决策思维
⼈⼈必备的决策⼝袋书
[读书笔记]
推荐理由
⾖瓣评分分
你会做决策吗？你的决策科学吗？如何在复杂中找到最优解？
有没有⼀种系统的⽅法，让我们成⼤事、不纠结？
《决策思维》⾃2008年⾸版以来，已历经⼗余年，⼗余年间
多次应读者要求加印，热度不减。王嘉陵女⼠在书中讲授的决策
⽅法，也经历了中国经济⻜速发展、企业界不断变迁、学术界不
断创新的实践检验，历久弥新。
通过本书，香港科技⼤学教授，IBM前⾼级副总裁，全球领导
级别最⾼的亚洲女性，与你分享科学决策的智慧
作者简介
王嘉陵
p拥有台湾⼤学学⼠学位、美国威斯康辛⼤学硕⼠学位，以及美国哈佛⼤学双主
修硕⼠学位。
p她曾是IBM全球⾏政级别最⾼的亚洲女性，亲历IBM多次成功转型。
p在过去的30年中，她曾先后在IBM位于美国、⽇本、中国香港的12个不同部⻔
任职，成功带领跨⽂化的国际团队。她曾是IBM⾼级副总裁，负责亚太区从⽇
本⾄新⻄兰14个国家的业务。1999—2000年，她以信息化副总裁⾝份，带领
IBM顺利渡过“千年⾍”危机，继⽽担任过IBM商务转型副总裁、⾏销副总裁、
全球咨询业务⼈⼒资源管理的合伙⼈。
p她现任三家跨国公司的董事，并担任香港科技⼤学商学院的商务实践教授，讲
授MBA与EMBA⾼级管理课程，并曾在北京⼤学、清华⼤学、新加坡国立⼤学
讲授“决策思维”。
CONTENT
01 决定与决策
02 决策的陷阱
04 优先级
05 可选⽅案
03 ⽬ 标 06 客观推理
08 ⼈ 员
09 领导团队决策与有效的领导⻛格
07 信 息
10 总 结
精彩⽂摘
精彩试读
企业成败靠“决策”
成功的企业依靠⾼质量产品服务在市
场竞争中取胜。⽽这成功，在企业内
部要依靠⾼效、⾼质量的管理决策。
“决策”的价值
两个错误认知
1-决策是领导者的事
2-依靠直觉做决策
对组织的意义
1-有效利⽤员⼯时间，节约组织资源
2-消除无效的办公室政治
前⾔
前⾔⼁关于决策的两个错误认知
决策思维，强调的是思维⽅法
想要改变我们的做法，⾸先要改变我们的想法。想要熟练地掌握⼀种决策的⽅法，⾸先要以绝佳的思维来思考每⼀个决策。思维⽅法是做好每⼀件事最重要的起点。
0201
决策是领导者的事
n 强调领导者的英雄光环是将事业做⼤的瓶颈，如因变故导致领导缺
位则组织将陷入瘫痪。
n 优秀领导者要带领整个团队有效达到组织⽬标，领导者应关⼼如何
提升组织成员为组织做决定的能⼒
依靠直觉做决策
n 某些成功⼈⼠在演讲或书中⿎励依靠直觉做决策，其具有误导性。
因为直觉无规律可循，依靠直觉等同于依靠运⽓，既无法复制，也
不能被学习，对企业永续经营没有⻓远价值。
n 负责任的领导者有意愿也有能⼒公开决策思维让团队学习。
• 什么是决定
• 谁是决定者
• 什么是决策
• 决策的过程
• 战略决策与执⾏决策
• 打造通⽤的决策架构
• ⾼质⾼效决策的条件
第⼀章-决定与决策01
本章要点
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第⼀章⼁决定与决策⼁什么是决定？
决定：分配资源，包括有形的资源和无形的资源。如果没有分配资源，就没有真正做决定。
领导在会上拍板
只训话，不做决定
只下命令，不调动资源
只给压⼒，不改变资源分配
关于“决定”的误区
有资源分配的决定
把决策和执⾏当做连续⾏动来看
决定就是为了执⾏
执⾏就需要分配资源
