如何作好部门负责人
2007年元月
淄博大亚金属制品有限公司
人力资源部制
案例
小王是苏南机械有限公司销售部的一名
销售人员，小王在学校时，学的是机械设计
专业，在多年的销售工作中，他总是善于捕
捉客户信息，采取恰当的销售技巧，充分利
用自己的专业背景，取得了相当好的业绩。
鉴于小王出色的表现,公司领导任命小王为销
售部经理。
新官上任三把火，小王决心好好整顿销
售部，把销售业绩提上去，为公司做出更大
的贡献。
于是，小王在没有做详细调查分析的情况
下，确定了非常高的销售指标，进行了一系
列的改革。为了完成销售指标，小王身先士
卒，常年出差在外，努力开发客户。半年后，
小王完成了自己销售指标，但是整个销售部
的销售指标却相差很远。主管销售的副总李
总几次批评了小王。小王心情很郁闷，为了
尽快赶上销售进度，小王不断的对业务人员
施加压力，在与业务人员沟通中出现了一些
问题，业务人员开始抱怨任务重，时间紧，
并且出现了多人离职现象。
面对上级的压力和下级的不满，小王陷入
了悲观和失望中，动不动就对业务人员发脾气。
销售部的工作一片混乱‥‥
问题出在哪里呢？
小王给我们的启示
1、从专业角色向管理角色的转变。
正：真空的管理是不存在的，只有在一种需
要专业技术的背景下，才谈得上真正的
管理。
反：作为管理者，专业背景也是带给他们众
多问题的根源。特别是他们处理不好专
业工作和管理工作的冲突。
小王给我们的启示
2、建立良好的沟通能力。
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档
案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”
和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决
定于良好的人际沟通。
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，
在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而
导致工作不称职者占82％。
小王给我们的启示
3、有效的激励下属。
一个人不会把生命出卖给你，但却会为一
条彩色的绶带而把生命奉献给你。
小王给我们的启示
4、控制自己的情绪，培养高情绪商数。
IQ：智力商数，智力包括注意力、想象力、
观察力、思考力和记忆力五个组成部分。
EQ：情绪商数，指人所具有的性格和情绪特
点,包括自我努力与自我控制能力，感觉与
理解他人并建立良好人际关系的能力。
研究证明：要获得真正的成功要靠20%的
IQ，加入80%的EQ。
前言
成功公式
思维质量
行为质量
关系质量
结果质量
主要内容
管理基础
管理沟通
有效激励
培养EQ
选、育、用、留人
培训要求
积极思考，随时提问。有沟通、有
互动，才能够进步。
培训结束后，根据培训内容，进行
一次考试。
管理基础
如何实现从专业角色向管理角色的转变？
首先，我们需要了解什么是管理？什么是管
理者？如何管理？如何做管理者？学习理论。
其次，在实践中不断的揣摩、运用，反思、
提高。学到的只是理论，而从根本上说，管理
是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，
其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权
威就是成就。
管理是什么？
管理就是设计和维持一种环境,使集体工作的
人们为了实现预定目标而努力的过程。
管理就是一个或更多的人来协调他人活动以
便 收到个人单独活动所不能收到的效果而进
行的各种活动。
管理具有双重属性：自然属性和社会属性。
管理的含义
成功的管理者不应仅仅是“孤胆英雄”、“
业务骨干”，更应当是“团队领袖”、“主心
骨”。
管理是以人为核心，以事为对象。其中
以人为核心强调的是人的“合力”，追求
的是“众志成城”的境界。
管理的含义
管理的目的是提高组织的效能和效率。
鉴于此，如果对管理概念做一个最通俗、最
简明的解释，可概括为“促使人把事情做好”。
由此可见人在管理中的关键作用。
什么是管理者
高层管理者是组织中级别最高的人员，诸如
董事长、总裁、厂长等人物，属于决策层。
高层管理者是组织生存、发展的核心力量。
中层管理者的角色是高层管理者和基层管理
者之间信息传递的桥梁，属于执行层。
基层管理者是直接和非管理者打交道的群体，
通常也参与具体的业务。
企业管理发展的必然阶段
经验管理阶段(1769-1910)
1、所有权与经营权合一；2、缺乏合理的规
章制度；3、缺乏合理的分工；4、靠经验、
自觉进行决策；5、缺乏科学的管理手段；6、
管理稳定性差；7、管理效果：效率低下、士
气低落；
企业管理发展的必然阶段
科学管理阶段（1911-1980）
1、所有权与经营权分开；2、建立科学的规
章制度；3、控制方式—严格的外部监督；
4、管理的人性假设前提—以经济人为主的多
种人性假设；5、管理特色—纯理性管理，排
除感情因素；6、依靠科学手段进行决策；7、
管理稳定性好；8、管理效果—高效率，低士
气。
企业管理发展的必然阶段
文化管理阶段：（1981—）
1、管理中心：以物为中心 以人为中心
2、管理特色：理性管理 非理性管理
3、管理重点：直接管理行为 管理思想，
靠思想影响行为
4、管理的人性假设前提：经济人 观念人
5、控制方法：外部控制为主 自我控制为
主
企业管理发展的必然阶段
6、管理手段：硬管理为主 软硬结合，以
软管理为主
7、管理稳定性好
8、管理效果：高效率，低士气
怎么样做管理？
管理是一门科学，也是一门艺术。
△是一门科学，因为经过几百年的发展，
管理形成了比较系统的、完善的理论体系。
△是一门艺术，如何应用理论？如何将管
理理论与实践结合。同样的理论，在实践中，
一千个人有一千种做法。如何做管理只能根据
实际情况揣摩、反思合适的方法。管理有定理
、无定式，运用之妙，存乎一心。所以，是一
门艺术。
管理的职能
管理的职能就是管理的职责和功能。管理
活动是由计划、组织、领导、协调、控制五种
职能组成的。
计划职能
计划职能是管理的首要职能。所谓计划职
能，是指对未来的活动进行规划和安排，在工
