管理科学文摘
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更多地依赖于基层管理者和
员工的专业智能水平和系统
能力，而不仅仅是企业的有形
资产。专业智能是知识型企业
价值创造的源泉。詹姆斯·布
莱恩·奎恩等人把专业智能定
义为认知知识、高级技能、系
统理解和自我激励的创造力。
自我激励的创造力对知识型
企业来说更为重要。如果没有
自我激励的创造力，知识型企
业就可能丧失知识优势，就不
能适应迅速变化的外部环境
和知识与技术的创新。知识型
企业要不断地更新自身的认
知知识、高级智能和系统理
解，推动专业人员超越已有的
经验、书本知识、仿真模型以
及可控实验室的范畴，引导他
们进入更复杂的智能领域，面
对活生生的顾客、实际操作系
统、高度差异化的外部环境进
行知识与价值的创造，从而形
成这样一种机制：组织成员在
组织先进的整体目标驱动下，
能够自觉地树立更高目标，进
行连续的创造性工作，无法实
现目标或达不到组织要求会
自动被淘汰，形成自下而上的
自我激励的环境与氛围。也只
有这样才能在知识浪潮中获
得并巩固自己的竞争优势。
（摘自《企业管理》!""#$%）
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品牌经理的由来
宝洁的成功与其独特的
品牌管理系统有很大关系。宝
洁公司品牌管理系统的基本
原则是：让品牌经理像管理不
同的公司一样来管理不同的
品牌，此管理系统是品牌管理
的鼻祖。
麦克爱尔洛埃是世界上
第一位品牌经理。#&!’年，宝
洁推出了新的香皂品牌“佳
美”，但业务发展业绩一直不
尽人意。出现这一局面的重要
因素，就是“佳美”的广告及市
场营销“太过于‘象牙皂’化的
思维”，不同程度上成了“象
牙”皂的翻版。“象牙”皂是宝
洁公司的重要产品之一，自
#()&年诞生以来，“象牙”皂通
过印刷广告等形式，已成为消
费者心目中的名牌产品，销售
业绩一直很好。与“象牙”皂面
对同一消费群体，又被规定
“不允许进行自由竞争”的“佳
美”皂，自然成为宝洁公司避
免利益冲突的牺牲品。#&’"
年，宝洁决定为“佳美”选择新
的广告公司，并向这家广告公
司许诺，决不为竞争设定任何
限制。在此之前，负责“佳美”
和“象牙”品牌的是宝洁自
#&!!年起惟一指定的广告公
司。“佳美”皂有了自己的广告
公司后，为赢取市场，可以自
由地、毫无顾忌地与“象牙”皂
展开竞争，就如同与当时别的
公司的力士、棕榄等品牌竞争
一样，销售业绩随之迅速增
长。#&’#年，负责“佳美”品牌
的促销和与广告公司日常联
系工作的麦克爱尔洛埃发现，
由几个人负责同类产品的广
告和销售，不仅造成人力与广
告费用的浪费，更重要的是容
易对顾客造成顾此失彼，宝洁
需要一个与其市场相匹配的
特别的管理系统。于是，他提
出了“一个人负责一个品牌”
的构想，并于#&’#年%月’#日起
草了一个具有历史意义的文
件。文件中详列了品牌经理、
助理品牌经理和“调查人员”
（指绝大部分时间都在商场里
调查促销情况者）的工作职
责，并在文件里写到：品牌经
理应能够把销售经理工作的
!韦桂华
品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品品 牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌牌 经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经 理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理 制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制制
!!