正确的认知
第⼀章⼁决定与决策⼁决定的必要条件
如果没有⽬标
任何决定都无所谓
有⽬标要达到
如果没有选择
就没有决定可做
有选项可选择
如果资源无限
就不需要做选择
资源的有限性
第⼀章⼁决定与决策⼁资源的定义
名⽓、⼠⽓、声誉、关系、知识、能⼒等
有限且会被耗尽，必须有意识的分配运用
有的领导具备影响力，可间接影响分配有形资源的人
有潜⼒被转化为有形资源
时间、⾦钱、⼈⼒、物⼒、知识产权等
可量化资源
有形资源 无形资源
第⼀章⼁决定与决策⼁决定的评估效果
⾼质⾼效的管理决定，可有效运⽤有限资源达成组织⽬标。
⽤更少资源达到同样⽬标
好决定
⽤很多资源还达不到⽬标
坏决定
第⼀章⼁决定与决策⼁谁是决定者
决定者，是分配资源的⼈，明确其⾝份意义重⼤。
n ⼯作中推动任何⼀件事，要先想清楚谁是决定者——能够分配资
源的⼈。
n 有时获取资源和分配资源是不同的⼈。例如夫妻⼆⼈，丈夫赚钱，
负责获取资源。⽽妻⼦花钱，负责分配资源，作为推销员就应当
向实际分配资源的⼈推销。
n ⼀个不花钱的富⼈，与⼀个没钱花的穷⼈是同等的，因为他们都
不做购买的决定。虽然他们花钱的潜⼒不同，但很难说谁的潜⼒
更⼤。
n 如果有意愿的穷⼈可以借钱来花，那他就可能比坚决不愿意花钱
的富⼈，更有潜⼒成为购买的决定者。
第⼀章⼁决定与决策⼁什么是决策
决策
是⼀组具有⻓远影响的决定，是⼀系列的资源分配
比如，国家要开发某个地区，这个决策不应只是⼀个计划、
指令，⽽是要进⾏⼀系列的资源分配。交通部、教育部、卫
⽣部、建设部、⽔利部等各个相关部⻔，都要据此往这个地
区投放资源——⼈⼒、物⼒、财⼒，这⼀系列有深远影响的
资源分配，才是真正的决策。
第⼀章⼁决定与决策⼁决策的过程
决策的过程就是选择最好的⽅案，以有限的资源达到⽬标的过程。
有限资源
资源有限，需要取舍
有决定才能掌握机会
同时也有成本的⽀出
选择的过程就是取舍
明确⽬标
⽬标是起点也是终点
思维的起点
⾏动的终点
选择⽅案
决策过程就是选⽬前最好的⽅案
以有限资源达到⽬标的过程
没有选择就没有决定可做
没有更好选择，就做不出更好决定
第⼀章⼁决定与决策⼁战略决策与执⾏决策
战略决策与执⾏决策是⼀件事的两个阶段，不能在思维上分开考虑
1 2
选择的好，短期内不做调整 与时俱进，随时做调整准备
选择⼀个好的跑道
• 找准⽅向，⽅向不对跑的越快离⽬标越远
• 明确⽬的地
• 明确范围边界，没有边界的跑道不算跑道
战略决策
• 在选择好的跑道上跑的最快
• 有限资源的最佳利⽤
执⾏决策
第⼀章⼁决定与决策⼁打造通⽤的决策架构
• 下属不敢质疑领导做的决定，不愿承担可能的⻛险
• 导致下属比较被动，没有成就感，领导则非常辛苦
认为决定是不可变的，
⽽非⼀个不断进步的过程
理性的⼈⻓于数据分析，但可能做不出理想决定
因为数据都是关于过去的，⽽决定都是关乎未来
果断的⼈依靠直觉决定，但是灵光⼀闪无法复制
可重复出现的好直觉背后⾃有其规律可循，⾼效决
定需要理性与感性并⽤，可以总结出⼀套逻辑思维
做决定的⼈是独特的，
无法复制决定者⼈选
• 决定的过程仍是选择最好⽅案，以有限资源达到⽬标
• 可以⽤同⼀个思维架构，考虑不同类型的每⼀个决定
每个决定都是独特的，
不可能采⽤⼀个通⽤决策架构
针对通⽤决策架构的三个误区：
第⼀章⼁决定与决策⼁⾼质⾼效决策的条件
当无法确认⾃⼰的⾓⾊定位时，先判断⾃⼰是否可以分配资源
