平衡計分卡與人力資源結合:
建構企業之人力資源計分卡
1.前言
2.平衡計分卡之發展
3.平衡計分卡之構面
4.企業人力資源計分卡
5.結論
1.前言
知識經濟時代, 人才是企業的最重要資源
80%的企業價值來自於企業的人才
(Dave Ulrich, 2001)
如何衡量人力資源的績效
平衡計分卡 (The Balanced Scorecard)
人力資源計分卡 (HR Scorecard)
2.平衡計分卡的發展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計分卡
概念
-何謂有效績效衡量指標
-如何有效率地執行
平衡計分卡的起源
哈佛大學教授哈佛大學教授 Robert Kaplan Robert Kaplan 及及 Nolan Norton Nolan Norton公公
司總裁司總裁David Norton David Norton 於於19901990年針對美國年針對美國1212家包括家包括
製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未
來之績效評估制度』研究計劃來之績效評估制度』研究計劃
計劃完成後二位負責人於計劃完成後二位負責人於19931993年及年及19961996年在『哈年在『哈
佛管理評論』發表了佛管理評論』發表了“Putting the Balanced “Putting the Balanced
Scorecard to work”Scorecard to work”及及“Using the Balanced “Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System”Scorecard as a Strategic Management System”
平衡計分卡的風潮
哈佛管理評論 ( Harvard Business
Review ) 將平衡計分卡評選為近
75年來最具影響力的管理工具之
一
美國財金雜誌(Fortune)一千大企
業中，已有40%成功導入平衡計分
卡
平衡計分卡之三大功能
衡量系統
策略管理系統
溝通工具
企業的轉變
企業淘汰的速度企業淘汰的速度
1. 1970~1980 32% 1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。的五百大企業已經消失了。
2. 1980~1990 47% 2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。的五百大企業已經消失了。
3. 1990~1998 54% 3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。的五百大企業已經消失了。
------從美國《財富》雜誌從美國《財富》雜誌
如：如：
有形資產逐漸被無形資產取代；有形資產逐漸被無形資產取代；
大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、
客制化所取代；客制化所取代；
功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取
代；代；
穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊
科技所取代；科技所取代；
多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取
代。代。
傳統績效管理出現盲點
傳統的績效管理之效益傳統的績效管理之效益
一、評估什麼，就得到什麼結果一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you (You get what you
measure.)measure.)。。
二、告知員工，公司重視什麼二、告知員工，公司重視什麼(What we (What we
emphasize?)emphasize?)。。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior (What behavior
will be encouraged?)will be encouraged?)。。
四、不再僅強調員工作哪些事四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)(what they do!)，更，更
強調要做到何種程度強調要做到何種程度(How well they do!)(How well they do!)。。
傳統的績效管理之盲點傳統的績效管理之盲點
一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢
無關。無關。
二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。
((營收來自客戶營收來自客戶))
三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習
與創新。與創新。
四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽
略企業長期需要。略企業長期需要。
五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法
告知經理人下期要告知經理人下期要 如何改善。如何改善。
衡量
當你對所要表達的事可以進行衡量並以
數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭
解；當你無法以數字陳述所要表達的事
情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且
不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），
1824-1907
以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一
值得信賴性的“財務性績效衡量指標”
上
傳統財務績效指標的缺點
企業創造價值活動，並不完全顯示於有形
資產
藉由後視鏡驅動（落後指標）
單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本
質不一致）
未與企業的長期策略方向結合。
財務性衡量指標與企業內部很多層級不相
關（財務報表以摘要方式呈現）
彌補傳統財務績效指標的不足
平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景
與策略衍生而來。
透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、
顧客、內部流程、學習成長。
平衡計分卡解決了四個問題:
我們能夠不斷
改善及創造價
值嗎?
我們必須在哪
些領域中有傑
出的專長?
客戶如何看待
我們?
我們在股東眼
中的表現?
