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从万科、腾讯等行业巨头组织架构调整学习企业组织变革
虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架
构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头
万科、龙湖，也有 IT 科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电
行业的巨头美的、海信。
组织架构作为企业运营的载体，是企业运营机制的“责权”体系的直
观体现形式，“责权”体系是企业规范运转的重要机制，因此大企业一般
不会轻易对组织架构做出调整，比如海信，据说已有二十年未对组织架
构进行大的调整了，腾讯也是时隔六年进行组织架构大调整。这些不同
行业的巨头都在今年进行组织架构大调整，说明目前中国已进入社会全
面大变革的关键时期，各行业都面临外部环境变化所带来的冲击。作为
行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，
一般预示着本行业企业组织架构未来的进化趋势，因此其组织架构调整
的内容及背后的背景、目的与原则值得普通企业研究和学习。
那么这些行业巨头组织架构对组织架构做了哪些调整？为什么要做调
整？调整过程中又遵循了什么样的原则？
01
做了哪些调整？
1、万科-总部由“专业分工的部门科层制”向“中心合伙制”的改革
2018 年 9 月 7 日，万科对内宣布，总部撤销原有 12 个部门设置，另成
立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心，其中：
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（1）事业发展中心（业务前台，聚合业务发展职能）：包括战略与研
究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、
境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。
（2）管理中心（业务中台，聚合管理控制职能）：包括财务管理（包
含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者
关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管
理、信息化应用开发等职能。
（3）支持中心（业务后台，聚合支持保障）：包括信息管理、重大事
项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、
监察审计、名誉主席事务等职能。
每个中心内部设置四个合伙人层级：
第一层级：集团合伙人，由集团高级副总裁担任，在集团
合伙人层面设置一位牵头合伙人领导中心；
第二层级：中心合伙人，大多由总部原来各业务部门的负
责人担任；
第三层级：执行合伙人，总部相应职能板块的业务骨干担
任；
第四层级：合伙人，即总部的普通员工。
在总部层面形成董事长郁亮-总裁祝九融-集团合伙人-中心合伙人-执行
合伙人-合伙人 6 个层级的决策执行体系。
相对以前按“专业分工”设置的 12 个部门，目前按“前中后台”设置的三
大中心，日常运转相对独立，业务流程涉及的部门壁垒减少，提升了总
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部决策办事效率。其中事业发展中心职能即涵盖了地产开发业务链条，
也适用于万科新事业拓展。这样总部不但能有效把控住宅主业的发展，
也利于总部对新事业拓展的推进。
2、龙湖-借助信息技术，打造“平台+端”架构，强化总部资源配置作用
龙湖 2018 年大力推进组织管理变革，实施从 2017 年开始试点的“平台+
端”组织架构调整，以信息技术为支撑，集团总部层面构建各业务平台，
为各端（即城市公司）提供支持。具体变革路径是将各城市公司现有的
业务条线进行精简和提升，集合统一于集团总部，形成一个平台，该平
台在内部称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，由该平台配置资源，
服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也整合进一个资源库，归
属于集团总部，以方便平台提取。目前“平台+端”改造对象为造采业务
条线，后续运营、营销与投资发展业务也将进行改造。在此背景下，未
来三年龙湖将消除或合并销售在 50 亿元以下的城市公司。