p 可以分配，则要有勇⽓做出最好的决定
p 不可分配，那就要有勇⽓做出好的建议，也可以平静的接受决定者的决定
做出⾼质⾼效的决策，需要两个条件：
⾼意愿
• 组织通过沟通、氛围、⽂化、奖惩⽅法来提⾼
• 组织成员需要具备基本的⾃驱⼒
• 需要勇⽓与有意识的⻛险管理。通过分配资源能控制⻛险的情况下，可以冒险。
⾼能⼒
• 资源投入或培训提升能⼒
• 随着经验⻅识的积累增⻓
第⼆章-决策的陷阱
• 决定的六个⼼理陷阱
• 管理决策的三⼤陷阱
• ⾼质⾼效决策两要素
02
本章要点
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第⼆章⼁决策的陷阱⼁决定的六个⼼理陷阱
• 维持原有习惯，没有问题就不愿改变
• 拒绝创新进步，可能造成资源浪费
固守成规的陷阱
• 对未来估计过于⾃信或过于谨慎
• 根据记忆中特殊案例以偏概全
估计和预测的各种陷阱
• ⼼中对某决定已有倾向，收集肯定倾向证据
• 故意忽略反对的证据
肯定证据的陷阱
• 先入为主的信息
• 某专家或名⼈发表的⼼得，报纸杂志的调查
结果，领导者的⼀句话……
锚的陷阱
• 针对领导交办⼯作没有深究其要求框架内容
• 执⾏结果可能与其⽬标不符
框架陷阱
• 为了沉没成本，投入更多的资源
• 最容易被赌场利⽤的“翻本”⼼理
顾惜已付出成本的陷阱
第⼆章⼁决策的陷阱⼁管理决策的三⼤陷阱
[避免⽅法]
不以避免陷阱为重⼼，否则因过度警惕⽽聚焦反⽽陷入其中，要紧盯真正的⽬标
以机会为起点，当⼀个机会出现时，就做是非题
抓住机会是达到⽬标的⼿段，⽽非⽬标本⾝
决定者要做选择题，⽽不是做是非题
在多种创新，本质不同的⽅案中选择最佳
机会陷阱
以问题为起点，让问题推动决策，以理解问题为⽬标
遇到问题第⼀反应处理问题，但忘记真正责任与⽬标
要以⽬标为起点，从整体⾓度思考遇到的具体问题
问题陷阱
希望在审批过程中提升决策品质
以流程把控⻛险，常⻅于官僚机构
层层上报但各审批⼈并不重视改进
流程陷阱
第三章-⽬标
• 决定不是⼀次性事件，⽽是不断进步的过程
• “⽬标”包含的内容与常⻅的错误认识
03
本章要点
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第三章⼁⽬标⼁决定不断进步的三个步骤
n ⽬标是我们的起点，也是终点，它是我们思维的起点，也是我们⾏动的终点。
n 我们做决定，分配资源，并不只为解决问题，⽽是为求达到⽬标。
n 因此，决定不是⼀次性的事件，乃是⼀个不断进步的过程；⽤有限的资源做最佳的分配，以达到⻓远的⽬标。
不断进步
的循环
观察
政经社科的改变
问题=机会
实验
创新、评估
⻛险管理
思考
价值主张、商业战略
盈利模式
社会、市场、客户及组织内部的变化
在问题中找机会，有问题即代表有未被满⾜的需求
随时观察环境情势
没有主张的⼈，是不能有贡献的，因为其无所适从
主张要有价值，解决问题的⽅案就是有价值的主张
随时思考价值主张
实验有创新的部分，也可能有⻛险。
如果能承担最坏的⻛险，就去冒险。
做有⻛险管理的创新实验
第三章⼁⽬标⼁⽬标包括的三个⽅⾯
团队合作有两个先决条件:
①共享的⽬标；②互相依赖，才能达到共享⽬标。
领导者本⼈的⽬标要和组织⽬标⼀致，这样才能让
组织成员信服跟从，且避免因公私取舍⽽⽭盾。
⽬标的共享与公开
明确的⽬的
