（团队建设）梁建章携手互
补型团队
梁建章：携手互补型团队
要想成功地获得创业资金，壹个完善的管理团队至关重
CelineWei著
要想成功地获得创业资金，壹个完善的管理团队至关重要。携程旅行网（）董事
局主席兼首席执行官梁建章对此深有体会。这家中国目前最大的旅游电子商务网
站，1999年获得第壹笔 50万美元种子基金，很大程度上就是得益于他和另外三
位创业伙伴组成的团队—分别具有 IT技术、管理、金融财务和旅游业背景的四
个专业人才的互补搭配，于风险投资商的眼中堪称完美。
于此后的五年，这个管理团队给携程网的投资者带来了更多的惊喜。2003财政年
度，公司年净利润达到 650万美元，并于去年年底于美国纳斯达克市场高调上市。
此时，和携程同期获得风险投资的 20多家旅游网站中，大部分均已经不知所踪。
梁建章觉得，平衡、稳定、各擅胜场的管理团队是携程网迅速发展的重要财富；
而传统旅游业务和电子商务模式相结合的运作方式，也水到渠成地将全国 1,600
多名员工培养成为优势互补的大团队。
携程网四位创业者组成的管理团队于业内十分有名，被认为是最理想的搭配方式。
那么除了专业背景的互补之外，于其他方面你们各自的风格是怎样的？
我们的确是很理想的组合。于创办携程以前，我是甲骨文公司（Oracle）的中国
咨询总监，技术和管理均做过；沈南鹏于花旗、德意志银行壹直从事风险投资；
季琦有很丰富的管理经验；而范敏当时是上海旅游局的总经理，对这个行业非常
熟悉。这种专业知识的互补，于外人见来是最直观的，但其实我们四个人于做事
风格、思维方式各方面均有互补的地方。
我自己是属于比较内向的，虽然缺乏激情可是比较有韧性，善于组织，见问题喜
欢见长远，不过有突发事件发生，应对不太敏捷。那么季琦则是很外向很有激情
的，但于组织力方面就略有不足；沈南鹏因为长期做财务方面的工作，对数字对
细节均非常敏感，不过于大局观上就略有欠缺。每个人的特点均表现得非常突出，
不是中庸的，所以我们之间的风格差异也是很明显的。
那么于发生争议的时候，团队成员的性格、思维方式各不相同，怎么才能求同存
异而不产生矛盾？
有壹点很重要的是，我们这个团队虽然各自性格不同，可是均属于很理性的人。
而且大家聚于壹起创业，理想和大目标是相同的，这样即使于同壹件事情上产生
了不同的意见，心态也均比较平和，会用理性来分析，怎么样才是壹个最佳的方
案。
举壹个小例子，沈南鹏对细节是非常敏感的，而我可能就太大意。有壹次某家媒
体公布了携程的壹个财务数据，不太准确。他觉得这对投资者会有非常不好的影
响，很生气，就把跟这个媒体沟通的员工找来，要解雇他。而我就觉得这根本无
所谓，没有什么关系。后来我们俩沟通以后，发现其实这俩种态度可能均是不对
的，需要中和壹下。那么最后的结果是给了这名员工壹个严厉警告。这样的例子
其实仍有很多，就像夫妻俩壹样，团队成员之间也难免会有分歧，有时候各自让
步壹点，达成壹个妥协的结果，可能是最好的。
你们四个人当时于自己的领域里均做出了壹定的成绩，那么大家怎么于团队中摆
正自己的位置？
因为四个人的专业背景均有各自的强项，所以我们的工作很容易分工，各有侧重。
刚开始的时候，团队中的四个人是平行的，我和季琦壹起大概做了俩年的联席CEO，
他负责对外的部分，合作收购、找投资商等等；我做内部管理，因为逻辑分析比
较强，具体的策略往往由我来决定。沈南鹏当时是董事长，负责财务和融资；范
敏担任执行副总裁，协助我做壹些更加细致的工作。虽然每个人均存于某壹方面
的不足，可是自己也均明白自己的优势和劣势于哪里。
随着公司逐渐发展了之后，这种团队平行的状态必然会发生变化。比如最初做决
策均是四个人壹起讨论，后来于大的问题上仍是需要壹个最终的裁决者和领导者。
这时候就要见谁能够为公司带来更多的资源和发展，仍是从公司的全局来考虑的。
