第11章 市场竞争战略
第1节 竞争者分析
第2节 基本竞争战略
第3节 市场地位与竞争战略
第4节 市场竞争新模式——战略联盟
本章要点
识别竞争者的主要方法
竞争战略的基本类型
市场主导者、挑战者等的主要竞争战略
战略联盟的主要形式
战略联盟的建立与管理
第1节 竞争者分析
识别企业的竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相
类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业
产业竞争观念
从产业方面来看，
提供同一类产品或
可相互替代产品的
企业，构成一种产
业，如汽车产业、
医药产业等等
市场竞争观念
从市场方面来看，竞争者是那些
满足相同市场需要或服务于同一
目标市场的企业。例如，从市场
观点来看，顾客需要的是“书写
能力”，这种需要以铅笔、钢笔、
电子计算机也可满足，因而生产
这些产品的公司均可成为打字机
制造商的竞争者
4
市场竞争分类
对市场竞争，可用2种标志进行分类
品牌竞争者（Brand competition），指满足
同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞
争。
类别竞争者（Industry competition），指行
业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
形式竞争者（Form competition），指满足
同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
愿望竞争者（Generic competition），指提
供不同产品以满足不同需求的竞争者。
从对市场需求识别竞争者 实例
社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．
——愿望竞争因素。
吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖
——行业竞争因素。
吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。
决定行业竞争状态的主要因素
1. 销售商数量、产品差异程度
2. 进入障碍
3. 退出障碍
4. 成本结构
5. 纵向一体化程度
6. 全球化经营程度
第1节 竞争者分析
识别竞争者5步法
（1）描绘细分市场轮廓
（2）列出所有竞争者
（3）勾画出战略群组的差别
（4）确定本企业所在的战略群
（5）找出头号竞争对手
确定竞争者的目标与战略
竞争者的目标
竞争者的战略
竞争者的优势和劣势
第1节 竞争者分析
判断竞争者的市场反应
从
容
不
迫
型
竞
争
者
选
择
型
竞
争
者
凶
猛
型
竞
争
者
随
机
型
竞
争
者
(一) (二)
(三) (四)
第1节 竞争者分析
选择企业应采取的对策
•1
竞争者的强弱
•2
竞争者与本企业的相似程度
•3
竞争者表现的好坏
第1节 竞争者分析
制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系
第2节 基本竞争战略
替代品威胁
潜在进入者威胁
现有厂商之间竞争
购买者讨价还价能力
迈克尔·
波特五力
模型
供应商讨价还价能力
第2节 基本竞争战略
成本领先战略
1、成本领先战略的优势及潜在风险
优势:
即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍
可获得高于行业平均水平的收益
低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己
低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁
导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的
形式产生进人障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞
争力
低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，
提高消费者转向使用替代晶的转换成本，降低替代品对企业
的冲击，为企业赢得反应时间
第2节 基本竞争战略
1、成本领先战略的优势及潜在风险
风险：
通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦
出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成
本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，
同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会
有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变
化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的
产品
仿效成为成本领先战略的风险
2、成本领先战略的实现途径
实现规模经济 做好供应商营销
生产技术创新塑造企业成本文化
第2节 基本竞争战略
3、成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特
别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
差异化战略
1、差异化战略的优势及潜在风险
优势:
差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品
价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域
获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本
顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜
这种“独特性”需付出很大的代价
产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供
方威胁
顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来
自买方的压力
采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁
时，其所处地位比其他竞争对手更为有利
第2节 基本竞争战略
1、差异化战略的优势及潜在风险
风险:
实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往
要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与
提高市场份额两者不可兼顾
企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高
质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的
产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿
意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目
标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势
