第二章 相对优势的战略决策
学习要点：
1. 领会战略营销的重要性，了解营销计划的基本框架
2. 制定恰当的企业任务书
3. 阐述判断优秀营销目标的标准
4. 解释形势分析的要素
5. 识别竞争优势的基础
6. 战略选择的方法
7. 讨论关于目标市场战略
8. 介绍营销组合的要素
9. 阐述营销计划的实施、评估和控制的必要性
10. 介绍实现战略规划的方法
导入案例
总部位于加州的汉堡包连锁店“In-N-Out（进与出）”开到了凤凰城。当时，停放的汽车
挤满了几个街区，等候的客户排队排到了大街上。后来，In-N-Out 又开在旧金山开张，等候
的人们连续数周排成了长龙，排到了门外。当企业介绍说第 171 家店在将洛杉矶北部开张后，
司机们提前数小时把车停在门口等待饭店开张。
In-N-Out 是一家平民化的汉堡包连锁企业，但是又是一家不寻常的企业。它的汉堡包的
制作方法是，把新鲜的牛肉饼放在每天烘烤的小圆面包里，牛肉饼两边加上手工切好的土豆。
食品的质量一流，根据每位客户的订单来准备。除了汉堡包和法式炸土豆条，In-N-Out 还提
供苏打水和冰淇淋奶昔。但是，店中没有炸鸡，没有沙拉，没有馅饼甜点，没有给孩子的玩
具。
业内专家认为，有些餐馆为了吸引更多的客户，不惜增加菜的花色品种，开展特别促销
活动，或是为儿童提供游乐场所，但是这些动作有时并不奏效。只做很少几件事，但样样都
做得出色，形成简洁明快的经营风格，遗憾的是麦当劳很久以前就将这种简单化操作放弃了。
高品质使价格浮动成为可能。麦当劳的巨无霸套餐要卖到 4 美元一份，但是客户在 In-N-Out
餐厅却乐意为双层汉堡套餐支付 美元。
研究显示，就餐者在午餐高峰期或许要等上 15 分钟，因为这正是 In-N-Out 每天这一时
段的家常便饭。令人不解的是，该连锁店在服务速度上不及其他的快餐店。所以我们可以认
为，只要食物上乘，等候时间稍长一些是可以接受的。
In-N-Out 的创始人开始卖汉堡包的那一年，麦克唐纳兄弟迪克（Dick）和麦克（Mac）
的第一家饭店也开张了。但是，如今这两家企业的经营模式却大相径庭。Economic 公司是
位于芝加哥的餐饮业咨询机构。在他们看来，In-N-Out 的投资回报率要比麦当劳高得多。麦
当劳在全球有 31 108 家门店，年销售额达到 208 亿美元；与之相比，In-N-Out 公司的连锁
店不到 200 家，年销售额只有 28 500 万美元。但 In-N-Out 每家店的平均销售额为 170 万美
元，这就打破了麦当劳每家店 160 万美元的记录，还超过了行业平均值的两倍。《Economics
（经济学人）》的总裁罗恩·保罗（Ron Paul）认为：“这很不寻常。他们的菜单品种很少，没
有儿童菜单，服务速度慢，赚到的钱还比麦当劳多。”
如今在 In-N-Out 餐馆出售的汉堡包和当初的创始人卖的是一样的。菜单的最后一次变
动是在 1996 年，把“胡椒博士”加入了软饮料的选项中。连锁店对自己的调料配方严加保护，
从不泄露任何有关配方的信息。以不变应万变是 In-N-Out 的镇山之宝。有助于形成该餐厅
显赫地位的其他因素还有名人的推崇（比如美国影星刘玉铃）；出现在科恩兄弟（美国当今
声 名 最 为 卓 著 的 独 立 制 片 人 ——译 者 注 ） 的 电 影 （ 《 了 不 起 的 勒 博 斯 基 （ The Big
Lebowski）》）中；得到大厨朱莉亚·蔡尔德（Julia Child）的赞扬等等。In-N-Out 餐厅依靠口
碑传播，人们在这里品尝美食，对餐厅大加赞扬。企业对广告的依赖程度也低，大多数是依
靠公告牌和广播宣传。
In-N-Out 公司扩张缓慢。第一家店开于 1948 年；第二家店三年后才开。到 1976 年，连
锁店仍然只有 18 家。甚至到今天，In-N-Out 也只是在 3 个州有 180 家店，每年大约增加 10
家店。大多数的连锁饭店聚集在南加州，少数几家位于北加州、亚利桑那州和内华达州。
2002 年，In-N-Out 的销售额上升了近 10%；与之相比，麦当劳在美国的销售业绩平平，
汉堡王则减少了 %。公司德前任首席执行官史蒂夫·坦那（Steve Tanner）说：“In-N-Out
公司的主管只需注意客户想要什么，然后就给他们什么。食品行业中没有其他人能那样做。”
1
In-N-Out 公司德营销战略包含哪些元素？它的比较优势在哪里？一家汉堡包连锁店为
什么会如此成功？
网上浏览：
In-N-Out 快餐店
In-N-Out 想要其网站访问者理解的是什么简单理念？它如何使 In-N-Out 与竞争对手区别开来？也访
问一下麦当劳和汉堡王的网站，通过比较 3 个公司战略来提出有价值的建议。哪一家的最容易被理解？哪
一 家 的 最 有 吸 引 力 ？ 请 浏 览 、 和
网站。
【1】战略规划的概念
领悟战略营销的重要
性，了解营销计划的
基本框架。
战略规划
如何在组织目标、组
织资源和不断发展的
市场机遇之间建立并
保持一种匹配性。
战略规划（strategic planning）是一个管理过程，就是在组织目标、
组织资源和不断发展的市场机遇之间建立并保持一种匹配性。其目标
是长期盈利，不断成长。因此，战略决策需要长期的资源作为支撑。
一项错误的战略将危及公司的生存。而一项优良的战略规划则能
够帮助保护和增加公司资源。例如，如果 Dimes March 公司（美国一
家婴儿拯救机构——译者注）仍然把精力投入到开发治疗小儿麻痹症
的药物上，这个公司早就不存在了。因为在大多数人看来，小儿麻痹
症早已不再是什么不治之症。公司转换战略方向，决定开发治疗出生
缺陷的药物上，最终得以生存下来。
战略营销管理主要涉及两方面的问题：第一，在特定的时期企业
的主要任务是什么？第二，企业如何实现它的目标？下面是关于战略
决策的一些例子。
Sears（西尔斯百货）做出的以 19 亿美元收购一家成功的邮购和网
上零售的服装企业 Land’s End 公司。这次收购提升了西尔斯百货
的形象，提高了它在邮购行业和互联网上的地位。而 Land’s End
公司将充分利用西尔斯商店庞大的零售网络。2
百事可乐公司推出 Pepsi Edge（百事之巅），可口可乐公司推出 C2
饮料，两者都自夸产品所含的二氧化碳、糖和卡路里是一般可乐
的一半，但却比减肥苏打水口感更好。3
2002 年，凯马特公司（Kmart）按照美国破产条例提出破产申请，
并关闭近 300 家门店。这实际上伤害了它与互惠品牌（比如迪斯
尼和 Joe Boxer）之间的悠久合作关系。4
. Johnson’s 公司推出了“染料呼啸收集剂”，这是一种洗衣机专
用的薄片，它帮助收集洗衣过程中洗掉的颜色，防止衣服被其他
同洗的衣物染色。5
所有这些决策都已经或将要影响公司长期的发展道路，影响其资
源配置，最终将影响到其能否在经济上获得成功。相比之下，一项经
营决策（例如改变 Post’s 公司生产的玉米片的外包装，或者改变一下
Kraft 牌色拉调味品的甜度），可能不会对公司长期的盈利性产生重大影
响。
公司如何进行市场营销的战略规划？雇员们如何才能知晓实现公
司长远目标的方式？答案正在于营销规划。
（插图）
战略规划是企业成功的关键。作为零售巨人，Sears（西尔斯百货）在重获市场份额的战略进程中，购
买了全美最成功的邮购零售商之一 Land’s End 公司。
网上浏览：
可口可乐，百事可乐
可口可乐和百事可乐是如何利用它们的网站来推广最新产品的？你能发现公司未来可能实施的任何战
略的蛛丝马迹吗？从哪儿看出来的？请浏览 和 网站。
何谓营销计划
规划
预测未来事件，做出
战略决策以实现组织
未来的目标，这一过
程称之为规划。
营销规划
设计与营销目标及瞬
息万变的营销环境相
关的活动。
营销计划
营销计划是一份书面
材料，用以指导营销
经理进行市场营销活
动。
规划（planning）是一种过程，即对未来进行预测并做出战略决策
以实现组织未来的目标。营销规划（marketing planning）则是指设计与
