提出的要求及办理情况。
当天的整改情况。
当天的材料进场情况和验收结果。
当天向部门提出的要求及答复情况。
当天的外联情况。
当天发生的事故情况，事故陈述、原因分样、处理方案等。
气候情况，降雨（雪），最高、最低温度等，是“异常恶劣的气候条件”的原始资料。
各种会议的主要议题、参加人员、会议结论等。
其它情况。
4 工程管理部、项目部（公司）经理负责对《工程管理日志》进行检查，检查结果作为对现场工程师进行考核的依据。
5 每天下班前，现场工程师要将当天的《工程管理日记》摆放在办公桌上，以备检查或抽查。未按照要求写的，直接上级第二天责令其补写。
6 项目资料管理员应在每季度末收齐《工程管理日记》，并妥善保管。现场工程师不应以任何理由拒交。如确实需要的，应办理借阅手续。
7 本办法自颁布之日起施行。
造价管理
预决算管理办法
根据成本合约部的工作职责和业务范围，更有效地控制工程建设中的单体开发成本，理顺成本合约部成本核算与财务部、施工单位预算人员的业务关系，特制订成本合约部预、决算管理办法。
1 成本合约部编制和审查工程预、决算的范围
a） 单位工程中基础工程决算；
b） 单位工程设计变更和技术单所反映的预算和决算；
c） 室外工程中上水、供电、燃气管网工程决算；
d） 室外工程中三通一平，排水系统和环境工程预算和决算。
2 程序和要求
基础工程
单体工程中基础分部办理预算，在基础工程完工后，施工单位根据经济签证和基础施工图纸办理基础工程决算。
基础工程决算应分别报公司成本合约部，成本合约部造价人员对决算进行认真审查，并提出主导性意见。
基础工程决算的范围为正负以下的所有基础分项。
为更准确地审查决算内容，成本合约部造价人员应经常深入工地，了解基础各分项工程的施工情况。
设计变更、技术核定
设计变更和技术核定主要来自二个方面，即建筑标准和调整变更和购房者的功能变更，无论是哪种变更都应本着先算帐后办理的原则，在施工前做出调整预算。
施工单位在收到设计部门出具的设计变更和技术核定单后在三天内做出工程量调整预算，报成本合约部造价人员审查，一天内审查完毕，如变更内容工期要求比较急，可边干边算。
变更调整预算单位上应注明变更单的编号和变更日期，可控制变更内容完工后的变更经济签证，另外，对购房者提出的功能变更，营销策划部可根据预算后，对购房者追加销售金额。
单位工程竣工后，施工单位根据变更通知单和经济签证做出工程量增减预算，交成本合约部和工程管理部、项目部（公司）造价人员审查，变更决算也应估到“一单一算”以方便与变更预算对比。
室外工程
供电局、自来水公司和燃气公司提供的电、水、气室外管网的决算由工程管理部、项目部（公司）专业工程师和成本合约部造价员共同审查后交财务部。
室外工程三通一平，排水系统和室外环境工程在施工图出具后由成本合约部造价员做出施工图预算，以此做为室外工程选择施工队伍的标准，环境绿化工程由施工单位根据施工图在开工前做出预算交成本合约部造价员审查。
所有工程决算中应根据质量保修条例，计算出扣除质量保修金的数量（含室外工程）。
工程签证与工程测量控制程序
1 目的
为了强化现场管理，合理控制成本，为工程决算提供有效依据，特制订本细则。
2 适用范围
本公司开发建设的所有工程项目。
3 职责分配
工程管理部、项目部（公司）经理是本程序的主控人，负责签证的审批。
现场工程师与监理负责签证与测量。
工程管理部造价人员负责签证的指导，参加现场测量。
4 工作程序
需进行签证的项目或情况
a） 允许调整合同价款的情况
一周内非承包人原因停水、停电、造成停工累计超过8小时，双方约定的其他因素。
b） 工程设计变更
—— 更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；
—— 增减合同中约定的工程理；
—— 改变有关工程的施工时间和顺序；
—— 其他有关工程变更需的附加工作。
c） 不可抗力事件
合同约定工期内发生的不可抗力。工程本身的损害，因工程损害导致第三方人员伤亡和财产损失以及运至离异场地用天施工的材料等由发包人承担。承包人机构设备损坏及停工损失由承包人承担。
