竞争环境下的社会渠道
掌控与共赢
（研讨稿）
3 社会渠道的诉求和应对
目录
2 社会渠道发展的影响因素
5 如何实现社会渠道掌控
4 如何实现社会渠道共赢
1 社会渠道的价值和现状
社会渠道是我司拓展个人新增市场和保有客户的主渠道
• 渠道的发展目标是尽可能广泛、便利地接触所有类型客户，向客户准确、快
速地传递企业品牌和营销信息，发展和保有客户，增加企业收入
当前渠道体系的价值分析
–社会渠道：由于规模众多、覆盖面广，已发展成为我司新增放号和充值缴费（保有
客户）的主渠道，比例远大于其他渠道，对我司渠道安全产生一定的风险
–自有渠道：由于政策原因，目前仍是定制终端销售的主要渠道；除此之外，其他销
售业务占比偏低，应适当提高放号等业务的比例（香港万众在50％以上）
–电子渠道：由于简单、标准化的特点，已成为我司基础服务办理的主渠道；实际上
也是增值业务办理的主渠道（上表未计算门户网站外的数据业务网站办理量）。但
充值缴费占比仍偏低，存在很大的提升空间
–客户经理：通过专家式、上门式服务，已成为集团业务销售和服务的主渠道。
社会渠道数量庞大、结构多元化，同时又各具特点
• 社会渠道数量庞大、结构多元化，在资源有限的情况下，实现掌控和共赢任务艰巨，
必须抓大放小（固小）；另一方面，社会渠道内部特点鲜明，但省级连锁渠道终端销
售能力强的特点还没有发挥出来，可以抓住其特点实施差异化的政策和举措
零售合作渠道整体规模有所控制，结构不断优化，4-6星比重
加大
截止到08年底，全省1-6星
网点规模达54854家，其中：指
定专营店3948家，特约代理点
50906家。另有3111家其他类型
网点.
网点整体规模比07年减少了
1159家，整体下降2%。
年份 1星 2星 3星 4星 5星 6星 合计
特约代理
点占比
指定专营店
占比
07年 21599 16487 14503 2739 580 105 56013 94% 6%
08年 17685 17143 16078 3017 835 96 54854 93% 7%
08比07 -22% 4% 10% 9% 31% -9% -2% -1% 1%
0808年全省社会渠道网点分布图年全省社会渠道网点分布图
%%
%%
%%
%%
66星星
55星星
44星星
33星星
22星星
11星星
%%%%
预付费套卡和新业务销售是零售合作渠道主要承载的两项业
务， 3星店是零售合作渠道的主力军
预付费激
活
45%
全球通
0%
新业务销
售
48%
终端销售
0%
基础服务
办理
6%
2008年全省业务量占比
预付费激活
全球通
新业务销售
终端销售
基础服务办理
•预付费套卡和新业务销售是社
会渠道主要承载的2项业务，占
业务总量的45%和48%
6星
2%5星
8%
4星
20%
3星
47%
2星
17%
1星
6%
套卡激活业务的渠道占比
6星
5星
4星
3星
2星
1星
6星
3%
5星
17%
4星
28%
3星
38%
2星
11%
1星
3%
新业务销售的渠道占比
6星
5星
4星
3星
2星
1星
• 套卡销售能力：优质渠道（3-6星）销售占比达77%，其
中4-6星：30%，3星店：47%
• 新业务销售能力：优质渠道（3-6星）销售占比达86%，
其中4-6星：48%，3星店：38%。
指定专营业新业务销售能力明显优于特约代理点，无论是套
卡还是新业务销售，3星店都是社会渠道销售的主力军！
小结
• 社会渠道已发展成为我司新增和保有客户的主渠道，其地位短期内难于改变；
但目前渠道间的业务结构远未合理，必须逐步进行调整，否则将影响我司整
体渠道安全
• 社会渠道数量庞大，同时特点鲜明，但目前我司的渠道政策还没有把社会渠
道终端销售能力强的特点完全发挥出来
• 零售合作渠道的网点、业务结构伴随市场发展变化也在不断地优化，为我司
在资源有限情况下实施“抓大放小”政策创造了有利条件
3 社会渠道的诉求和应对
目录
1 社会渠道的价值和现状
5 如何实现社会渠道掌控
4 如何实现社会渠道共赢
2 社会渠道发展的影响因素
TD市场发展 渠道成本
社会渠道
发展
竞争影响
社会渠道发展受到TD市场发展、竞争状况、渠道成本等因素
的影响
– 竞争加剧，用户转网可能性
加多，放号等业务的便利性要
求越高，对社会渠道的服务水
平要求也越高
