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预算与薪酬
凡是无法衡量的，就无法管理。
——德鲁克
第一节 薪酬预算概述
第二节 薪酬预算的编制方法
第三节 薪酬预算的监控、使用与评估
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第一节 薪酬预算概述
一、薪酬核算的目标
二、薪酬预算的两大特征
三、薪酬预算的三维技术框架
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一．薪酬核算的目标
作为下一年度薪酬和财务分配的基础。
预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据。
为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。
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二、薪酬预算的两大特征
薪酬预算的人力资源管理特征
薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。
薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。
薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。
薪酬预算的灵活性特征
强调准确区分固定成本和可变成本
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三、薪酬预算的三维技术框架
员工因素：
明确员工平均薪酬水平状况
比率（compa-ratio）
薪酬政策线
考察员工薪酬增加的可能性
（1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？
（2）员工薪酬与绩效水平是否一致？
（3）员工的晋升情况和分级情况如何？
考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况
（1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？
（2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？
流动效果：年流动率×预计平均增长率
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企业因素
企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。
企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。
企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。
企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。
企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。
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环境因素
社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。
劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。
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第二节 薪酬预算的编制方法
一、薪酬预算的编制原则
二、薪酬预算的编制方法
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一．薪酬预算的编制原则
薪酬预算的编制时间
薪酬预算的重点
虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点是整体基础薪酬。
本财政年度 下一财政年度
1月 5—6月
确定当前年度下半年的预算；
准备下一财务年度的初期预算 11—12月
最终确定下一财务年度的预算
1月
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二．薪酬预算编制方法
方法一： 自下而上法
由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。
方法二：自上而下法：
首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。
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（一）自下而上法
1.实施步骤：
1、告诉经理薪酬政策和技术
2、分配预测说明书和工作表
3、为经理们提供咨询
4、核查数据和编辑报告
8、监控预算和实际的增加
7、为管理者提供反馈
6、与管理层共同回顾并修正预测与预算
5、分析预测
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（一）自下而上法
2.薪酬预算报告
薪酬预算初期报告
薪酬预算最终报告
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（二）自上而下法
1.薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
盈亏平衡点推算法
劳动分配率推算法
人工成本比重基准法
2.薪酬增长幅度的确定
平均及最大/最小原则
绩效—回报原则
强制分布原则
3.预算的分配
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两种方法的比较
自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。
自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。
自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。
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第三节 薪酬预算的监控、使用与评估
一、薪酬预算的监控
二、薪酬预算的使用
三、薪酬预算的评估
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（一）预算监控的目标
通过总结整体实际/预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管理绩效方面的直接反馈。
告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。
为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组成部分。
通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影响。
一、薪酬预算的监控
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（二）预算监控报告
薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实际状况和预算支付行为的概况。
部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较
部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较
部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较
部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较
员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理行为。
员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量，复杂薪酬分类的员工数。
（三）报告信息的传递：
月度薪酬预算监控报告
季度薪酬预算总结报告
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二、薪酬预算的使用
预算限制型（Budget-constrained style）
预算信息往往被作为绩效评价的指标。
利润导向型（Profit-conscious style）
主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时，提高部门运行的整体效率。
不考虑型（Non-accounting style）
预算信息所起的作用并不重要
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执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算偏差的原因。
评估原则——可控性
评估主体——预算监督主管部门
评估过程——以绩效评价过程为例
影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对比，分析预算对员工行为的影响。
评估薪酬与员工流动的关系
TE=报告期的薪酬水平增长％-报告期的绩效薪酬增长％
评估薪酬与员工绩效之间的关系
评估薪酬与员工组织行为的关系
三、薪酬预算的评估