相对于以前各个城市公司业务与资源自成系统的组织架构，“平台+端”
的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒，做轻了城市公司
（专注业务一线，组织精简），强化了集团总部对业务与资源的掌控力
度，有利于龙湖内部资源统一调配和集约化管理。
3、华为-总部层面分拆人力资源部，成立总干部部，加强人才的选拔和
培养
2018 年 7 月 6 日任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，
履行原人力资源管理部具体管人的权限，各自具体职责：
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人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工
招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；
总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调
薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。
此次新增总部干部部，强化了总部人力资源管理的执行职责，有利于进
一步提升对干部的赋能水平。
4、腾讯-七大事业群改组为六大事业群
2018 年 9 月 30 日腾讯发布了史上第三次组织架构重大调整方案。取消
原有七大 BG（事业群）中的 MIG（移动互联网事业群）、SNG（社交
网络事业群）和 OMG（网络媒体事业群），新成立云与智慧产业事业
群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；整合社交与效果广告部
（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务
线（AMS）；同时成立技术委员会，打造腾讯的技术中台。
本次组织架构调整后，腾讯将进一步增强技术与内容的融合、消费者与
产业的对接，同时也将进一步加大对技术的投入。
5、小米-新设集团组织部与参谋部，拆分业务部
2018 年 9 月 13 日，小米宣布了上市以来首次组织结构大调整，增设集
团组织部和集团参谋部，分别由联合创始人、高级副总裁刘德和王川出
任部长；成立集团公关部、销售与服务部市场部，将电视部、生态链部、
MIUI 部和互娱部等四个业务部重组成十个业务部（四个互联网业务部、
四个硬件产业品、一个技术平台部和一个消费升级的电商部），各业务
部总经理直接向 CEO 汇报。
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本次组织架构调整后，小米提升了集团总部的战略规划与组织管理功能，
组织架构更扁平化。
6、美的-调整产品事业部，成立虚拟商务中心
2018 年 6 月份美的集团宣布，将厨电事业部烟灶洗三大产品线并入热水
器事业部，成立厨房和热水事业部，原厨电事业部更名为微波和烤箱事
业部，此前的 5 月，媒体就公开报道，美的集团已在全国成立 33 家省
级商务中心，主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推
广业务，谋求在一个平台下的不同品类市场协同竞争力。
相对于以前的 “小集团、大事业部”各自为政的分权经营体系，此次调
整标志着美的集团向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下，不同软
硬业务协同经营体系转型。
7、海信-总部新增战略管理部、投资与产业发展部，成立虚拟产业集团，
打造三级管控体系
2018 年世界杯开战前夕，一向以稳健著称的海信集团宣布组织架构大调
整，在原有的集团、产品子公司基础上，形成新的“三级管控体系”：
集团层面新增战略管理部、投资与产业发展部 2 个职能部门
业务层面成立 3 大虚拟产业集团，电子信息集团（电视、手机等黑电产
品的硬件和聚好看等内容公司）、家电集团（冰箱、空调等白电业务）
和智能科技集团（智慧交通、医疗健康等 B2B 业务群）。
相对于以前，集团职能部门将聚焦战略，新增的产业集团聚焦效率、探
索关联品类业务的协同，而产品子公司聚焦利润、提升竞争力。
从以上 7 个行业巨头组织架构调整内容来看，有以下几个的特点：
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（1）都在提升总部功能，打造强总部，龙湖、腾讯、美的
通过集权加强总部管控，华为、海信、小米通过在集团层