作或行动之前，预先拟定出具体内容和步骤。
计划职能的特点：预先性;预测性;评价性;选
择性;调整性。
组织职能
组织职能是为了实现目标，对人们的活动进
行合理的分工和协作，合理配合和使用资源，
正确的处理人际关系的职能。
为了实现计划，必须要有组织保证，必须
对管理活动中的各种要素和人们在管理活动中
的相互关系进行合理的组织。
领导职能
领导的本质是一种影响力，即领导通过其影
响力来影响追随者的行为以达到目标。影响力
是一种追随、是一种服从、是一种认同、是非
制度化的。
领导是管理者运用权力和影响力引导和影响
下属按照组织目标要求努力工作的过程。
协调职能
协调职能是指管理者从实现组织的目标出
发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用
恰当的方式方法，及时排除各种障碍，促进组
织机构正常运转和工作平衡发展的一种职能。
控制职能
控制就是按既定计划、标准和方法对工作进
行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠
正，以确保组织目标实现的过程。
控制的三个要点：有很强的目的性；通过监
督和纠偏来实现；控制是一个过程。
控制的方式：前馈控制、
现场控制、
反馈控制。
管理技能
1、技术技能
2、人际技能
3、概念技能
管理沟通
管理沟通
只有与人良好的沟通，才能为他人所
理解；
只有与人良好的沟通，才能得到必要
的信息；
只有与人良好的沟通，才能获得他人
的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，
不能此者孤帆片舟”。
善于沟通的能力：确保人际关系畅通
著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通
就
是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交
际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能
天生就会，能力却需要学习才会具备。
沟通的目的
控制员工的行为（遵守公司政策）
激励员工改善绩效（参与管理时代）
表达情感（分享挫折与满足）
流通信息（信息的上传下达)
沟通漏斗
你心里想的100%
你嘴上说的80%
别人听到的60%
别人听懂的40%
别人行动的20%
沟通的一般技巧
注意自己的形象
注意观察非语言信息
选择合适的表达方式
赞美
学会聆听
提问
注意文化、背景和经历的差异
做好记录
注意自己的形象
人靠衣裳马靠鞍
美国有位专家做过一个实验，他本人以不同
的打扮出现在同一地点。当他身穿西服以绅
士模样出现时，无论是向他问路或问时间的
人，大多彬彬有礼，而且本身看来基本上是
绅士阶层的人；当他打扮成无业游民时，接
近他的多半是流浪汉，或是来找火借烟的。
各种因素在沟通中所占的比重
语言 7%
声线38%
身体及其他
非语言感觉
55%
积极的身体语言
思考的点头
身体朝你
正面向你
理解的附和声
身体放松
面部表情
真诚，友善，自信
微笑
以对方为中心
目光交流
消极的身体语言
远离你 快速点头
捂着鼻子 有限的目光接触
看天 捂嘴巴
握紧拳头 身体后倾
表达的内容
明白你要表达的内容
语言简明、清晰、重点突出、完整
语言与形体语言的一致性
表达方式
“主教先生，我在看圣经的时候能抽烟吗？
”VS “主教先生，我在抽烟的时候能看圣经
吗？”
“你有什么地方没有听清楚”VS
“我有什么地方没有讲清楚”
如何赞美
夸到点子上
善意的谎言
善于“拍马屁”
倾听的重要性
倾听可获取重要的信息
倾听可掩盖自身弱点
善听才能善言
倾听能激发对方谈话欲
倾听能发现说服对方的关键
倾听可使你获得友谊和信任
听的五个层次
1 听而不闻
2
假装听，思路游离
3
选择性听
4
专注地听
5 聆听
聆听的要点
少说多听
听对方的心意
鼓励对方发言
要有耐心听完全程
同理心
聽
一个“耳”字，听自然要用耳朵；
“一”“心”，一心一意、很专心的去听；
“四”代表眼睛，要看着对方；
“耳”下方还有一个王字，对方至上，把说话
的人当成王者对待。
聆听不仅是耳朵听到相应的声音，而且是
一种情感的活动，需要通过面部表情、肢体语
言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很
想听你说话，我尊重和关注你。聆听是要给对
方一种感觉，所以我们说聆听是种情感活动。
听到事实只是了解内容
听到情感才能给予回应
鼓励：促进对方表达意愿。
询问：以探索的方式获得更多的
信息。
反应：告诉对方你在听，同时确
定对方完全了解你的意思。
重述：用于讨论结束的时候，确
定没有误解对方的意思。
鼓励
询问
反应
重述
聆听---4种不同的回应方式
倾听员工的意见
对话一：
下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，
那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备
拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。
老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了
谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再
抱怨了!
下属：我们不会忘掉这事儿的!
倾听员工的意见
对话二：
下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我
们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我
和伙计们都不情愿。
老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba?
下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。
老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是