营销目标及瞬息万变的营销环境相关的活动。营销规划是所有营销战
略决策的基础。各类问题（诸如产品种类、分销渠道、营销沟通和产
品定价等）都将在营销计划（marketing plan）中得以描述。营销计划
是一份书面材料，作为指导营销经理进行市场营销活动的指南。在本
章中，你将了解到编制一份营销计划的重要性，以及在这份计划中所
包含的各类信息。
为何要编写营销计划？
通过设定目标、明确为实现目标所需要采取的行动，营销计划提
供了一个基础，在此基础上可以将实际业绩与目标业绩进行比较。市
场营销是成本最高、过程最复杂的企业活动之一，但是它同时又是最
重要的企业活动之一。书面的营销计划清楚地列示了企业的各项活动，
从而有助于普通员工和管理者理解企业的共同目标，并为此努力工作。
编制一份营销计划将有助于联系企业内部的工作环境来审视外部
的营销环境。一旦营销计划写好以后，它就是企业各项活动成功与否
的参照物。最后，有了营销计划，营销经理在踏入市场时能够对各种
可能发生的情况和问题了然于胸。
营销计划的要素
营销计划可以各种方式提供。大多数企业需要书面营销计划，因
为营销计划的范围很广，内容也可能很复杂。如果仅仅通过口头交流，
一些任务和活动的细节可能会丢失。无论营销计划以何种方式提供，
它都有共同的基本要素。这些要素包括：定义企业任务和目标、进行
情况分析、描绘目标市场，设定营销组合要点。图表 显示了这些要
素，在后面的章节里我们将对这些要素做进一步讲解。营销计划还可
能包括：预算、进度表、营销调研要求或者高一级的战略规划的要素。
图表 是一张营销计划的略图。
图表 营销计划要素
(1)企业任务书 (2)目标 (3)SWOT 分析 (4)营销战略 (5)目标市场战略
(6)营销组合 (7)产品 (8)分销 (9)促销 (10)价格 (11)实施 评价 控制
图表 简明营销计划举例
企业任务 Ultracel 公司所从事的业务是为手机用户提供先进的通讯技术和通讯便利。
营销目标 到 2006 年年底，在无线电话市场上占据 20%的市场份额（以美元计算）。
形势分析
优势
劣势
机遇
风险
公司资金雄厚，员工素质高、流失少，与供应商关系非常融洽，产品具有差异性优
势，专利彩屏和上网功能具有持久的竞争优势；
公司知名度小；规模小，因而没有成本竞争优势；与分销商没有长期合同；在无线
通信市场上缺乏经验；
无线电话用户急剧增长，无线通信技术在全世界的广泛认同，新问世的数字网络。
竞争激烈；技术与当前的模拟系统不匹配；并非人人都能买得起该系统；潜在的政
府管制。
目标市场选择 北美和欧洲那些年薪超过 20 万美元、经常要出差的年轻的高级行政管理人员；经
常出门的旅行者；工作中对计算机依赖程度很高的用户。
营销组合
产品
渠道
促销
价格
个人数字电话。品牌：Ultracel-4000。性能：实时声音/数据传播，可上网，可在大
楼内使用，提供数据记录和电子邮件服务端口，计算机数据储存，彩屏，重量轻，
一次冲电可使用 500 小时，3 年保修，全天 24 小时技术服务，皮革或钛金属外套。
可通过电子产品零售商、计算机零售商购买，或直接通过网络公司订购；产品由飞
机和配有温度调节装置的机动车进行运输
50 位销售代表组成销售团队，完成 25％的销售任务；在印刷媒介、互联网站点、
有线电视、户外广告牌上等刊登广告；推销的形式包括：推销期让利销售、技术贸
易展示会；在新闻媒介中进行公关努力；赞助世界级的体育赛事。
零售价：299 美元；具有中性的价格敏感度，为未来的价格战留有余地；可租用；
对批量购买有 20%的折扣。
执行 第一季度：进行价格调研，设计促销活动，与厂商代表签订合同；第二季度：开展
公共关系活动，在贸易展示会上介绍产品，推出声势浩大的广告宣传；第三季度：
在国际市场试销。
网上浏览：
公司
公司是一个十几岁的少年企业家创办的互联网新秀。利用图表 为该公司制定一份简明
营销计划。请浏览 网站。
如何编制营销计划
设计并完成一份完整的营销计划，企业就有可能实现其目标并获
得成功。然而，营销计划是否出色将取决于它所包含的信息，以及在
编制时所付出的努力、创造性和相关的思想。为了实现完整而精确的
情况分析，需要有一个良好的营销信息系统和丰富的情报（此点将在
第八章中论述）。在进行营销战略设计和选择时，管理者的直觉也十分
重要。对于任何一个信息，经理们在进行营销决策时必须衡量它的精
确性，并要做出自己对信息的主观判断。
值得注意的是，营销计划的整个构造（见图表 ）不应该被视为
按序排列的一系列规划步骤。营销计划的许多内容是同步决定的，而
且是相互关联的。同样的，营销计划的简明样本（见图表 ）并没有
涵盖整个计划的所有细节。并且，每一份营销计划的内容都是不同的，
这取决于不同的企业、企业的任务、目标、对象及营销组合的组成要
素。试想一下，如果仅仅提供无线传播连接服务（非实物产品），图表
中的营销计划将会发生多大的变化；如果构成目标市场的是《财富》
杂志所评选的世界 500 强，而且企业拥有大规模的销售队伍而不仅仅
是销售代理，营销计划又会都多大的不同？
本章结尾附录中的营销计划提纲增加了一些问题，这些问题能够
引导人们制定营销计划。但是，不能把此提纲视为营销计划的唯一正
确形式。很多企业在制定营销计划时都有其独特的形式和术语。各个
公司制定的营销计划应该具有其自身的特色。尽管计划的形式和顺序
并非一成不变，但有些问题则是所有的计划都应该涉及的。
从附录中的营销计划提纲中可以看出，制定一份完整的营销计划
并非一项轻松快速的工作。然而，制定一份营销计划概要，如图表
所示的那样，是相当有用的。因为由此可以迅速地了解公司的整个营
销计划。
网上浏览：
AT&T 公司
AT&T 如何使用其网站来营销自己的通信技术？它的远程通信产品是其战略的一个主要部分吗？你是
怎么知道的？请浏览 网站。
回顾学习目标 1
【1】理解战略营销的重要性并了解营销计划的基本框架
（插图）
（1）是什么 （2）战略规划
（3）为什么 （4）长期赢利和增长
（5）怎么做 （6）编写一个营销计划
【2】企业任务的概念
制定一份企业任务书
任务书
公司的任务书是建立
在这样的基础之上的：
仔细分析当前和潜在
客户所追求的利益，
仔细分析现时的和将
来的环境因素。
营销短视
定义一项业务时，关
注的是其生产的产品
制定任何一份营销计划首先要回答的问题是：“我们从事的是何种
业务，我们的目标何在？”答案就在企业任务书（mission statement）中。
企业应该开展什么样的任务，这将深刻地影响企业长期的资源配置、
盈利性及其生存。任务书是建立在这样的基础之上的：仔细分析当前
和潜在客户所追求的利益，仔细分析现时的和将来的环境因素。体现
在任务书之中的公司的长期目标，为其以后的决策、目标和战略奠定
了基础。图表 中列示的是美国营销协会（American Marketing
Association）的任务书。
企业的任务书应重点关注市场或其打算提供服务的市场，而非关
注于其所提供的产品或服务。否则，一项新技术很可能立即使其产品
或服务被淘汰，这样企业任务书就显得毫无作用。内容过于狭窄的任
务书主要是由于营销短视（marketing myopia）造成的。所谓营销短视，
是指定义企业任务时，关注的是其生产的产品或提供的服务，而非客
户所追求的利益。在本书中所谓的短视，是指目光短浅的思维方式。
或提供的服务，而非
客户所追求的利益。
战略经营单位
企业中的一个隶属机
构，或大企业中几个
机构的联合体。
例如：Frito-Lay 公司把其业务定义为快餐行业而非玉米薯片。运动队
的任务并不仅仅是打比赛，更重要的是满足观众的兴趣。AT&T 公司
不把公司的业务定义在出售电话机或提供远程服务上，而是出售通信
技术。
另外，企业任务书的内容有时会太过笼统。“提供高质量产品，改善
全世界人民的生活”，这样的任务书除了宝洁公司（P&G），对任何别
的公司来讲或许都太过笼统了。在陈述公司所从事的业务范围时，必
须小心谨慎。例如，Ben&Jerry 公司的任务集中在其冰淇淋行业的三个