面新增部门来加强总部领导职能，万科通过组织重组来改
善决策效率和管控方式。
（2）组织架构扁平化。万科、小米本次组织架构调整都压
缩了层级
（3）干部管理开始流行 。华为与小米不约而同在总部层
面都成立了专门负责干部管理的部门。
（4）借助技术挑战传统。龙湖目前在借助信息技术，打造
“平台+端“组织架构，不在总部与城市公司之间设置区域公
司，挑战随着业务规模扩大组织层级增加的组织发展的传
统规律。
02
具体诉求？
企业组织架构调整理论上是基于自身所处的业务场景（外部环境、内部
资源与能力、战略意图、商业模式、业务生态等），被动或主动采取的
最利于自身发展的一项管理变革措施。企业被动调整组织架构一般是因
为现有的组织架构在支撑业务发展方面不给力，严重影响企业运营的效
率与质量，造成企业的业务发展要么低于预期目标、要么落后于竞争对
手，也有一种可能是基于外部政策法规或上级主管单位的要求，如成立
工会、党组织、安全环保部门等；企业主动调整组织架构一般是因为公
司进入了新的发展阶段，要实施新的战略或配置了新的管理团队等，需
要设置新的组织架构与之匹配。因此，企业进行组织架构调整一般都是
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基于战略、运营、政治三方面的具体诉求，对具体的企业来说要么是基
于其中一方面需求，要么是基于其中两方面的需求、或者三方面的需求
都有。
一
承接新战略
目前从公开获取的信息来看，万科、龙湖、腾讯的组织架构调整都有明
确的承接公司新战略的诉求，当然它们各自所处业务场景不一样，承接
战略的具体诉求也不一样。其中：
1、万科-助力住宅主业继续引领行业，同时快速形成新的业务增长极
万科自从郁亮提出“房地产白银时代”后，就在积极谋求战略转型（无人
区业务探索）、实施合伙人制、多元化扩张。但从郁亮在去年三季度内
部讲话来看，目前万科战略转型的结果并不太理想，他在会上明确万科
当前必须以“活下去”为最终目标，未来新业务的投入资金需要住宅主业
6300 亿销售额来提供支撑，而住宅主业的产品力行业优势不再，现在万
科需要做四件事“战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配”，具体业
务操作就是“收敛”和“聚焦”。
因此，万科希望通过本次组织架构调整及相应的管理机制落地，赋能组
织，在保障主业继续引领行业的基础上，推动企业尽快找到新的业务突
破点，抓住发展机会，形成新的增长极，开辟新的事业领域。
2、龙湖-落实“平台+端”策略，保障企业稳健回归行业头部
2018 年 3 月 23 日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮
出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老
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业务和产业新城也是公司的业务探索方向。龙湖一直给人感觉是一家稳
健发展的企业，以致于它的销售额增长在 2016 年以前一度显得很萎靡，
销售额的年度增长率仅在 10％左右，销售额排名从 2012 年的 11 名降
至 2015 年的 15 名。2016 年以后，龙湖意识到再不拼规模将会掉队，主
动加速追赶销售规模。2016 年龙湖实现销售额 亿元，2017 年销售
额增长七成至 亿元，从房企排行榜第 15 名一跃到第 8 名，2018
年销售目标为 2000 亿元，。随着销售规模的快速扩张和更高的销售目
标提出，原有的组织架构及管控模式显得力不从心。龙湖管理层曾秉持
这样的观点，认为龙湖的 CEO 直管 20 个城市是行得通的。但是龙湖已
经进入 33 个城市，管控阻力也开始陡增。
为此，2016 年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，即在总
部打造资源与业务平台支持服务前端的城市公司，在业务规模扩大的同
时，总部管控进一步强化，力保公司稳健回归行业头部。“平台+端”策
略于 2017 年已逐步试点，但完整的执行方案至今仍在路上。
因此，龙湖目前的组织架构调整是围绕“平台+端”策略落实开展，强化
组织管控，提升业务效率，稳健的快速做大规模。
3、腾讯-支撑业务由 2C 向 2B 全面转型，助推企业向产业互联网升级
腾讯 2018 年市值经历了“过山车”，在 2018 年 3 月份市值达到巅峰
万亿港元，但到 8 月份却只剩 万亿港币，短短五个多月，蒸发掉了
2 个“拼多多+京东”的市值，说明投资者认为腾讯的 2C 业务即移动互联
网终端业务发展潜力已尽。马化腾早前也意识到这个问题，在 2017 年