• 我们到底要⼲什么？时间是最重要的机会成本
• 要始终盯着⻓远⽬标，才能不被眼前问题迷惑
明确的视⾓
• 我们从谁的观点/⾓度看事情，做决定？
• 例如“世界第⼀”的⽬标，是客户、员⼯还是投资者视⾓？
明确的范围
• 决策⽬标要有⼀个范围，包括什么？排除什么？
• 要考虑现有资源，在⻓远理想愿景下制定阶段性⽬标。
第三章⼁⽬标⼁⽬标的常⻅错误
• 忘记⻓远⽬标
• 只想解决眼前问题
埋头苦⼲
• 坚持达到⽬标的⼿段
• 缺乏包容性的独裁者
⽬标和⼿段不分
• 过于容易达成
• 达成之后就没有新的追求了
⽬标不够远⼤
• 无法明确需求导向
• 针对客户、员⼯、股东等的优
先级没有考虑情况
范围不明确
第四章-优先级
• 什么是优先级
• 如何确定优先级
• 优先顺序的常⻅错误
04
本章要点
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第四章⼁优先级⼁什么是优先级
确定优先级是最考验领导者的环节，因为要在有限的资源条件下做出真正的取舍
n 美国时任总统肯尼迪1962年在莱斯⼤学演讲时，给优
先级做了很好的定义。当年肯尼迪把登⽉计划列为美
国的国家优先级计划。美国虽然资源丰富，但仍然有
限，总统可以提议减税，或者把国家资源⽤在其他许
多公共项⽬上，从国防、外交到教育、健康保险、 交
通运输的改善、福利等等，有太多太多的项⽬需要花
费这些有限的资源。
n 为什么要把这么多的资源⽤在⼀个看起来不切实际、
比登天还难的登⽉计划上?因为，⾝为美国总统，要确
保美国在每⼀波科技新浪潮中领先。那么，现阶段的
优先级就是以探索太空来推进下⼀波科技研发，继续
达到以科技领先的国家⽬标。虽然他任期届满后才能
看到成果，但作为⼀位负责任的领导者，他不肯推诿
这个任务。
n ⼀旦确定⽬标，就必须付出必要的资源把⾼优先级的
事做好，这就是对优先级的绝佳应⽤。
案例：肯尼迪政府发展登⽉计划
第四章⼁优先级⼁⾸先要确定底线
知道不可逾越的底线是什么
防⽌做出可能会摧毁⽬标的选择
分配资源时⾸要花在守住底线
底线之上再制定可选⽅案
公司彻底失败通常不是⽬标不够⾼远
⽽是因为忘记守住底线
求名：美誉——诚信是底线
求利：利润——财务⽣存是底线
求稳：永续经营——合法合规是底线
要分出轻重缓急，⾸先要知道不可逾越的底线是什么。
第四章⼁优先级⼁底线之上找差距
找出现状与⽬标之间的差距，有差距才会有追求、有进步
01
02
03
04
竞争机会
外部因素，市场需求，⾏业、社会、国家政策
竞争⼒
内部因素，⾃⾝供给，企业内部、产品、服务
先找出最⼤、最关键的差距
把有限资源⽤在最重要差距
分析
两个⽅⾯
发挥
乘数效应
第四章⼁优先级⼁追求⽬标的过程
错误
做法
正确
认识
↓
定期体检报告
分阶段设立指标KPI
将其作为路标，⽽非最终⽬标
要求不断进步，累计成就
↓
法官的判决书
⼀味要求达到⽬标
如无法达到则折损⼠⽓
被迫数据造假或降低⽬标
第四章⼁优先级⼁四个问题确定优先级
n在优先级的轻重缓急上，不要先考虑紧急不紧急，⽽要先考虑重要不重要。永远先做最重要的事。
n同样重要的事，再考虑紧急不紧急，紧急标准看机会窗⼝宽度。我们可以通过四个问题来确定优先级：
如果这是最后⼀笔多余的资源，我应该⽤在哪⾥?
在所有重要的事中，哪⼀件事的机会窗⼝最窄?
下⼀步必须⾸先完成的重要任务是什么?
不可逾越的底线是什么?