重要方面：（1）产品上：“制造、分销和出售来自佛蒙特州奶制品企业
的品质最优的全天然冰淇淋和相关产品，口味创新、品种广泛；”（2）
经济上：“在一个盈利合理增长的财政基础上经营公司，为我们的股东
增加价值，并为我们的员工创造就业机会和经济回报；”（3）社会性：
“企业的经营方式是，通过一种创新方式，提高本地、全国乃至国际上
的广大民众生活品质，主动地意识到自己在社会结构中扮演的主要角
色。”6 企业应该基于客户所追寻的利益正确地定义企业的任务，从而为
营销计划奠定基础。许多公司都非常注重设计贴切的任务书，因为这
些任务书经常会在互联网上展示。
企业有时可能需要为其战略经营单位（strategic business unit, SBU）
制定任务书并明确目标。SBU 可能是企业中的一个隶属机构，也可以
是大企业中几个机构的联合体。一个明确定义的 SBU 应该有其特定业
务和目标市场，能够控制资源，有其自身的竞争对手，它的计划要独
立于企业中别的 SBU。因此， KGF（Kraft General Foods，卡夫通用食
品）这样的一家大公司的每个 SBU 都有各自的营销计划，包括早餐食
品、甜点、宠物食品和饮料等等。
图表 美国营销协会的任务书
美国营销协会（American Marketing Association）是一个国际性的专业组织，其成员包括从事营销实践、
营销研究、营销教学的各类人士。我们的主要任务是：
理解并满足销售人员的需求，为其提供更好的产品和服务，使之成为更好的销售人员。
通过信息、教育、关系、资源等来丰富销售人员的专业技能。
推广市场营销的概念、应用及道德伦理实践经验。
资料来源： 年 11 月 1 日。
回顾学习目标 2
【2】制定恰当的企业任务书
（插图）
（1）问：我们属于什么行业？
（2）答：企业任务书范围
（3）太窄 （4）营销短视
（5）太广 （6）没有方向
（7）合适 （8）注重为之服务的市场和顾客寻求的利益
【3】制定营销目标
介绍优秀营销目标的 在制定营销计划的细节之前，必须先明确目标。没有目标，就没
标准
营销目标
对通过营销活动所要
实现的目标的阐述
有衡量营销计划成功与否的标准。例如：在 2001 年，惠普公司的净收
入是 40 800 万美元，比上一年增长了 89%。在这期间，销售量和员工
数也增加了。这些似乎都很不错，但是，这些数据并未能满足目标，2002
年，惠普公司的高层管理们没有拿到分红。7
营销目标（marketing objective）就是对通过营销活动所要实现的
目标的阐述。能够发挥作用的营销目标通常要满足以下几个标准：首
先，目标是现实的、可衡量的，并且要有规定的期限。人们经常把目
标设定成“成为销售雪貂食品最好的销售商”。然而，“最好”对某个公司
而言，可能意味着每年雪貂食品的销量达 100 万英镑，而对另一个公
司而言，“最好”则可能意味着在与对手的竞争中，占据大部分的市场份
额。另外，对新企业或新产品来说，要占据大部分的市场份额也未必
现实，因为市场上有竞争对手。最后的问题是，到何时实现目标？“产
品进入市场以后的 12 个月之内，在宠物食品专卖市场上占据 10%的份
额”，这或许是一个较为现实的目标。
其次，目标必须具有一致性，并且能够显示企业的优势。特别需
要说明的是，目标必须贯穿于企业任务书和营销计划的其余部分。图
表 中分别列示了陈述清楚的目标及表达模糊的目标。请观察它们是
如何达到和未达到上述要求的。
仔细设定的目标具有以下作用：首先，它能够传输营销管理理念，
对低层次的营销经理进行指导，这样就可以把各种营销努力整合在一
起，向共同的目标前进。通过为雇员创造为之奋斗的事物，目标同样
起到了助推器的作用。目标只有可望可即，它才能激发人们去实现目
标。另外，制定具体的目标可以使管理者理清自己的思路。最后，目
标是实施控制的基础；计划的有效性可以根据所设定的目标来衡量。
（插图）
面对玩具市场上来自沃尔玛和塔吉特之类的大型零售商的日益激烈的竞争，玩具反斗城公司（Toys
“R” Us）公司的盈利越来越多地依靠基层的战略经营单位。玩具反斗城公司的子公司 Baby’s “R” Us 创造了
婴儿需求的一站式购物形式，并成为总公司最赚钱的基层单位。
图表 营销目标举例
表达模糊的目标 陈述清楚的目标
我们的目标是成为本行业中新产品开发的领头羊。 我们的目标是在 2005、2006 年把 12%的销售收入用
于研究与开发上，争取在 2006 年至少开发出 5 种新
产品。
我们的目标是使利润最大化。 我们的目标在 2005 获得 10%的投资回报率，4 年之
内收回投资成本。
我们的目标是为客户提供更好的服务。 我们的目标是在 2005 年的年度顾客满意度民意测
验中获得至少 90%的顾客满意度，有 85%的 2005 年
的顾客在 2006 年能再次购买我们的产品。
我们的目标是竭尽全力成为最好的。 我们的目标是 2005 年增加 14%的促销开支，把市场
份额从 30%提升到 40%。
回顾学习目标 3
【3】阐述判断优秀营销目标的标准
（插图）
营销目标应该现实、可衡量，并且要有规定的期限，与企业的目标一致：
1．传输营销管理理念
2．提供管理方向
3．激励员工
4．使管理者理清思路
5．进行更好的结果评估
【4】市场形势分析
介绍形势分析的要素
SWOT 分析
认识企业的内部优势
（S）和劣势（W），
以及外部机遇（O）和
挑战（T）。
环境分析
对外部环境中可能影
响企业前景及营销计
划的力量、事件和关
系的信息进行收集和
分析。
在确定特定的营销活动前，销售人员必须搞清楚当前及潜在的市
场环境，企业的产品和服务将在这些市场中出售或提供。形势分析有
时指的是 SWOT 分析（SWOT analysis），即公司必须认识到自身的优
势（strengths, S）和劣势（weaknesses, W），同时要分析外部机遇
（opportunities, O）和挑战（threats, T）。
在检验公司的内部优势和劣势时，营销经理应该重点关注企业的
资源，诸如生产成本、营销技能、资金来源、公司或品牌形象、雇员
能力及现有的技术。例如，AirTrans 航空公司（以前的 ValuJet 航空公
司）的潜在劣势是其陈旧过时的机群，给人造成了质次、风险大的印
象。另一个劣势在于其过高的人员流失率，以及有限的飞行班次。潜
在的优势是营运成本低，这样消费者可以获得较低的价格。本节中需
要关注的另一个有关营销计划的问题是公司的历史背景——即过去的
销售业绩和盈利情况。
在研究外部机遇和挑战时，营销经理必须分析营销环境的各个方
面。这一过程我们称之为环境分析（environment scanning）——对外部
环境中可能影响企业前景及营销计划的力量、事件和关系的信息进行
收集和分析。环境分析有助于识别市场机遇和挑战，并为营销战略的
制定提供指南。通常研究的 6 大宏观因素包括社会因素、人口因素、
经济因素、技术因素、政治和法律因素、竞争因素。我们将在第三章
中详细阐述这些因素。例如，H&R Block 税务咨询公司的利润来源于
税收标准的频繁变动，从而迫使居民必须寻求专业人士来帮助其纳税。
而税收简化和税收扁平计划能方便人们轻松纳税。
回顾学习目标 4
【4】解释形势分析的要素
（插图）
（1）内部
（2）优势：生产成本、营销技能、资金来源、形象、技术 （3）劣势
（4）外部
（5）机遇：社会、人口、经济、技术、政治/法律、竞争 （6）挑战
【5】竞争优势
识别竞争优势的来源 执 行 SWOT 分 析 使 公 司 能 够 识 别 其 竞 争 优 势 。 竞 争 优 势
（competitive advantage）是关于该公司及其产品的一组特征，在目标
竞争优势
关于该公司及其产品
的一组特征，在目标
市场中，这种特征意
义重大，被视为公司
的竞争优势。
成本竞争优势
保持满意的盈利，同
时成为同行业中的低
成本竞争者。
经验曲线
随着经验的积累，成
本能以一个可预计的
速率降低。
