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北大纵横管理咨询公司
南方工业资产管理公司资源和能力分析报告
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重要说明
本文件专为客户使用
分发、引用和复制 ——即使是节选方式——给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可
本报告是在北大纵横项目组对南方资产公司本部进行访谈、调查以及资料分析的基础上，
通过分析和研讨得到的初步结论；
本报告旨在对南方资产公司的现状进行分析，为公司战略规划做好基础工作，不针对任何
部门和个人；
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。
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结论要点
南方资产公司承担了为集团探索资本经营和资产经营道路的历史使命，取得了一系列出色的成果，不仅获
取了良好的投资收益，而且支持了集团在资本市场上实现业务整合和管理整合；
从投资控股公司角度来看，南方资产公司的总体资源能力转移性较高，利用性中等。
- 在内部运营能力方面，南资公司的融资能力较强，投资能力中等，其中短期资金运作能力最强，但是在信
息获取、交易结构设计和退出变现等环节有待改进；
- 南资公司的财务资源评价最高，其中盈利性、成长性较好，资产利用率仍有较大改进空间，需要加强对参
控股企业的风险管理；
- 组织资源评价最低，主要体现在母子公司管控较差，并直接影响到投资收益的实现；
- 人力资源评价较高，人力成本的投入产出率很高，未来建议改善人才结构和健全人力资源管理基础工作；
- 无形资源评价较高，集团公司为强大后盾，军工央企背景使公司与民营投资型企业比较具有显著优势；公
司已建立了市场化的投资协作网络；作为创业期企业，公司初具业绩导向的企业文化，并形成团队合作、
开拓进取的价值观；卓越的学习能力、执行能力、创新能力构成公司核心竞争力的一部分。
- 此外，作为集团的投资平台和资本运作平台，集团主业以外的民品企业和项目资源、土地资源也构成公司
潜在的资源能力。
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导读
项目进展与方法论回顾
战略简要分析
内部资源能力分析
结论与启示
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北大纵横管理咨询公司正与南方资产管理公司紧密合作，
共同制定企业的战略规划
日
月 十月
20-23 31-6内容
1 信息资料收集分析
外部资料
内部资料
内部访谈
问卷调查
2 业务梳理及分析
各业务现状及发展趋势
资本市场成长及驱动因素
各业务关键成功因素分析
内部资源能力分析
3 发展战略设计
业务组合战略
整体发展战略
战略支撑体系与职能战略
战略沟通
十一月 十二月
24－30 7-13 14-20 21-27 28-30 1-4 5-8
总体计划
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在公司领导及全体员工的高度重视和大力支持下，项目组
基本完成预定工作安排
双方全过程的配合与支持是咨询项目得以顺利完成的重要保证
阶段进程
1
项目启动
2
资料收集
3
深度访谈
4
问卷调查
5
问题总结
6
诊断分析
7
阶段汇报
第一周第一周 第二周第二周 第三周第三周 第四周第四周
内部资料、外部资料
访谈计划、访谈提纲、实施访谈
关键问题提炼、讨论总结
问卷设计、问卷发放、问卷回收、问卷分析
撰写报告、补访、沟通修改
6
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在本阶段项目进程中，我们获取了大量的内外部资料，并
进行了严谨的分析研究
北大纵横公司咨询数据库
北大纵横公司项目案例库
CHINA Info-bank数据
ISI数据
市场专题研究报告
行业协会报告
公开资料……
企业基础资料
企业战略相关文件
企业管理制度及流程
业务经营信息
权属企业资料
财务资料
人力资源管理资料
……
资料收集
外部资料
内部资料
在搜集资料过程中，投资
发展部、综合管理部、财
务部等都为项目组提供了
大量帮助，仅电子版资料
就达到。
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同时，项目组对集团有关领导和部门、南资公司本部进行
了深入访谈
深度访谈
南资公司高管层南资公司高管层
资
金
运
作
组
投
资
发
展
部
财
务
部
综
合
管
理
部
在张东军副总经理和投
资发展部项麟副经理的
安排协助下，项目组访
谈了公司高管层、各部
门员工、以及集团发展
计划部主任，共访谈共访谈1818
人次人次。
兵装集团兵装集团
主管领导
发展计划部
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在深度访谈的基础上，项目组开展了广泛的问卷调查，对
统计结果进行了科学分析
问卷调查的范围覆盖了公司高管层
全体和各部门员工；
公司领导和员工对本次调查给予了
大力支持，项目组共发放问卷17份，
回收17份，回收率为100％；有效
问卷17份，有效率为100%；
通过频数分析、交叉分析等，调查
结果纳入本报告相关部分。
问卷调查
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经过三周的调查、分析、研讨，基于对南资公司现实的理
解与未来的展望，我们制定了公司资源能力分析的框架，
并确定了以下研究重点
公司战略简要分析
业务运营能力
组织资源能力（静态结构、
动态运作）
支持功能
- 财务资源能力
- 人力资源能力
- 无形资源能力
- ……
方法论
公司
定位与战略
组织
结构
制度
流程
企业文化
人力资源财务资源
业绩评
估激励
管控
模式
研究重点
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导读
项目进展与方法论回顾
战略简要分析
内部资源能力分析
结论与启示
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南资公司自组建以来，承担了为集团公司探索资产经营和
资本经营道路的历史使命，不断创新进取
“挂靠”阶段
“规范化实体运作”阶段
“转型”阶段
经营
活动
2001年8月 2003年9月 2005年1月
代表集团集中管理优质资产，
开展资产经营业务的综合性投
资公司
目标
集中集团优势资产，实业投
资为主的综合性投资管理公
司
产业经营和资本经营高度融
合的综合性投资控股公司
代表集团对外投资5个项目7125
万元。
2002年12月增资到2亿元。
控股3家子公司；
投资控股石晶光电公司；
6－9个月内完成规范化运作；
参加809、288等重组改制；
龙腾工程正式启动；
云南西仪挂牌进入辅导期 ；
参加集团权属企业重组改制；
投资重组南阳利达公司；
投资绵阳维博公司、收购九江
弗莱克斯股权；
实施356产权交易；208投资
退出完成。
背景 集团99年组建时亏损高达
亿，国家财政支持逐年递减；
民品主业竞争激烈，潜在债务
危机。
重组改善了资产负
债结构；
形成一批技术优势
项目；
集团由行政管理向
实体化经营管理过
渡。
2003年底集团
扭亏为赢，实
现销售收入翻
一番；
2004年集团提
出622战略，向
国际企业集团
迈进。
资料来源：企业内部资料分析
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独立运作后，公司在较短时期内初步建立起了一个面向市
场的投资控股公司
南资公司
云
南
西
仪
兵
装
产
业
石
晶
光
电
绵
阳
维
博
沈
阳
先
达
长
江
光
电
弗
莱
克
斯
兴
业
银
行
综合管理部 投资管理部 资金运作小组财务部
兵
器
财
务
控股公司
参股公司
南
阳
利
达
一年半以来，南资初步形
成了投资控股集团公司的
基础
并且建立了项目投资管理、
资金运作管理、财务管理
等管理体系
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公司拥有一个年富力强、有开拓创新意识的领导班子，并
且取得了出色的经营业绩
2005年上半年，南资公司利润总
额同比增长％
问卷3－6“现任公司高层管理人员的优势？”
数据来源：企业财务报表、调查问卷统计
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但是公司始终没有确立清晰的战略规划，战略目标体系、
战略步骤、战略重点、战略举措等一系列规划的缺失……
公司组建方案
（2001年）
–符合现代企业制度，按照市场经济规则运行的综合性投资公司。主要在投资咨询等业务上开展工作，
代表集团公司成为优质资产的集合体，进而成为投资主体，并对所拥有的产权（股权）实施经营。
公司规范化运作
实施方案
(2003年)
–资产公司是按照集团公司的发展规划和结构调整战略，集中集团公司的优势资产，以实业投资为主
的综合性投资管理公司。公司在3-5年内对部分优势企业重组上市，在此基础上，公司整体不断做强
做大，力争5年后成为上市公司。
公司董事会决议
(2005年6月)
–努力把公司建设成为具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、富有实力和充满活力的产业经营
和资本经营高度融合的综合性投资控股公司。
资产公司发展
战略（草稿）
–在集团公司主导民品进行全方位的业务整合、资产重组的过程中，作为集团公司重组的载体，将集团
公司纳入此次重组范围的汽车、汽车零部件、光电等优良资产和股权划转和注入资产公司，资产公司
进行改制并更名为“中国南方投资控股股份有限公司”（暂用名），在香港发行H股并上市。
业务策略 增长阶梯
公司
业务
持续
发展
?
?
?