– 竞争对手为快速抢夺市场份
额，会加大对我公司优质社会
渠道的抢夺 – 社会渠道成本主要来
自于业务酬金，包括计件
酬金、奖励酬金等
– 随着渠道成本空间的
压缩，社会渠道的激励机
制也需要进行相应调整
– 产品种类：实物转移
类产品/非实物转移类产品、
定制类/非定制类等
– 客户需求：客户对TD
上网卡、上网本推广渠道
的偏好，对渠道服务水平
的要求
• 2G和3G的融合发展
• 考虑到2G市场的优势和3G产业成熟度上的劣势，
采取融合发展策略，扬长补短 。TD网络主要发
展移动宽带接入业务，GSM网络主要承载语音业
务
• 全面实现TD/GSM的融合发展，市场体系、支撑
系统和网络建设全方位融合，面向客户提供
2G/3G一张网的服务
• “三不”政策：用户不换卡、不换号、不登记
• TD终端
• 构建体系并开放社会合作渠道，推动TD终端公
开市场销售
• 数据卡市场推广
• 推动公开市场销售
• 与PC厂商和销售IT产品的卖场合作销售
• 家庭应用
• 采取分小区营销的方式，对目标小区进行深度
营销，逐个突破
对社会渠道的影响
• 终端销售型社会渠道和直销
型社会渠道的重要性提高
我司资源向擅长终端销售的
省级大型连锁渠道和部分市
级大型连锁渠道、集团业务
代理渠道倾斜，并适度拓展
IT渠道等新型渠道
• 社会渠道服务能力和水平的
提升
3G产品种类更加丰富和多元
化，在产品介绍推广时，对
渠道人员的综合素质要求也
更高，进一步促进合作渠道
的优胜劣汰
TD市场发展
TD市场发展对社会渠道的影响
竞争影响：电信渠道策略
电信渠道策略
一方面依托现有的家庭客户、集团客户，通过固话+宽带+手机进行捆绑销售撬动
新增市场，另一方面开展全员营销，硬性下达放号指标。
一类地市加快合作营业厅的建设，二类公司以IP公话网点为突破口，三类公司主要
是以信息田园服务站。
电信的主要竞争手段和措施
销量达标奖：专营店月销售20套以上189号码补贴2500元，非专营店销售15套以上，
补贴1500元。（汕尾电信）
话费分成：CDMA、小灵通。每月话费按8%提成，支付时长为12个月，话费剔除
SP、国际话费。（惠州电信）
铺租补贴：提供30%的铺租，一级代理点可以提供收话费、充值、宽带开户、安装
固话等业务。（茂名电信）
反挖渠道：以固话宽带+驻店等优惠政策试图让苏宁与其深度合作，同时为中山地
区520家IP公话超市制作新的VI，并以”断网“为要挟，要求IP超市在宣传上排移
动。（中山电信）
XXX：渠道预存298元，可以获得一部手机+350元的CDMA套卡，渠道总酬金为
280元。（汕头电信）
竞争影响：电信酬金政策与我司对比
酬金政策
电信主要酬金构成：放号+业务酬金+固定补贴,与我司酬金模式基本一致.
电信在合作厅建设上的要求比较高,合作厅前期投入较大,捆绑较深.其代理店的固
定补贴略高于我司,对3-4星店有一定吸引力
电信 主要职能 排他
一类公司补贴标准
与我司渠道类型对比装修补贴
(一次性)
店面补贴
(月度)
合作营业厅
(1-3级厅)
1、放号:固话、宽带、小灵通、
CDMA预付费、CDMA后付费
2、业务:代收费,套餐办理、增值业
务;
排他 50000 9000-12000
类似我司6星级店;
专营店
(1-3级店)
1、放号：固话、宽带、小灵通、
CDMA预付费；
2、业务：套餐办理
备注：不开放业务系统，不可受理
后付费业务和代收费
排他 30000 6000-8000
略低于我司4-5星指定专营
店
代理店
(1-3级店) 预付费产品销售 不要求 3000-5000 1200-2800
类似我司1-3星特约代理点
竞争影响：联通渠道策略
联通渠道策略
以本地王，蜜蜂卡等低价格产品抢占低端市场，配合渠道政策促新增
酬金政策灵活，发放快，成本相对充裕，在营销资源上有一定的优势
联通的主要竞争手段和措施
话费分成：多个地市实施，话费分成的面逐步放宽。话费分成的标准为3-10%，
一般分成12个月，最长为24个月。惠州政策，首月无佣金，第二个月提成35%，
后12个月提成10%。（深圳、东莞、佛山、惠州、汕头、茂名、湛江等地市）
批卡政策：批卡赠送充值卡、赠送好的号码（666，888），最高赠送比例16%
激活有奖：激活后充值有奖，奖励标准5-10元/套不等；激活达标有奖，每套奖励
8-21元