d） 室外工程
工程变更的确认
工程变更可能由施工单位提出，也可能由监理或建设单位提出，无论哪一方提出的工程变更，均需有合理依据并由建设单位现场工程师审查批准，按《设计变更控制程序》执行。
工程师审核承包商提出的签证是技术签证还是经济签证。若属技术签证，则工程师依据合同及图纸规范要求给予办理。若是经济签证，工程师于现场对照给予核实并上报工程管理部、项目部（公司）经理。
工程师的变更指示必须以书面形式发出，如果认为有必要以口头形式发出，指示发出后应尽快加以书面确认。
由于施工单位自身的原因造成工程变更，建设单位不予认可变更增加价款，并向施工单位索赔损失费用。所有有效的工程变更，必须在完成之后进行工程签证，决算以工程签证为准。
需办理工程量签证的工程，隐蔽前三日，乙方必须通知监理和甲方代表到现场核测办理，工程量签证必须有监理代表一人，甲方现场工程师、造价人员各一人同时到现场测量办理签证手续，加盖乙方公章，三日内报甲方工程管理部、项目部（公司）经理，否则不予认可，工程管理部、项目部（公司）经理到现场核实后签字再加盖甲方公章。隐蔽后的工程不得补办工程量签证，视为乙方自动放弃签证的权利。
签证程序
在工程开工前，由现场工程师向施工单位、监理单位明确签证有关事项：期限、内容、方法、依据等。
施工单位在项目发生时，报告监理单位及建设单位进行现场检查、测量等。
建设单位在接到施工单位的报告后，应由现场工程师与造价人员会同监理单位共同进行检查、测量，并填写《工程签证单》。《工程签证单》不能说明清楚的，应加附页或《设计变更单》，对于突发性的工程项目签证，可只由现场工程师进行签证，但必须注明原因，并报工程管理部、项目部（公司）经理同意。
甲方代表、监理人员、各施工单位严禁办理虚假签证，未经仔细核实不得签字，违者一经发现，将给予相同数额的罚款处分。对于依据不明确、结算办法不清楚、数额较大的签证，要先请示分管经理，再办理。
工程管理部、项目部（公司）签证的工程必须是合格工程，不合格工程不得签证。
《工程签证测量记录》必须加盖公章方为有效。一式三份，经建设、监理、施工单位三方代表签字后，各存一份。需进行整理的原始记录应在三天内整理完毕，一式三份，报原测量人进行签证后，各持一份。此项工作必须在一周内完成，过后补签的签证均视为无效。
工程量签证必须注明施工时间、施工部位、示意图、计算公式及结算办法、签证依据。否则甲方代表不得在签证单上签字。
工程签证，能够以原合同规定结算办法确价的，以原结算办法确价，不得以拒绝变更，拒绝施工借口要挟甲方采用定价方式确价，否则此签证无效。由甲原因停水、停电，乙方要积极组织其它工序作业，单次停工时间不多于24小时，不得顺延工期，不补偿误工损失，多于24小时，工期相应顺延，但不补偿误工损失。
室外总图及环境绿化工程
签证程序
a） 依据项目总图、供水、供电、供气及通讯等各专业施工图；
b） 现场工程师与造价人员一道核实室外总图的和专业工程量及签证的办理；
c） 工程管理部、项目部（公司）经理审查确认；
d） 工程管理部、项目部（公司）对本专业工程进行核算；
e） 工程管理部、项目部（公司）存档。
办理要求
a） 合理安排总图工程的先后顺序；
b） 各专业进场前要对专业图纸进行审核确认；
c） 及时准确地验收施工定的工程量并办理签证；
d） 零星无图工程量的签证由现场工程师确认方案，现场工程师与造价人员共同办理。
其它
a） 对施工图中未注明而规范没标准要求设置的内容，由工程管理部、项目部（公司）确认签字。
b） 室外总图竣工图的绘制由工程管理部、项目部（公司）提供现场草图由设计单位绘制蓝图。
工程签证记录的整理
工程管理部、项目部（公司）现场工程师对工程签证记录要妥善保管，在工程竣工后，移交造价人员作为决算依据。
工程测量细则
现场测量所选用的仪器应能够满足测量要求，仪器的测量范围、精确度等均应由工程师根据现场测量要求进行确定。
现场工程师必须对工程测量所用仪器进行检查、校验，查看其合格证，确认其处于检验合格有效期内，确保测量结果的准确性。