市场？？
价值链？
业务？？
企业核心能力
企
业
核
心
能
力
资本获取能力
组织能力
运营、服务能力
？？？
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……不仅造成资产管理、资本运作、项目投资等经营方向
不清、管理机制不明
资产管理
– “我们究竟是财务型、战略性还是运
营型的控股公司？还没有定，这样
母子公司管控制度也不好建立”
– “投资后管理是我们的空白，每个企
业一个联系人，只能收收报表。”
– “控股公司产权管理上，很不满意。
云南西仪，没有一个董事，就有一
个监事会主席。产业公司占65%的
股份，没有董事和发言权，合并报
表都不顺利。”
– “现实是没有自己的嫡系部队，出
资人的意识、上交利润的意识都没
有”
– “参股的能够坐到一起去讨论，现
在产权管理在参股公司中体现的比
较好，可以发表意见和讨论问题”
资本运作
– “参股公司比较多，什么时机卖掉
什么时候增值，原则没有，都是一
事一议。”
– “应该研究一下投入退出机制，我
们还没有具体去研究它。严格起来
没有一个完整的制度。可能投着投
着都变成投资项目，没有退出 ”
– “我们公司做中长期可能始终不是
我们的发展方向。3-5年还可以投资，
实业投资也是以资本运营为目标，
投入的市场就要考虑退出。”
项目投资
– “投资领域原则，没有一个明文的
规定，实际上目前在尝试一些风险
投资类的投资机会。 ”
– “投资选择行业，目前没有明确，
但是我们有个熟悉程度的问题。对
于我们熟悉的，我们说得会比较肯
定一下，会请一些专家，风险方面
考虑更全面一些。”
– “投资项目的信息，来自各方面，
没有一个具体的渠道，我们主动更
少一些，被动多一些。 “
– “投资原则，应当界定那一类的投
资由我们做，现在是什么项目都扔
给我们”
资料来源：访谈记录
选择何种母子公司管控模式? 如何把握投资节奏？ 如何建立投资组合？
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而且将使员工队伍对公司前景越来越感到迷茫
%的员工不太了解或者不知道公司的战
略目标，并且%的人对公司前景感到迷
茫。
%的员工认为限制公司未来发展的最
主要因素在于集团对公司的定位发生变化，
%的员工认为是国有体制的限制。
问卷1－2“您了解公司现有战略目标吗” 问卷1－1“您认为公司的未来前景如何”
集团对南资公司的
定位发生重大变化
市场竞争的加剧
市场机会
国有体制的限制
领导班子对战略规
划的执行力度不够
问卷1－7“限制公司未来发展的主要因素有哪些”
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也将进一步导致公司陷入边缘化的战略危机
公司
战略
竞争战略
职能战略
？公司定位与发展目标不明确
？未抓住竞争的关键因素
？缺乏有效的竞争策略
？未重视核心竞争能力的培养
？业务运作缺乏系统筹划安排
如何有效组合内部
资源来执行战略？
各业
务板
块如
何获
取竞
争优
势？
？各职能模块如何建立和培育核心
能力，以给公司带来竞争优势：
？ 人力资源支持
？ 财务支持
？ …………
“龙腾项目前期
工作结束了，整
体移交给集团操
作后，我们今年
没干几件事？”
“集团成立了资
本运营部，我
们还能干什么
？”
“成立财务公司
实施资金集中
管理，我们的
资金运作业务
怎么办？”
由于缺乏业务上的竞争
优势、缺乏自身的核心
竞争能力，使公司极度
依赖于集团的资源支持，
既担心集团对公司定位
的边缘化，又担心在经
营管理上受到过多的制
约
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规
模
大
小
创造力
提供清晰的方向
内部系统复杂化
发展团队
危机：需要加强领导
危机：需要委派代
表管理控制
危机：需要系统设计
管理控制体系
危机：需要更新
充分分权管理，提高效率
创业阶段 成长阶段 规范化
管理阶段
精细
管理阶段
企业成长的不同阶段
因此，统一认识，抓住机遇，融入集团跨越式发展的战略
进程，是公司由创业期尽快过渡到成长期的必要条件
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在此前提下，评估公司的资源能力是制定未来发展战略的
基础
机会导向型
发展战略
迅速增长型
发展战略
收缩转移型
发展战略
资源能力导向型
发展战略
资源能力与外部机会的匹配程度
外部机会 大
小
高低
12
3 4
1、理想业务：企业能够快速获得外部机会
2、能否抓住时机是成功的关键
3、退出
4、有实力的企业认为自己有能力通过
竞争战胜对手时，可能采用的策略
业务的选择和定位需要考虑到南方资产公司自身的资源能力情况
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导读
项目进展与方法论回顾
战略简要分析
内部资源能力分析
结论与启示
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内部资源能力分析
1、内部运营能力分析
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投资控股企业的内部运营能力主要包括融资能力和投资能
力两个部分，本部分我们主要分析相关投资能力
战略投资规划能力
战略投资规划布局研究能力
拟投资行业领域的数据收集分析
能力
投资项目可行性研究能力
投资管理能力
对投资项目的管理能力，包括
对控股/参股企业的管控能力
对投资收益关键环节的实现能力
融资能力
资金运作的能力；
拓宽多种渠道筹集资金并降低资
金使用成本的能力；
投资进入能力
整合外部资源的能力
整合内部资源的能力
战略
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公司虽然没有进行系统的战略投资规划，但是现阶段在汽
车零部件行业、光电产业、金融板块中的投资均实现了较
好的投资回报
综合比较在四个产业中的净资产收益率，特种机
械及汽车零部件行业投资回报率最高（西仪）为
%；光电产业次之，为%；金融行业为
8%，房地产行业为-7%。
公司虽然没有进行系统的战略投资规划，但是建
立了一定的投资原则，其中特种机械及汽车零部
件行业比较成熟，可以提供稳定的投资收益；光
电产业群中可以培育公司未来的投资项目；金融
领域投资使公司拥有相应的融资能力，并掌握资
本市场动态；房地产行业则可以充分运用现金流
产生较高的投资回报。
2004年底公司投资各行业平均净资产回报率比较
*注：光电行业的净资产回报率为加权平均，其中因沈阳先达无2004年度报表，以其2005年一季度的净资产
收益率近似替代；金融行业因财务公司无报表未计入。兴业银行无2004年度报表，以其2005年一季度
净资产回报率近似替代。 24
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房地产业，由于投资回报周期长当期收益显示为亏损，但
经营现金流状况较好
利润回报
现金流量
经验积累
从利润及利润分配表来看，2004年底，主营业务收入为110万元，净利润为-
万元。单纯从利润来看，兵装产业是亏损的。
通过对深燕投、产业公司等的投资运作，南方资产可以获取房地产行业动
态及借鉴，为今后扩大投资领域提供研究基础。
房地产行业的现金流和其他投资业务的现金流具有较好的协同作用
但是，截止到2004年12月31号兵装产业共收到售房款6648万元，由于没有
办妥房产证，只将其中110万元确认为本期销售收入。从现金流量来看，
2004年兵装产业经营活动产生的现金流量净额为5321万元。因此从长期而
言，这次房地产项目投资仍然将获得较好的投资回报。
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南阳利达：薄膜
光电产业群，公司在产业链上游有一定的投资基础，但是
投资比较分散
光学薄膜
光电材料 光学元件 光学组件 光电整机
石晶光电：原晶
南阳利达：透镜、棱镜
长江光电：枪瞄
南阳利达：光学镜头、
光学引擎
石晶光电：石晶元件
弗莱克斯：挠性覆铜板
绵阳维博：电子传感器
沈阳先达：电子条码
电子器件
基本分析：
南方资产在光电行业投资集中于
光电产业中上游领域，但是现有投
资分散、缺乏协同效应
在光件领域中的投资，集中在南
阳利达和长江光电，在该领域中的
投资运作要服从集团公司对于产业
链整合的统一安排；石晶光电、弗
莱克斯和绵阳维博是南方资产自主
投资的项目，自主运作权较大。
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其中，石晶光电发展能力有待提高，未来需要进一步调整
产品结构增强盈利能力
业务类型
经济指标
优劣势
发展能力不足，原因
在于行业增长放缓，
石晶公司高品质的毛
片、厚度片、SMD频
率片生产技术不成熟，
产能跟不上。
与台湾安瑞合资之后，
石晶公司将加强对高
品质SMD频率片的生
产销售，扩大毛片和
厚度片的销售。
石晶光电未来需要进
一步调整产品结构，
以增强盈利能力
原晶和棒材，石晶公司原晶产量200吨，规模国内第一，品质达到国际一流
水平；毛片、厚度片，销售收入占公司收入的四分之一左右，加工水平在国
内处于中等水平；频率片，占公司收入的三分之一，加工水平处于国内中等
偏下的水平；谐振器，谐振器销售量不大，并且产品老化，处于亏损，市场
竞争能力不强。
优势：原晶生产技术强；石晶公司在毛片、厚度片加工方面具有一定的
竞争能力；成本控制比较稳健
劣势：产品结构不完善，高品质产品的生产能力不足；费用控制能力较
弱；质量管理有缺陷。
偿债能力较强，2005年上半年资产负债率15%，流动比率，速动比率
；盈利能力较强，2004年净资产回报率为8%，2005年上半年净资产回报率为
%；资产运营类指标不佳，2005年上半年应收帐款周转率为，存货周
转率；发展能力不足，2005年1-10月份，销售收入同比增长了%，净
利润增长%，增长缓慢。
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南阳利达将成为兵装集团及南资公司在光电产业链中游进
行整合的重要承载主体，而长江光电需要寻找新的利润增
长点
南阳利达
年生产光学元件1355万件；光学镜头万只；光敏电阻1551万只；望远
镜及仪器105万具。光学冷加工能力在国内同行业处于领先地位，国内光
学薄膜生产规模最大。2004年公司总资产亿元，净资产亿元，实
现销售收入25804万元，比2003年的13487万元增长91%。净利润2239万
元，净资产收益率17%。在光学元件、组件、薄膜等领域的优势地位，决
定了它在集团公司光电中游产业中的主导地位。
按照既定计划，南阳利
达将于2007年上市。
按照集团公司光电产业
的整合安排，长江光电
的镜片加工业务未来有
可能被南阳利达进一步
整合
长江光电产品单一，在
维持现在枪瞄业务稳定
发展的同时，需要进一
步转变经营方式，寻找
新的利润增长点。
公司主要生产民用枪瞄准镜、观靶镜等单目望远镜系列产品，其中民用