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大部分接过来，使销售经理能
将主要精力放在销售产品的
工作上。麦克爱尔洛埃的“品
牌管理”方法，得到了以醉心
于改革创新而闻名的宝洁公
司总裁杜普利的赞同。从此，
宝洁公司的市场营销的理念
和市场运作方法开始发生了
改变，以“品牌经理”为核心的
营销管理体系逐步建立。美国
《时代》杂志称赞道：“麦克爱
尔洛埃赢得了最后的胜利。他
成功地说服了他的前辈们，使
宝洁公司保持高速发展的策
略其实非常简单：让自己和自
己竞争。”
为什么要
推行品牌经理制
品牌经理通过对产品销
售全方位的计划、控制与管
理，灵敏高效地适应市场变
化，改善公司参与市场竞争的
机能，减少了人力重叠、广
告费用和顾客遗漏，拉长
了产品的生命周期，从而
为企业赢得了更为广阔的
市场和更具发展力的时
空。
一、以制度力量聚集
协调运作的合力。过去，各
职能部门通常容易从局部
着眼去订计划，往往不能
为一个品牌的整体运作作
出精心全面的策划，品牌
成功的概率不是很大。现
在，一个熟悉公司各个环
节的品牌经理，能够从整
体上来考虑品牌的利益，
并运用制度的力量去协调
各部门围绕其品牌做出种种
努力，明确每个部门对每个品
牌在每个时点上所承担的责
任，消除部门之间的推诿、扯
皮，减少因不熟悉情况而产生
的盲目性及因贪图方便而因
循守旧，使公司的每一产品在
追求商业机会的激烈竞争中
都能得到全公司上下一致的
有力支持，从而实现企业的整
体优化。
二、以顾客需求改进产品
的市场定位。以前，企业习惯
于先开发新产品，再定价，最
后卖给消费者，产品市场定位
趋同。在品牌经理制下，会极
大地关注竞争的差别性优势，
即产品的差别性优势，包括价
格成本差别性、产品特点差别
性、品牌风格差别性、促销手
段的差别性，有效克服产品、
品牌的趋同现象。以差别性改
进产品的市场定位，以差别化
战略参与竞争并最终赢得竞
争。
三、以个性化拉长产品的
生命周期。未来市场，只有个
性化产品才能获得消费者的
垂爱，品牌经理就犹如培养产
品个性的保姆。品牌经理不但
在产品线延伸方面会始终如
一地去保护品牌个性，而且在
销售工作中，也能有效地消除
销售过程中很容易出现的短
期行为。如宝洁公司的潮汐洗
涤剂巳行销!"多年，浪峰牙膏
已行销#"多年，佳美香皂已行
销$"多年，而象牙香皂已行销
%%"年以上。
四、以目标管理丰富顾客
价值。品牌经理需要对产品的
销售额和毛利率指标负责，就
必须从一开始就注意控制各
个环节的成本支出，一旦发现
异常情况，便迅速作出反应。
有效的成本控制和服务的不
断改进，可以有效地提高产品
的市场竞争力，丰富与提升产
品的价值，使消费者
感到物超所值。
品牌经理制的劣势
品牌营销是市场
经济高度竞争的产
物，经过多年实践，已
经发展得相当成熟，
形成一个以品牌经理
制为代表的完整管理
体系。但品牌经理制
并非完美无缺，它的
劣势也是显而易见
的。
%& 为每个品牌分
别做广告宣传，造成
!"
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营销资源分散，费用开支较
大。
!"品牌众多，往往得不到
消费者足够的注意力，难以建
立品牌价值，形成不了强势品
牌，易被竞争对手击破。
#"面对同一消费群体的品
牌，为争夺市场往往会导致互
相“残杀”，“内部开战”，削弱
企业的整体竞争力。
$"多个品牌不同风格的出
现，往往难以形成完整、统一、
鲜明的企业形象。
%"品牌管理制度要求各职
能部门全面与市场接轨，以消
费者为中心，敏捷地适应市场
变化。做不到这一点，就难以
支持品牌经理追求商业机会，
极易给企业整体发展带来致
命打击。对此，有关专家提醒
中小企业不应盲目套用宝洁
公司的这种品牌管理方法，认
为“这种品牌管理方法需要较
大资金支持，适合规模较大的
企业运作，中小企业的品牌战
略还应集中精力做一种品
牌。”同时强调：“有较高知名
度的大企业对于成熟品牌也
要有忧患意识。宝洁的产品更
新换代的速度值得许多国内
企业学习，如果没有不断创新
的意识，成熟品牌随着市场的
变化也会走向衰落。”
对品牌经理的要求
必须清楚，品牌经理在企
业的整个营销运作过程中，并
不具有很大的权力，无权指挥
其他部门。他们要获得成功，
必须依赖其他同仁的合作，尽
量创造机会，帮助别人解决问
题，提供点子，以便未来别人
也对他们提供同样的帮助。这
就要求，品牌经理具有极大的
智慧力和创造力。
从自身素质来讲，作为品
牌经理，对于自己所负责的品
牌，必须比公司里的其他任何