學習成長
L & G
內部流程
Process
顧 客
Customer
財務
Financial
企業為什麼要導入平衡計分卡
因應組織變革做策略與績效管理之連結
如果你不能衡量它，就無法管理它
(You Get What You Measure ! )
訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行
動方案
將企業目標具體落實在各層級員工之行
動上
管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇
活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧
什麼是平衡計分卡（BSC)
BSCBSC是將是將
企業無形之資產企業無形之資產
擷取擷取
描述描述
轉化轉化
有形資產有形資產
即即
企業的願景、經營策略及競爭優勢企業的願景、經營策略及競爭優勢
轉化轉化 透過四因透過四因
子子------財務財務
--- ---顧顧
客客
--- ---內內
部流程部流程
--- ---學學
習及成長習及成長
策略主題策略主題
目標目標
關鍵衡量指標關鍵衡量指標
行動方案行動方案
四個構面
構面構面 一般方法一般方法
財務財務 投資回報率和經濟附加值投資回報率和經濟附加值
顧客顧客 滿意度，保持市場和市場佔有率滿意度，保持市場和市場佔有率
內部流程內部流程 品質，反饋時間，成本和新產品推介品質，反饋時間，成本和新產品推介
學習與成長學習與成長 雇員滿意度和資訊系統可獲取度雇員滿意度和資訊系統可獲取度
財務衡量構面
目標目標 衡量手段衡量手段
生存生存 --現金流量表現金流量表
發展發展
--部門的月或季度的銷售增長部門的月或季度的銷售增長
--生產收入生產收入
--持續的毛利率和稅前淨利潤的增長持續的毛利率和稅前淨利潤的增長
繁榮繁榮 --市場佔有率和投資回報率的增長市場佔有率和投資回報率的增長
財務層面
管理層的目標是產生長期的持續的經濟
價值。
股東的價值驅動了財務的衡量手段
-現金流量表
-收入增長
-現金流動比率資產利用率和投資策略
-營運資本
-固定資本
是一落後指標
常用財務性衡量指標
總資產總資產
每個員工平均總資產每個員工平均總資產
總資產獲利比率總資產獲利比率
淨資產報酬率淨資產報酬率
總資產報酬率總資產報酬率
收入／總資產收入／總資產
毛利毛利
淨收入淨收入
銷售獲利比率銷售獲利比率
員工平均利潤員工平均利潤
收益收益
新產品收益新產品收益
平均每位員工收益平均每位員工收益
股票報酬率股票報酬率
資本報酬率資本報酬率
投資報酬率投資報酬率
經濟附加價值經濟附加價值
市場附加價值市場附加價值
平均每位員工之附加價值平均每位員工之附加價值
複合成長率複合成長率
紅利紅利
市場價值市場價值
共同成本共同成本
股東組合股東組合
股東忠誠度股東忠誠度
現金流量現金流量
總成本總成本
信用評等信用評等
借款借款
股票借款股票借款
定存利息定存利息
可收回的日銷售額可收回的日銷售額
應付帳款流動率應付帳款流動率
應付帳款帳齡天數應付帳款帳齡天數
存貨天數存貨天數
存貨週轉率存貨週轉率
顧客層面
目標目標 衡量方法衡量方法
新產品新產品 新產品的銷售額比率新產品的銷售額比率
供貨反饋供貨反饋 按時進貨（由顧客定義）按時進貨（由顧客定義）
最佳供應商最佳供應商 主要購買的資金比率主要購買的資金比率
顧客參與顧客參與 協作過程的數量協作過程的數量
顧客是任何商業的基礎
衡量方法包括：
顧客滿意度
顧客的保持與獲得
顧客的盈利率
衡量什麼是客戶的關鍵因素
常用顧客衡量指標
顧客滿意度顧客滿意度
顧客忠誠度顧客忠誠度
市場佔有率市場佔有率
客戶抱怨客戶抱怨
第一次接觸中得到解決的抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨
退貨率退貨率
每位顧客要求的回覆時間每位顧客要求的回覆時間
直接價格直接價格
競爭價格競爭價格
顧客總價格顧客總價格