枪瞄准镜有不同口径的定倍、变倍、广角系列等200多个品种规格，年
生产能力超过80万具；产品远销美国、加拿大，澳大利亚和欧洲等地，
市场占有率在30%左右。2004年公司总资产亿元，净资产8566万元，
实现销售收入27600万元，净利润234万元，净资产收益率为3%。
南阳利达
长江光电
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自主投资的福莱克斯与绵阳维博以寻求投资回报为主
福莱克斯
绵阳维博
年产６０万平方米挠性覆铜箔层压板、４５万平米方覆盖膜及无载体胶膜，
是我国最大的挠性覆铜箔材料制造商。 2004年底，总资产为6313万元，净资
产为4515万元。
偿债能力强，2004年资产负债率28%；流动比率为2，速动比率为。盈利
能力强，2004年净资产收益率为32%。发展能力强，2004年主营业务收入比
2003年增长56%，净利润比2003年增长101%。
公司主要研发、生产WB系列电量隔离传感器/智能电量变送器。2004年
底，总资产为3201万，净资产为2527万，资产负债率为21%。2004年净
资产收益率为%。主营业务收入为1997万元，净利润为177万元。
两个公司的共同特点
是：
集团公司没有股权；
在集团下属企业或
者研究所研制技术
产品的基础上进行
孵化而产生的企业；
集团下属企业或者
研究所控股，南方
资产参股；
盘子小，有着不错
的净资产回报率，
属于以追求投资回
报为目的的投资项
目。
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投资运作能力：投资业务链模型
主要
活动
–建立广泛的集
团内外关系
–形成稳定的信
息流，生成可
能进行投资和
资本运作项目
的信息库
–根据南方资产
的投资理念和
资本运作理念
进行迅速筛选
–判断项目的可
行性，对初选
项目进行立项
–全面收集各项
数据信息，进
行分析整理,确
定项目运作前
景
–投资对象的价
值评估
–项目交易结构设
计
–开展多次谈判以
形成交易决策
–具体实施完成投
资项目
–建立起有效的法
人治理结构
–根据业绩目标实
施监控，确保经
营业绩；
–现金流的管理能
力
1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
–评估退出的时
间和价格
–实现有效的业
务退出
说明说明：：
上面的业务链模型是典型的投资管理流程。对于南方资产的业务而言，无论是进行资产重组、兼并收购还是新项
目投资，在交易实现前都需要进行信息流生成、初步筛选、尽职调查和交易条款的设计四个阶段（集团总部划拨
的一些项目可能省略了交易实现前的一些环节），交易实现后都要进行资产管理和退出变现的相关运作。各个环
节要求不同的能力，对各个环节能力的分析构成了对南方资产投资和资本运作能力的总体分析。
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南方资产已经形成了较为完整的投资决策体系，初具对投
资项目的自主分析判断能力
项目投资
1
2
3
4
2004年8月份，开始进行2005
年投资项目的初选工作，共收
集投资项目50余项，对初步选
定22项进行深入的可行性论证。
2005年上半年，南方资产在2004年度项目初选的基础上，
对几个重点项目进行了全面、认真的项目可行性论证，积
累了汽车、内燃机、数控机床和房地产等相关行业经验。
撰写形成了《5617厂增压器
投资项目的评估报告》、
《5647厂活塞投资项目的评
估报告》、《集团公司进军
房地产行业相关问题研究》、
《关于集团公司进入房地产
行业实施方案的初步探讨》
和《收购“长城微光”股权
的初步意见书》等一系列项
目论证报告。
为科学规范地进行项目投资，公司
制定了项目筛选、项目评估、可行
性论证、项目申报、项目实施、项
目后评价和项目监控、风险评价等
规章制度，形成完整的制度体系和
科学的决策程序。
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并且自主投资项目也取得了良好的投资收益
2005年上半年自主投资股权
和历史投资股权分红比较
自主投资股
权分红
44%
划拨股权分
红
56%
% % % % % %
兵器产业
沈阳先达
长江光电
华强科技
云南西仪
南阳利达
维博电子
石晶公司
九江福莱克斯自主投资股权
划拨股权
2005年上半年自主投资企业和历史投资企业盈
利能力比较
南方资产自主投资的福莱克斯、石晶光电、维博电子成都奥格（现在已经转让）四家企业分红收益上半
年为522万元人民币，占整体分红收益的%，并且盈利能力整体高于历史原因形成投资关系的企业的
盈利水平。
资料来源：2005年上半年经济活动分析报告32
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以自主投资的石晶光电为例，投资后发展状况良好
主营业务收入增长了倍 净利润增长了16倍
净资产收益率增长了7个百分点
投资石晶光电之后，石晶光电公司
取得了良好的经营业绩，主营业务
收入增长了倍，净利润增长了
16倍，净资产收益率增长了7个百分
点，充分表现了公司在投资决策时
对投资对象的选择判断能力。
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信息获取环节能力评估
1. 信息获取 2. 初步筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
强 较强 一般 较弱 弱注：
能力评估
南方资产目前主要是利用个
人关系与集团内部关系在寻找
投资项目以及资本运作对象，
尚没有建立起完善的项目信息
搜集能力
针对信息搜集渠道的激励机
制空缺
对项目信息数据库的维护和
更新能力一般
综合评估
说明与综合评估要求能力
自有渠道（员工个人关系、
集团关系）的建立维护能力
借助业务伙伴进行信息收集
的能力
基于良好的品牌形象和市场
知名度的渠道拉动能力
针对信息搜集渠道的激励机
制
项目信息数据库的建立、维
护与更新
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初步筛选环节能力评估
1. 信息获取 2. 初步筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
强 较强 一般 较弱 弱注：
要求能力
明确的投资理念
相关行业、企业信息的搜集
能力
项目可行性初步判断能力
能力评估 说明与综合评估
南方资产虽然拥有较强的信
息搜集能力，但由于缺少相关
行业运作经验，对项目可行性
的判断和商业感觉还是有所欠
缺，同时，又缺少明确的投资
理念和基本原则。
综合评价
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1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
要求能力
行业发展洞察力
对目标企业的价值评估能力
退出机遇的分析能力
能力评估 说明与综合评估
南方资产可以借助中介进行目
标企业的调查分析和价值评估，
然而由于相关行业经验的欠缺，
缺乏行业洞察力。公司定位的
模糊，对项目是长期持有还是
套现退出想法不明晰，投资分
析时缺少对退出机遇的分析。
综合评估
尽职调查环节能力评估
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交易实现环节能力评估
1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
要求能力
交易结构设计能力
融资能力
投资决策机制的灵活性
股权交易的项目管理能力
谈判能力
能力评估 说明与综合评估
现阶段集中于集团内项目，投
资项目现金直接支付的多，资
本重组项目集团划拨的多，没
有充分体现对交易结构的设计
能力；集团对于投资的统一决
策，影响了决策的速度和效率。
综合评估
*交易结构设计，指通过各种金融工具的组合，以尽
可能少的现金投入实现交易
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资产管理环节，充分行使投资收益权，建立项目联系人制
度，但是母子公司管控模式缺位
资产
管理
1 2
34
监理健全资产管理档案，梳理公
司的对外投资情况
加强对所有控股参股公司的股权管理工
作，充分行使投资收益权，纳入公司股
权管理范围的原始股本投入为14627万元，
年收益为1203万元，年收益比率为%
，资产收益回报稳定且稳步增长。
建立项目联系人制度，深入调研，提
供深度分析报告和切实建议，充实公
司总部的决策支持和专业服务职能
但是，资产公司母子公司管控
模式缺位，财务报告、重大决策、
收益分配等多项专门管理制度欠
缺，与参控股公司的管理关系并
没有完全理顺。
资料来源：2005年上半年经济活动分析报告38
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资产管理环节能力评估
1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
强 较强 一般 较弱 弱注：
要求能力
通过法人治理结构进行管理
建立合理有效的母子公司管控
体系
通过管理整合实现资产的增值
现金流的管理能力
能力评估 说明与综合评估
没有建立起有效的法人治理结
构和母子公司管控体系，不能
通过管理整合实现投资对象价
值增值。在目前主要是集团划
拨资产的状况下，没有体现出
对众多投资项目的现金流的管
理能力。
综合评估
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在退出变现和资本运作领域，开展了很多工作，取得了丰
厚的收益
项目名称 运作方案 原始投入 目前回报 未来计划
云南西仪
债务重组、公司改制、
转让股权予战略投资
者，设立股份公司，
申请上市
债务重组投入1500
万元
转让%的国有股
权，回收现金1494
万元
剩余95%的国有股
权在公司上市后，
将获得全流通资格，
适当时机减持套现，
实现后续更大收益。
南阳利达
股权回购、公司改制、
引进战略投资者、减
少国有出资、申请上
市
北方基金35%的股
权回购款543万元
引入富士能（佐野）
投资2亿日元，回购
北方基金股权，对
利达公司减少出资，
回收现金1286万元
剩余股权在公司上
市后，将获得全流
通资格，适当时机
减持套现，实现后
续更大收益。
成都奥格
项目投资、股权分红、
股权转让、投资退出
项目投资款1200万
元
股权转让款1800万
元，历年投资分红
790万元。
长江光电
股权回购，公司改制、
引进战略投资者，申
请上市
北方基金股权回购
款639万元
获得长江光电49%的
股权，账面价值
2064万元
运作长江光电上市
后，国有股权获得
全流通资格，适当
时机减持套现。
合计 3882万元 现金回收5370万元
股权账面价值
22598万元
资料来源：2005年上半年经济活动分析报告
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退出变现环节能力评估