反挖渠道：免费做招牌，每店赠送一号码，每月免费充值50元，以及每月给予门
店补贴等
竞争影响：联通酬金政策与我司对比
酬金政策（固定补贴）
联通酬金主要构成：放号+业务酬金+固定补贴+开业支持+话费提成，与我司酬金结构基本一致，主
要区别在于：
联通酬金相对灵活，各地酬金政策不一，而我司酬金管理相对规范
联通比我司多了开业支持和话费分成，而我司09年推出的合作年限奖联通暂时没有
联通今年成本较充足，在营销资源占有绝对优势
联通同等条件的网点，联通合作网点的对外称谓较我们高级，如我们的指定专营店，联通对外叫合
作营业厅
联通2-4星店每月补贴400-4000元，对于我司2、3星特约代理点（每月补贴250、1200元）有一定的
吸引力，几千元的补贴可抵扣大部分的房租
联通
主要职能 排他性质 补贴(每月) 其他 与我司渠道类型
对比
固定补贴 设备补贴 开业宣传(一次性)
开业促销(一
次性)
合作营业厅
(6-7星级)
套卡销售、代收
话费、套餐办理、
终端销售等。
排他 9000-12000 12000-15000 2000-3000 2000-4000
类似我司5-6星
店
指定专营店
(4-5星级) 以套卡销售为主 排他 3000-6000 5星:10000 5星:1000 5星:10000
类似我司3-4星
店
授权销售点
(2-3星级) 以套卡销售为主
宣传
排他 400-2000 类似我司2星店
竞争影响：新增市场占有率（一、二类公司）
4月我司全省新增客户万，新增市场占有率%，比上月（%)略有下降；从新增市
场占有率来看，我司仍占据主导地位；但深圳、东莞、珠海、惠州公司4月份新增市场占有率较
3月份出现了不同程度的下降
竞争影响：网点竞争优势（一、二类公司）
注：上表数据来源仅为广州、东莞、汕头、惠州、中山和江门地区共6个地区。其中08年竞争对手渠道网点信息
估计不准确。（我司仍需加强对竞争对手网点信息的收集工作）
截止到4月底，我司社会渠道网点25125个，联通社会渠道网点4438个，电信社会渠道网点3567个，在网点
覆盖上我司仍占据明显的竞争优势。
相对于08年底来看，我司渠道网点流失了2670（10%左右），据调研了解，网点的流失基本是受外围经济
的影响倒闭或转行了，转到竞争对手的情况不多。东莞地区受恶劣经营环境影响网点流失趋势明显，4月比3
月流失网点186家，新增网点37家。
09年4月底 08年12月底
移动 联通 电信 移动 联通 电信
渠道类
型 数量
渠道类
型 数量
渠道类
型 数量
渠道类
型 数量
渠道类
型 数量
渠道类
型 数量
6星 31 合作营
业厅 152 合作厅 271
6星 32 合作营
业厅 合作厅 5星 352 5星 316
4星 1518 指定专
营店 2707 专营店 435
4星 1467 指定专
营店 专营店 3星 8283 3星 8299
2星 7612 授权销售点 1546 代理店 1992 2星 8392
授权销
售点 代理店
1星 7221
其他 33 其他 869
1星 7683
其他 其他
其他 108 其他 1606
合计 25125 合计 4438 合计 3567 合计 27795 合计 1311 合计 750
竞争影响：网点排他合格率（一、二类公司）
大部分地市网点排他合格率还保持在95%以上，其中惠州网点排他合格率仅为84%，其中4-5
星指定专营店也出现了不同程度的违规。中山也反映09年3月份双排他网点合格率仅为76%
，3-5星网点也出现了不同成度的违规，经过4月份的清道夫行动后，有效抑制了网点违规现
象，4月份网点排他合格率为99%。
受金融危机和竞争对手的双重冲击，渠道“主动”或“被动”违规呈现上升趋势的苗头。
渠道
类型
广州 深圳 东莞 佛山 汕头 珠海 惠州 中山 江门
网点 合格率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率 网点
合格
率
6星 10 100% 20
100
% 3
100
% 15
100
% 1
100
% 14
100
% 14
100
% 0
100
% 3
100
%
5星 120 100% 107
100
% 25
100
% 100
100
% 45
100
% 26
100
% 67 88% 60