第四章⼁优先级⼁优先级的常⻅错误
01
⽬标
• ⽬标不够清楚
• 当前优先级等同于终极⽬标
02
底线
没有明确底线
忽略守底线重要性
03
混淆
紧迫性 与 重要性
重要性 与 影响⼒
04
忽视
“无形”的价值
“间接”的影响
05
取舍
对取舍的代价不明确
第五章-可选⽅案
• 可选⽅案的必要性
• 可选⽅案的原则
• 可选⽅案的产⽣
• 如何制作可选⽅案
• 可选⽅案的常⻅错误
05
本章要点
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第五章⼁可选⽅案⼁可选⽅案的必要性
无法确定这个决定是不是最好的决定，因为我们不
曾考虑过其他的可选⽅案，即陷入了机会陷阱
避免机会陷阱
⽬标不变，但是带领不同部⻔达到⽬标的⽅法及⾓
度是不同的。⽅法也随时可变。我们愿意改变，愿
意突破⾃⼰，愿意创新，才会有进步。
保持不断进步
如果只根据⼀个建议制定唯⼀⽅案，并分析其利弊
完善这唯⼀的⽅案，就只能做 “是非题”的决定
不做“是非题”
任何决定都不会比最好的可选⽅案更好，所有的决
定都有可以因为有更好的可选⽅案⽽改变
有选择才更好
第五章⼁可选⽅案⼁可选⽅案的原则
没有创新就没有进步
有创新
不同⽅案具备可比较选择的本质差别
有差别
⽅案可执⾏
不会造成不可应付的⻛险
⽬标可达
第五章⼁可选⽅案⼁可选⽅案的产⽣
n创新常常是被逼出来的，很多⼈都是在情急之下，想出突破的点⼦。
n我们通常认为创造性就是要靠灵感，但是有很多研究证明，创新其实是⼀种锻炼，其中有1/3的灵感和2/3的纪律。
丰⽥的创新⽂化推动企业不断发展
• 很多⼈把丰⽥⼯⼈的⼯作拍成录影，带回去照着模仿，但
是没有⽤，因为丰⽥最⼤的资产，亦即它最⼤的竞争优势，
是它的企业⽂化。
• 公司⾥的每⼀个⼈，从CEO到最基层的⼯⼈，都有责任不
断地挑战⾃⼰，不断地提出更好的可选⽅案来改进⼯作。
• ⽽且丰⽥公司形成了⼀种企业⽂化，⿎励每位成员去观察、
思考、实验新⽅法，不断地改进、优化。这样⻓期的沟通、
要求、激励、培训，才能形成企业⽂化。
第五章⼁可选⽅案⼁如何制作可选⽅案
创新就是不断探索不可能
n 反溯法：由未来⽬标倒推当前
n 联想法：借鉴其他⾏业的案例
激发想象⼒
n 不要⼀⾯制作，⼀⾯评估。先注重⽅
案数量，在考虑品质
n 领导者可以不参加，避免阻碍想象⼒
保持开放
n 成员多元化组合，让不同能⼒、经验、
技巧、知识、思维的成员碰撞出火花
n 创新团队非天⽣，⽽是锻炼出来的
创新团队
第五章⼁可选⽅案⼁可选⽅案的常⻅错误
可选方案的常见错误
n 只有⼀个可选⽅案，⼤家讨论⽅案是否可⾏
n 负⾯假设错过某些可选⽅案
n 有限时间⽤于争论某个可选⽅案，⽽非制作新⽅案
n 所有可选⽅案⼤同⼩异，本质是同⼀⽅案
回答四个问题确定最好方案
n 是否有多个可选⽅案，且其明显不同？
n 是否对其中⼀个满意，可做最终选择？
n 此决定其他要素需要投入更多时间、精⼒吗？
n 时间花在其他决定或活动上是否更有成效？
第六章-客观推理
• 什么是客观推理
• 怎样做客观推理
• 客观推理常⻅错误
06
本章要点
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第六章⼁客观推理⼁什么是客观推理