1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
强 较强 一般 较弱 弱注：
要求能力
选择合适的退出时机
项目退出的资本运作能力
能力评估 说明与综合评估
南方资产在投资伊始对退出变
现的时机和机制并没有进行系
统规划
通过现有的几个项目运作，例
如云南西仪部分股权转让、成
都奥格和光明股权的转让，实
现了良好的收益，但是目前尚
没有系统地进行一个完整的市
场化的项目退出操作。
综合评估
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投资与资本运作能力综合评价
1. 信息获取 2. 筛选 3. 尽职调查 4. 交易实现 5. 资产管理 6. 退出变现
评价：
内部
运作
建议
通过自有渠道、
中介渠道、品
牌渠道建立更
为广泛的投资
和资产运作信
息渠道；建立
针对这些渠道
有效的激励机
制；通过先进
的信息手段实
现项目信息数
据库的不断维
护和更新
尽快明确项
目投资和资
本运作项目
的基本理念，
以作为项目
初选的原则
依据
整体
评价
加强对主要
投资行业的
研究；进行
项目投资分
析时，要充
分进行退出
机制的分析
市场化的投
资和资本运
作公司需要
更加灵活的
投资决策机
制以及对项
目交易方案
的设计能力
通过法人治
理结构和母
子公司管控
体系对投资
项目进行有
效管理，通
过管理整合
实现投资对
象价值增值
充分利用
资本运作
的手段，
实现投资
的有序退
出和价值
增值
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资金运作：2005年上半年短期资金运作收益超过市场平均
水平近1个百分点
单位：万元
2005年1-6月份资金运作收益贡献图
说明说明：：
短期资金运作整体风险偏好为折衷型，运作目标是在确保资金的安全性、流动性基础上，利用金融投资
工具的组合来获取稳定收益
如果将银行7天通知存款半年利率%视作无风险利率水平，1-6月份23支货币基金平均净值增长率
%视为市场平均风险收益率，南方资产资金运作收益超过市场平均收益率水平近一个百分点，在确保
安全的情况下，获取了稳定收益
资料来源：2005年上半年经济活动分析
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短期资金运作能力评估
强 较强 一般 较弱 弱注：
要求能力
市场研究能力
对投资品种的研究能力
风险控制能力
合作伙伴关系管理
融资能力
能力评估 说明与综合评估
南方资产的短期资金运作虽然
取得了不错的投资收益，但毕
竟盘子小，确保安全性的风险
控制也影响了更大投资收益的
获得，只是南方资产的补充业
务
综合评估
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内部资源能力分析
2、组织资源分析
• 经过规范化运作，南资公司完善了自身的法人治理结构；
• 总部对子公司的管理呈现财务型和战略型混合特点，管理手段主要为预算管理和联系人，未来需要
明确总部战略中心和投资决策中心的定位，通过两条线加大管控力度，确保投资收益的实现；
• 总部组织结构简单，管理扁平化，但是计划管理、投资管理、财务管理、人力资源管理等多项职能
需要加强，未来需要健全制度流程，并改进沟通渠道，提高信息共享水平
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完整的组织结构包含法人治理结构、管控模式、静态架构
和动态运作四个部分
法人治理结构法人治理结构
管控模式管控模式
静态架构静态架构
动态运作动态运作
建立职责明确的总部组织架构
明确组织中各个岗位的职责与职权
明确总部与子（分）公司之间的定位
建立系统的管控体系，保证人事、财务、权限、信息的有效控制
明确定义总部组织架构中的关键管理及业务流程
明确定义总部组织架构中各部门之间的协作关系
明确公司治理的主体和形式
建立清晰有效的法人治理结构
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评价组织资源和能力的标准有目标突出性、一致性、管
理界定层次性、有效性等九个基本原则
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配
置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则
以
实
现
公司战略三角
协调 控制
竞争优势
各
种
资
源
组织结构
各
项
业
务战略
任务
目标
精干
高效
分工
协作
统一
指挥
执行监督
相结合责权利
相结合
有效
幅度
集分权
相结合
稳定适应
相结合
基本
原则
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经过规范化运作，南资公司已经形成较为完善的法人治理
结构，有利于公司进入资本市场发展
股东大会
董事会
总经理
监事会 战略发展与投资委员会
薪酬委员会
审计委员会
各控股公司
各参股公司财
务
部
投
资
发
展
部
…
…
综
合
管
理
部
副总经理
• 股东大会、监事会比较虚化
• 董事会应当以专业委员会的形式，
参与并制定公司的重大战略决策
• 总经理在董事会授权的范围内管
理企业日常经营活动
• 总体来看：南资公司的法人治理
结构比较健全，有利于公司进入
资本市场；股东大会、董事会、
监事会、经理层应当切实履行职
责，发挥各自应有的作用。
资料来源：2004年第二届董事会第二次会议纪要
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母子公司有四种基本管控模式
总部控制业务组
合的买入和售出
总部充分利用子
公司之间的协同
性
总部为各子公司
提供公共资源
总部通过目标设定
和绩效评估提高各
子公司的业绩
定义
创造
价值
方式
寻求并充分利用特
有的技能/知识
打造极具影响力的
企业文化
开发统一的、质
量卓越的服务功
能
在总部能够最好地
管理每项业务
收购和出售业务
重组新的收购
四种主要的总部定位
财务型财务型 战略型战略型 资源资源//服务型服务型 管理管理//操作型操作型
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目前，南资公司虽未对总部和子公司之间进行清晰定位，但
已呈现投资控股集团具有的战略型和财务型相混合的特点
战略型战略型：共享战略、知识和
管理，实现协同效
应，强化整体力量
财务型财务型：收购、出售业务，重
组新的业务，实现现
金流和收入等投资收
益目标
资料来源：内部访谈、内部资料
由于公司战略规划欠缺，通过行政性指令实现由于公司战略规划欠缺，通过行政性指令实现
战略协同尚待加强，目前的具体表现有：战略协同尚待加强，目前的具体表现有：
公司派出高管参加自主投资子公司董事会，
负责联系石晶光电等企业；
项目投资优先选择与公司现有投资产业密
切相关的汽车零部件、光电企业等；
向子公司经营层提供其所处的石晶元件行
业分析；……
通过股权投资、股权管理、股权转让等手
段实现对子公司的投资收益：
通过转让356股权，转让成都奥格和成
都光明，回收投资、获取现金回报；
通过508、288回购，实现多重收益；
签订资产效益责任书，落实各控股公
司进行全面预算管理；
对356和石晶光电收入下滑进行专项调
研，监控当期收益；……
由于公司尚未形成产业链投资，子公司经营方面的协调配合很不明显，对母公司的战略依存性欠缺；
对子公司资产、投资、财务、运营的监控职能履行不到位，难以实现投资收益目标。
存在
问题
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股权经营收益受到母子公司管理不到位的影响，其主要原
因在于经营权限受到集团行政管理的制约、管理制度不完
善以及缺乏相关的高级经营管理人才
%的被调查对象认为对控股和参
股公司管理控制较弱；
%的员工认为原因在于管理权限
受集团制约、%的员工认为母子
公司管理制度不完善也是主要原因
问卷2－11“公司对控股/参股企业的管理如何
”
问卷2－12“如果公司对控股/参股企业的管理不到位，您
认为原因是什么”
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√ ×
下属子公司没有建立起真正意义上的法人治理结构，使出
资人权利不能全面实现
真正意义上的法人治理结构要求：
资产所有者拥有公司的所有权，股东
通过股东大会选举董事会，董事会成
为由股东大会授权的公司财产托管人，
拥有重大决策及对以总经理为首的经
理人员的任免权和报酬决定权
以总经理为首的经营层受聘于董事会，
作为董事会的代理人，具体负责公司
的日常经营管理事务
监事会对公司财务和董事、经理进行
监督，向股东会负责
公司法人治理结构的功能，就是在所
有者与经营者之间合理配置权力、公
平分配利益以及明确各自职责，建立
有效的激励、监督和制衡机制，从而
提高公司效率，实现公司经营目标。
总经理
监事会
董事会
股东会
股东
南方资产下属公司的法人治理结构：
南资公司作为众多控股公司的出资人，
未拥有应赋予的全部职能，甚至有的
作为大股东，在董事会中没有代表；
对控股公司高层没有任免权和报酬决
定权；
有的子公司法人治理结构只是流于形
式，内部人控制，使董事会、监事会
作用发挥受限；
部分子公司对以资产为纽带的母子公
司管理体制认识不深，意识不强，在
公司经营上不能自觉地按规范的法人
治理结构正确履行职责，越权决策行
为时有发生。
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人事控制：南资公司对
于集团内划拨公司无人
事权，对于子公司关键
人员无任免、考核和激
励权；
财务控制：总部对下属
公司财务管理局限于预
算编制；
权限控制：监控仅仅是
通过公司主要领导和联
系人制度进行；没有通
过明确的权责界定对下
属公司的权限进行监控；
信息控制：总部缺乏有
效的对下属公司的信息
控制，相关制度也不健
全。
总部对下属公司的管控缺乏系统和必要的方式方法，局
限于对口联系人和预算控制，这种粗放管理也使归口管
理比较困难
总总
部部
管管
控控
方方
式式
人事控制人事控制
财务控制财务控制
权限控制权限控制
信息控制信息控制
管理者定期
述职制度
财务信息报
告制度
经营管理信
息报告制度
重大事项报
告制度
------
战略规划权
经营计划和
费用预算权
物资采购权 业务控制权 ------
财务人员
委派制
财务权限
控制
财务制度
控制
财务指标
控制
审计控制
子公司关键岗位包括外派董
事、监事、高管和财务主管等
关键人员的任免、考核和激励
资料来源：访谈、内部资料
评价
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预算管理也难以真正落实
市场环境 战略 流程和KPI
目标/考核指标
执行措施
(业务流程、成本、
利益、主要绩效
考核指标、负责