市场中，这种特征意义重大，被视为公司的竞争优势。这些竞争优势
可以令顾客光顾某一个企业，而不是它的竞争对手。竞争优势有 3 种
类型：成本优势、产品和服务的差异化优势、细分市场战略优势。
成本竞争优势
形成成本领先优势的因素包括：获得低廉的原材料、形成有效的
规模经营、设计出便于制造的产品、控制日常开支、避免成本收益率
很低的客户等等。例如，杜邦公司在生产二氧化钛上有巨大的成本优
势。技师们设计出一种生产过程，可以使用低成本的原料，使生产成
本比其竞争对手降低了 20%。廉价原料技术相当复杂，需要 1 亿美元
的投资以及数年的测试时间。拥有成本竞争优势（cost competitive
advantage）意味着在保持理想的盈利同时，成为同行业中的低成本竞
争者。
成本竞争优势使企业能够递送一流的顾客价值。例如，Chaparral
Steel 钢铁公司是美国钢铁企业的低成本领先者，因为它仅仅使用废铁
和废钢并通过一个有效的连续铸钢过程来生产新钢。Chaparral 公司的
生产效率很高，它是美国唯一一家产品出口到日本的钢铁企业。
降低成本可有多种途径
经验曲线：经验曲线（experience curves）告诉我们，随着经验的
积累，成本能以一个可预计的速率降低。经验曲线效用包含生产、
营销、管理成本等，范围很广。经验曲线反映了经验积累、技术
领先以及规模经济。波音公司（Boeing ）和德州设备制造公司
（Texas Instrument）运用历史经验曲线作为预测和定价的基础。
经验曲线使管理层能在与现行成本相对的目标成本的基础上估算
成本、制订价格。
高效劳动力：劳动力成本对于技术含量低、劳动密集的行业（比
如产品组装、服装生产等）来讲，是相当重要的一个成本因素。
许多美国厂商诸如耐克（Nike），利维斯（Levi Strauss）和利兹克
雷伯时装公司（Liz Claiborne）等都到海外投资，寻求低廉的生产
成本。许多美国公司都把数据录入等劳动密集型工作外包出去。
无装饰商品和服务（no-frills goods and services）：厂商可以砍掉
产品或服务的一些装饰性附加品来降低成本。例如西南航空公司
提供低廉的机票，但没有座位分配服务和免费餐饮服务。低廉的
票价给公司带来了大量的乘载量及更大的规模经济，而后者又促
成了更加低廉的票价（例如该公司实施的“老朋友免费乘坐 Friends
Fly Free”等推销活动）。
GLOBAL
政府补贴：政府可能会给它的重点行业提供免息贷款等一些资助
项目。政府的资助曾经使日本的半导体制造厂商成为世界同行业
中的领头羊。
GLOBAL
产品设计：占据优势的设计技术有助于弥补高劳力成本造成的不
足。德国宝马汽车公司（BMW）就是以其简便的生产和装配技术
成为世界汽车设计中的领头羊的。反向工程（reverse engineering）
——即将产品分件拆开，从而了解其组成部分，同时也为生产该
产品提供了线索——同样能够节约成本。拆卸竞争对手的低成本
产品能够节约调研和设计费用。日本工程师拆卸了很多这样的产
品（诸如硅谷的计算机芯片等）。
工程再造（reengineering）：工程再造是对企业流程的反思和重新
设计，目的是在环节进行重大的改进。工程再造常常包含从销售、
机械和生产这样的职能部门到跨部门团队的重组。
生产创新：生产创新（例如新技术或简化生产过程的技术）有助
于降低生产的平均成本。诸如计算机辅助设计或计算机辅助制造
（CAD/CAM）的各种技术以及日益精细的机器人能够帮助包括波
音公司、福特公司、通用电子公司在内的企业降低生产成本。
新型的服务递送方式：通过提供门诊手术及开办便捷式诊所的方
式，医疗成本大幅度降低。航空公司（例如德尔塔航空公司 Delta）
通过鼓励乘客在线定票以及在机场提供自助检票亭的方式，降低
了预约和定票成本。
（插图）
公司通过成本领先来创造竞争优势的一种方式是减少劳动力成本。在玩具行业，越来越多的劳动力成
本减少来自生产经营外包。在中国广东省的这家工厂里，芭比娃娃和相关产品的品牌持有人马特尔
（Mattel）每年生产大约 423 万个芭比娃娃，占全球芭比娃娃产量的 35%。
产品/服务差异性竞争
优势
企业不仅仅提供低廉
的价格，而且能同时
提供有价值并且独具
特色的产品或服务并
由此而取得的优势。
产品/服务差异性竞争优势
由于低成本竞争优势正日益受到侵蚀，产品/服务差异性正日趋成
为一种持续时间更长的竞争优势。由于差异化竞争优势能持续较长时
间，它正受到越来越多的高层管理者的青睐。如果企业不仅仅提供低
廉的价格，而且能同时提供有价值并且独具特色的产品或服务时，就
形 成 了 产 品 / 服 务 差 异 性 竞 争 优 势 （ product/service differential
competitive advantage）。差异性优势的例子有品牌（如 Lexus，雷克萨
斯牌汽车），强大的交易商网络（例如建筑业的卡特彼勒机车公司
Caterpillar Tractor），产品可靠性（例如 Maytag 公司的设备），形象（例
如零售业中的 Neiman Marcus 公司），服务（如联邦快递公司）。公司具
有强大的产品/服务竞争优势的一个典型的例子是戴尔电脑公司。戴尔
电脑直接从顾客处获得订单，并按照每位顾客的需求装配计算机。这
意味着顾客可获得他们确实想要的设备。戴尔还为顾客提供了其他公
司无法相比的快速、便捷的服务，包括三天送货，并在 PC 机中预装上
所有的定制软件。没有其他公司能象戴尔这样做。8
网上浏览：
Travelocity 公司和 Expedia 公司
访问 Travelocity 公司的网站，你如何评价该公司的竞争优势？它是否具有持续的差异性竞争优势？理由何
在？作为比较，请访问其主要竞争对手微软公司的 Expedia 网站。请浏览 、
网站。
细分市场的竞争优势
细分市场竞争优势
企业以某一细分后的
特定市场为目标，并
为之有效地提供服务
时获得的优势。
持续的竞争优势
竞争中难以模仿的优
势。
细分市场竞争优势（niche competitive advantage）以某一细分后的
特定市场为目标，并为之有效地提供服务（见第七章）。那些资源有限
的小企业面临着大企业的潜在竞争，细分市场或许是唯一可行的选择。
某些细分后的特定市场具有良好的成长潜力，但对其主要竞争对手来
说并非关键市场，这样的市场最适用细分市场战略。
ENTREPRENEUR
GLOBAL
很多运用细分市场战略的企业仅仅在某些特定的地理范围内提供
服务。Buddy Freddy 餐饮公司是一家相当成功的饮食连锁店，但他们
仅仅在佛罗里达州经营。Migros 公司是瑞士主要的杂货连锁店，但在
别的国家却没有分店。
Block Drug 公司运用市场细分战略，将产品线集中于护牙产品上。
它经营清洗假牙的产品 Polident 牌清洗剂、固定假牙的产品 Poligrip 牌
牙托，并专门针对牙齿敏感的人销售 Sensodyne 牌牙膏。Orvis 公司制
造并销售用假苍蝇钓鱼的人所需的一切产品。Orvis 公司是相当成功的
市场细分者。
建立持续的竞争优势
拥有竞争优势的关键是要有能力保持住这种优势。持续的竞争优
势（sustainable competitive advantage）指的是在竞争中不能被模仿的优
势。前面提到的戴尔公司就是一个具有持续的竞争优势的很好的例子。
其他的还有劳力士（高品质手表）、诺斯壮百货商店（服务）、西南航
空公司（低价）。与此相反的案例是，Datril 牌止痛药刚打入市场时，
吹嘘自己的疗效与 Tylenol 牌止痛药几乎一模一样，但是价格低。
Tylenol 公司于是把价格降低，进行反击，立即打破了 Datril 公司的竞
争优势，并把其赶出了市场。在这一案例中，价格低并非持续的竞争
优势。没有竞争优势，目标客户就没有理由要青睐你的公司而非你的
对手的公司。“市场营销与道德规范”一栏描述了在德克萨斯州取消管制
后的电力行业，企业试图使用价格来获得竞争优势时发生的事情。