顧客平均停留時間顧客平均停留時間
顧客的流失率顧客的流失率
顧客的保留率顧客的保留率
顧客的獲得率顧客的獲得率
新顧客收入百分比新顧客收入百分比
顧客數顧客數
顧客每年銷售額顧客每年銷售額
獲勝率（銷售結束／銷售接觸）獲勝率（銷售結束／銷售接觸）
參觀公司顧客數參觀公司顧客數
花費在顧客的時間花費在顧客的時間
行銷成本佔銷售額百分比行銷成本佔銷售額百分比
廣告數廣告數
提案數提案數
品牌認同品牌認同
回應比例回應比例
參展的次數參展的次數
銷售量銷售量
花費在目標顧客的比例花費在目標顧客的比例
每個通路的銷售額每個通路的銷售額
平均顧客規模平均顧客規模
每個員工平均的顧客數每個員工平均的顧客數
每個顧客平均的客服成本每個顧客平均的客服成本
顧客的獲利率顧客的獲利率
頻率（銷售交易數）頻率（銷售交易數）
內部流程構面
核心流程應設計為：核心流程應設計為：
吸引顧客吸引顧客
達到財務目標達到財務目標
能成為變革的驅動力能成為變革的驅動力
目標目標 衡量方法衡量方法
技術能力技術能力 製造幾何和競爭製造幾何和競爭
製造優勢製造優勢 迴圈時間，單位成本和產出迴圈時間，單位成本和產出
設計生產力設計生產力
機械效率機械效率
產品附加值的產生產品附加值的產生
新產品引入新產品引入 新產品的佔有率新產品的佔有率
內部流程價值鏈
顧客需要
的滿足
鑒別顧客
的需求
設計 發展 生產 行銷 服務
變革 營運
Time to
market
投入市場的時
間
供應鏈
資料來源：Kaplan & Norton
常用內部流程衡量指標
平均交易成本平均交易成本
準時送達準時送達
平均前置時間平均前置時間
存貨周轉率存貨周轉率
環境的排放環境的排放
研發費用研發費用
社區涉入社區涉入
專利期間專利期間
專利的平均年限專利的平均年限
新產品佔所有產品之比例新產品佔所有產品之比例
庫存量庫存量
勞動利用率勞動利用率
對顧客要求的回覆時間對顧客要求的回覆時間
瑕疵比例瑕疵比例
重做重做
顧客資料的可及性顧客資料的可及性
損益兩平所需時間損益兩平所需時間
周轉時間的改善周轉時間的改善
持續的改善持續的改善
保證聲明保證聲明
領先使用者之認定領先使用者之認定
在途中的產品與服務在途中的產品與服務
新專案的內部周轉率新專案的內部周轉率
廢料降低廢料降低
空間利用率空間利用率
回購的頻率回購的頻率
停工期停工期
計畫的準確性計畫的準確性
新產品／服務進入市場的時間新產品／服務進入市場的時間
新產品的引進新產品的引進
媒體正向報導數量媒體正向報導數量
學習和成長
學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。
它包括：它包括：
雇員能力雇員能力
資訊系統的獲得能力資訊系統的獲得能力
文化：激勵，授權和結盟文化：激勵，授權和結盟
目標目標 衡量方法衡量方法
技術領先技術領先 開發下一代產品的時間開發下一代產品的時間
製造能力製造能力 程序成熟的時間程序成熟的時間
產品聚集產品聚集 達到達到80%80%銷售額的產品的百分率銷售額的產品的百分率
投入市場的時間投入市場的時間 新產品的推介和競爭新產品的推介和競爭
常用學習與成長衡量指標
參與職業或貿易社團的員工數參與職業或貿易社團的員工數
每個員工的平均訓練投資每個員工的平均訓練投資
平均服務年資平均服務年資
員工擁有高學歷的比例員工擁有高學歷的比例
交叉訓練的員工數交叉訓練的員工數
曠職率曠職率
員工流動率員工流動率
員工建議員工建議
員工滿意度員工滿意度
分紅入股計畫分紅入股計畫
意外損失時間意外損失時間
每位員工之附加價值每位員工之附加價值
動機指數動機指數
傑出的應徵人數傑出的應徵人數
多樣率多樣率
授權指數（管理者的人數）授權指數（管理者的人數）
工作環境的品質工作環境的品質
內部的溝通評等內部的溝通評等
員工的生產力員工的生產力
計分卡產生數計分卡產生數
健康提升健康提升
訓練時數訓練時數
職能覆蓋率職能覆蓋率
個人目標達成個人目標達成
績效評估的及時完成績效評估的及時完成
領導發展領導發展