人)
业务管理
战略控制
主要流程
业绩考核指标
战略
业务计划
(3－5年)
预算
(1年)
目标数据
差异分析
未来3个
季度的滚
动预测
1
2
3
4
5
6
7
现状与建议
尽管已经开始重视对下属公司的预
算管理工作，但南方资产目前缺乏
对预算的监督、跟踪、调整以及必
要的差异分析
需要通过加强流程要求，优化预算
体系，细化指标分解，提升预算管
理水平
进一步，将预算作为控制的手段，
建立起对控股公司的经营约束机制
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制度保障：完善各项
规章制度，如管理工
作标准化制度、信息
通报例会制度、业务
服从制度
文化统一：通过企
业文化建设，塑造
良好氛围，增强凝
聚力
利益保障：通过实行
内部转移价格方式
并且，总部与子公司之间缺乏有效的沟通协调机制
缺乏缺乏 导致导致
经营层对所属的
子公司具有浓厚
的归属感和认同
感，会为了自己
所处局部的利益
而忽略整体利益
战略协同效应不能充分发挥
总部与子公司之间
信息不对称，，得
不到子公司协作支
持
结果结果
表现表现
总部不了解子公司实
际经营情况
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目前，南资公司已经着手完善母子公司管控模式
《2004年度总经理工作报告》 《2005年上半年经济活动分析》
“2005年，公司将按出资人
管理原则尽快建立起适应市
场要求的母子公司管控模式，
并适时深入落实各项出资人
权利，同时加大资本运营与
资产管理力度，不断提高子
公司经营效益，努力实现资
本经营与产业经营的双丰收。
”
“按照控股公司管理模式运作要
求，积极落实并强化出资人管理、
落实出资人职能，完善公司对口联
系人制度，加大对各参控股公司的
经营监控和专业服务的力度。尽快
建立和完善资产公司母子公司管控
模式，制定财务报告、重大决策、
收益分配等多项专门管理制度，理
顺与参控股公司的管理关系。以全
面预算为控制标准，加强对控股子
公司的经营监控力度，定期进行运
行分析和专题调研，强化对控股子
公司的专业服务和指导。”
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南资公司可通过法律和管理两条线对子公司实现有效管控
董事会
总经理
子公司董事会
子公司总经理
法律控制线 管理控制线
法律实现的决策控制法律实现的决策控制
子公司章程的制订与修改的审批
权
依法享有向子公司选择、委派、
推荐、提名管理者的权力
重大资产处置
重大合同、重大抵押、重大担保、
重大信用政策
发展战略、年度经营计划与财务
预决算
国有股权变动、转让和划拨
重大投资：子公司对外发行股票
或债券、兼并、重组、分立、破
产、歇业、租赁、托管等；子公
司利润分配政策；控股子公司上
市及其分红与配股
产品组合的战略性调整
子公司重大组织结构变革和领导
体制改革
管理实现的经营控制管理实现的经营控制
人事控制：对子公司的关键岗位
进行人事控制，保证南资公司业
战略规划的贯彻执行，保证经营
活动符合整体利益
财务控制：总部充分把握财务这
一命脉，对子公司财务活动严格
控制
权限控制：明确总部和子公司在
重大问题上的决策权力
信息控制：密切跟踪子公司的经
营活动，保证总部及时、准确、
全面地掌握子公司的运营信息
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北大纵横建议南资公司明晰战略中心、投资决策中心定位，
逐步加强管理中心、资源中心的职能，最终形成对子公司强
有力的支持与管控
定位 权限划分权限划分
南
资
公
司
子
公
司
战略中心
管理中心
资源中心
利润中心
战略制定、落实、执行、评估的闭环管理
预算、绩效考核的闭环管理
品牌、文化的逐步统一管理
战略协同效应的培育
对子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）两条线管控
对投资决策、风险控制管理体系的建设
对子公司高级经营管理人力资源的配置
对资金资源的配置
服从总部的统一规划与管理
实施年度经营计划、预算
大型投资项目的实施、中小投资项目的独立运作
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并在此基础上，强化一系列基于战略的控制工具来支撑整
个管控体系
战略管理闭环
预算管理闭环
绩效管理闭环
信息管理平台
市场
研究
信息
产品/
品牌
信息
经营
管理
信息
客户
维护
信息
项目
管理
信息
信息管理平台
战略
制定
战略目标
战略评估 战略调整
预算体系
项目预算
考核体系
考核指标
预算
调整
绩效
考核
沟
通
渠
道
战略
落实
战略
执行
战略
评估
权
限
划
分
南南
资资
公公
司司
子子
公公
司司
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本部组织结构评估包括职能结构、层次结构、部门结构和职权
结构四个方面
•组织结构的本质是员工的分工协作体系
•组织结构又可称为权责结构，是员工在职、
责、权方面的结构体系
实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例
和关系
各管理层次的构成，即纵向结构
各部门的构成，即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相
互关系
组
织
结
构
•组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
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南资公司总部组织结构简单、管理扁平化、协作较好，但
是未来随着战略的实施和业务发展需要进一步调整
由于公司仍处于创业阶段，人力不足等原因，
公司总部现有组织结构比较简单，业务部门
和职能部门没有明显区分。
仅有%的人认为现有组织结构基本适应公司的发展，
而%的人认为不能适应或者需要在现有组织结构上
调整。
未来在战略的指引下，随着业务的扩展，公
司需要不断调整组织结构，以满足经营专业
化和管理专业化的需要。
南资公司总部南资公司总部
资
金
运
作
组
投
资
发
展
部
财
务
部
综
合
管
理
部
大多数人感到部门之间协作较
好，同时的人感觉一般。
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由于人力资源缺乏、管理水平不高，战略/计划管理、人力
资源管理、投资管理以及财务管理等多项职能有待加强
调查显示：%的员工认为战略计划管理职能没
有得到充分发挥，%的人选择了人力资源管理，
%的人选择了投资管理，%的人选择了财
务管理没有得到发挥。
％的被调查员工认为人员缺乏且管理水平不高是
影响职能作用发挥的主要原因，其他原因依次为授权不
足、公司忽视管理职能建设、缺乏有效的监督和考核。
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在职权结构上，部门和个人的权责划分都比较明确，但在
一定程度上存在职责不合理、权责不匹配的现象
部门权责划分比较明确，较好地避免了部门
间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会沟通、
领导出面协调等工作
%的员工认为个人岗位的职责和权利都
比较明确，但是有%的人认为权责不匹
配，其中80%的中层管理人员认为权责不匹
配。
%的人认为部门职责划分明确，但不
合理
员工认为所在岗位的工作职责和权利比较明
确，但中层管理人员普遍认为存在权责不匹
配
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动态运作反映在制度流程方面，公司总部的执行力很强，
但是经营管理制度和流程还没有形成完整的体系
公司已经制定了财务管理制度、业务管理制度、办公管理制度以及相应流程等，初具管理规
范性；这些制度和流程绝大部分都能够得到贯彻实施，反映了组织较强的执行力
制度流程尚未形成体系，投资后管理、人力资源管理等核心制度需要改进。
健全 基本健
全
有一部
分但不
健全
几乎没
有
%的员工认为公司经营管理制度和工作流程
比较健全，%的员工认为不健全
%的员工认为公司经营管理制度和工作
流程大部分能够得到贯彻
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此外，公司尚未建立起稳定的信息沟通机制，公司有待改
进信息沟通渠道
认为经常能获得公司或者部门经营信息的
只占员工总数的%
在部门结构简单的时候，需要逐步建立起
稳定的信息沟通机制，建立公司起内部
畅通的横向、纵向沟通渠道，为团队合
作的文化打下基础。
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组织资源评估结论
低
低
高
高
利
用
度
转 移 性
组织资源 南方资产需要建立起
全新的母子公司管理
体系，逐步完善总部
的组织结构和信息沟
通机制
南方资产对控股/
参股公司控制力较
差，组织资源利用
程度比较低
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内部资源能力分析
3、财务资源能力分析
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财务资源能力财务资源能力
融资能力融资能力
盈利盈利
能力能力
资产资产
结构结构
风险控制力风险控制力
财务资源能力评估模型
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财务分析表明，南资公司资产规模不断扩大主要来源于
集团的支持
资产规模不断扩大（单位：万元） 所有者权益不断增加（单位：万元）
%
%
35%
4%
75%
说明说明：：
由于集团公司无偿划拨资产、投入资金金，以及通过自身资本的不断积累，南方资产管理公司所
有者权益不断增加，资产规模不断扩大。
2005年上半年资产总额较2004年底有小幅下滑，然而由于负债总额较上年同期减少，所有者权益
继续不断增加
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盈利分析表明，公司净资产收益率提高较快，表明资金使
用效率正在提高，实现了国有资产的保值增值，但是仍然
没有达到理想水平
净资产回报率不断增加 资产增值保值率不断提高
说明说明：：
南方资产有限责任公司的资产增值保值率从2003年的%提高到2004年的%，净资产收
益率从2003年的%增加到2004年的%，实现了股东权益的不断增加和国有资产的持续增值。
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收入分析表明，利润总额在今年上半年继续呈现增长势头
主要来自于由于公司总部的显著贡献
利润总额
全
年
上
半
年
上
半
年
主营业务收入
全
年
上
半
年
