战略管理
战略管理发展过程
西方：
* 50’ s 初-70’s。形成阶段
---侧重于理论研究：战略结构与过程
战略与环境的关系
---形成‘设计学派’、‘计划学派’
* 70’s 鼎盛时期
---研究各种影响战略的因素
---形成其它八个学派
---美国500家最大企业中有85%建立战略计划部
---管理咨询业迅速发展
---理论和方法传入其它国家
* 80’s 战略管理降温
---作用不明显
（Minzberg:The Fall and Up of Strategic Management )
---多样化效果不好
---日本经验（重软因素：企业文化，统一共识）
---太重视财务目标（短期意识）
* 90’s 重振
--- ‘地球村’概念（科技发展、信息化）
--- ‘经济一体化’（国际市场、国际竞争）
--- 结构调整
（新经济、利润区明显消失或转移）
20世纪末战略管理理论和实践的变化
1. 成功因素的改变
20世纪成功因素 21世纪成功因素
(1) 追求规模 (1) 速度
(2) 强调专业分工 (2) 整体性、灵活
性
(3) 强调管理控制 (3) 创新
2. 对产业关系的重新认识
---供应链管理 ---需求链管理
传统业务分析过程
现有
资产
竞争
优势
投入
过程
生产
过程
销售
渠道
客户
要求
现代业务分析过程
客户
关键
需要
销售
渠道
生产
过程
投入
过程
竞争
优势
企业
资产
3. 对基本竞争战略的重新认识
---用户一体化战略
---系统一体化战略
4. 对组织关系的重新认识
---管理层次: 打破纵向边界
---管理职能及关系: 打破横向边界
---企业间关系: 打破企业边界
有关战略的概念
军事战略概念
---对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事
、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方
面，规定军事力量的准备和运用。
---指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政
治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实
施战争的方针、政策和方法。
---军事指挥官克敌制胜的科学与艺术
---在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
企业战略概念
（K. Andrews ）
企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业
的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确
定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与
人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出
的经济与非经济的贡献。
特征：稳定---模式的有些方面可以维持较长的时期
动态---另一些方面容易发生变化
（J. B. Quinn ）
战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政
策与活动按一定顺序结合成一个紧密的整体。
主要战略内容：
* 可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重
要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动
程序或项目。
* 制定战略 ( 需围绕重要的战略概念和推动力 )
战略推动力：企业在产品/市场上采取的主要活动方
式
* 处理可预见和不可知事件 ( 强大、灵活的态势）
* 大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略
（所有战略要具有总体凝聚力）
(H. I. Ansoff )
战略分两个层次:
* 总体战略: 选择企业需要进入的经营业务类型；
* 经营战略: 确定如何在选定的业务领域内进行竞争。
确定业务类型：按产品系列的特性；
(经营性质) 按构成产品系列的技术；
（形成共同的经营主线）
按市场
（注重企业使命与用户之间的差别）
注意：经营性质过宽---失去共同的经营主线
过窄---不符合技术发展的特征
(H. Mintzberg)
战略是一种计划(Plan ) ( J. b. Quinn )
管理者要进行有意识的领导；
战略是一种计策(Ploy )
战略是为威胁或击败对手而采取的手段，
重在实现预期目的；
战略是一种模式(Pattern ) ( K. Andrews )
战略重在行动，战略也可以是自发形成的；
战略是一种定位(Position ) ( H. I. Ansoff )
企业应适应外部环境，创造条件更好地进行
竞争或合作；
战略是一种观念(Persoective )
强调战略过程的集体意识，要求共享战略观
念，采取一致行动。
战略的构成要素
* 经营范围： 活动领域
* 资源配置： 资源和技能配置的水平和模式
* 竞争优势： 在市场上形成的不同于对手的竞争地位
* 协同作用： 综合效果。
投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技术
作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线
销售协同：共享渠道、机构、促销
管理协同：、经验、规模效益
战略管理过程
宗旨
外
部
环
境
内
部
环
境
SWOT
战略分析, 选择
长期目标 总体战略、竞争战略
年度目标 职能战略 政策
结构 控制 变革
战略分析
战略制定
战略实施, 控制
战略分析：
---分析外部环境趋势 ( ep.市场趋势) 及为企业提供的
机会及威胁
根据目前市场‘位置’和发展机会来确定未来应
达到的市场位置。
---重审使命、决定发展远景
---对未来的看法和目标
---分析内部优势和劣势
---指导对内外部利益关系人态度的价值观
---应集中于那些市场, 在每个市场上的战略
---如何决定未来业务范围 ( 市场, 产品, 服务 )
---决定优先战略性事件
战略选择：