现场测量所引用的基准点或其他控制点必须经过确认。
为方便测量而设置的轴线桩、龙门板、皮数杆，位置要正确，不得随意移位。
测量数据的处理要符合国家有关规范、标准的要求，不得随意调整。
6 记录
《工程签证测量记录表》
《工程签证单》
工程款支付控制程序
1 目的
为合理利用支付手段，能够更好的进行质量进度的控制，特制定工程款支付控制程序。
2 适用范围
适用于公司开发项目的单位工程，配套工程，绿化工程等所有工程项目。
3 职责分配
监理工程师根据工程进度、质量情况首签拨付意见，包括退回《拨款申请单》。
工程管理部、项目部（公司）负责根据自已的判断签署拨款意见，并监督监理的公正性。
成本合约部经理负责根据合同签署拨款意见。
总经理负责在《付款审批申请表》的会签程序完成后签署拨款意见。
财务部根据拨款意见进行拨款。
4 工作程序
工程款付款应根据工程进度，严格按所签定合同所确定的拨款方式及时拨付。工程款的支付必须在质量达到合同约定，进度满足工期要求时才能拨付。
工程变更、工程签证增减的价款数值较少时不再同期支付，待竣工时进行决算。
所有工程进度款的拨付都必须由各相关部门负责人召集各专业人员会签，填写工期、质量拨款意见，由各部门负责人签字。
拨款应严格按照《财务付款控制规程》进行，并填写《付款审批申请表》。
各部门接到拨款申请表后，应立即组织人员会签，不得拖延，达不到条件的写明理由退回，重新申报。施工单位应提前一周上报工程量清单及预算书，由监理审核，待进度达到合同规定时再提交申请书，每个节点必须5日内完成（需要审核的最后一周完成）。
如因工程需要，需在合同外支付工程款的，应由施工单位提交申请报告，按照拨款程序图填写申请单，最后由总经理审核同意拨付，此款应在下期工程款中扣除。
《付款审批申请表》一式7份，各部门签字后，施工单位、总监、工程管理部、项目部（公司）、成本合约部、总经理、总经理、财务部留存1份。
《付款审批申请表》由工程管理部资料员上下传递和分发。
工程达到竣工验收时，合同应明确拨款额度，但不得超过合同总价的85%。
按合同的约定：工程竣工后一月内，施工单位应提交所有决算资料办理决算，签定完保修合同付款至95%，余额5%扣除维修费用，保修期满后一月内拨付。
承包人应指派一人作为领款人，向甲方提供指定书，其它人员不得领款。
5 记录
《付款审批申请表》
工程成本监测及核算管理规定
1 工程成本控制目标确定后，相关职能部门实施对工程成本控制，成本合约部负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。
工程成本监测的环节是设计（优化设计）、工程招标、材料设备订购、施工过程管理。
2 工程成本监测的方法
工程设计施工图出来后，成本合约部参与设计的优化，参与设计交底，并做出经济可行分析，指出与成本控制目标的偏差。
成本合约部组织材料设备采购招标文件及合同的制定，参与评标和合同评审。
成本合约部组织施工监理委托，并就施工监理承担的投资控制职责及控制方式、方法提出自己的合理建议 。
成本合约部参与施工过程的经济调整（工程变更及合同索赔、反索赔）管理，鉴定合理性，并配合计量，签署意见。
实施工程进度计量，控制过程付款
工程施工过程中，根据合同约定，项目部按照已完工程质量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，编制工程进度计量累计工程量清单。分项工程进度累计工程量不得大于合同工程量清单分项工程工程量，且与合同约定、实际工程进度相符。成本合约部根据合同约定、进度完成工程量、已付工程款编制工程付款确认单，供公司领导进行付款参考。工程进度累计造价不得大于合同造价，工程累计付款额不得大于合同约定付款额。
分期编制工程成本偏差分析表
工程实施过程中，成本合约部分单项工程每月编制一份工程成本偏差分析表，将该月实际发生的合同价款调整（偏差）情况按发生偏差额度、原因、影响分析填写清楚，以备纠偏和公司领导决策。
3 工程成本核算