%
%
%
%
2005年上半年主营业务收入比去
年同期减少％，但利润总额比
去年同期增加%，利润总额显
著增加的主要贡献来自于本部的经
营业绩。
主营业务收入降低的主要原因是：
主要控股企业——云南西仪公司和
石晶光电公司外部市场环境发生较
大变化 ，都出现了销售收入减少
的情况
评 价
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总体来看2005年上半年公司总体主要效益类指标高于行业
平均水平
净资产收益率高于同期行业平均水平 总资产报酬率高于同期行业平均水平
资产增值保值率达到行业良好水平 主营业务利润率达到行业卓越水平
资料来源：资产公司2005年上半年经济活动分析72
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但是从组建以来，资产运营类指标表现不佳
总资产周转率下降
应收帐款周转率不断下滑
存货周转率下滑趋势明显
2005年上半年，资产公司资产比上年同期
减少%；应收账款比上年同期增加
%；存货比上年同期增加%。 总
资产周转率、流动资产周转率、存货周转
率和应收帐款周转率等项指标不断恶化。
加强对云南西仪和石晶光电公司存货和应
收帐款的管理，是提高南方资产公司资产
运营水平的关键。
说 明
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从资产结构来看，公司整体资产流动性好，变现能力强的
资产主要集中在总部
2005年6月合并报表资产结构
说明说明：：
流动资产占整个控股公司总资产的58%，整个控股公司资产流动性强；
流动资产其主要是短期投资、其他应收款、存货、应收帐款、货币资金构成：短期投资基本上是
本部在二级市场上的短期投资；其他应收款中，本部因为股票申购或买卖存在在各证券金融机构
的资金，以及往来资金占其中的75%；本部货币资金占控股公司货币资金的40%；存货和应收帐款
主要集中在下属控股公司；
控股公司变现能力强的资产主要集中在公司本部。
2005年6月合并报表流动资产结构
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资产负债率不断降低，未来债务融资能力强
总体资产负债率不断降低
速动比率不断增加，显著高于行业平均水平
2005年上半年，资产公司负债总额比上年
同期减少了.55%；流动负债总额比上年同
期减少了%。整体资产负债率不断降低，
偿债能力不断增强。
2005年上半年资产公司本部的资产负债率
为%，偿债能力很强，另一个角度表明
负债经营的程度缺乏，财务杠杆低
未来资产公司可以进行债务融资的空间巨
大。从本部的角度分析，如果资产负债率
达到投资公司平均水平35%，则可以在保持
资产结构稳健的前提下通过债务融资融得
亿资金左右。
说 明
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现金流分析显示，应该充分关注控股公司的经营活动
经营活动产生的现金净流量为-
20796万元，除去本部做证券申购产
生的现金净流出外，控股子公司现
金净流量为-2482万元，应该充分关
注控股子公司的经营活动，尤其是
应收帐款情况。
投资活动产生的现金流量为21868
万元，主要是本部收回投资和取得
投资收益所受到的现金
筹资活动产生的现金流量为-6329
万元，未来利用债务融资空间增大。
说 明
2005年上半年合并报表现金流量状况 单位：万元
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总部现金流状况良好，投资运作已经形成了良好的造血功
能
经营活动产生的现金净流量为-
18313万元，主要是做证券申购产生
的现金净流出。
投资活动产生的现金流量为24666
万元，主要是收回投资和取得投资
收益所受到的现金。目前公司本部
的现金流主要靠投资活动来支持，
公司投资运作上已经形成了良好的
造血功能。
筹资活动产生的现金流量为-6560
万元，主要是偿还银行到期存款，
由于本部资产负债率偏低，未来利
用筹资活动产生的现金流的空间增
大。
说 明
2005年上半年本部现金流量状况 单位：万元
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总部短期内可调动的现金为2-3个亿，并将通过提升资本
运营方式进一步提高融资能力
截止到05年10月底，南资本部货币资金1685万，短期投资亿，其他应收款亿（短期投资为
公司在二级市场的投资可以立即变现，其他应收款为亿，可以通过相关手续收回），因此，短
期内可动用的现有资金为亿左右。截止到05年10月底，未分配利润为2000万左右，预计通过自
身积累，每年可以提供2000万左右的内源融资。短期内，南资本部可以调动的现金为2-3个亿左右。
未来南资可以通过集
团借款、银行借贷、
集团增加资本金等方
式进一步扩大融资渠
道。
通过对下属企业股权
的资本运作，通过运
作云南西仪、南洋利
达和长江光电等企业
上市，南资进一步减
持套现，将长期投资
进行适当变现，可利
用财务资源增加。
融 资 渠 道
南
资
业
务
发
展
成熟，南资需考虑 南资不太成熟，外部条件成熟 外部市场不成熟
项目债券
企业债券
债券
资金融通层面
贷款
银行贷款
自有资本
个人贷款
结算资金
内部积累
增加资本金与集团下属公司
资金往来
与集团公司
资金往来
买壳借壳上市
IPO
资本运营层面
产业投资基金
资产证券化
金融工具创新 股市融资
信托
海外基金
兼并收购
合作开发
其他 风险资本
提
升
资
本
运
营
方
式
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财务制度上初步建立了风险控制机制，总部风险控制能力
较强，但对投资企业缺乏风险控制
建立了对外投资财务风险评价管理办法，加强了项目投资事前、事中的财务风险控制，
提高了项目投入资金的安全性。
建立了对外借款财务风险评价暂行办法和对外大额借款管理流程，从制度上加强了公
司财务风险的防范能力。
在资金运作上，货币市场基金投资、股票类投资和股票型基金投资、债券类投资上有
明确的划分比例，整体风险偏好为折衷型，确保了资金的安全性、流动性
但是对于下属公司没有建立起有效的财务管控制度，风险控制制度和机制仅限于公司
本部
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财务资源能力评估结论
低
低
高
高
利
用
度
转 移 性
财务资源
由于资产流动
性强，财务资
源可转移性高
目前短期资金操
作比较多，未来
应加大项目投资
和资本运作力度，
让资金变成资本，
实现更大增值。
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内部资源能力分析
4、人力资源能力分析
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人力资源管理人力资源管理
队伍结构队伍结构
劳动劳动
产出产出
人工人工
成本成本
员工满意度员工满意度
从生产要素的角度，评估公司的人力资源应当包括以下
几个方面
投资
收益
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南资公司拥有一批年轻化、知识化的员工，但是尚未建立
起与投资控股型公司相匹配的投融资管理职业队伍，人才
结构和梯队有待改进
公司员工年龄结构合理，学历程
度较高，本科以上占员工总数的
82%；但仅有4人拥有高级职称。
投资控股公司不仅要求拥有各类
投融资人才、还要求具有丰富的
资本市场操作经验、甚至职业经
理人队伍。
%的员工认为公司现在最需
要投融资管理类型的人才，其次
为资本运作人才、产业研究人才；
在引进方式上，%的员工认
为当前只需要引进几名骨干人才。
高级
管理
人才
投融资
管理人
才
资本
运作
人才
财务
管理
人才
证券
投资
人才
产业
研究
人才
其它
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南资公司总部与与长安汽车总部、首创股份相比，人力资
本的投入产出比例最高
评 价
与上市公司比较，南资公司本部
人力投入产出比最高，达到
，是长安汽车总部的倍，首
创股份的倍。
但是南资公司总体人力资本投入
产出比例最低，仅为，不到
长安总体的一半。因此，南资公
司未来应当着手控制权属企业人
力成本，提高劳动产出率。
* 人力资源投入产出比=净利润/人
工总成本
2005年上半年人力资源投入产出比较
资料来源：长安汽车2005年半年告、南方资产2005年半年度财务报告
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南资公司的员工满意度很高，并且愿意与公司长期共同
发展
工作
相对
稳定
欣赏
领导
的能
力与
品德
个人
能力
能得
到充
分发
挥
自己
能得
到学
习和
进步
公司
前景
乐观
喜欢投
资行业，
并有志
同道合
的同事
现在
也没
什么
地方
可去， 有%的员工表示愿意或者非常愿意留在公司
长期工作
学习和进步、乐于从事投资业工作是员工选择与
公司长期共同发展的主要原因
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但是南资公司在人力资源管理的各个职能环节上，都存在不
同程度的缺失
人力资源规划
人力资源的远景规划
预算评估
人力需求
计划
招聘计划
评估现
有技能
人力资源管理的使命、目标和策略
薪资架构
绩效考核
现有人力管理与发展
培训发展
薪资管理
职位管理
奖励与认
可
确认培训需
求
管理培训课
程
薪资管理
评估培训结
果
预估人
力需求
培训计划
绩效管理
人员招聘
招聘
录用及试用
期管理
人力
资源
规划
缺位
访谈摘要：
“希望公司加
强投资后管理
等业务培训”
进一步确定
合理的薪酬
结构，实现
与绩效挂钩
GS和KPI考
核相结合
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北大纵横建议在明确战略规划后，公司应当匹配人力资源
规划，进行人力资源盘点，并实行人力资源引进和激活策
略
人力资源规划
1
2
3
4
–战略发展方向：战略的缺失导致人力资源管理
战略的迷失，无法确定公司未来所需要的核心
竞争力，无法确定提升公司核心竞争力对公司
人力资源的要求。
–人力资源盘点：综合评价
分析公司现有的人力资源
存量，准确掌握公司在核
心人力资源能力方面的丰
盈程度，确定内部公司人
力资源的供给和需求状况，
这是人力资源规划的核心
工作。南方资产需要进一
步完善工作分析和岗位序
列制度，进行人力资源盘
点工作。
–人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，
根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为
公司的进一步发展提供新鲜血液。在访谈中，员工普遍认为公
司发展将与现有人力供应脱节，因此，人力资源引进将是使公