吗?
下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免
临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班
赶订单。
老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不
尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗
的原因。
下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。
老板：谢谢，Bubba。
有效的提问
开放式的问题
封闭式问题
（封闭）引导式提问
开放式问题特点
1、鼓励交流更多的心得
2、更深入了解人或问题的复杂性
3、使用过度会导致太多的信息，话题混杂和浪费时间
4、太多的资讯会使问题失去特点，优先顺序或关联性
例子：
你今天过得如何
这为什么是个好计划
你从这件事学到什么？
这会有什么问题
这要花多少时间
封闭式问题的特点
1、有助于将谈话内容局限在某个范围内，同时有利于获得特定的信息
2、有利于人们以问题来控制谈话内容
3、更节省时间
4、可能会错过更重要的资料
5、会抑制开放的讨论
封闭式问题的例子：
你今天过得好吗？
这计划可行吗？
这有任何问题吗？
这样能准时到达吗？
引导式提问
“先生您是要钻戒还是要项链？”
“您不喝啤酒吧？”
“您喝啤酒吗？”
“这种啤酒非常醇，来几瓶好吗？”
注意文化、背景和经历的差异
“许多许多的历史才能培养一点点传统，许
多许多的传统才能培养一点点文化……”
------《建桥倒影》
你看到了什么？
理想的沟通境界
1、保持良好的心态：不批评，不责备，不抱怨
2、保持愉快的心情
3、聆听别人
4、让别人觉得重要
5、主动用爱心关怀别人
6、真诚赞美别人
7、说别人感兴趣的话
启示
启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智
能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的
要求再表达出来不是严格意义上的沟通。
启示二：沟通方式多样化。
启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言
蜚语。
启示四：沟通是一种交流艺术。
启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效
性不仅在于形式，更在于内涵。
有效激励
你可以买到一个人的时间，你
可以雇一个人到固定的工作岗位，
你可以买到按时或按日计算的技术
操作，但你买不到热情，你买不到
创造性，你买不到全身心的投入，
你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C.
Francis）
什么是激励？
激励一词最早是组织行为学的术语，意为人
的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理
中，它的含意用一句通俗的话讲就是：
变‘要我工作’为‘我要工作’
需要层次理论
自我实现的需要
尊重的需要
社交的需要
安全的需要
生理的需要
双因素理论双因素理论
保健因素 激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工 资
监 督
地 位
安 全
工作环境
政策与管理制度
人际关系
工作本身
赏识
提升
成长的可能性
责任
成就
公平理论公平理论
OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉
IP——对自己所作投入的感觉
Ia——对别人所作投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
强化理论强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当
行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
及时反馈。
原原 则则
激励原理激励原理
需求 动机 行为
需求
满足
新的需求
激
励
激励体系激励体系
依靠领导
做出榜样
充分沟通
善用表扬
真挚情感
给予机会
职业发展
持续培训
参与管理
健全制度
考核制度
分配制度
晋升制度
奖励制度
营造文化
企业精神
企业目标
企业风气
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里
面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价
……和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则
按需激励原则
民主公正原则
激励的原则激励的原则
什么是和谐？
和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛
盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避
矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯
唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦
相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大
作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝
不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死
气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦
诚议政、集思广益的“众言堂”。
积极职场的象征：.