溝通計畫溝通計畫
可報告的意外數可報告的意外數
員工擁有電腦的比率員工擁有電腦的比率
策略性的資訊比率策略性的資訊比率
跨功能的任務指派跨功能的任務指派
知識管理知識管理
違反道德行為違反道德行為
平衡計分卡和企業經營策略～背景
據估計據估計70%70%至至90%90%的實際問題是策略的執行問題而不的實際問題是策略的執行問題而不
是策略本身的問題是策略本身的問題…………
策略執行之障礙策略執行之障礙
只有10%的企業執行
他們的策略
策略執行的困難
願景的障礙
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
僅有5％的
員工
瞭解公司
的策略
資源的障礙
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
60％的企業
在策略執行
上沒有編
列預算
管理的障礙
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
85％的策略執
行小組，每個
月討論的時間
不到一個小時
人員的障礙
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
僅有25％的
經理人激勵
制度和策略
相連結
平衡計分卡和企業經營策略
透過策略轉變，克服願景之
障礙。
透過從上而下的串連，克服
人員之障礙。
透過策略性分配，克服資源
障礙。
透過策略性學習，克服管理
障礙。
平衡計分卡中的平衡
它的名字反映了以下過程的平衡：
訴求短期指標與長期指標(學習與創新)的
平衡。
訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流
程、學習與創新)的平衡。
訴求內部指標與外部指標(客戶滿意)的平
衡。
訴求過去指標與未來指標(學習與創新)的
平衡。
訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、
學習與創新)的平衡。
平衡的意義 I : 兼顧
外部：股東
顧客
過去
領先
短期
內部： 企業流程
創新能力
學習成長
未來
落後
長期
外 內
BSC-管理系統的核心
它從一個改進的衡量系統發展成為核心管
理系統。
它不僅提供衡量方法，而且將有助於促進
溝通，增進認同感，加強團隊活動和加快
問題解決。
它幫助管理層監測和調整完成計畫。
它產生整個企業的所有人員均作出貢獻的
共用模式。
實施平衡計分卡的六個步驟
七項原則
公司範圍展開
易於建立和維護
將遠景和宗旨和目標和衡量相聯繫
允許產生和聯繫組織和個人的平衡計分卡
支援定量和定性的資訊
與其它的商業指示器和系統結合
關鍵成功因素
高層管理者必須參與和支持
確保策略衡量系統的完整性
理解衡量是什麼和為什麼衡量
在公司的背景下看待衡量系統
在培養足夠的衡量的專門技術和簡單的
衡量方法
接受一些含糊的和主觀的觀點
4.企業人力資源計分卡
擺脫傳統成本中心角色
終極目標---創造市場價值
員工技能
員工動機
與工作設
計及架構
改
善
營
運
績
效
利
潤
與
成
長
市
場
價
值
事
業
及
策
略
方
案
設
計
人
力
資
源
管
理
系
統
生
產
力
創
造
力
自
動
自
發
(1)企業策略:人力資源的技能與企業策
略方向的關聯
(2)(2)人力人力資資源源績績效衡量指效衡量指標標::人力人力資資源管理源管理關鍵關鍵流程流程
指指標標KPIKPI
(3)(3)導導入程序入程序::人力人力資資源源計計分卡分卡導導入之步入之步驟驟一一覽覽表表
願願景景 使命使命 策略目策略目標標 績績效效評評量指量指標標 行行動動方案方案
(4)移轉構面:人力資源計分卡之策略地圖範
例
(5) 範例:關鍵績效衡量指標範例
5 結論
谢 谢
七月-
2209:19:4809:1909:
19七月-22七月-
2209:19
09:1909:19:4
8七月-22七
月-
2209:19:48
2022/7/25 9:19:48