工程竣（完）工后，成本合约部实施工程成本核算（工程造价竣工结算）。工程合同造价加上施工过程偏差（合同价款调整）即为工程竣（完）工结算造价。
成本合约部对工程竣（完）工结算造价实行两级核查，即专业造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行审核，成本合约部经理对已审工程竣（完）工结算造价进行审查，必要时，也可委托外部工程造价咨询机构实施复审。
特殊情况——无承包合同价，按实进行工程造价结算；必要时，成本合约部对工程竣（完）工结算造价实行两级审核。即专业造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行初步审核，公司委托外部工程造价咨询机构进行工程竣（完）工结算造价确认审核，成本合约部配合、监控外部造价审核过程的实施。
工程决算控制程序
1 目的
为确保工程竣工后工程竣工资料完整和及时办理竣工决算，使决算工作相关各部门有效配合工作。
2 适用范围
适用于公司开发项目的单位工程、配套工程、绿化工程等所有工程项目决算。
3 职责分配
监理工程师负责决算资料的收取、审核。
工程管理部、项目部（公司）负责审核监理工程师的审结资料；负责材料的转帐。
成本合约部造价人员负责决算程序的执行。
4 工作程序
监理工程师工作
工程竣工一月内，监理工程师督促施工单位提交全部决算资料两套，其中一套交给工程管理部、项目部（公司），并完成以下工作：
审核竣工图（含各种变更、签证）的有效性。工程竣工图应有施工单位公章、技术负责人签字，经审核无误后，由总监签字盖章。其中工程变更文件和现场经济签证涉及的工程量必须有监理人员、甲方代表当时依次签字盖章方为有效，后补无效。
资料的完整性。决算资料应包括：工程施工合同及附件、招标文件及竣工图纸、图纸会审记录、设计变更记录、工程签证记录、乙供甲控材料价格确认单、甲方供材对账单、工程决算书等。
审核已竣工项目实际发生的工程量（含钢筋配料单），并在决算书上签署审核意见并盖章。
审核施工、生活用水、用电的签证。
以上工作在接到施工单位资料后20日内完成。
工程管理部、项目部（公司）工作
工程管理部、项目部（公司）接到决算资料后进行同监理一样的工作，接到监理的审核报告后进行对照，无问题后工程管理部、项目部（公司）经理签字，盖工程管理部、项目部（公司）章，交成本合约部造价人员。以上工作10天内完成。
与施工单位核对甲方供材对账单，提供各种甲供材单价，并由双方签字盖章认可。
提供由承包方认可的《材料价格确认单》。
把上述资料移交成本合约部造价人员。
以上工作在工程完成后5天内完成。
成本合约部造价人员工作
成本合约部造价人员全面负责公司的决算工作，负责协调处理决算的有关事宜。
成本合约部造价人员以工程管理部、项目部（公司）和成本合约部造价人员签字的工程量为依据，审核各种定额子目的套用及换算是否正确；审核取费标准计算是否正确；扣减甲供材。
. 以上工作在接到工程管理部资料后20天内完成。
根据项目工程的复杂程度，由公司总经理决定是否对决算进行外部审计。在需外部审计的情况下，成本合约部将按以上规定审核后的竣工图、决算资料移交审计事务所进行审计，工作期限为一个月。
成本合约部负责审查审计事务所的审计结果，并代表公司在审计定案单上签字盖章，向财务人员提供审计报告及应扣除维修款、水电费等费用清单。
财务部工作
财务部根据提供决算资料工程款清单，按照合同约定拨付结算款。结算应只少留取5%的保修金。具体执行《财务付款控制规程》。
5 相关文件
6 记录
《材料价格确认单》
材料管理
材料采购控制程序
1 目的
通过对材料采购进行质量活动的控制，确保采购的材料符合要求。
2 适用范围
适用于工程项目所需材料采购的控制。
3 职责分配
采购供应部是各类甲供材料采购的控制和具体实施部门。
成本合约部负责所有采购合同和材料价格的审核。
总经理负责采购计划的审批。
4 工作程序
供方的选择和评价
见《供方与采购管理手册》。
采购材料
甲供材料选择原则：
a） 用量大的材料；