竞争优势的理念意味着一个成功的企业必须树立一个稳固的地位，
在某些方面比其对手出类拔萃。模仿对手表明缺乏竞争优势，经营能
力平平。而且，对手很少有止步不前的，因此，模仿行为往往使管理
人员感到深限于一种无止境的追逐游戏中，这是不足为奇的。他们常
常会因为竞争对手的创新行为感到自叹弗如。
企业必须建立自己的竞争优势，而非模仿其对手。将来，竞争优
势只能是公司拥有的技能和资产。资产包括专利、版权、区位优势、
设备以及优于对手的技术。技能指的是功能，例如公司能比对手提供
更好的客户服务，进行更好的产品推销等等。例如，Travelocity 网络旅
游公司以其便利的在线旅行预订而著称。营销经理应该始终关注公司
的技能和资产，保持并创造竞争优势。
应该记住，持续的竞争优势起到的是一种速度的作用，竞争对手
正是依靠这一速度模仿领先者的战略和计划。模仿要求竞争者能识别
领导者的竞争优势，并弄清这一优势是如何取得的，然后进行模仿。
市场营销与道德规范
德州公用事业企业的激烈竞争
ETHICS
德克萨斯州的电力行业被放开的两年后，电力行业企业之间的竞争不断升温。TXU 能
源公司的竞争对手刊登广告称，TXU 公司一年内两次提价。于是，TXU 公司向他们的客户
发信，告知“以更低的价格提供电力给 TXU 能源公司的顾客”。这封信提到，从 2003 年 11
月 1 日起，TXU 公司提供的电力平均费用会从每千瓦时 美分降到 美分。事实上，
从 11 月到 5 月的费用调减是不言而喻的，这是由旧的管理规则规定的。旧的规则规定，TXU
公司和其它垄断企业在天暖的月份可以提高收费，那时空调的耗电增加，成本增大；在天冷
的月份降低收费，那时居民用电普遍下降。
TXU 的信中并未提到其主要竞争对手（指位于德州北部休斯敦的 Reliant 能源公司）的
收费情况，该企业也将费用降到了每千瓦时 美分。它也未指出费用会在 5 月或 6 月回升。
TXU 公司说，它的竞争对手将自己的全年价格与 TXU 的高峰价格进行比较，这一策略是不
公平的。所谓的夏季高峰价是媒体中最常提到的价格，广告中也把它说成是行业中的标准价
格。这封信是 TXU 公司反击其竞争对手价格策略的营销活动的第一步。
那些用广告提醒 TXU 公司的顾客 TXU 有两次提价行为的竞争者，对 TXU 的信气急败
坏。按照 Reliant 能源公司的帕特·哈蒙德（Pat Hammond）的说法，TXU 公司暗示费用下降，
其实是在“拿苹果和橘子做比较”。TXU 公司的主管们认识到，Reliant 公司是他们在福和市－
达拉斯市场（这是 TXU 公司参与竞争的主场）的主要对手。自从取消管制放开市场后，
Reliant 公司已经从 TXU 公司夺走了 10 万名客户。
这种新的激进方式与 2002 年的营销方式形成鲜明对比。2002 年是解除管制的第一年，
当时竞争者很少指名道姓地指责对方。TXU 公司负责居民和小企业市场营销的高级副总裁
卡尔·布雷西（Carl Bracy）指出：“我们正努力摸索，发展营销战略。我们必须注重传递价
值给顾客。我感到失望的是，我们的一些竞争者现在想方设法公开议论 TXU 公司，而不是
探讨他们能为顾客做些什么。”9
你认为 TXU 公司的定价和广告宣传战略合乎道德规范吗？其竞争者的战略呢？请提
出你的理由。
回顾学习目标 5
【5】识别竞争优势的基础
（插图）
（1）为了创造持续的竞争优势，不要模仿别人，应该走自己的路：
（2）竞争优势的基础
（3）成本 （4）产品/服务差异性 （5）细分市场战略
【6】战略方向
识别战略方式 进行 SWOT 分析以及识别竞争优势的最终目的是评估公司的战略
方向。营销计划的下一步就是要寻找战略突破口、选择战略方式。
战略方式
为了发现营销机遇或战略突破口，管理层必须懂得如何识别战略
方式。开发战略方式的方法之一是战略机遇矩阵（见图表 ）（国内
有些教科书将其称之为“产品/市场发展矩阵”——译者注），这一矩阵将
市场渗透
一种试图在现存的客
户中增加市场份额的
营销战略。
市场开发
用现有的产品吸引新
的客户。
产品开发
开发适销对路的新产
品，运用新技术开发
新产品的一种营销战
略。
多样化
将新产品推向新市场
的战略，以此来增加
销量。
产品与市场进行匹配。公司可以对这 4 种方式进行开发：
市场渗透：运用市场渗透（market penetration）方式的企业将努力
在现存的客户中增加市场份额。如果 Kraft General 食品公司为麦
氏咖啡（Maxwell House）发动一场促销战，刊登大规模的广告，
为已有的客户提供大量的优惠券，这正是运用了市场渗透战略。
麦当劳公司通过开展赠送豆豆娃婴儿帽等促销活动，售出了有史
以来数量最多的“幸福套餐”。第八章中将要讨论客户数据库，它有
助于管理人员执行这种战略。
市场开发：市场开发（market development）就是用现有产品吸引
新的客户。在理想的情况下，老产品中出现了新客户能够在已有
的客户中刺激出新的购买欲，同时还能吸引更多新的买家。例如，
麦当劳已在俄罗斯、中国、意大利设店，现正急欲向东欧扩张。
可口可乐和百事可乐在国外新兴市场的成长超过了其在本土的发
展速度。在非营利机构中，人们正日益强调通过大专院校来进行
继续教育和管理人员培训，这也是一种市场开发的方式。
产品开发：产品开发（product development）战略即在现有的市场
上开发新的产品。戴尔电脑公司在它的产品组合中增加了 4 种家
用和商用打印机，以及可替换的黑色、彩色墨盒。Coach 公司的核
心产品是时尚手袋，该公司迅速扩展了自己的产品线，把手套、
珠宝、手表、男女服饰及鞋袜和行李箱都加了进来。11 采取这种
战略的管理人员依靠的是他们对目标客户的全面了解。他们通常
感觉敏锐，知道客户对当前各类产品的好恶程度，并且知晓有哪
些客户的需求没有得到满足。此外，管理人员还可以依赖所建立
的分销渠道。
多样化：多样化（diversification）是通过将新产品推向新市场的战
略，以此来增加销量。例如，LTV 公司是一家钢铁生产商，又从
事单轨铁路生产行业。索尼公司采取多样化战略，收购哥伦比亚
电影公司。尽管电影在当时并非新产品，但对索尼公司来说却是
新的行业。可口可乐公司生产和销售水处理和水调节设备，这对
于一个传统的软饮料生产商来说是一个相当大的挑战。当一家企
业涉足一个不太熟悉的市场时，多样化战略是相当危险的；但另
一方面，当企业进入一个竞争不太激烈的市场时，盈利的机会也
是很多的。
娱乐中的营销活动
霍尔马克公司的成功营销
1951 年 12 月，贺卡、文具和礼物的发明者兼制造商霍尔马克公司（Hallmark），开始赞
助霍尔系列电视、电影。公司赞助的电影很快赢得了很高的声誉，并主打适合家庭的节目。
霍尔马克是第一个获得艾美奖的赞助商。从其成立之初到现在，霍尔马克的电视、电影系列
共获得了创记录的 78 个艾美奖。在所有的奥斯卡最佳男主角得主中，有四分之一的人曾在
霍尔马克的电影中出现过。不过，霍尔马克近来将其实施的产品开发战略（制作高水准的电
视、电影）转变为市场开发战略（为其成熟的电视、电影系列开发新顾客）。霍尔马克联合
了皇冠（Crown）传媒公司建立了霍尔马克有线频道和卫星电视。最近，霍尔马克决定减少
节目中的广告比例（从每小时 12 分钟减少到 4 分钟），以及提供命名赞助业务来取代原有模
式。例如，戴姆勒－克莱斯勒汽车赞助的一部霍尔马克的电视电影就会被称为“克莱斯勒电
影节”。克莱斯勒会买下每小时 4 分钟的广告时段，被允许在电影中安插产品。作为赞助商，
克莱斯勒还会从跨平台的机会中潜在受益，如在霍尔马克的金色皇冠商店和每月寄给 14 400
万用户的霍尔马克金色皇冠邮寄广告中展示商品的机会。虽然使用的还是赞助的游戏规则，
但霍尔马克现在已达到了另一个境界。10
图表 安索夫的战略机遇矩阵
现有产品 新产品
现有市场 市场渗透
麦当劳通过迪斯尼电影的促销售
出了更多的幸福套餐。
产品开发
麦当劳推出色拉搅拌器和麦当劳