100
% 37
100
%
4星 466 100% 328
100
% 397
100
% 235
100
% 212
100
% 28
100
% 104 86% 136
100
% 203 99%
3星 1951 93% 832
100
% 2346 94% 794 99%
157
7 99% 405 85% 866 87% 617 98% 947 99%
2星 543 90% 1997 80% 2813 505 100% 127 98% 355 1803 59% 1404 95% 925 96%
1星 5473 565 863 777 323 213 349
其他 15 32 108
合计 8563 97% 3864 96% 6447 99% 1649
100
%
196
2 99% 1637 96% 3177 84% 2538 99% 2464 99%
稳定期（)
动荡期（）
破冰期（现在）
渠道进入相对稳定期
渠道开始分化、选择、重组
渠道开始动摇
TD发展带动的产品、客户需求变化进一步影响社会渠道的结构组成，终端销售型渠道、
直销型渠道重要性提升，IT渠道等新型渠道获得试点发展；在成本趋于紧张的情况下，
我司必须调整原有标准、重新识别优质社会渠道，将资源向优质渠道集中
新增市场放缓，套卡销售型渠道地位减弱，我司需要考虑如何利用渠道有效保有客户
社会渠道将面临新一轮的惨烈竞争和争夺,渠道争夺的三个阶段:
目前渠道整体保持稳定，但下半年很难说……
排他是越来越难守，兼营趋势明显。连锁渠道陆续动摇……
渠道是利益导向，产品、品牌是关键，客户的选择有利稳定渠道。
小结
2 社会渠道发展的影响因素
目录
1 社会渠道的价值和现状
5 如何实现社会渠道掌控
4 如何实现社会渠道共赢
3 社会渠道的诉求和应对
产品诉求
通过加载移动的产品，保证其产品线的完整性和服务的全面性
显性利益诉求
入场费和租金的收入
产品销售的佣金和返还的补贴
客户资源诉求
移动具有大规模的客户群，这部分的客户资源也将有助于提升社会渠道
尤其是家电连锁(在非节假日）的人气
移动的VIP客户也是大型社会渠道（如家电连锁等）的主要目标客户群，
通过共同合作以更有效的服务该群体客户
营销资源诉求
移动拥有成熟的营销运作经验和丰富多彩的营销活动，也将进一步促进
社会渠道的人气提升
品牌影响力诉求
移动作为全球品牌价值最高的运营商，有助于提高合作伙伴的公信力和
影响力
社会渠道对移动公司的诉求来自五大方面
社会渠道内部由于盈利结构的不同，对移动的核心诉求有所
差异
总体而言，社会渠道迫切需要从移动获取更多、更优质、更稳定的资源，这正是渠道的本
质所在
移动公司必须根据社会渠道的诉求进行积极应对
1
2
3
4
差异化渠道策略
销售和服务支持
渠道酬金优化
渠道制衡
• 抓大固小，积极捆绑省市级大型连锁渠道，同时利用FD模式
收编小网点，扩大网点规模优势
• 与省级连锁渠道开展全方位合作，实现深度利益捆绑；同时实
现不同排他级别的利益差异化
• 渠道酬金逐步从“新增”向“存量”转型，如首次充值奖，
预存话费酬金等
• 酬金清晰、发放及时，提高非酬金满意度
• 建立长态化的激励机制，如年终奖，跟踪评估话费分成对
我司的影响
• 酬金标准严格管理，阶段性促销灵活、宽松管理，权利下
放地市
• 帮助连锁渠道（机商）转型，实现
G3终端、上网本、无线座机等家庭
产品的加载，提升渠道价值；
• 《渠道营销宝典》，全面梳理产品，
尤其是现在的G3产品和热门的数据
业务，包括销售脚本，销售技巧等，
给予销售支持，一是促销量、二是确
保在不同的渠道传递一致的产品信息。
• 竞争激励时，应做强做大自
营渠道，一来可以降低成本，
二来可以提高社会渠道的掌
控力。
• 尽量给予市级连锁渠道平等
的项目参与机会，并与省级
渠道形成适度制衡
思考
掌控社会渠道的重点在于双方利益和价值的融合，共赢是实
现掌控的基础
中国移动
社会渠道
需要
通过
社会
渠道
大量
出货
需要通
过销售
中国移
动的产
品获得
利润
任何社会渠道对于中
国移动的价值毕竟有
限，而社会渠道对于
中国移动的期望值很
高，形成双方价值认
知上的落差。一旦中
国移动满足不了其期
望，利益就会驱动渠
道转向竞争对手，或
专营或者兼营
核心问题双方互求
因此中国移动必须集中资源，