底员工大会上就明确提出：“现在的腾讯更需要 2B 的能力，要在组织
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架构上进行从内到外的系统性梳理”。市值蒸发迅猛促使了腾讯组织架
构调整方案的快速出台。
因此，腾讯 2018 年 9 月 30 日颁布的组织架构调整方案，是围绕“支撑
业务由 2C 向 2B 全面转型”而设计的。
二
优化企业运营
从目前公开信息来看，小米、华为、美的、海信更多地是从优化运营角
度来进行组织架构调整。
1、小米-健全规范组织架构，强化总部管理职能，“游击队”向“正规军”
升级
上市标志着小米迈入了一个新的发展阶段，成了了一个公众公司，一方
面管理体系需要更规范、更清晰，组织机构需要从“游击队向正规军”升
级，让投资者放心；另一方面上市后的市值管理也给小米带来更大的发
展压力，无论反映当下的经营业绩，还是代表未来的战略举措都会严重
影响市值。
因此，小米 2018 年 9 月 13 的颁布组织架构调整方案是基于打造与科技
上市公司匹配的组织架构。
2、华为-强化干部管理，提升人力资源管理体系赋能水平
从华为 2018 年年初发布《人力资源管理纲要（ 版）讨论稿》可以看
出，任正非对人力资源管理体系不满意，已准备要对人力资源部门“动
刀”，在成立总干部部的内部文件中，认为人力资源管理部管控过度、
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管理政策不科学、官僚主业严重，贴近业务一线不够，未能发挥好服务
支持功能。
因此，华为此次分拆人力资源管理部，成立总干部部，其目的是强化干
部管理职能，提升人力资源管理体系对业务的服务支持。
3、美的-打造总部集权、统一管控的组织管理体系，改变“大而不强”的
局面
美的集团前期分权的事业部组织管理体系，为不同品类业务的业绩快速
崛起、规模迅速做大做出了不可泯灭的贡献。但是，以事业部为中心的
自主发展和决策，也导致集团内部资源分散，以至在创新业务、前瞻性
业务，以及在核心技术、原创技术等方面投入不足，最终形成美的集团
家电业务“大而不强”，除了小家电业务，其它家电业务一直难以绝对称
霸行业。
因此，本次美的组织架构调整是准备从过去的“小集团、大事业部”各自
为政、快速驱动、业绩主导的分权经营体系，向“一个集团平台一个体
系一个标准”集权下各业务协同探索。
4、海信-提升总部功能，简政放权，
随着产品线业务从消费市场到商用市场，从硬件产品到软件产品和内容
服务，业务边界的不断扩张让海信集团总部对各产品公司和各业务单元
的管理、协同等已力不从心，迫使集团总部需要重新界定功能和权责。
因此，本次海信集团的组织架构调整是基于提升总部功能、赋能业务一
线。
三
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重构内部政治
一个企业的组织架构调整，势必涉及内部权力重新划分，其背后不可避
免有对内部政治格局“破旧立新”的诉求。基于目前公开的信息分析，重
新划分权力，龙湖与美的是进一步收权，海信与华为是分权，万科、小
米、腾讯是重新划分权力，感觉万科、龙湖政治诉求更明显，因为它们
都是创始人退出或隐退，职业经理人上位。
万科是结束王的时代，全面进入郁亮时代；龙湖吴亚军目前基本上不参
与企业经营管理，基本上都由邵明晓负责公司经营。俗话说“一朝天子
一朝臣”，新人上位，为了更好的开展工作，实现自己的抱负，必然有
打造一个自己的核心团队念头，安排自己最放心、最贴心的人去组织关
键位置的诉求。在这种背景下，万科、龙湖的组织架构调整、人事大调
整，背后没有一点政治诉求，我想没人会相信。
03
行业巨头组织架构调整遵循了哪些原则？
1、万科-“战略-机制-文化-组织-人”变革原则
从 2012 年万科提出“白银时代”开始 就一直推进“五位一体”变革。“五位
一体”的五位分别是“战略、机制、文化、组织和人”，组织架构调整是
其“战略、机制、文化、组织、人”五位一体变革中的组织变革环节的成
果，万科的“五位一体”变革包含两层意思：
一是变革的先后顺序是先战略、机制、文化，再到组织和人，即在战略、
机制、文化变革想清楚后，再考虑组织和后面人的变革。
二是“战略、机制、文化、组织与人”是一个整体，这五个方面变革方案
的设计与实施需要通盘考虑，不能相互脱离。
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2、万科、龙湖“先业务后管理、先一线后集团”的分步推进原则
郁亮在 2018 年秋季 9 月月度例会上，宣布万科集团组织重建的次序是
“先业务后管理、先一线后总部”。
吴亚军和邵明晓虽然没说同样的话，但其“平台+端”也是先从“营造”条