纯净水。
新市场 市场开发
麦当劳在中国开出餐馆。
多样化
麦当劳推出儿童系列服装。
（插图）
企业在为现有市场创造新产品时遵循的是产品开发战略。多芬公司（Dove）利用其对顾客的了解创造
了新的保湿香波和护发剂。
网上浏览：
宝洁公司
请浏览宝洁公司（Procter & Gamble）的网站，识别该公司是如何运用这 4 种战略的。是否有一种战略
占主导地位？是哪一种战略？你能在产品、目录和地理位置中找出影响宝洁公司战略方式的一般线索吗？
请浏览 网站。
选择战略方式
选择何种战略方式取决于整个企业的经营理念和文化背景，同时
也取决于所采用的决策方法。对于何时能够盈利，公司通常有两种选
择。要么追求现时盈利，要么先增加市场份额然后再盈利。从长期来
说，盈利和市场份额是相辅相成的。
很多企业都信奉这样的信条：先抢占市场份额，利润就会随之而
来。历史上，底特律的汽车制造商就是个真实的例子。它们不断牺牲
短期利润以获得市场份额（如高薪激励以增加新车销售）。然而，在比
尔·福特（Bill Ford）的领导下，福特汽车公司放弃了其对市场份额的霸
占。福特的做法是背道而驰，他们现在强调是少使用激励措施，通过
以较高的价格出售较少的汽车来获利。12 在“全球视角”专栏中描述的是
中国电器生产商 SVA（上广电）在进入美国市场时采用的战略。
回顾学习目标 6
【6】识别战略方式
（插图）
（1）市场开发 （2）顾客
（3）市场渗透 （4）市场份额
（5）产品开发 （6）产品
（7）多样化 （8）新产品 （9）新市场
全球视点
中国品牌能走向海外吗？
GLOBAL
中国企业因其劳动力成本低廉而主导全球制造市场，它们为世界上最大的品牌和零售商
进行贴牌生产，品种从玩具到电视机样样都有。但是中国政府现正鼓励一些大型的企业向海
外出售它们的自有品牌产品。其中的原因有以下几点：第一，中国市场竞争激烈，对价格不
断形成压力；第二，品牌产品会比贴牌制造的产品更有利可图；第三，在国外市场竞争迫使
企业创新和改进，有助于它们摆脱掉廉价商品制造商的形象。
中国企业已经做到了低成本、高质量，在本土市场上显示出了自己的营销智慧，所以它
们很可能会在海外市场成功地树立品牌。一般来说，中国制造商在国内市场上的发展是有迹
可寻的。它们靠使用国外技术发家，然后努力发展自己的技术和产品。大多数这样的企业都
有自己的分销网络，以及大量、廉价的销售人员。但是，若是在发达国家的市场还是使用这
一套经营模式，他们将会费时费力，成本很高，而且管理技能也跟不上。中国人没有任何海
外分销渠道或服务网络，促销或广告的经验很少，并且定价技能也不高。
最近两年，总部设在上海的电器制造商上广电（SVA）推出了自己的品牌产品，例如
在 Costco 这样的美国零售连锁店中出售等离子电视。这家企业以低成本来批量生产优质产
品，现在年销售记录已经达到 40 亿美元。
SVA 在进入美国市场时作了几次重要的选择。首先，它决定主要依靠分销商开展促销
活动，帮助制造商提供配套服务。这个战略使企业有机会了解美国市场，并有时间来培养它
自己的海外营销能力。
其次，SVA 选择与分销商合作进行行业促销活动，比如参加行业会议，而不是花数百
万美元来建立品牌认知度。分销商认为 SVA 有吸引力，因为这能让它们提供低成本产品给
顾客。
第三，企业决定避开低端彩电市场，在这个市场上它会面临来自其他中国企业出售的
OEM 产品的激烈竞争。相反，它把自己的精力放在高端产品上，如等离子显示器、TFT-LCD
液晶显示器和电视机。这些产品的销售迅速增长，它们面临的来自其他中国企业的竞争相对
较小。SVA 希望在市场上树立这样的形象，那就是公司为那些懂得技术，又不因品牌不知
名而犹豫的顾客提供物有所值的产品。
最后，SVA 从一开始就认识到，它需要一支本地团队来经营其美国的业务。除了招聘
美国本土的管理者，并提供给他们公司股权以外，企业还聘请了来自日本的前索尼公司生产
部经理来帮助其控制产品质量，还有与国际化公司合作来提升它的设计。消费者专题调研小
组则帮助企业针对美国市场调整产品阵容。结果，销售获得了初步的成功，2003 年的收入
预计达到了 8000 万美元。13
SVA 的竞争优势是什么？它用于发展企业的战略方式是什么？
【7】描述目标市场
讨论目标市场战略
营销战略
对一个或多个目标市
场进行选择、描述，
开发并维持一种营销
组合，运用这种营销
所谓营销战略（marketing strategy）是指对一个或多个目标市场进
行选择、描述，开发并维持一种营销组合，运用这种营销组合，可以
实现买卖双方均满意的与目标市场的交换活动。
目标市场战略
细分市场是一组具有相似特点的个人或企业。因而他们可能具有
组合，可以实现买卖
双方均满意的与目标
市场的交换活动。
营销机遇分析（MOA）
对企业利益攸关的细
分市场的规模和销售
潜力进行描述和判断，
并对该市场中的主要
竞争对手进行分析判
断。
相似的产品需求。例如，新生婴儿的父母需要婴儿食品、尿片以及其
他的各种特殊食品。制定目标市场战略就是集中精力关注某一个或几
个 细 分 市 场 。 制 定 市 场 战 略 的 第 一 步 是 市 场 机 遇 分 析 （ market
opportunity analysis, MOA），即对企业利益攸关的细分市场的规模和销
售潜力进行描述和判断，并对该市场中的主要竞争对手进行分析判断。
在对细分市场进行描述后，企业应该将目标定位于其中的一个或多个
市场。选择目标市场有一般有三种战略：可以对整个市场运用一种营
销组合，或是只关注某一个细分市场，或是对多个细分市场运用多种
营销组合。第七章将讨论每种战略选择的特点、优点和缺点。目标市
场可以是那些关注牙齿洁白的吸烟者（比如 Topol 牌牙膏的目标客户）、
关注饮料中的糖和热含量的客户（比如用以减肥的健怡百事可乐），或
大学生所需要的价格适中的城镇交通工具（比如 Yamaha Razz 牌轻便
摩托车）等等。
定位后的目标市场必须进行仔细描述。人口特征、心理特征、购
买者行为等都须进行评估。第五、六章将讨论购买者行为。如果细分
市场具有种族特异性，那么营销组合应考虑多重文化的影响。如果目
标市场是全球性的，则尤其需要强调那些可能影响营销计划的因素：
包括文化差异、经济技术发展的不平衡、以及政治结构的不同等等。
第四章将详细讨论全球营销。
（插图）
当传统服装行业和零售商只看到适度的销售利润时，一家针对年轻人的专业零售商（Quiksilver 公司）
受到滑板爱好者和冲浪者的启示，一直引领着销售狂潮。采用细分市场战略使 Quiksilver 公司能够对某一
部分市场进行有效的服务。
回顾学习目标 7
【7】讨论目标市场战略
（插图）
（1）目标市场选择
（2）整个市场 （3）多个市场 （4）单一市场
【8】营销组合
介绍营销组合的要素
营销组合
指产品、渠道、促销
和定价战略的独特组
合，运用营销组合，
可以实现买卖双方均
满意的与目标市场的
交换活动。
4P
所谓营销组合（marketing mix）是指产品、渠道、促销和定价战略
的一种组合。运用营销组合，可以实现买卖双方均满意的与目标市场
的交换活动。分销有时指的是地点，这样营销组合可以描述成 4 个 P，
即产品（product）、渠道（place）、促销（promotion）和定价(pricing)。
营销管理人员能够控制营销组合的各个要素，但这些要素必须综合运
用才能实现最优结果。一个营销组合的结果如何，是由其中最弱的环
节来决定的。例如，第一批吸式牙膏最初是在化妆品柜台出售的，结
果却以失败告终。直到吸式牙膏以与管式牙膏同样的方式进行销售才
获得成功。最佳的推销方式和最低的价格并不能挽救劣质产品。同样，
优质产品如果缺乏良好的分销渠道、准确的定价以及相应的促销也很
可能以失败而收场。
构成营销组合的 4 个
要素：产品、渠道、
促销、定价。
成功的营销组合必须经过认真仔细的规划以满足目标市场的要求。
乍看起来，麦当劳公司和温迪快餐公司（Wendy’s）似乎具有相近的营