优化服务，形成双方利益和
价值的融合
2G手机
……
宣传资源
促销资源
3G产品
集团业务客户资源
卡号资源
2 社会渠道发展的影响因素
目录
1 社会渠道的价值和现状
5 如何实现社会渠道掌控
3 社会渠道的诉求和应对
4 如何实现社会渠道共赢
把“蛋糕”做大：定制终端连锁零售模式
（一）我公司
在总部产品库的基础上，优选数据业务支
持度高、受客户欢迎的畅销机型作为连锁
渠道的常态化终端产品。根据连锁渠道的
终端销售量、数据业务推广销售支付相应
酬金。
（二）连锁渠道
根据我司确定的产品库，自行与终端厂家
进行价格谈判、采购进行相关商务工作，
并自行确定结算关系。
（三）厂家
自行与连锁渠道进行价格谈判、采购进行
相关商务工作，自行与连锁渠道进行货款
的结算和物流配送。负责将供应给连锁零
售的定制终端IMEI号录入我司指定系统。
营
收
上
缴
供
货
管
理
省公司
目标客户
终端厂家
市公司
外部供应链
社会渠道
合作门店
机型选择
营销管理
供货
结算
连锁零售模式
供
货
管
理
结
算
管
理
终端销售
支付购机款
营销管理
酬金管理
商业模式
营销方案 产品管理
终端销售：裸机方案（无话费赠送） ，
销售价由连锁零售自行制定，不低于协
议价20%。
数据业务：客户激活并使用我司指定重
点数据业务即可享受三个月 5 元 GPRS
套餐的免费体验（话费后返，对于当月
套餐无法即时生效的客户，可享受额外 5
元话费赠送）。现阶段确定重点数据业
务为免费业务：飞信、 139 社区、百合、
139 邮箱，连续使用三个月。
计划在总部产品库基础上，按照现有常
态化产品库管理方式进行二次筛选，预计
80 ～ 100 款产品，主要考虑包括：
1 、引导连锁渠道销售支持我司数据业务
的终端；
2 、引导终端厂家研发、生产定制机型；
3 、向客户提供区域畅销的新款机型。
在连锁零售模式进入正式运作后，
连锁渠道合作伙伴可定期向我司提供畅销
机型市场信息供我司参考使用。
酬金政策 开放计划
省级渠道
商
广
州
深
圳
东
莞
佛
山
… 总计
大地 16 18 47 6 … 105
迪信通 10 1 4 4 … 37
广州国美 48 16 … 78
恒波 98 17 2 … 174
骏和 46 16 … 62
龙粤 50 … 50
深圳国美 33 15 … 68
苏宁 32 27 12 15 … 110
协亨 20 20 9 6 … 87
新佳信 17 … 17
易天 10 38 … 50
中域 83 84 116 56 … 512
总计 332 319 220 121 … 1350
包含终端销售酬金及数据业务推广奖励两部分，
参照终端市场的销售利润率水平， 2G 终端总
酬金为协议价的 %~3% ， 3G 终端总酬金
为协议价的 5%~6% ，结合总部确定的 G3 终
端酬金上限封顶值
终端销售酬金 数据业务推广奖励
协议价分档 2G 终端 3G 终端
2G 终
端
3G 终端
低于 500 25 56 10 20
501 ～ 1000 30 60 12 25
1001 ～ 1500 35 70 15 30
1501 ～ 2000 40 80 18 35
2001 ～ 2500 55 110 23 50
2501 ～ 3000 65 130 28 55
3001 ～ 3500 75 150 32 65
3501 ～ 4000 85 170 36 72
4000 以上 100 200 42 85
G3实体厅店包括自营渠道的G3体验厅、服营厅G3体验区以及社会渠道的G3专营店和G3专柜，
其中服营厅G3体验区与社会渠道G3专营店为销售主力渠道。
（一）G3体验厅：在集团公司统一在广州、深圳各建的2个TD-SCDMA展示厅内进 行G3专
项改造，体现G3“传播、体验、培训、销售和服务”五位一体的综合功能。
（二）G3专营店：在现有合作渠道（尤其是大型连锁渠道）的热点地区（处于核心商圈、销售
量高等）网点中建设以“传播、体验、销售”为主的G3精品店中店，搭建G3销售平台。
（三）G3体验区：在“沟通100”服营厅内增设G3体验功能，完善自有渠道G3“传播、体验、
销售、服务”四位一体的新功能
（四）G3专柜：在销售G3产品的社会渠道网点增设G3体验柜，扩大G3的传播与销售范围。
把“蛋糕”做大：G3实体厅店合作