C“创造性沟通”（Creative
Communication）
A“气氛”（Atmosphere）
“凡事感谢”（Appreciation for All）
R“尊重”（Respect）
“生存意义”（Reason for Being）
E“同情心”(Empathy)
“热情”（Enthusiasm）
创造性沟通
与别人沟通时，问自己三个问题
信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事”的
层次，也是沟通的目的）
对方有何感觉？（这是“人”的层次，包括传
送者的遣词用字、语调以及真诚。）
对方会不会感到惊喜？（这是创意的根本所
在，而创意字重塑职场精神时极其重要。）
气氛
形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条
件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。
极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲
乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑
则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作
肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振
作的感觉，以及积极的思考方式。
投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自
己就不必了。
凡事感谢
“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣
赏他们。”
欣赏必须具备三大特色才行
必须是真心诚意
必须明白、具体
必须是一种习惯——不只是特例
尊重
好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你
若觉得用这名词使你不太自在，那就改成“关
怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不
是利用别人。
尊重
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的
五点要求。
纯粹倾听，不带批评
接纳差异，不作指责
肯定别人独特的品格
多往好的方向去看
以关怀之心告诉别人你的真正想法
尊重
所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会
尽力做事，也会正确做完。
最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信
任他们。
将生命的两大部分合而为一——工作与家庭
平衡
生存的意义
水电工人：大楼医生
为自己的工作添加个人标记
以寻宝活动迎新
分享错误的经验，从中学习
同情心
“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是
恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”
——萧伯纳
同情心就是你的痛苦在我心中。
热情
提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）
鼓励社交、联谊活动
参加社区活动
将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、
宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联
谊日、便餐日、“我要当……”日、化妆舞会日……）
成立公司合唱团或乐团
为工作精神规划远景
针对节庆规划特别活动
举办趣味竞赛
选一个公司或部门的吉祥物
每周玩些新花样
负激励
激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如
淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强
化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、
威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、
淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以
否定某些不符合要求的行为。
在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。
负激励应是持续的、固定的。
激励方法
为员工提供一份挑战性工作。
确保员工得到相应的工具，以便把工作做得
最好。
在项目、任务实施的过程中，经理应当为员
工出色完成工作提供信息。
做实际工作的员工是这项工作的专家。
建立便于各方面交流的渠道。
当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。
激励方法
如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便经
理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关
注和赞许。
经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的