客观推理的意义
客观推理的定义
客观推理的成果
推理可选⽅案的执⾏结果
• 评估⽅案正⾯结果对实现⽬标的价值
• 评估实现正面成果所需的成本和资源
• 评估方案负面影响及解决所需的成本
决定不只是选择最好的⽅案
更是选择可选⽅案会带来的后果
为将来执⾏做准备，促成更多创新想法
让有限资源产⽣更⼤正⾯效益，尽量降低负⾯影响
第六章⼁客观推理⼁怎样做客观推理
对多个可选⽅案分类，从正⾯价值、负⾯⻛险与成本两个⾓度评判：
⻛险 / 成本 ⾼低
⾼
价
值\
正
⾯
影
响
⻢上做
客观推理
创新/实验
分步骤征服
可考虑选择
累计成果 暂缓
第六章⼁客观推理⼁客观推理常⻅错误
咨询错误对象不做客观推理
向没有相关实操经验的⼈请教忽视实现正⾯价值的成本资源
没有获取资源的计划
第七章-信息
• 信息的前瞻性
• 信息的⽚⾯性
• 利⽤信息预判未来
• 信息的常⻅错误
07
本章要点
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第七章⼁信息⼁信息的前瞻性
• 每⼀个决定都是建立在对未来的假设上，现在收集的信息是为
未来的决策做准备。
保持前瞻性的原因
• 根据现实与过去所做的假设之间的差异，结合信息预判，主动
去调整和完善我们的决定，不要等到别⼈来改变我们。
掌握⾃我调整主动
• ⼀是评估我们的假设是否正确，如果不正确就要主动调整;
• ⼆是评估我们有没有向⽬标拉近距离。
利⽤信息评估决定
第七章⼁信息⼁信息的⽚⾯性
未来存在变数
• 收集信息时要考虑其不确定性
• 明确信息收集范围并持续跟踪
信息爆炸时代，很多信息是噪声
分辨真正信息
• 避免根据真实但⽚⾯信息做决定
• 需要收集⾜够的信息，了解整体、全⾯的事实
第七章⼁信息⼁利⽤信息预判未来的三个⽅法
• 投入少量资源进⾏分段的试点、示范或者
实验，把未知变成已知。
• 比如在推出⼀个新产品的时候，不知道市场
接受度如何，就可以在全国推⼴前，先选择
⼀个有代表性的城市进⾏尝试，从中学习，
调整， 改进。
把未知变成已知
• 未知是不可控制的，但⻛险是可以控制、可
以管理的。
• 把未知转化为可能的⻛险，然后做充分的⻛
险管理，寻求降低⻛险的信息，对⻛险进⾏
冲淡与冲散，例如通过融资或⻛险保险等途
径来分担⻛险。
把未知转化为可能的⻛险
⻛险出现或增⼤时可退出：
• 例如在签合同时，如果我们不能确定这次合
作会不会成功，就可以在合同中写明，在什
么样的情况下，我们可以无罚款地取消合同;
• 或者在什么情况之下，我们的合同才继续执
⾏。这样的考虑会使这个合同成为⼀个可逆
性的决定。
设立未来检查点评估⻛险：
• 例如，我们假设未来⼀个季度的经济增⻓率
是2%，在这个假设之下，我们做出资源分
配。如果⼀个季度之后，经济增⻓率事实上
没有达到2%，只有1%，或者是超过了2%，
这与我们当初的假设有出入，我们就要调整
我们的决定，这就是检查点的作⽤。
如⻛险未知，做可逆性决定
第七章⼁信息⼁信息的常⻅错误
1-我们需要什么样的信息来帮助我们做下⼀个决定?
收集信息前的三个反问
2-如何获得这些信息?获得信息需要哪些成本、资源?
3-如何使⽤这些获得的信息?