渠道属
性
渠道类
型
功能定位 承载业务
自营渠
道
G3体验
厅
传播、体验、培训、
销售、服务五位一体，
强调显性对比、真实
体验、现场培训、灵
活销售等
G3商务、G3生活、
G3娱乐、G3通讯、
G3城市共五大类19
项产品/业务
G3体验
区
强调传播体验，突出
服务式营销
G3“3＋1”终端以及
视频通话、多媒体彩
铃、手机电视、高速
上网展示与体验
社会渠
道
G3专营
店
强调销售为主、规模
上量、兼顾“传播＋
体验”
188放号、G3“G3“3
＋1”终端”、2G终
端营销包以及视频通
话、多媒体彩铃、手
机电视、高速上网展
示与体验
G3专柜
G3产品展示与销售，
强调扩大传播与销售
范围
G3“3＋1”终端的展
示和销售
功能定位与承载业务
（一）G3专营店：首先在现有省、市级紧密连锁合作渠道、4－6星网点中优选，重点选择热点核心商圈或终端
销售量较高等网点，整体规模是广州、深圳各建10家，东莞、佛山各建5家，二类各建2家，三类各建1家，
全省52家，具体数量和规模由各地市公司自行选择后报备省公司市场经营部。具体的选址要求为：
– 选择伙伴：优选“7＋3”连锁渠道商，次选地市连锁渠道商。
– 选择位置：优选位于核心商业区、商务旺地内连锁卖场内，次选核心的4－6星非连锁渠道网点
– 客流要求：日均进厅人流量达到5000人次，经专营店人流达到60％以上
– 宣传要求：有独立门面、门头，可以安装联合G3门头
– 销量要求：月终端销量超1000台
– 面积要求：实用面积（指营业面积）15－30平米
– 位置要求：店内显眼且客流密集位置，若物业为较深网店，要求在门口侧面或侧面中间位置，如为
较浅网店，要求在正对门口或门口侧面位置
– 网络要求：TD信号覆盖良好
（二） G3专柜：首先在已销售G3产品的省级紧密连锁合作渠道网点和市级紧密连锁渠道中建设，具体数量和
规模由各地市公司自行选择后报备省公司市场经营部
厅店选址与数量规划
（一）G3专营店：我公司负责专营店的装修装饰的费用（或由合作方进行建设
我公司通过门头补贴的酬金方式分月返还）、提供G3测试手机终端、补
贴测试手机的测试费用；合作方负责营销人员、专用服装、使用场地、租
金支付、相关设备。G3专营店的装修装饰费用控制20万/厅，该项成本可
由市公司根据实际情况在市公司现有成本内统筹考虑或由合作方负责费用
我公司通过门头补贴的酬金方式分月进行返还（在酬金中“门店补贴”中
列支）。
（二） G3专柜：G3专柜由合作方进行制作，地市公司通过门头补贴的方式分
月返还，补贴总额不超过万/点（需结合销售量的考核）。
建设费用
1、产品管理
（1）产品上下架：由市公司决定产品范围和当期重点产品，重点产品必须经市公司同意才能上下架，其他产
品由渠道商负责日常上下架，每月向市公司报备。
（2）产品陈列：按VI规范分区陈列，每分区内设立特定位置由我司优先使用，我司当期重点产品占据重点位
置，享受重点推荐，具体的陈列规范示范详见附件二。
（3）销售与供货模式：原则上，“7＋3”深度定制终端须通过国代进货。请市公司根据省公司的统一产品销
售要求，针对不同产品设定合作方不同的销售模式与供货模式。
（4）机模提供：：我司一次性开业赠送，新品上市时不定期给予支持；合作方承担日后更换、增加、维护。
2、人员管理
（1）人员组成：合作方提供，至少2人同时在岗（销售区1人，体验区1人）
（2）培训认证：渠道商负责销售和服务培训，市公司负责业务知识培训，通过认证才能上岗
（3）形象要求：统一服装（具体的服装样式将由省公司统一设计，费用由地市公司解决）
3、补贴模式
（1）酬金激励：G3专营店采用星级网点酬金体系（计件酬金＋星级补贴酬金体系），其中计件酬金按照现行
社会渠道计件酬金标准，星级补贴统一按6星级标准计付（店铺当月如完成地市公司下达的G3销售量的直接按
6星补贴给付，未达到基本量的，按照原6星考核标准计付）。
（2）每月业务测试费不超2200元的补贴额度。
4、评估体系和考核
（1）销售量考核：重点考核G3产品销售量。考虑模式尚未成熟，3个月内暂不进行考核。
（2）服务考核：3个月内暂不考核，3个月后按6星网点服务考核标准执行。
G3专营店运营模式
G3专柜 效果图
7
G3专营店 广州国美店实景图
把“蛋糕”做大：全方位的业务合作