b） 对工程造价影响大的材料，如三大材料（材料、木材、水泥）及主要材料的采购；
c） 市场价格波动大的材料（尤其市场价格趋势可能下跌的情况）；
d） 影响整体色调、外观效果的材料，如外墙砖、门窗等；
e） 技术含量要求高的材料；
f） 需更二次设计或量大变更的分项工程所需的材料；
g） 设备、开关箱类、消防、空调、高层供水等设备。
乙供材料
由施工单位采购的材料有：沙、灰、石子、预制板、砖等。
甲控乙供材料
甲方在签订施工承包合同时应明确甲控乙供材料清单。甲方指定施工单位采购的材料必须符合成本合约部下发的《材料确认单》。
工程项目采购计划的原则
—— 围绕工程进度制订采购计划；
—— 严格执行施工合同所确定的范围；
—— 经本公司审核后的项目工程的材料计划；
—— 变更后增加的经本公司审定的增补计划。
采购计划
成本合约部应在施工图纸到来后根据工程进度要求在一个月内提供甲供材料预算用量表。
每月25日前，施工单位向工程管理部、项目部（公司）申报《材料申请计划表》。
施工单位的《材料申请计划表》要列出材料 的名称、品种、规格、数量、供应日期、有特殊要求的写明要求，并需盖施工单位公章。
施工单位提供的《材料申请计划表》必须由监理工程师签字认可后由工程管理部、项目部（公司）经理签字。
材料员于每月28日前制定材料采购计划、采购资金需求计划，分别报工程管理部经理、公司总经理审批。
采购实施
工程管理部材料员在《合格供方名册》范围内由公司招标委员会确定的供应商处负责实施采购。如有急需等特殊情况，经工程管理部经理确认，总经理审批，也可在其它供方进行比质比价后，实施采购。
工程管理部负责签定采购合同，成本合约部负责采购合同的审核，总经理采购合同的审批，执行《合同管理办法》。采购合同中应注明型名称，型号、规格、质量要求，供货期限、运输方式、违约和条款等，明确规定质量问题的处理情况，以确保采购材料满足质量要求。
成本合约部造价人员负责所有采购合同中材料价格的审核，必要时应组织进行适当的市场调研。
采购计划经成本合约部审核，总经理审批后，返回工程管理部，由材料员具体实施，按计划的数量进行采购。
若工程急需使用某材料，可在采购前五日内，由工程主管编制临时采购材料用量表。若施工图变更，变更的施工材料计划由工程管理部、项目部（公司）报分管领导批准审核后，在采购前5天将材料变更量送达成本合约部调整甲供材料预算用量表。
采购材料的验证
采购材料进场必须具备出厂合格证、准用证。需做复试的材料，应按规定进行抽样检测。其它材料应每批验证出厂合格证，产品说明书、规格、型号外观，数量等，需做复试的必须做复试，并做验收记录。
凡标志不清或认为质量有问题的材料，对质量保证资料有怀疑，或与合同规定不符的一般材料，需要进行追踪检验以控制和保证其质量的材料等，均应进行抽检。对于进口的材料设备和关键施工部位所用的材料，则应进行全部检验。凡经检验不合格的材料一律不得在工程中使用。
对主要材料的采购，要有工程管理部、监理单位、设计单位、施工单位共同参与，共同选定样品，并进行封样，并设置专门的样品陈列间摆设各种样品，采购时严格实行看样定货制，确保货样一致。
采购回来的材料直接运送到施工现场，由材料员、监理工程师和施工单位材料接收人员共同验收。检查材料的合格证、材质单、型号、规格、数量等是否与采购合同及文件相符，有样品者与样品对照。仓库保管员员填写《物资交接验收单》，由施工单位、监理工程师签字认可。
由施工单位采购的主要材料必须向工程管理部、项目部（公司）提供所采购的质量保证文件，工程师负责对施工单位采购的材料时行监督检查。
材料采购结算办法
工程管理部、项目部（公司）每月28日前编制采购申请表。
每月25日前编制施工单位的拨料月报表。
每月12、28日集中对领料单、拨料单进行核对，并报送财务部，由财务部冲抵工程进度款。
财务部了解公司融资情况及资金流量动态，充分考虑资金时间价值，在材料采购工作中结合运用货款结算方式：
a） 采用现金采购结算方式；
b） 采用分期付款、承兑汇票的结算方式；
c） 采用现房、期房抵扣货款的结算方式。
5 相关文件