销组合，因为他们都从事快餐经营。然而，麦当劳将目标定位于父母
和儿童的午餐，它这一点做得非常成功。而温迪快餐公司则将目标定
位于成人的中餐和晚餐。麦当劳有儿童游乐场所，有小丑麦当劳大叔
的塑像，还有幸福儿童套餐。温迪餐厅有色拉调制吧台、餐厅中铺设
地毯，但是却没有游乐场所。
营销战略的差异并非偶然。敏锐的管理人员设计出一系列的营销
战略来赢得对竞争对手的优势，同时最大限度地满足特定的细分市场
的需求。营销经理控制着营销组合的各个要素，他们能够根据客户需
求调节产品供给，在竞争中获得成功。
网上浏览：
派拉蒙公司，华纳兄弟公司，环球电影公司
电影公司如何把网站作为其促销战略的一部分来使用？访问以下列出的电影公司站点，了解一下它们
大力宣传的是什么影片。同时浏览一下电影类站点。电影类站点对电影的促销与电影公司旗下站点对电影
的促销有何区别？阐述你的发现。请浏览 、、
网站。
产品战略（product strategies）
一般来说，营销组合的第一步即是产品 P。营销组合的核心和起点
是产品供给和产品战略。如果对将要推出的产品不甚了解，则很难设
计分销战略、展开促销战役或者进行产品的定价。
一项产品不仅仅是产品本身，同时还包括包装、保修期、售后服
务、品牌、公司形象、价值以及许多其他因素。一块 Godiva 牌巧克力
就包含很多这样的产品要素：巧克力本身的质量、漂亮的金色包装纸、
客户满意度保证以及 Godiva 品牌的声誉等等。我们买东西时追求的不
仅是商品带来的直接利益，还有其他的一些间接利益（包括身份、质
量或者声誉）。
产品既可以是有形的（如计算机），也可以是无形的（如咨询顾问
提供的咨询、或医疗机构提供的服务）。产品还应该能给客户带来价值。
第九、十章将讨论产品决策，第十一章将讨论服务营销。
渠道（分销）战略（place or distribution strategies）
分销战略主要讨论的是适时、适地地向客户提供产品。你是愿意
步行去一家 24 小时食品店买猕猴桃呢，还是愿意自己坐飞机去澳洲采
摘呢？地点 P 的一个组成部分就是实体分销渠道，包括存储、运输原
材料和产成品的一系列商业活动。分销战略的目标是保证在需要的时
候产品能以适当方式到达指定地点。第十二、十三章将讨论分销战略。
促销战略（promotion strategies）
促销包括广告、公共关系、促销活动以及个人销售。营销组合中
促销的作用是通过告知、教育、劝说以及提醒客户公司或产品的利益
的方式，来实现与目标市场之间所进行的双方均满意的交换活动。一
项良好的促销战略往往能显著地增加销售额，例如欧迪办公（Office
Depot）品牌的办公设备全国促销战中使用迪尔伯特（Dilbert，一位漫
画人物——译者注）作为形象大使。然而，优秀的推销战略并不能保
证最终的成功。尽管电影《边城英烈传（The Alamo）》和《师奶杀手
（The Ladykillers）》进行了大规模宣传，但票房业绩最终还是令人失望
的。促销战略 P 中的各个要素相互关联，共同构成综合的促销战略。
第十四、十五、十六章将讨论这些综合的营销活动。第十九、二十章
将讨论促销战略的技术推动因素。
定价战略（pricing strategies）
价格是买主在购物时必须付出的代价，它往往是营销组合 4 个要
素中灵活性最强的一个，因为它变化速度最快。相对于营销组合中其
他要素的变动情况，销售者能较为轻易地提升或降低价格。价格是重
要的竞争武器，对公司的意义重大。价格乘以销售数量即为公司的销
售收入。第十七、十八章将讨论定价决策。
（插图）
促销的角色是告知、劝说以及提醒。Chik-Fil-A 的“Eat Mor Chikin（吃掉更多的鸡）”奶牛广受欢迎，成
为户外广告、电视广告甚至是年历的主题，因为它们包含了价值超过 20 美元的免费食品折扣券。
回顾学习目标 8
【8】描述营销组合要素
（插图）
（1）营销组合各要素
（2）渠道 （3）促销 （4）定价 （5）产品
【9】执行营销计划
阐述营销计划的执行、
评估、控制的必要性
执行
将营销计划变成实际
行动的一个过程，并
且要保证通过这些行
动能够达到营销计划
的目标。
执行
执行（implementation）是指将营销计划变成实际行动的一个过程，
并且要保证通过这些行动能够达到营销计划的目标。执行的内容包括
明确的劳动分工，对行动的描述，行动的时间安排，经费预算，以及
为此而进行的种种人际沟通。尽管执行活动的实质是“做你打算做的
事”，很多企业却在执行环节反复遭遇失败。一份出色的营销计划如果
未被正确地贯彻执行，则注定会失败。详细的沟通交流活动可能写进，
也可能没有写进书面的营销计划中。如果没有写进去的话，则一旦执
行计划时就应该在别的地方进行定义。
网上浏览：
网站
访问 YoungBiz 网站的世界 100 强网页。选择其中的一家企业，运用本章所讨论的概念和战略为该企业
设计一个营销计划。可以参考本章的附录。你将如何执行、评估和控制你的营销计划？请浏览
网站。
评估 评估与控制
衡量在规定的时期内
营销目标的实现程度。
控制
提供根据营销目标来
评价营销情况的方法，
同时也帮助企业纠正
那些难以在有限的预
算额内实现目标的行
为。
营销审计
全面、系统、定期地
对企业营销活动的目
标、战略、结构和执
行情况进行评估。
营销计划执行后，就应对其进行评估。评估（evaluation）包括衡
量在规定的时期内营销目标的实现程度。未能实现营销目标的 4 个基
本因素是：不切实际的目标、不恰当的营销战略、糟糕的执行过程，
以及在目标已经确定、战略已开始执行后才出现的环境变化。
一旦选定并执行一项计划后，必须监督计划实施是否有效。控制
（control）提供了根据营销计划的目标来评价营销情况的方法，同时也
能帮助企业纠正那些难以在有限的预算额度内实现目标的行为。企业
应该建立正式或非正式的控制程序以使整个经营更加有效。
也许目前运用最广泛的控制方式是营销审计（marketing audit），它
能全面、系统、定期地对企业营销活动的目标、战略、结构和执行情
况进行评估。营销审计有助于管理层有效地分配营销资源。它具有 4
个特征：
全面性（comprehensive）：营销审计覆盖了企业所面临的所有主
要的营销活动，并不仅仅是有问题的地方。
系统性（systematic）：营销审计是有序进行的，涵盖了企业的营
销环境、内部营销系统以及具体的营销活动。营销审计采取计划
的方式，同时兼顾有利于提高整个营销活动有效性的短期和长期
目标。
独立性（independent）：营销审计通常由企业内部或外部人员来执
行，他们必须站在客观立场上，保持足够的独立性以获取高层管
理人员的信任。
阶段性（periodic）：营销审计应该定期进行，而不是到出现危机
时才进行。无论是成功的企业抑或是深陷危机的企业，都可以从
营销审计中获益。
尽管营销审计的主要目的是对企业的营销活动进行全面了解，在
此基础上对营销计划进行拓展和修正，但它同时也是一种改善信息沟
通的良好途径，有利于提高公司内部的营销意识。它是向企业内部其
他成员宣传战略营销的理念和技术的一种有效方法。
回顾学习目标 9
【9】阐述营销计划的执行、评估、控制的必要性
（插图）
（1）执行 （2）产品、渠道、促销、定价
（3）评估 （4）是否实现目标？
（5）审计 （6）·全面性 ·系统性 ·独立性 ·阶段性
【10】有效的战略规划
介绍几种有助于实现
战略规划有效性的技
术。
有效的营销规划需要持续关注、不断创新以及管理层的参与。
战略规划并不是一项一年一度的活动，若是那样，管理人员会仅
仅了解一下规划的内容，然后直到来年才想起规划的存在。它应该是
一个持续不断的联动过程，因为环境是在不断变化的，企业的资源及
能力也是在不断发展的。
良好的战略规划应该建立在创新的基础上。管理人员应该对企业
及其所处的环境的种种假设进行思考，然后设计新的战略部署。例如，
当小轿车需要频繁的、更精良的服务时，一些大的石油公司进一步拓