联合推广
积分兑换资源合作
•省级连锁渠道商引入我司优惠积分合
作商主题营销活动，客户可使用移动
积分兑换券在合作商门店消费，实现
双方客户资源共享。具体营销案、营
销频率由各地市公司与合作商家协商
确定。
商家联盟合作
•省级连锁渠道商纳入移动商家联盟体
系，宣传和引导客户去商家消费，并
获取额外的优惠与折扣。
联合推广
家电集采与集团业务合作
•广东公司每年家电集采在2000万左右，
可与国美、苏宁等大型家电连锁超市，
或者格力、美的等大型家电制造商合
作，我公司集采对方家电，对方公司
使用我公司集团业务或激昂强对我公
司产品营销力度。
把渠道做精：优化渠道的规模和结构
未来广东公司将进一步控制整体社
会渠道的规模，扩大4-6星社会渠道
比例，利用“以直供为基础、优化
直管模式、引入直控模式”的“三
直”模式加强对社会渠道的管理，
深化省级渠道伙伴全方位合作
社会渠道
规模
对我公司
的价值
渠道规模偏小，难以
支撑我公司用户和业
务大规模发展的需要
渠道规模合适，与公司发展相
匹配
渠道规模偏大，会带来我公司管理难度和成本支
出的上升，另外，各渠道之间相互竞争，降低了
渠道商的利益和忠诚度，提高了社会渠道流失和
反水的风险
把规则做细：建立公开、透明、清晰、便捷的信息管理体系
• 准实时掌控（T+1天）：掌握各地市
订单、生产、配送、备货、分销、零
售等第一手信息;
• 资源分配、酬金结算等信息掌握到“
点”：对社会渠道要掌握到店，对自
有渠道要掌握到厅；
• 实现渠道信息的公开透明：全省集中，
以服务网站、热线（1008622）等方
式构建渠道服务平台，逐步向社会渠
道公开渠道政策、资源分配、酬金结
算等信息查询及投诉申告等服务功能；
• 全省统一渠道数据统计方法和口径：
统一渠道信息统计的分级 、纬度、标
准以及格式，提升渠道分析的信息化
水平。
面向社会渠道合作商的生产系统(Partner BOSS)，是以“集中化、标准化、信息化”为原
则，全省统一建设面向社会渠道的、集基础信息、资源、酬金、服务四位一体的管理平台。
把规则做细：提高非酬金满意度
• 丰富酬金内容
– 增加“合作年限奖”，答谢合
作伙伴长期的业务支持。
• 简化酬金模式
– “计件酬金”都不纳入酬金池，
一次性支付。
• 缩短支付时间
– 压缩酬金支付的时间，承诺最
晚支付时间为“T+2个月”。
• 支持酬金查询
– 上线“合作商服务平台”，为
合作伙伴提供酬金明细查询服
务
• 从全集团来看，目前近60%的渠道商表示出了非
酬金满意度问题，如服务问题，酬金透明度与发
放及时性问题，以及同质竞争严重的问题。在广
东存在类似的问题。
优化酬金服务
2 社会渠道发展的影响因素
目录
1 社会渠道的价值和现状
4 如何实现社会渠道共赢
3 社会渠道的诉求和应对
5 如何实现社会渠道掌控
实现对社会渠道的掌控，要做强自营厅和电子渠道等自有渠道
•公司新增客户中，接近九成来
自社会渠道的套卡销售，在竞
争环境下存在一定风险，必须
提升自营厅和电子渠道的销售
能力，适当降低社会渠道套卡
销售比例
三种渠道的定位和功能要进行一定调整和转型
服营厅
电子渠道 社会渠道
•套卡销售
•缴费与充值
•……
•套卡销售
•……
•数据业务营销
•客户挽留 •数据业务营销
•G3产品营销
•终端销售
•……
•体验与宣传
•……
调整标准，重点做好社会渠道分层管理
省级
市级紧密层
市级一般层
市级松散层
法律资质 资金实力 网点规模 其他
1、至少在本省两地市
有经营网点，或在一个
一类地市有经营网点但
未来6个月内有拓展本
省其他地市的计划
2、总体直属经营网点
达到20家以上在当地工商行
政管理部门注
册并已在当地
税务局办理税
务登记手续，
申报时需提供
当年有效营业
执照年审记录
1、有良好合作意愿，
愿意100%直营店销售、
宣传排他
2、综合考虑品牌知名
度、未来发展潜力
1、有良好合作意愿，
愿意重点门店销售、宣
传排他
2、综合考虑品牌知名
度、未来发展潜力
有良好合作意愿
1、有良好合作意愿，
愿意100%直属经营店
销售、宣传排他
2、综合考虑品牌知名
度、未来发展潜力
500万元或以上
……
20万元
50万元或以上
……
3家以上
至少有6家直属经营店
以上（1家卖场相当于2
家门店计算）