《材料、设备供方管理办法》
《土建材料检验办法》
6 记录
《工程材料确认通知书》
《物资交接验收单》
《材料申请计划表》
《甲供材料对帐明细表》
《供方供货付款汇总表》
《设备安装验收单》
乙供甲控材料控制程序
1 目的
为加强工程建设中乙供材料的监管力度，确保建设工程质量，强化质量意识、品牌意识，维护公司形象和信誉，制定本办法。
2 适用范围
公司开发的所有项目。
3 职责分配
工程管理部、项目部（公司）负责提供所需材料的性能、数量、要求。
成本合约部负责市场调研、询价、招标、验收。
4 工作程序
根据工程进度，由项目工程施工单位将乙供甲控材料计划申报资料报工程管理部、项目部（公司）。
成本合约部对乙供材料（属甲控范围）进行市场调研、询价后，作为主办单位会同工程管理部、项目部（公司）、监理、施工单位对乙供材料的产地、质量、价格等进行核定，采取招标（议标）方式确定供货厂家。
成本合约部下发《材料价格确认单》，作为参与决算的依据。乙供甲控等材料经招标后，由施工单位与供货商签定供货合同，由公司付款（支票背书转付），从工程款中扣除。
甲方定价应是竞标价，不含采保费，乙方不得以存在分包工程管理费的问题而向甲方寻求加价。对个别材料，应尽量采用能够提供竣工验收所需试验资料的材料供应商，由供应商提供试验资料，否则，由施工单位做试验，甲方承担此费用。
乙供材料核定后，采购前将供货商提供的样品进行封存，货到工地后，由工程管理部、项目部（公司）、监理工程师等相关部门共同验货，同时提供该材料详细的质保书、合格证、鉴定（检测）报告。
凡乙供材料属甲控范围的，施工单位未经核定自行采购的，一律不准进入工程中使用，否则工程管理部、项目部（公司）可拒签在该项目工程决算中的材料询价差价单等会签资料。
5 相关文件
《材料员岗位责任制》
6 记录
《材料价格确认单》
售后服务管理
物业交接控制程序
1 目的
为了明确物业交接标准和公司各职能部门、物业管理公司的职责，加强物业交接期间的客户服务工作，提高客户满意率，特制定本程序。
2 适用范围
适用于公司开发的所有竣工项目的物业交接管理。
3 职责分配
工程管理部代表公司办理与物业公司的交接手续。
营销策划部参与物业交接，并向物业公司转交客户档案。
4 工作程序
物业交接条件
项目交接标准如下：
a） 房屋
——房屋设备设施与装修标准符合设计要求，并达到《施工验收规范》的要求，通过竣工验收，并注明质量标准；
—— 设备设施与装修标准符合销售合同中的约定；
—— 设备设施能够正常使用。
b） 室外部分
—— 配套设施全部能够正常使用；
—— 照明、绿化、道路等全部完成。
当物业达不到上述标准时，物业管理公司有权不接收，并要求工程管理部进行整改，直到符合标准方可交接。
特殊情况下，房屋不符合交接标准但又必须交接时，公司应与物业管理公司协商，并给予物业管理公司一定的补偿。
交接
工程管理部向物业公司提供各项工程竣工图纸一套，并向物业公司提保修合同和房屋设备使用说明书一套，必须时应进行人员的培训。
工程管理部组织项目部（公司）、施工单位、物业公司、营销策划部参加时对各部进行检验、验收，共同填写验收记录，并对不合格项定出整改时间，由工程管理部监督施工队限期整改完成后分别办理接受证明。
由施工单位向物业公司交付各房门钥匙，并抄录水表、电表、煤气等读数三方签字。
工程保修范围内的各项工程，在保修期内，由物业公司根据保修合同代开发公司处理其费用，经施工单位认可后，转交开发公司，从保修金中拨付。
客户档案
物业交接结束后，营销策划部应及时与物业管理公司办理客户档案的交接。
应交接的客户档案包括：
a） 客户明细表；
b） 客户详细登记表；
c） 客户抱怨、投诉及处理记录；
d） 客户往来联系记录；
5） 商品房购销合同复印件。
客户档案移交由客户服务主管负责，并认真填写《客户档案移交单》。物业管理公司经核实无误后，双方在《客户档案移交单》签字认可，双方各保存一份。
交接工作会议
房屋和客户档案交接结束后，由公司分管工程副总经理召集公司工程管理部、项目部（公司）、营销策划部和物业管理公司召开“房屋交付工作会议”。会议内容包括：