选择恰当的实现战略目标的途径。
---制定能同时符合‘使命’、‘机会和威胁’、‘优
势和劣势’要求的若干战略方案；
* 总体战略
* 外部运营战略: 为维持竞争优势所必须做的工作
* 关键内部战略: 维持外部优势所必须的行动、
投资、程序
---方案评价(价值、资源约束）、选择；
---决定方案需资源量，分配资源；
*为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关
键活动领域
* 在这些关键活动领域中的具体目标
* 衡量这些目标实施结果的时间
---实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。
战略实施：
安排组织条件，对战略实施过程进行领导、
指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战
略平衡状态的变化及时调整战略目标。
* 调整组织结构和相应的指挥、沟通关系
* 建立（调整）各项管理系统
---控制系统
---人力资源系统
---信息系统
* 协调实施过程中的各项活动、冲突和矛盾
战略层次
* 公司战略
* 业务战略
* 职能战略
环境
目标
公司战略
目标
业务战略
目标
业务环境
职能环境职能战略
CEO，其他关
键执行经理
BU负责人
上级审批
职能经理
BU领导审批
公司层战略主要内容：
* 建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务
---加强的业务
---新业务 管理重点、权力中心、重要政策
---剥离的业务
* 建立战略业务单位，决定投资优先次序和对SBU的资
源分配方式
* 建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力
* 建立战略变革机制
业务层战略的主要内容：
* 对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，
与其它业务的关系（贡献资源、活动）；
* 业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本
技术类型，技术扩散潜力，主要市场和用户群结
构、要求、变化趋势）；
* 业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控
制价值的方式；
* 对环境变化作出反应
* 各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的
可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展；
* 资源分配和平衡方式， 控制和评价机制；
* 具体计划、负责人、进程。
职能层战略的主要内容：
* 业务战略对各职能战略的要求
（贡献、优劣势、瓶颈）
* 职能活动之间的关系
（重点职能、相容性、相关性）；
* 职能活动的组织安排（是否集中？）；
* 发展方向和资源分配。
企业愿景
（Vision)
企业愿景
对实现企业发展方向的概括性描述。
最高管理者对企业未来的设想。
共同愿景 (Shared vision)
组织所有成员共同的发自内心的意愿。能够
激发成员为愿景而奉献的任务、事业、使命，能
够创造出巨大的凝聚力。
愿景的构成
* 景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态
的蓝图
* 价值观：组织对社会的一种总的看法
* 使命：组织未来要实现的任务过程
* 目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中
的短期目标
文化氛围
经营宗旨
(Mission )
经营宗旨
* 对企业存在原因的表述
* 最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的
* 一段时期内最基本的发展方向
* 管理人员对企业性质和活动特征的认识
* 制定和实施战略的依据
经营宗旨的内容
* 经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术
* 经营目的：生存、发展、获利
* 管理哲学：信仰、价值观、抱负
* 公共形象：
* 自我评价：SWOT
* 社会责任：
经营宗旨的新趋势：
** 客户 ( 最高优先 )
** 质量 ( 首要工作 )
** 环境 ( 可持续发展 )
未来目标
（Aim）
未来目标
企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。
---发展、盈利、生存
---领导地位
---核心特征/核心价值
---获利性
---扩张领域/核心
目标体系：
* 经营目标
---利润目标
---价值目标：
创新投资
对职能效率的投资
兼并、收购、合并，实现业务结构升级
内部职能活动投资或重新安排
---经理目标：所有权管理权分离程度，
存在对投资人的信息障碍，
企业在市场上的地位。
* 社会目标
业务特征
业务特征
---产品/服务
---市场
---消费者
---要满足的需要和要求
---地区
---配销
---技术
价值观
* 内部价值观 (指导内部行动 )
---人员
---管理方式
---激励
---精英
---成本
---工作环境
---质量, 创新
---利润
* 外部价值观 ( 指导对外部利益人的态度 )
---消费者
---服务
---社区
---股东
---精英
---供应商
外部环境分析
*PEST分析
*产业动力分析
*竞争地位分析
*市场细分分析
内部环境分析
*组织文化、气氛、结构
*财务分析
*核心流程
机会
关键成功要素
威胁
强势
核心竞争力
弱势
优先性战略事件
外部环境:
存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。
一般环境: 对处于同一区域的所有组织都会发生影响
的环境因素。包括政治、经济、社会、技
术类因素。
产业环境: 对处于同一产业的组织都会发生影响的环
境因素。
运营环境: 直接对组织的效率及实现目标的能力发生
影响的环境因素。
实际环境---实际存在的环境。
认为环境---管理者认为存在的环境。
受管理者的背景, 教育, 经验等因素影响.