从合作紧密程度由高到低依次分为紧密层、一般层和松散层
根据经销商经营类型的不同，可以分为零售连锁（如7-11），手机、家电连锁，其他连锁
（如药店、报刊亭）
根据市场占有率、终端占有率的变化，采取多种排他模式阻击竞争对手。在排他销售上逐
步退让，销售排他轨迹为：零售排他 —> 放号、终端排他 —> 放号排他
备注：
1、零售排他：不允许销售除中国移动以外的其他运营商的定制终端（包括上网本、手机）、业务和服务；
2、放号、终端排他：不允许销售除中国移动以外的其他运营商的定制终端（包括上网本、手机）和放号。
3、放号排他：不允许销售除中国移动以外的其他运营商的放号业务。
4、对层的排他要求比网点的要高，如紧密层合作伙伴下属的一个3星门店，按照门店管理要求是放号、终端
排他、宣传排他，但因其属紧密层的所以必须支持零售排他、宣传排他。
对核心层、紧密层和松散层进行分层激励，落实渠道商掌控的“三维系”
利益维系
情感维系
服务维系
三维系 核心层项目 紧密层 一般层
销售后返
业务加载
业务保证金
金卡馈赠
合作优先
沟通维系
培训机制
48小时内响应
并回复
投诉处理
72小时内响应
并回复
1周内响应并
回复
…… ……
……
每月一拜访、每季一沟通、每年一年会
注:核心层由市场部领导担任首席渠道经理
渠道经理定期
拜访
年度累计应付
酬金的5%
年度累计应付酬
金的3%
1周内响应并
回复
……
……
……
……
馈赠2张全球通
金卡待遇
广东移动对外合作项
目优先考虑和推荐
首批开放，
100%门店开放
开放时间次优先，
重点门店开放
一是集中收取，一是按门店数收取
……
……
对核心渠道商的考核以地市为单位，进行整体考核，内容涉及分销、排他、拆
包、客户服务以及重大违规投诉情况等
分销
排他
拆包
客户服务
考核办法 处理办法
分销率超过10%，则扣罚5000元/
次。
渠道经理或第三方调研发现
门店排他性违规
经证实后的客户有理投诉
通过系统监测，考核合作商
在考核期内整体终端拆包率
提货ID和激活ID不一致即定
义为分销
分销率=分销卡的数量/本月
成功抽检的套卡
因其不正当经营行为引起重
大客户投诉，或导致我公司
被媒体曝光或在社会上造成
恶劣影响的。
超过XX%，当期扣5000
元。
违规一次，则扣罚1万元/
次
重大违规和
投诉
出现一次，该年度销售后
返利奖励取消。如年度内
连续2次出现，降层处理。
扣罚1000元/次
识别核心渠道网点，做好核心渠道网点拍照、保有和看管
• 拍照范围
1. 套卡零售渠道：3-6星级网点中择优筛选
2. 终端零售渠道：在手机连锁渠道、家电
卖场、IT渠道中择优筛选
• 拍照数量
1. 套卡零售渠道：至少占当地社会渠道整
体销量的60%
2. 终端零售渠道：至少占合作商50%的销
售份额
• 排查内容
1. 排查内容：每个网点所处的区域类型、
位置、租金、人流量、客流量、终端销
量、销售和服务能力等，
2. 店面拍照备案：包括店面外部形象（门
头）、店面内部形象、移动专区形象共
3个图片，如还不是现有星级店则无需
移动专区形象。
第一阶段：核心网点拍照
第二阶段：星级网点升降级调整
• 定制终端业务加载
在省、市级连锁渠道以及本次拍照的优质网点采用“连锁零
售”等模式加载定制终端销售
• 门店星级标准优化
把定制终端的销售纳入现有的星级评定指标中，优化和制定
新的星级评定指标
• 门店星级调整
第三阶段：核心网点的保有和看管
• 核心网点的保有
1. 拍照网点流失是指拍照网点群中主动提出终止合作关系以及
退出双排他合作的网点数
2. 核心网点保有率
• 核心渠道网点的看管
通过2G终端、G3等业务丰富渠道销售产品的种类，提升网点利益，
加强核心网点的看管理
社会渠道选址上，对渠道布局进行统一规划，进行适度的制
衡和优胜劣汰
Ne
w
!
网点过于密集，可
考虑撤销部分
需要新建网点
通过GIS系统，建立渠道统
一视图
从市场需求、战略需求、
业务规划需求，规划在不
同地市、不同区域各类渠
道的数量需求
进行微区域深度管理，在
微区域内分别设置不同级
别的社会渠道，保证一定
的可替代性，降低风险
通过渠道冲突管理和渠道
三度管理，推进社会渠道
的优胜劣汰
现有的社会渠道是以销售为主的，能否做好客户保
有？社会渠道如何转化到销售和服务并重的经营形
式上来？
问题：
谢谢 !