司快速成长的一个突破口。
–人力资源激活策略：人力
资源激活不仅是人力资源
规划的重要内容，而且在
整个人力资源管理过程的
各个环节中起着举足轻重
的作用。人力资源激活要
求完善公司的培训开发体
系、职业生涯规划体系、
薪酬体系和绩效管理体系，
提高人力资源管理系统的
能力。
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注重加大培训开发力度，挖掘公司人力资源存量的潜力
评 价
专业知识培训较少：作为一个专
业的投资型公司，仅有%的员
工参加过财务管理知识培训，
%的员工参加过资本运作知识
培训，%的员工参加过投融资
管理知识培训，%的人参加过
证券投资知识培训，没有人参加过
产业研究知识培训，有%的人
没有参加过任何培训
基于未来的发展定位，建议公司
加大人力资源开发力度，按照公司
发展对个人的素质要求，衡量现有
人力资源的能力差距，有针对性地
提高员工知识和专业素质，挖掘现
有人力资源存量的潜力。
新员工
培训
投融
资管
理知
识和
技能
培训
资本
运作
知识
和技
能
财务
管理
知识
和技
能
证券
投资
知识
和技
能
产业
研究
知识
和技
能
管理
知识
和技
能培
训
没有
参加
过任
何培
训
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在绩效管理方面，现阶段要维护绩效考核制度的权威性，
未来针对业务部门的考核应该突出对关键业绩指标(KPI)完
成情况的评估，形成绩效改进的良性循环
工作职责 业绩目标
完成情况
工作态度 工作需要
的能力素
质
工作配合
状况
说 明
%的员工认为考核应该依据业绩目标按
成情况、工作职责而定。
南方资产管理公司刚刚颁布了绩效管理制度
试行办法，主要利用工作目标设定法进行绩
效考核。在考核初期要树立绩效考核的权威
性，实现绩效考核和薪酬激励的联动，保证
制度的贯彻实施；应该明确绩效考核与薪酬
激励联动的目的不是多发或者少发奖金，而
是为了推动绩效改进的良性循环。
工作目标设定法适合于无法定量化设定业绩
指标的部门或者人员，如职能部门。对于公
司业务部门，如投资管理部、资金运作组、
资本运作相关人员，未来要根据战略规划，
设定主要业绩指标，进行业绩指标完成情况
的考核，将业绩指标考核和工作目标设定法
相结合，从而将绩效改进和员工的行动引导
向公司战略目标。
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在薪酬激励方面，内部公平感较强，而外部公平感较差，
反映了公司薪酬水平的市场竞争力不强
与自己的工作付出相比，%的员工
比较满意，%的员工不太满意
与本行业的外部同类工作人员相比，比较
满意的只占% ，%的员工很不满
意，%的员工不太满意。
以上调查结果表明公司的薪酬体系具有内
部公平性，但外部公平性欠缺——这对于
未来从人才市场引进成熟的投融资管理的
骨干人才，是个挑战。
与公司内部的其他员工相比，%的
员工比较满意，%的员工不太满意
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建议公司适当运用薪酬以外的多样化激励手段，具有一定
挑战性的工作、业务培训机会等都是有效的激励措施
2－23您认为下列哪些措施能够提高您的积极性和创造性？
问卷3－3“您的工作取得成绩时，能够得到
领导的认可与表扬吗？”
公司较好地采用了“领导表扬和认可”这一激励措
施。
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在职业生涯发展方面，公司应当与员工共同制定个人职业生
涯发展计划，实现员工与公司的共同成长
问卷2－25”对您来说，目前的工作？“
问卷2－18”您是否清楚自己在公司的未来发展方
向？“
由于公司处于初创期，员工普遍热爱自
己的工作，对自己在公司内部的定位明
确。
随着公司的迅速成长和业务扩张，未来
将对现有员工的能力素质提出更高的要
求，使员工面临较多的挑战和压力。因
此公司应当结合战略目标，和员工共同
制定职业发展规划，帮助员工与公司共
同成长。
评 价
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北大纵横建议南资公司结合战略规划，及时改善人力资源
结构、健全人力资源管理基础工作，有效地激励员工创造
更大的价值
调查结果反映人力资源管理主要存
在三大问题：
%的员工认为人力资源结构不
合理，难以保证各项业务的协调开
展是首要问题，建议公司结合战略
规划制定人力需求计划，引进和培
养投融资和资本运作等骨干人才。
%的员工认为薪酬激励制度不
合理，难以调动员工积极性，建议
公司及时完善薪酬体系，核心经营
团队和业务骨干人员的薪酬应实现
和外部市场接轨。
%人力资源管理职能要进一步
健全，提高人力资源管理水平，建
议公司加大人力资源规划、绩效管
理、员工职业生涯等人力资源管理
工作的力度。
评 价
员工队
伍素质
不高
人力资源
结构不合
理，难以
保证各项
业务的协
调开展
薪酬及其
他激励制
度不合理，
难以调动
员工积极
性
人力资源
成本过高，
致使公司
不能达到
理想的盈
利水平
业务骨
干可能
会流失，
公司缺
乏人才
储备
人力资源
管理职能
不健全，
管理水平
不足
问卷2－13：您认为阻碍公司发展的人力资源管理问题主要有
哪些？
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人力资源评估结论
低
低
高
高
利
用
度
转 移 性
人力资源
公司员工中，年
龄在40岁及以下
的人占总员工的
64%，具备进一步
学习和提高的能
力
为了满足投资和资本运作业务的发展需要，需要
进一步引进投融资管理的骨干人才，但是外部公
平感欠缺的薪酬制度对公司从外部引进成熟人才
是个挑战。
南方资产员工知识
结构合理，平均文
化程度较高。
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内部资源能力分析
5、无形资源能力分析
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对于国有投资控股公司来说，关键性的无形资源主要体现
四个方面
无形资源无形资源
企业文化企业文化
公共公共
关系关系
品牌品牌
信誉信誉
知识技能知识技能
公司名誉
•知名度
•社会影响
服务形象
•品牌
•服务信誉
精神层
•公司文化
•公司士气
组织能力
•学习能力
•创新能力
•执行能力
个人技能
•专业/职业技能
•交易技能等
与非商业实体
•与政府
•与行业组织
•与媒体
与商业实体
•与合作伙伴
•与投资中介机构
•与金融机构
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公共关系：集团的政策扶持和资金支持是南方资产快速发
展的首要原因
集团的政策扶持和
资金支持
优秀的人才队伍
领导班子紧密配合，
领导大家共同奋斗
员工努力工作，
互相支持
市场化的经营机制
把握市场机遇，
开拓投资领域
清晰的发展战略
在询问南方资产过去几年
迅速发展的主要原因时，
%的员工选择了集团的
政策支持和资金支持，
%的员工选择了优秀的
人才队伍，%的员工选
择了领导班子的努力。
与完全市场化的投资公司
相比，拥有南方工业集团的
政策支持和资金支持是南方
资产的相对优势。
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兵装集团的大力支持是南资公司发展的强大后盾，军工央
企的背景也使公司在投资活动中赢得地方政府的信任
例如：轴承厂收购的前期工作中，充分显现了地方政府对央企参与地方国资重组的欢迎和信任；在回
购北方基金、与金融资产管理公司进行军工资产包的收购洽谈等投资活动中，也体现了作为大型军工
企业下属资产管理公司这一背景的价值。
–大处着眼：具有战略眼光和
宏观投资视野，能从国有资
产重组、全国产业格局和地
方国资布局等较高层面判断
投资机会；
–政策信息敏锐；
–运营经验丰富：具有管理大
型企业的经验；
–善于处理地方政府、被投资
国企的错综关系；
–信用等级较高。
与民营企业相比–集团委托公司经营的优
质资产；
–集团及所属企业提供的
项目投资机会；
–集团产业链扩张过程中
并购相关企业的需求；
–集团提供了实物资源、
融资支持
–集团内人才流动；
–……
兵装集团的支持 – 赢得地方政府部门的信任与
合作机会；
– 有利于公司并购重组军工行
业的不良资产
– 拥有外部关系资源优势，如
集团与国资委、证监会、地
方政府等的密切联系
– ……
军工央企的背景
国有投资控股公司的优势
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在投融资活动过程中，公司与金融机构、投资中介机构等
建立了良好的市场化协作关系
资本运作，
在公司人力资
源和知识资源
积累有限的情
况下，打造投
资银行协作网
络，与各种类
型的投资机构
建立了良好的
合作关系
资金运作，
与一系列证券
金融机构开展
了合作，与财
务公司、中金
公司、招商基
金等机构初步
确立了战略伙
伴关系
与集团资本
运营部紧密的
人事关系，使
得公司具备较
强的协调能力，
通过本部和国
资委、财政部
等政府部门建
立了良好的关
系
良好的合作记录和合作关系
拥有良好的
信用等级，与
北京银行、招
商银行都有着
友好合作的记
录
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品牌信誉：目前南资公司还主要依赖兵装集团的品牌，同
时也培育了自己的市场信誉和社会影响力
在企业形象设计方面，很好地利用公司标识
展现了积极进取、以人为本、稳定理性、开
放兼容的文化品格
整合多种企业形象传播手段，利用前台设计、
办公室布局、信笺、名片、手提袋、PPT模板
传递了同样的品牌信息，在视觉上体现了现
代化市场化的公司形象。
企业外在形象 业内品牌影响
主要体现在基于良好的品牌形象和市场知
名度建立广泛的信息搜集渠道，利用协作
网络进行交易结构的设计和交易合作，谈
判过程中的品牌力量，退出变现过程针对
购买方的品牌影响力等。
南方资产公司已经在建立协作网络，利用
各方合作伙伴的力量方面展开行动，下一
步需要通过自身经营活动和在市场上的表
现，进一步提高“南方资产”在业内的品
牌影响力。
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企业文化：公司初步形成了业绩导向的创业期企业文化，
并且重视团队合作、开拓创新等价值观
在公司里衡量个人成功的主要标志，%的员
工选择工作业绩优异，%的员工选择业务水
平高，%的员工选择工作得到领导的认同，
没有人选择职务高、个人收入多、学历高等选项
说明在南资公司中，大家普遍重视业绩表现，并
将此作为个人成功的标志
业绩至上的企业文化将有助于摆脱国有企业旧有
的官僚习气，形成积极向上的工作氛围
问卷3-4”在公司里衡量个人成功的主要标志是什么？
”
问卷3-1”公司应该拥有什么样的价值取向?”