第2节 基本竞争战略
2、差异化战略的实现途径
形象差异化
产品差异化
服务差异化
营销渠道差异化 人员差异化
第2节 基本竞争战略
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产
品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
目标集聚战略
企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个
特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营
活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供
量体裁衣式的服务，赢得竞争优势
目标集聚战略
一种是企业寻求目
标市场上的成本领
先优势，称为成本
集聚战略
企业寻求目标市场
上的差异化优势，
称为差异化集聚战
略
第2节 基本竞争战略
（四）集中化战略的适用性
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，
企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。
2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对
手试图采取集中化战略。
4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场
的需求。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。
一、竞争性地位的分析
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞
争性地位划分为：争性地位划分为：
●1. ●1. 市场领导者市场领导者(Market Leader)(Market Leader)：指在相关产品的：指在相关产品的
市场上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。
●2. ●2. 市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)(Market Challenger)：指在相关产：指在相关产
品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全
面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。
第3节 市场地位与竞争战略
●3. ●3. 市场跟随者市场跟随者(Market Follower)(Market Follower)：指在相关产品：指在相关产品
市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至
于下降的企业。于下降的企业。
●4. ●4. 市场利基者市场利基者(Market Nicher)(Market Nicher)：指专心关注相关：指专心关注相关
产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
10%10%20%20%30%30%40%40%
市
场
领
导
者
市
场
领
导
者
市
场
挑
战
者
市
场
挑
战
者
市
场
追
随
者
市
场
追
随
者
市
场
利
基
者
市
场
利
基
者
市
场
份
额
市
场
份
额
第3节 市场地位与竞争战略
市场主导者战略
增加使用量
27
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
这是市场领
先者的发展战略
类型。采用“欲
望竞争”的方法，
可在行业内实现
“多赢”。
1、扩大市场总规模战略
寻找新用户
新市场
市场渗透
地理扩展
发现产品新用途
28
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
市
场
领
先
者
的
防
御
战
略
类
型
2、保持现有市场份额
29
市场领先者（Market-Leader）的竞争战略
3、扩大市场份额战略的主要作法有
产品创新
质量领先
多品牌
大量广告
强力促销
市场挑战者战略
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三
甚至更低地位）的企业
攻击市场主导者
确定战略目标和挑战
对象
攻击与自己实力相当者
包围进攻
选择进攻战略
正面进攻 游击进攻迂回进攻
第3节 市场地位与竞争战略
市场跟随者战略
1、市场跟随与模仿
2、市场跟随者的优点
3、市场跟随者战略
紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者
距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和
分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异
选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是
第3节 市场地位与竞争战略
市场补缺者战略
补缺基点
的特征
所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分 ，而
不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位
置的企业
有足够的市场潜量和购买力
利润有增长的潜力
对主要竞争者不具有吸引力
企业具备占有此补缺基
点所必要的资源和能力
企业既有的信誉
足以对抗竞争者
第3节 市场地位与竞争战略
市场补缺者战略
1、补缺基点的选择：多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保
险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。
2、专业化市场营销
特
定
顾
客
专
业
化
垂
直
层
面
专
业
化
最
终
用
户
专
业
化
顾
客
规
模
专
业
化
分
销
渠
道
专
业
化
地
理
区
域
专
业
化
质量和价格
专业化
服务项目
专业化
产品或产品
线专业化
客户订单
专业化
第3节 市场地位与竞争战略
市场补缺者的任务
创造
补缺市场
扩大
补缺市场
保护
补缺市场
1 2 3
第3节 市场地位与竞争战略
第4节 市场竞争新模式—战略联盟
战略联盟的形式和特点
战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的
合作性的利益共同体
战 略 联 盟 的 特 点
独 立 拓 展
企业发展的主要途径 兼 并 收 购
战 略 联 盟
战 略 联 盟 的 形 式
技 术 开 发 联 盟
合 作 生 产 联 盟
市 场 开 拓 联 盟
多 层 次 合 作 联 盟
组 织 灵 活
自 主 经 营
风 险 降 低
战略联盟的优势
1、利于缩短新产品开发的时间
2、利于分摊高昂的开发投资费用
3、利于提高规模经济效益
4、利于避免经营风险
5、利于确立新的竞争原则
第4节 市场竞争新模式—战略联盟
战略联盟的建立与管理
战略联盟的管理
战略联盟必须基于双方的需要；
建立合适的组织机构；
保护联盟各方在技术资产；
对战略联盟进行有效的协调管理；
发展多方位联盟合作关系
制定战略
评选方案
寻找盟友
设计类型
谈判签约
战略联盟的建立五个阶段
第4节 市场竞争新模式—战略联盟