线开始试点推进，首先动作的也是一线城市公司。
万科的“五位一体”变革原则是明确组织变革时如何处理与其他管理模块
的关系，强调遵循企业管理体系的逻辑关系，而“先业务后管理、先一
线后集团”的分布推进原则是明确组织变革方案实施时的“业务与管理、
一线和集团”的先后次序，则强调了“业务、一线”优先原则，“管理和集
团”与“业务和一线”是支持和服务关系。
04
哪些启示？
1、企业组织变革的目的是“适应当前场景，谋求更好发展”
从 7 大行业巨头组织架构调整的背景与目的来看，它们都是基于外部环
境变化，结合企业发展阶段、运营状态和内部资源能力现状等，实施组
织变革来实现自己发展诉求，即“适应目前场景、谋求更好的发展”，如：
万科、龙湖是基于房地产的政策调控力度不减、原有粗暴的“买、建、
卖””的商业模式已日薄西山，同时新的领导班子上台，企业亟需在巩固
住宅主业的基础上，尽快培育成功新的业务增长动力，进行转型升级，
开创企业新时代（推行新战略），而实施的组织变革。
美的、海信是基于国内传统家电行业日趋饱和消费升级、且国内房地产
行业不景气，国外市场日益重要，业务无论是产品边界还是地域边界都
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在扩张，企业亟需进一步升级产品和品牌，大力拓展、深耕国外市场，
引领世界家电发展潮流，为优化企业运营而实施的组织变革。
华为和小米都是基于企业进入了新的发展阶段（一个是进入了无人区，
另一个是成了公众公司），面临新的外部环境，为优化企业运营以应对
新环境，而实施的组织变革。
腾讯是基于移动互联网终端用户发展潜力已尽，亟需拓展 2B 客户的产
业互联网业务，而实施由支撑 2C 业务的组织架构向全面支撑 2B 业务
的组织架构转变。
因此，无论组织变革的具体诉求是什么，本质是要促进企业发展，这是
组织变革的初心，是衡量组织变革成功的唯一标准。
2、企业组织变革的原则是“诉求出发、现实落地，结果满意”
企业组织变革适应的当前场景，既包含内部场景，也包含外部场景，其
中：
内部场景包含战略意图、商业模式、政治格局、发展阶段、运营情况、
管控风格、人才资源、文化氛围和管理基础等 9 个主要因素。
外部场景包含政策法规、经济形势、社会阶段、科学技术、行业趋势、
业务生态、人才供给等 7 个主要因素。
内部的战略意图、政治格局、发展阶段、商业模式、运营情况与外部场
景都是组织变革的触发因素，由它们产生具体的“承接新战略、优化企
业运营、重构政治生态”等组织变革诉求，对它们的适应属于顺应变化
的适应，组织变革要服从、迎合、遵守这些因素。而内部的管控风格、
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人才资源、文化氛围和管理基础是组织变革的现实因素，对它们的适应
属于基于现状适应，即组织变革不脱离这些因素去设计和实施。
因此，组织变革方案的设计和实施都要从解决“承接新战略、优化企业
运营、重构政治生态”等具体诉求出发，同时考虑“人才资源、文化氛围、
管理基础”等现实因素落地，实现当前企业能获得的相对满意结果。
对应的组织变革方案设计时的具体步骤是：
首先依据企业的商业模式与业务价值链，梳理组织应具备
的职能；
再基于组织变革具体诉求，增加或强化关键职能，确定各
层级之间的纵向功能定位和指挥汇报链条关系，以及每层
级的职能定位和职能之间的横向协作关系；
然后结合管控风格、人才资源、文化氛围、管理基础等现
实因素，设置具体组织架构和岗位，划分各层级之间的具
体权责界面，最终形成一个满足具体诉求且不脱离实际的
组织变革方案。
3、当前企业组织变革方向是打造“强总部、精一线”的敏捷化组织
从 7 位行业巨头组织架构调整的内容特点来看，都企图打造一个面对当
前环境反应更敏捷的组织体系，防止组织臃肿、官僚化。像万科、龙湖
都明确了本次组织架构调整就在向美军学习，而华为早就开始在打造像
美军一样的组织体系。美军是当前世界反应最敏捷的组织（特种部队+
航空母舰集群），其借助信息化技术，打造小前台（即最小作战单
元）、大中台的两层作战组织架构，中台确定目标、下达指令和给予炮
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火等支持，前台反馈信息、执行指令和确定具体作战方案和所需炮火等
支持。
当前社会处于全面变革的关键时期，企业面临的外部环境类似于美军作
战环境（复杂、不确定、快速变化、模糊），需要敏捷应对，组织大而
不僵，因此，企业有必要向美军学习组织体系建设，打造“强总部、精
一线”的敏捷化组织，企业总部决策科学、管控适度、支持到位，业务
一线人员精干、职能完备、授权充分，同时信息技术先进给力。