人都更了解，在中国，宝洁自
&’’(年就开始从中国本土的名
牌大学招聘优秀毕业生，他们
中很多人充实到市场营销第
一线，协助品牌经理。如果成
绩突出，他们就会挑选出来任
品牌经理。品牌经理面临激烈
的竞争，知识与能力真是不进
则退，大有不成功则成仁之
势。美国一组织通过对在若干
家背景差别较大的企业里工
作过的!%名品牌经理的调查
发现：大约半数的品牌经理有
)*+学位，有相关技术领域的
背景。
从工作职责来讲，企业建
立品牌经理制后，企业的每一
新产品的开发或现有产品的
变动，均应由相应的品牌经理
通过严格的程序来进行管理
和控制，并对所管理品牌的产
品或产品线的成功与否负最
终责任。因此，品牌经理不仅
要关心新产品的开发、生产和
销售，而且还要关心产品和产
品线的发展，以期利用品牌的
知名度，求得最大的经济效
果。从这个角度看，品牌经理
的职责有：制定产品开发计划
并组织实施；确定产品的经营
和竞争战略；编制年度营销计
划和进行营销预测；与广告代
理商和经销代理商一起研究
促销方案；激励推销人员和经
销商对该品牌产品的支持，不
断收集有关该品牌产品的信
息，发起对产品的改进，以适
应不断变化的市场需求等等。
品牌经理的职责决定了他在
管理方面应是个通才，在一些
核心问题上应是专家。
从市场需求来讲，新品牌
的开发不能无的放矢，必须建
立在广泛的市场调研、了解消
费者需求、把握市场走势的基
础上，不能出现品牌研制出来
却因缺少需求支持而胎死腹
中，真正降低新品牌开发的风
险和成本，这就要求品牌能钻
进消费者心里、吃透市场、吃
透消费者、吃透品牌，用“心”
经营。
从品牌风格来讲，必须要
建立一个区别其他品牌、独立
明确的品牌形象，这个形象要
与产品的本质属性相一致，并
始终保持不变，既不和原有品
牌形象撞车，又与已有影响的
品牌相互配合呼应。
从生命周期来讲，一个品
牌在成长时是最为脆弱的，需
要以各种方式引起消费者的
注意和兴趣，要利用消费者在
消费方面的社会价值观进行
引导，促使其尝试和购买，品
牌经理要准确把握广告诉求
点和市场卖点，让新品牌一下
子就扎根于消费者之心。
从公司整体来讲，品牌经
理虽有相对独立性，但又必须
服从企业的整体计划，形成品
牌的战略组合和整体推进。在
国内较早引进品牌经理概念的
秋水先生，在其《最后的商战》
!"
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中指出：每个大公司、大集团都
要思考这样一个问题，如何在
保持企业整体形象、价值观念
和企业文化的前提下，或者说
在一个总品牌形象下，塑造品
牌的各自特色，形成各品牌自
己的忠诚群体，为企业赢得更
为广阔的市场和生存空间？
由此可知，品牌经理制是
一个挑战性举措，品牌经理本
身就是一个充满风险和挑战
的工作。
推行品牌经理
制不是各自为战
对任何一个企业来说，建
立品牌经理制度，追求的是一
个双赢或多赢的局面。它不是
要求某一个品牌成功，而是要
求每一个品牌在内部和市场
上获得全面的平衡，形成!"!#
$的市场效应。
品牌经理在其位置上，可
获得较多的培训及工作经验，
锻炼和提升自己与组织内部
其他领域协同工作的能力，掌
握推广产品所必需的说服和
沟通技巧，充分发挥自己的聪
明才智，实现自我价值，创造
个人成就。
对零售商及消费者来说，
品牌经理制度的建立，可使其
获得更为宽广的选择空间。企
业不再以产品为出发点，而是
以品牌所服务的消费者和零
售商的需要为出发点，使消费
者和零售商的需求从一开始
就得到品牌经理的关注和重
视，以便获得更多、更丰富、更
满意、更符合个性需求的产品。
让企业、消费者、经销商
和品牌经理，都能从这一制度
中赢得各自所需的价值，创造
一个双赢或多赢的局面，这是
一切企业推行品牌经理制的
目标所在。但必须正视，当今
的市场、营销、消费者及零售
商均出现了戏剧性变化，已极
大地改变了企业营销产品的
方式，单个品牌经理在原职能
范围内显得势单力薄、无能为
力，国外一些大企业已开始在
更高层次设计自己的品牌经
理，探索管理品牌的不同运作
方法。一是以康宝汤料公司创
设的“品牌销售经理”为代表，
改变品牌经理的工作性质，让
品牌经理花更多的时间与销
售人员一起实地工作，了解商
店的运营情况，以便更进一步
地贴近顾客，设计更加符合当
地情况的品牌战略。二是以宝
洁公司、高露洁公司、卡夫公
司采用的“产品种类管理”制
度为代表，在这一制度下，品
牌经理向种类经理负责，种类
经理对整个产品线负责，这使
得产品种类管理更加完整、协
调，并能更好地连接新的零售
商“种类采购”系统。
（摘自《企业管理》$%%!&’）
!"