关注和赞许。
开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只
要及时让团队知道他们的工作相当出色就行
了。
激励方法
经理要经常与员工保持联系。学者格拉曼认
为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：
时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，
表明我很关心你的工作。”
了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。
以工作业绩为标准提拔员工。
公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽
心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。
背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，
会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
培养EQ
什么是情绪？
个体受到刺激所受到的一种激动状态；
个体虽可体验但不易控制；
对个体行为具干扰或促进作用；
会导致生理和行为上的变化；
什么是情绪智力？
个人在情绪方面的整体管理能力的高低；
将整体情绪管理能力的高低加以衡量即为情
绪商数；
指人所具有的性格和情绪特点,包括自我努力
与自我控制能力,感觉与理解他人并建立良好
人际关系的能力,因此可以说,情商实际上是人
的一种潜能和素质。
情绪智力涵盖的范围
感知个人情绪的能力； （了解自己的情绪）
跳脱负面情绪的能力和修养；
（管理自己的情绪）
如何从内心激发出热情和专注的能力；
（自我激励）
感知他人情绪的能力； （了解他人的情绪）
运用情绪智力与人际关系的技巧与能力；
（处理人际关系）
IQ & EQ
学者研究指出，要想获得真正的成功要靠
20%的智商和80%的情商；
IQ与EQ虽互异，但并不相沖突，每个人都是
两者的综合体，IQ极高的人，在知识面上可
能无比丰富，但面对生活，可能单薄的令人
无措，一筹莫展。
反之EQ很高的人多是能力很強的人，愉快而
投入，不仅情感生活丰富不逾距，自处且怡
人，EQ不象IQ是天生注定的，可以由后天的
努力与学习得来。
EQ提升法则
一、自我认知
a.了解优点，发挥优点；
例如有的歌星利用自身嗓音的特点，选唱适合自已的歌。
b. 了解缺点，改进缺点；
例有一个人为改变自己害羞的缺点，主动找人说话，不但改
变了缺点，从中还得到了很多素材，最终成为文学家。
c. 不能改变的缺点，坦然接受；
例张海迪坦然接受自已身体残疾的事实，身残志不残，创造
了不少奇迹。
人际技巧 个人盾牌
1、个性
2、兴趣
3、专长
4、能力
5、外表
6、体能
7、价值观
二、了解自己的情绪
也就是所谓的自觉了解自己产生情绪的原因
接纳自己，才能创造自己，情绪是人类进化所
必须的；在今天的文明社会里单凭情绪做事，
就显得过时，时时省察，适时适地适人的生气
难之又难，但必须掌握，才能扎好EQ 的基础。
从以下几个方面去了解自己的情绪
A.觉悟(学习看见自已的心)
B. 信念 》情绪 我们应该坚定信念，克服情绪。
+
训练 两者结合就能成功
C. 反省（学会找回自己, 了解自己
D.通过 听、看、别人 说 了解自已的情绪
成功的第一步）
引爆点
习
惯
病
暴
躁
性
格
心
情
生气
生气,就象在
平静的湖心
投了一粒石
子，使原本
平静的湖面
波浪重叠；
人一生气就
会影响心情，
这种暴躁的
性格若成了
习惯，人就
容易生病.．
死掉几十万细胞
生气后
!
案例
例 ：蝎子刺乌龟(蝎子是有毒，它不会游泳）
有一天蝎子要过河,它要求乌龟背它过河,乌龟对它说
过河可以,但不可刺他,蝎子同意了，可刚到河心，蝎
子就忍不住刺了乌龟一下，乌龟问它为什么要刺他，
它说它实在是忍不住了，最后它们都淹死在河里。
蝎子明知刺了乌龟自已会被淹死，但它因养成了习
惯；改变不了，最终害它害已。
说明我们不能养成不良的坏习惯，对已对他人都没
有好处。
三、管理自己的情绪
下忍忍之于口，中忍忍之于心，不形于色，上忍忍之
无所，身在事內，心在事外；但忍也非上策，真正的
高招是转，境无好坏因心有，心无是非缘境生，人字
写来两撇，很简单，做来似乎很困难，反个方向是
“入”，摆脱焦虑、忧郁，当个快乐的“王”便成
“全”，十全十美。
下忍、中忍、上忍是三个 不同层次。
1)忍(伤人之语六月寒，赠人珠玑腊冬暖)
2)话不可直话直说，多说好话，废话少说,重
话轻说，直话柔说 ……..
3)将情绪转化，反方向思考问题树立正确的
观念；
仙
俗
看事情要
向好的方面看，
不能死钻
牛角尖.．
山不转水转，水不转人转
人不转心转，心不转就
团团转.
看天
看地
四、自我的激励
日积月累的烦恼是心脏病的源头，忧郁成习
惯得癌症的机率是乐观的人的80%，自我鞭策
养成乐观热诚的心态，日日是好日，事事在人
为，“21天便成习惯” 换一角度看世界，无限宽
广度，换一个方向待人待事，人事无不轻安。
爽
你我情结
心情情结
压力情结
所知情结
学无止境,我们不能只满足
于现状，要不断学习，且
终身学习，
压力处理得好会变成自己进步的原动
力，怎样处理好压力 情结呢？
A.起 ：面对压力
B.承 ：有勇气承担
压力才会甘愿
做，喜欢做
C. 转：将压力变为
动力。
D .合 ：顺其自然 (尽
自己最大的
能力去做)
我们看事情，不能只
就自已看到的片面而
分析问题，而争执不
休.．．．．．．．
不要因
自已心情，而
迁怒于人.