1-忽视对重要信息的收集(过去与未来);
关于信息常⻅的四个错误
2-对未来的不确定性缺乏认知与准备;
3-从表⾯、⽚⾯信息推导出错误的因果关系;
4-⼀味强调我们所知的，⽽非真正重要的。
第⼋章-⼈员
• ⼈员三要素：决定者、⽀持者、参与者
• 关于“⼈员”的常⻅错误
08
本章要点
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7F»¬92
第⼋章⼁⼈员
⾼质量决策过程的最后⼀点，是⼈员。所有的决定，不管是好是坏，是对还是错，都是⼈做出来的，所以⼈
是最重要的。⾼效、⾼质量的决策需要三种⼈的参与和⽀持：
决定者 ⽀持者 参与者
第⼋章⼁⼈员
• 分配资源的⼈，通常获取、掌握、分配资源的是同⼀⼈
• 如果是多⽅共同提供资源，决定者不是⼀个⼈，则需要找出主导者，并带动其他分配资源者
决定者
• ⼀类是肯定、⽀持决策的⼈。通常拥有无形资源，并可调动有形资源，有较强话语权
• 虽然不分配资源，但有权⼒阻碍我们实现⽬标的⼈，需要争取其⽀持。如企业法务部
⽀持者
• 可以贡献并提⾼决策质量的⼈，决策不同环节可邀请不同类型参与者
• ⽅案制作“头脑⻛暴”阶段可邀请“外来⼈”开拓思路，从⽽产⽣多个⽅案
• 进入到“客观推理阶段”要邀请“过来⼈”，利⽤其经验预判⽅案后果降低⻛险
参与者
第九章-有效的领导⻛格
• 带领团队做决策，要做到三个重要转换
• 领导者的不同⻛格
• 决策制定不同阶段的有效领导⻛格
09
本章要点
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第九章⼁有效的领导⻛格⼁带领团队做决策要做到三个重要转换
三个重要转换
实现⾼效决策
在领导带团队决策前要实现的转换
意⻅无法执⾏且情绪化；建议可执⾏，且要具体
从发表意⻅转换为提出建议
历史不可改变，学习教训即可，不可沉迷其中。⽽未来是可以创造的。
从讨论过去转换为创造未来
现状不完美，有很多问题。但有问题就代表有“未被满⾜的需求”
从讨论问题转换为掌握机会
第九章⼁有效的领导⻛格⼁领导者的不同⻛格
不同场合、不同团队成员适⽤不同⻛格的领导者
有效领导者需要拥有并展示多种⻛格
强制型
“照我说的做！”
权威型
“跟我来！”
关系型
“⼈最重要！”
⺠主型
“你怎么认为？”
领跑型
“现在就跟着我做。”
教练型
“试试这个。”
第九章⼁有效的领导⻛格⼁不同决策阶段适⽤的领导⻛格
客观推理阶段
• 教练型
• 引导成员考虑可能的结果
召集⼈员阶段
• 关系型
• 尊重、亲和、接纳
确定优先级阶段
• 权威型+⺠主型
• 明确⽬标+了解现状
制作可选⽅案阶段
• ⺠主型
• 让创新成为习惯、纪律、企业⽂化
明确⽬标阶段
权威型
⽬标记在⼼⾥，放在眼前，挂在嘴边
第⼗章-总结
• 负责任的领导者
• 养成决策思维⽅法的使⽤习惯
• 管理决策主要步骤⼩结
10
本章要点
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第⼗章⼁总结⼁负责任的领导者
• 有意愿也有能⼒公开⾃⼰的决策思维
• 接受参与者与⽀持者的监督与帮助
01.有意愿
• 能在决策过程中想的明⽩
• 能在决策后复盘说的清楚
02.有能⼒
“伟⼤的代价是责任”
The price of greatness is responsibility
——丘吉尔
第⼗章⼁总结⼁做决策最重要的思维⽅法
公开决策思维接受监督
• 全体都掉进陷阱的概率，比部分
⼈掉进陷阱的概率要⼩；集思⼴
益的创新⼒，要比个⼈苦思的⼒
量⼤；不同的⼈⼀起推理，会比
个⼈推理更加周详。
• 团队如果有共同的决策思维架构，
就可以做出比个⼈更佳的决定。
从⼩事开始培养决策思维
• 例如，周末的时间怎么利⽤?去
购物前想⼀想，我要达到的⽬标
是什么?看到促销⼴告时想⼀想，
花同样的钱有没有更重要的事情
需要做?
• 让这种思维经过反复运⽤⽽成为
惯性思维。
如何让使⽤GPA/IPO⽅法形成习惯
第⼗章⼁总结⼁管理决策主要步骤
观察 思考 ⾏动
01
随时观察，评估形势
02
确定⻓远⽬标
03
厘清优先级
04
提出多项可选⽅案
05
客
观
推
理
可
选
⽅
案
06
选
择
最
佳
结
果
⽅
案
07
制定实施、评估计划
08
沟通、实施
09
评估进度并主动调整
10
庆贺进步，再优化
TH E EN D
THANK S