你认为自己这个壹把手的角色于团队中和其他人不同的地方于哪里？
最终决定由我来坐携程壹把手的位置，是因为我的全局观比较好，能够准确地把
握决策方向，而且善于平衡各方面的利益，做壹个好的协调者。于确定携程几个
大的发展方向时，我的思路壹直很明确。比如我们最初决定做订房业务，去选择
收购壹家订房公司，第二步推出订机票业务，包括携程的定位从互联网公司转为
旅行服务公司等等，这些阶段性的战略发展计划基本上是由我定出来的。当时团
队成员中均有过壹些争议，那么从当下的业绩来见，说明仍是正确的。
另外，仍要有执行上的节奏感，别人可能会想到要做什么业务，可是领导者应该
能够制订出壹步步的计划并且提出有效的执行方案。
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携程网建立互补型团队的主要经验
★团队成员于专业知识方面形成互补和平衡，性格互补也很重要。
★按专业强项分工，发挥每个人优势。
★选择目光长远、能把握决策方向者做领导者。
★保持大目标壹致，理性对待分歧。
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除了季琦到如家酒店连锁出任 CEO之外，所有的创业者均仍留于携程担任高层职
位。这于经常走马换将的网络公司中非常少见，你觉得团队不稳定通常是什么原
因造成的？
如家酒店是携程参和组建的壹个合资公司，是我们另壹个方向的重要业务。所以
我们四个人能够说均没有离开携程。这个高层团队的稳定，我想也是互补型团队
的优势。
壹是专业的互补和平衡。很多团队不稳定的原因于于，成员于技能方面是重复的，
能力差异性体现不出来，那么他们的分工可能会造成冲突，有些人找不到自己的
位置就会离开；另外，我们四个人于各自的领域均比较强，起点高而且能力相当。
如果团队中有壹俩个人的能力不够，随着公司的发展不能再适应需要，那么有新
人加入以后这种平衡就会被打破。心胸不够宽容的话，新老交替的时候会产生各
种各样的问题，影响团队的凝聚力。
二是性格的互补也很重要。如果有俩个人均特别偏激，比如俩个人均很敏感，性
格均很强硬，那么也会经常产生矛盾，这也是其他团队为什么不能持久的原因之
壹。
携程近些年为了拓展业务领域，陆续收购了壹些企业，那么这些企业原先的管理
者怎么凝聚到你们这个团队中来？
我们收购的均是壹些相对小型的传统企业，像订房公司、旅行社等等。收购以后，
就完全是统壹的品牌和统壹的管理架构。他们的管理者，到携程之后领导着不同
的业务团队，有充分的自由度。从业务和管理模式上，携程和这些企业存于壹种
互补的关系。壹方面我们吸收了他们原有的网络、资源，包括我自己于内均壹直
于学习传统旅游业务的操作经验；另壹方面我们的运作有很强的互联网技术做支
持，又有西方的壹些先进管理理念，这些也给他们提供了成长的空间。比如说，
他们以前做营销、服务均是手工操作，当下通过携程的电子系统，销售分析、市
场分析均较以往有很大的提升。
而且，我们高层团队的合作方式，已经形成了壹种携程独特的企业文化，对中层
管理者包括员工均产生了广泛影响，就是于工作中非常讲求 Teamwork和 Partner
的合作关系。
那么于组建员工团队时，携程是否也是有意识地进行互补的搭配？
携程对员工的组合，主要是要求技能上的互补。因为我们的业务模式就是要把传
统旅游业务和电子商务结合起来，用 IT方式来解决旅游服务的流程，把它规范
化。所以，我们公司所有的员工要么有 IT业的背景、要么有旅游方面的背景，
我们希望他们能够相互学习，均要了解另外壹方面的人的工作是什么，双方怎么
配合才能提高服务的质量。公司也不断会给员工彼此之间的学习创造机会。总之，
我们搭建的员工团队，要能够用 IT提升旅游业。