如何去掉四个结 ( “爽”的四个 X )？
五、以同理心为本，了解他人的情绪
“朋”是两个月亮，意思是“你的光照我的光，我
的心沾你的光”将心比心，理直要气和，得理且饶
人，你大我小，你有我无，你乐我苦的心肠，初一十
五不一样，相互体谅，各守本份，恰如其份，共享福
份，否则终必分；沒有分，才能共享福份，相互惜
缘，天长地久。
站在別人的立场，设身处地，以同样的心情、处境
待人处事；珍惜与朋友一起的时光。
六、人际关系的和谐
以同理心作基础，产生互动，理解別人的情
绪，维持圆滑的关系，也就是建立领导力的基
楚，进以至成。
魅力 领导能力
１.亲和力
2 .积极力
3 .学习力
4 .沟通力
5 .忍耐力
总 结
成功的方法有两种：
一种是技法：如：广东地区，按图索骥，
即可达到；
一种是心法：道可道，非常道，用之微妙，
存乎一心，关键在于个人幸福的秘方，要把学习放在
努力的炖锅中，小心慢熬，再以信心作催剂，必能熬
出喜悦，美满的人生。
(方法+恰当运用+不断 学 习 +信心)＝美满人生
你不能决定生命的长度，但你可以控制它的
宽度。
你不能左右天气，但你可以改变心情。
你不能改变容貌，但你可以展现笑容。
你不能控制他人，但你可以掌握自己。
你不能预知明天，但你可以利用今天。
你不能样样顺利，但你可以事事尽力。
人才的
选、育、用、留
什么是人力资源管理
人力资源管理是人力资源的开发与管理，开
发是目的，管理是手段；
简单地讲：人力资源管理就是选人、育人、
用人、留人；
人力资源管理的理论与实践并重；
人力资源管理具有浓厚的文化色彩；
久远的历史故事
间于天地之间，莫贵于人。 ----孙膑
国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而
不用，二不祥；用而不任，三不祥。
--晏子
德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃
必大 ---汉.王符
为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以
人为本。 ---唐太宗
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组
织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只
要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。
——（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，
但只要保留我的组织、人员，四年以后，我
仍将是一个钢铁大王。
——（美）钢铁大王卡内基
真知灼见
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些
一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管
理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
招 聘
选择了优秀的员工，就如同把钱存入了银行
——约翰.伯米乌
惠普公司就非常注重员工的招聘，哪怕是一
名最普通的员工，惠普中国区的总经理也会
亲自主持面试。他们认为，招一个不合适的
人到公司造成的损失和麻烦比投入到招聘上
的精力和时间大的多。
招 聘
胜任特征指能将某一工作（或组织、文化）
中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体
潜在的深层次特征。
录用决策值得注意的问题：
第一，职得其人与过分胜任；
第二，当前需要与长远需要；
第三，工作热情（忠诚）与能力适用性；
第四，组织发展阶段与用人策略；
第五，班子搭配与个体心理特征的互补性。
用 人
优秀的人才进入公司，就要考虑如何用人。
汉高祖刘邦说，夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之
外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝
粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，
吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾
所以取天下也。”
委之以责，授之以权
用人之长，容人之短
用人不疑，既始且终
育人—现代企业培训理念
培训是投资，而不是消费。 —微软公司
培训很贵，不培训更贵。 —通用公司
现代企业的核心竞争力是学习力的竞争。
—彼得圣吉
公司不仅使用你，同时也培训你。
—惠普公司
合理的训练是训练，不合理的训练是磨练。
—松下电器
管理者就是培训者。 —三星
育 人
培训观念的转移
过去 现在
1 人力资源部门负责 管理者就是培训者
2 是附属的体现 是工作责任
3 为失误而训练 为提升绩效而训练
4 以训练个人为主 以加强团队学习为主
5 以强化工作能力为主 以提升个人素质为主
人力资源开发与培训的“陷阱”
认为人力资源开发等于培训
“封杀”使用性和政策性开发
只把政策性开发停留在文件柜中
一线经理人的告白——人力资源开发与我无
关
只重技能培训，不重观念开发
只对“低学历”或“低职位”进行开发与培训
留 人
事业留人
让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长、
一起发展。既可增强企业的凝聚力，又可让员工为自
己有良好的发展前景而不愿离开企业。
感情留人
要与员工加强交流，要了解员工的困难和苦衷，尽可
能做好他们的后勤工作。往往在员工的生日或节日之
时，打一个问候电话，就能体现管理者对下属的
重视和尊重。用充满温情的方法，将“以人为本”落到
实处，用真情留住员工。
留 人
职务留人
发了使业绩突出的一般员工总是不断产生升职的念
头，一般员工想升主管，主管想当经理.
待遇留人
得到金钱是人们生存的基本条件，也是所有企业吸
引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和经验的人
员，他们获得报酬也应当越高。一套有效的薪资系
统可以不断激励员工的工作积极性，创造好的业绩。