a） 营销策划部在一周内制定出详细的《房屋交付期间服务方案》；
b） 成立“房屋交付服务小组”，由营销策划部经理任组长，各部门经理任组员；
c） 明确各种手续和各类问题的责任人；
d） 各项工作的起止时间。
会议结束后，由客户服务主管设计，营销策划部经理批准《入住通知》。同时，客户服务主管以电话形式逐一通知客户来公司办理入住手续。电话通知必须在十日内全部完成。
5 相关文件
《房屋交付期间服务方案》
6 记录
《客户档案》
《客户档案移交单》
质量回访和投诉处理工作制度
1、工程交付使用后一年内，由公司营销策划部客户服务主管组织进行回访，并做好回访纪录。
2、对回访中发现因施工质量而造成的质量问题，由施工单位无条件包修，并做好维修记录，归入技术档案。
3、对回访中发现因施工质量粗劣或发生重大质量事故，严重影响居住及其相应系统的使用功能的队伍，除责令其承担其损失外还应给予处罚，直至立即清退。
4、在回访过程中，要抓好典型，对认真执行规范，规程且工程质量优良的单位，集体、工程管理部经理给予表扬和奖励。
5、对于因工程质量问题造成的来信来访工作必须件件有着落，事事有交待，并及时地将查询情况，信息向主管领导汇报。
6、营销策划部客户服务主管负责回访和接受投诉中发现问题处理过程结果的监督验证，对于各部门应予解决，而未予处理，造成多次上访或信访的，要求及时督办，并将情况及时上报公司领导。
7、工程管理部应随时和物业公司、营销策划部保持联系，了解房屋在使用过程中的质量情况、户型情况。对用户提出的合理建议作好记录。
5 项目管理体系测量、分析与改进
1 目的
为确保公司项目管理体系的适宜性和有效性，并持续改进项目管理体系，确保公司开发项目满足公司的总的方针、目标特制定本程序。
2 适用范围
在下述情况出现时，启动本程序：
管理评审的输出中要求对项目管理体系进行改进，包括文件体系的修订，项目管理方针、目标等的修订；
项目工程发生重大质量、安全和环境事故时；
总经理认为有必要作改进；
顾客满意度调查结果是不满意或很不满意，总经理认为有必要作改进；
3 职责分配
总经理负责组织项目管理评审会议，制订改进措施，检查改进结果。
各相关部门对改进策划的方案可行性、有效性负责，落实改进措施。
4 工作程序
制订改进方案
综合办公室负责收集有关改进的文件资料、信息，必要时可组织举行座谈会，了解改进需求的全部情况。
总经理组织相关部门及相关人员进行深入研究讨论。
总经理指定专门人员制定改进方案，其中必须包括：
1） 改进的目标；
2） 制订纠正措施与预防措施的具体要求；
3） 评价改进结果的方法与指标；
总经理审阅改进方案。
确定实施改进方案
总经理召集相关部门和有关人员座谈并研究改进的措施和方法，以书面形势确定有效的包括纠正措施和预防措施在内改进方案。
综合办公室负责将改进方案以书面形式保留和下发各相关部门。
各相关部门在接到改进方案2日内制订具体落实实施计划，计划应确定采取措施的项数及计划时间安排，包括完成的期限时间。落实实施计划报综合办公室。
综合办公室根据完成期限对各部门的落实实施情况进行验证，对没有达到改进方案要求的部门，要求其进一步采取有效措施。
5 改进流程图
附录：
工程和技术管理法律、法规、规范清单
序号
法律、法规名称
发文部门
发文日期
1
中华人民共和国房地产管理法
2
中华人民共和国城市规划法
3
中华人民共和国建筑法
4
……
5
6
7
8
9
10
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12
13
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15
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注：请公司工程管理部或档案室根据现有资料填写。
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