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当前公司文化建设还应着重提高团队的凝聚力，提高工作
效率
问卷3－2“您认为将您的建议递交给公司领
导，会被重视吗？ ”
问卷3－3“您的工作取得成绩时，能够得到
领导的认可与表扬吗？”
问卷3-5 “下列哪些现象在公司日常工作中比较常见？”
％的员工认为自己的建议能够得到领导重视，自己的
工作成绩能得到领导的表扬认可；但是也有％持相反
意见。此外，％的员工感到公司上下级层级感比较明
显。作为创业期的团队，公司高管层应有意识地提高对员
工工作成绩的鼓励、对员工建议的重视，提高团队的凝聚
力。
在日常工作中，%的人感到大家的时间观念不强，说
明工作效率有待改进。
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未来公司企业文化应当从理念、制度、行为、物质四个层
面进行系统建设，由内到外高度统一，以文化推进对投资
对象的整合
行为化
形象化
理念层
行为层
制度层
物质层
活动
流
程
制度
规范
象征物
使命
愿景
价值观
仪式
日
常行
为
环
境布
置
产品
服务
包括企业价值观、企业经营哲学、
企业愿景使命等，是企业意识形
态的总和
包括企业领导体制和组织结构、
管理制度、流程等方面
服务形象、办公环境是企
业文化的外在载体
包括企业经营、培训宣传、人
际关系活动等产生的文化现象
企业文化模型：以价值观为核心，落实到制度流程、体现到员工日常行为、外化到企业产品和服务
制度化
文化内核
企业文化的宣贯和推进是一个持续的过程。
在公司未来投资活动中，将需要以文化整合所属企业
的经营理念
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组织能力：南资公司拥有较强的学习能力、创新能力、执
行能力
核心
竞争力
南资公司培育了自身卓越的学习能力、创新能力、执行能力，将成为公司未来核心竞争力的一部分
南资公司为兵装集团探索出了通过资本市场进行业务整合和管理整合的发展道路
多个项目投资分析和经济活动分析都令人耳目一新，在集团内部引起良好反响
投资控股经营是兵装集团对原有产业经营的突破，对南资公
司提出了较高的学习要求，公司也提交了一份出色的答卷
公司员工普遍有强烈的学习愿望和工作改进意识
内部政令畅通，各项决策、制度都能迅速落实
公司成立以来实施了一系列的投资和资本运作
活动，以有限的人力按照集团要求完成了龙腾
工程的前期工作，体现了卓越的执行力
学 习 执 行
创新
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无形资源评估结论
低
低
高
高
利
用
度
转 移 性
无形资源
未来需要进一步
通过自身经营活
动和在市场上的
表现，进一步提
高“南方资产”
在业内的品牌影
响力
南方资产充分利用了
良好的企业文化、背
靠集团的背景、与社
会各界良好的关系等
无形资产，并培育了
自身卓越的学习能力、
创新能力、执行能力
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资源评估总结
低
低
高
高
利
用
度
转 移 性
财务资源
无形资源
组织资源
人力资源
主要发现主要发现：：
内部现有资源对未来战略发
展支持作用最大的是无形资
源和财务资源
人力资源现有利用度较高，
转移性中等。需要进一步改
善现有人力资源的结构，引
进投融资管理骨干人员以配
合未来战略的发展。
现有组织资源转移度不高，
对战略发展的支持力度不大，
未来需要做出改进。
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此以外，作为兵装集团的投资平台和资本运作平台，南资
公司还具有可扩展的资源能力，通过平台实现有效经营
集团内部 集团外部
集团五
大产业
外
集团五
大产业
内
集团的资本运作工具
（辅助龙腾工程，协助
进行资本运作）
非主业资产管理平台
（其他民品业务、土地
资源等）
集团的投资平台
（资产管理公司军
工资产包、吉林轴
承厂等）
市场化的投资公司
1：集团在汽车、零部件、摩托车、光电
产业中已经有了资本运作和产业整合的承担
主体，对于这些有了明确运作主体的资产，
南方资产主要是在投资和资本运作方面提供
咨询和其他类型的服务，成为集团的资本运
作工具。
2：南资公司要发挥自身投资平台的作用，
积极寻求集团外部的可以整合进集团五大产
业链并发挥协同效应的相关资源，进行投资。
3：在集团没有明确承担主体的资源运作
上，比如土地资源、其它民品业务，南资公
司应该承担资产管理平台的角色，按照自己
的投资原则和资本运作理念进行选择，并通
过自身价值创造能力的证明，吸引集团内部
的这些资源。
4：在集团外部和五大产业链无关的业务，
南资公司需要谨慎挑选，建立起明确的投资
原则。
1
3 4
2
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集团内土地资源开发价值巨大
土地使用权取得方式，单位：平方米 土地现状，单位：平方米
说明说明：：
集团现有使用权的土地资源为6888万平方米，其中大部分分布在重庆成都房地产市场较发达的城市，存
在着的巨大开发价值。
8%的闲置土地，25%的综合用地，7%的住宅用地，5%的商业用地，可以在现有基础上办理相关手续，进一
步挖掘商业开发的潜力。
60%的工业用地，由于部分地方工业退城进郊，将可以闲置下来，通过相关手续，变更开发用途，实现土
地资源的开发利用。
资料来源：汇总土地资产调查
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集团公司五大产业链外其他民品业务
药业
湖北华中药业， B1原料药（最大）、盐酸硫胺
湖北华强，丁基胶塞
石油机具
贵州高峰，石油钻井工具、涡轮增压器
河南中原特钢，石油钻具
黑龙江北方特种装备，钻采机具
机械制造
河南中原特钢，特种钢
西安昆仑，工程机械专用油缸、油泵支架
河南庆华，电器配套、内燃机摇臂
其它民用
产品
北京北机机电，灭火器，防火涂料
浙江先锋，电动开门机、挡车器、电动大门
湖南云箭，防盗门、太阳能热水器、热辐射器
集团公司未来将汽
车及零部件、摩托
车、光电进行按照
产业链的整合，组
成控股公司进行统
一管理。在这些主
要产业领域之外，
集团还有一些优质
资产，如湖北华强、
中原特钢等资产，
南方资产可以按照
自己的投资和资本
运作原则进行筛选，
并获取集团的资源
支持，通过自身的
平台作用实行操作。
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集团公司拥有充足的银行授信，并通过财务公司的成立加
强了为所属企业进行资金服务的能力
兵装集团与国家开发银行实现战略合
作，国家发展银行承诺签订在2005-
2009年间授予兵装集团160亿信用额度。
2005年9月26日，中国兵器装备集团
公司与中国建设银行在建行总部举行战
略合作协议签字仪式，中国建设银行承
诺授予集团公司100亿元信用额度。
兵装集团累计拥有260亿的银行授信，以及通过财务公司进行资金管理的集中筹划，
将进一步提高为下属公司进行财务支持的能力。
未来资产公司要进入的业务领域将需要大量的现金支持，集团公司在财务资源上的
有力支持将成为资产公司未来发展的重要保障。
兵器装备集团财务有限责任公司的
成立将加强集团公司资金集中管理、
提高集团资金使用效率、为集团成员
单位提供优质的财务管理服务。
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导读
项目进展与方法论回顾
战略简要分析
现有业务分析
内部资源能力分析
结论与启示
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总体思路回顾
对战略目标的支
持需要
组织与运营模式
改进方向的启示
企业组织资源评
估
财务资源、人力
资源、无形资源
等评估
内部组织结构和
业务管理能力差
异
战略简要评估
内部运营能力评
估
企业内部资源分
析
企业内部能力分
析
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内部资源和能力评估结论
管理资源：内部现有资源对未来战略发展支持作用最大的是无形资源和财务资源；人力资源现有利用度较高，
转移性中等，需要进一步改善现有人力资源的结构，引进投融资管理骨干人员以配合未来战略的发展。现有
组织资源转移度不高，对战略发展的支持力度不大，未来需要做出改进。
内部运营：投资和资本运作的专业能力一般。未来南方资产需要通过自有渠道、中介渠道、品牌渠道建立更
为广泛的投资和资产运作信息渠道；尽快明确项目投资和资本运作项目的基本理念，以作为项目初选的原则
依据；加强对主要投资行业的研究；进行项目投资时，要充分进行退出机制的分析；市场化的投资和资本运
作公司需要更加灵活的投资决策机制以及对项目交易方案的设计能力；通过法人治理结构和母子公司管控体
系对投资项目进行有效管理，通过管理整合实现投资对象价值增值；充分利用资本运作的手段，实现投资的
有序退出和价值增值。
集团其他资源：集团公司拥有的土地资源、财务资源、五大产业链外的其他民品业务对公司未来发展战略支
撑作用大。需要进一步通过自身资本增值能力的证明，获取集团公司的资源输入。
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管理问题及改进方向汇总
组织结构
公司
定位和战略
• 定位转变，尚未
形成清晰统一的
规划，也无法发
挥指导作用
• 战略投资研究需
要加强；
• 投资进入退出有
改进空间；
• 投资后管理薄弱
• 财务风险控制有
待加强，融资能
力应深入研究
• 人力资源缺乏，
管理基础薄弱
•母子公司管
控薄弱，管
理关系尚未
理顺
•总部管理职
能和制度流
程不健全
内部运营 各项资源
文化
• 具有创业阶段的企业文化和价值观念，需要在适当时机进行提炼宣贯
• 注意对长期投资对象的文化整合
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下一阶段工作
25天工作时间
南
方
资
产
公
司
发
展
战
略
咨
询
项
目
内
容
内部能力分析
内部资源分析
3
4
项目的
启动
资本市场/投
资领域重点
行业分析
南资公司业务
选择
0 1
6
各业务关键成
功因素分析
2
内部管理分析
5
公司发展战略
规划
8
25天工作时间
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