战略群体图
价
格
/
质
量
/
形
象
高
中
低
纵向一体化程度
专业商 全产品线 有限多样化 广泛多样化
企业对环境的反应类型：
* 适应环境，改变自己
---在边界处（输入、输出口）适应：
设置缓冲器
平衡周期性波动
---在核心处适应：柔性工艺、大规模定制
（低成本、个性化）
* 影响环境
--- 独立影响环境
战略 行动
竞争攻击 挖掘独特竞争力、提高内部效率
竞争妥协 与竞争者改善关系
公共关系 在环境中建立和保持良好形象
义务行为 参与各种利益集团、活动、社会问题
法律行为 与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动
政治行为 努力影响政策制定人及政府官员
---合作影响环境
战略 行动
合同 与其他企业交换产品/服务、信息、专利谈判
增添 在领导结构中增加有利于稳定和生存的角色
联盟 战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并
---改变环境
战略 行动
选择业务领域 改变市场、改变行业、改变地域
多样化 减少对单一业务和技术的依赖
并构 消灭对手
撤资 出售业务
内部能力分析：优势、劣势
* 确定内部战略要素
* 评价内部战略要素
* 核心竞争力
强势：企业擅长的，能够提高竞争力的能力
* 某项技能、专门技术
* 资产：有形、无形、人力、组织
* 竞争能力
* 某种使企业获得竞争优势的属性
* 联盟/合作关系
弱势：企业缺少的能力或作的不好的方面
* 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术
* 缺乏有重要竞争意义的资产
* 在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱
SWOT分析
企业核心专长
( Core Competence )
竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。
决定了资源的配置格局和效率。
* 国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市
场检验且扩大国民收入的商品
和服务的能力或程度。
* 产业竞争力：
* 企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形
成的相对于竞争对手的获得长
期利润的能力。
* 产品竞争力：
Hamel & Prahalad的定义：
将一个有多项活动的企业视为一棵树：
树的主干是核心产品，树枝是业务单位，花
朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支
撑和稳定的是核心专长。
核心专长是关于
* 不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习
* 工作的组织和价值的传递；
* 沟通、参与、跨组织边界工作的承诺
核心专长的识别：
* 使企业能进入范围广泛的市场
* 能为最终产品的用户作出重大贡献
* 不易为竞争对手模仿
McKency & Company的定义：
核心专长是组织内部一系列技能和知识
的结合，具有使业务达到世界一流的能力。
* 洞察预见能力：使企业能发现或找到创造
一流竞争优势的业绩或模式。
洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专
有数据、成功的产品创新能力、卓越的
分析于推理。
* 前线执行能力
公司战略必须符合三个条件：
* 与环境一致: 利用机会, 避免威胁;
* 能利用核心专长: 利用强势, 避免弱势;
* 符合经营宗旨
战略金字塔
类型 选 择
财务 维持 发展 榨取 撤退
方式 兼并 内部发展 合资
撤资 停止 重组
市场 核心市场 次级市场
竞争优势 成本 价值 差别化
外部战略 产品 产品设计 服务 质量
可靠性 目标用户 配销 交货
价值 定价 方便 形象
地域 促销
内部战略 人员/技巧 组织结构 管理方式 培训
设备 技术 资源/制造 财源
设施 产品开发 激励/奖励 开支
研究开发 系统 服务 质量
高
层
运
营
层
总体战略类型
* 维持: 不作改变
* 发展: 集中战略
---市场开发战略
---产品开发战略
---创新战略
一体化战略
---横向一体化
---纵向一体化
---后向一体化
---前向一体化
多样化战略
---中心多样化
---混合多样化
国际化战略
发展阶段
独占阶段
成熟阶段
* 榨取: 紧缩、撤资
* 撤退: 退出
清算