展了加油服务站的概念。这些公司坚持全面服务的理念。与此同时，
一些独立经营者顺应新形势迅速做出反应，他们转向从事低成本、自
助式的、便利店形式的经营。这些大石油公司花费了几十年功夫才追
赶上来。
高层管理人员的支持和参与也许是战略规划最关键的因素。例如，
Brookstone 公司的首席执行官迈克尔安东尼（Michael Anthony）和公
司采购团队经历百万英里的行程，在全球范围内寻找生产商和发明者，
目的是找到适合公司零售、直销和网上销售的那些特殊产品。安东尼
参与了这些产品的开发，同时积极地对公司 250 家常年的和季节性的
商店进行重新规划。
回顾学习目标 10
【10】识别几种有助于实现战略规划有效性的技术
（插图）
（1）持续关注 （2）创新 （3）管理层的参与 （4）有效的战略规划
回顾篇首小故事
我们再来讨论本章篇首关于 In-N-Out 公司的案例。In-N-Out 公司使用了几种营销战略
要素来增加其销售量。产品战略包括提供新鲜、优质的汉堡包和法式炸薯条、秘制调料、简
单菜谱和快速服务。饭店只在 3 个州提供其产品和服务。促销战略包括宣传，如被影星刘玉
铃和朱莉亚·蔡尔德这样的名人提起，或是摄入电影镜头。这种宣传导致口碑传播。In-N-Out
也使用公告牌和电台广告。价格战略则是提供优质食品，收取比一般快餐店更高的费用。
In-N-Out 公司的竞争优势是按顾客要求准备新鲜、高品质的食品。公司因其一贯提供快
餐市场上与众不同的优良产品而获得巨大成功。In-N-Out 公司是个细分市场营销者，专注于
自己最擅长的地方，而对于那些可能会分散企业注意力的产品和服务则不为所动。
学以致用
就你个人来说，你是如何运用营销计划的各个要素的？假设你正在求职。在这种情况下，
你要自我推销。让我们来看一下营销计划的要素，看看如何规划你自己的推销行为。
首先，你的任务是什么？你是要寻找一份临时或兼职的工作以丰富自己的阅历，只是职
业生涯的一个过渡呢，还是要寻找一份全职的长期工作？任务的确定将有助于你规划剩余的
步骤。其次，你的目的是什么？你是要在 30 天内找到一份工作呢，还是没有时间限制？你
是否有喜欢的具体的工作？你可以把自己喜欢的工作写在简历中的目标部分。目标一定要明
确，泛泛而谈的目标无论对你自己还是对你的雇主来说都没有多大用处。
现在，让我们来进行 SWOT 分析。必须非常坦白地评价自己的优点和缺点，因为在面
试时往往会遇到这些问题。市场中存在的机遇和挑战是什么？竞争对手是谁？你是否拥有竞
争优势？你是否具有独特的领导才能、或是国外学习或工作的经历、或是电脑方面的经验、
团队合作经历、较强的交际能力或其他的一些才能？所有的这些优势都应该在简历和求职信
中注明。本章的“就业实践”专栏可以帮助你进行个人的 SWOT 分析。
你的目标市场是什么？你是否只想在大企业谋职，抑或小公司也可？是否局限于特定的
行业？是否有地理上的特殊偏好？在规划你的目标时，把符合条件的公司列在清单上，然后
逐个描述。对你的未来雇主了解得越多，你对面试的准备也就越充分。
你是一个商品。你怎样把自己以最佳方式推销出去？注意你的自我包装，这包括服饰、
仪表、处事方式以及言谈举止。然后是地点。你想去比较远的地方工作，重新安家呢？还是
愿意工作单位离家比较近？你怎样前往自己的工作单位？远道去办公对你来说可行吗？你
如何推销自己？认真准备一份求职信，仔细填写自己的简历，创立自己的个人网站，这些都
将有助于向你的未来雇主展现你的才能。认真考虑一下定价问题，包括工资、津贴、奖金、
加班工资、保险以及其他一些福利。对你来说，什么样的价位是较为公平的？该行业一般的
企业标准价位是多少？
你是否针对公司设计了执行计划？是否将该计划与即将到来的面试联系起来？是否精
心挑选面试服装、准备面试技巧？别忘了写一封感谢信给为你提供面试机会的公司，这有利
于你掌握主动权。如果面试成功，你如何评价即将面临的工作？如果面试失败，你能否找出
原因并从中吸取经验教训？
可见，营销计划可以运用于企业或个人的推销。将营销计划写成书面形式对求职和战略
实施大有裨益。
复习与应用
【1】领会战略营销的重要性，了解营销计划的基本框架。战略营销规划是所有营销战略及
营销决策的基础。营销计划是一种书面文件，它是营销管理人员进行营销活动的指南。通过
确定营销目标，明确实现目标所需进行的活动，营销计划提供了将预期目标与实际业绩进行
比较的平台。
尽管对于营销计划并不存在固定模式或单一框架，但阐述企业任务、制定营销目标、对
内部和外部环境进行分析、选择目标市场、描述营销组合（产品、渠道、促销、定价），设
计方案来执行、评估、控制营销计划等等仍然是一些最基本的要素。
你的表哥打算开公司，但时间匆忙。他们不打算制定书面的营销计划，因为他们已经从
你叔叔那里获得资金，考虑到书面营销计划太花时间，所以不需要这种正式的营销计划。试
说明无论在何种情况下，书面营销计划都是重要的。
WRITING
毕业后，你决定担任一家小型快餐食品生产企业的营销经理的职务。Shur 快餐公司正处于
成长期，这是它首次聘用一位营销经理。因而，没有合适的营销计划供你执行。为你的老板
制定出一个基本营销计划的框架，让他了解你想要带领企业前进的方向。
【2】制定恰当的企业任务书。对由当前及潜在客户带来的收益以及当前和预期的环境因素
必须仔细分析，在此基础上才能制定企业任务书。企业任务书中的企业远景展望，为随后的
决策、目标和战略提供了蓝图。企业任务书应关注企业即将进入的市场，而不是企业提供的
产品或服务。
ON LINE
新公司如何制定理想的企业任务书？你能否从网上分别找几个好的和差的企业任务书
的例子？对不太理想的任务书你如何进行改进？
重新思考 问题，为 Shur 快餐公司写一份企业任务书。其中应包括哪些要素？对比你在
做题 时在网上找到的那些例子，评估你写的任务书。
【3】介绍制定优秀营销目标的标准。目标应该具有现实性、可衡量性以及时间性。目标同
样应该具有持续性，并能表明企业的优势所在。
根据 Shur 快餐公司的例子，假设你的老板认为公司的营销目标是最大限度地满足客户需求。
试说明尽管这一目标是值得称赞的，但并不是一个优秀的营销目标。优秀营销目标的标准是
什么？对于 Shur 公司来说更好的目标是什么？请给出一个详细的例子。
【4】解释形势分析的要素。进行形势分析（或称 SWOT 分析）时，企业应该认清其优势
（S）和劣势 (W) 所在，同时要识别机遇（O）和挑战（T）。在识别机会和风险时，营销人
员必须分析营销环境的各个方面，这一过程称之为环境分析。研究宏观环境力量时 6 个常用
要素是社会、人口、经济、技术、政治和法律以及竞争。执行环境分析时，营销人员必须努
力识别战略突破口。此外，相当关键的一点是：营销人员必须识别差别化优势，并将这种优
势打造成一种持续性的竞争优势。
WRITING
ON LINE
快递业的竞争相当激烈。尽管 UPS 和 FedEx 主导市场，不过其他公司，如 Airborne、
Emery 甚至美国邮政服务（USPS）在包裹快递市场上的地位仍是稳如泰山。在下面列出的
公司中选择一个进行迷你环境分析，阐述一个优点、一个缺点、一次机遇和一种挑战。你在
完成分析时也许想要查询以下网站：
UPS
FedEx
Airborne
Emery
USPS
【5】识别竞争优势的来源。竞争优势是指企业及其产品独具的特色，在目标市场中受到重
视，在竞争中能占据优势。有 3 种竞争优势：低成本、产品/服务差异化以及细分市场。低
成本优势来源于经验曲线、高效劳动力、无免费附加品的产品和服务、政府资助、产品设计、
流程再造、产品创新以及新型的服务提供方式。差异化竞争优势来源于价值象征和外延产品。
细分市场的竞争优势来源于将目标定位于有特殊需求的特定市场。所有这些竞争优势的来源
必须具有持续性。
TEAM
分组讨论你最近几次所购买的商品（至少两种）。企业运用何种战略来实现差异化优势？这
种差异化优势在竞争中是否能长久？
【6】识别战略方式。战略机遇矩阵有助于管理层进行战略选择。战略方式有 4 种途径可供
选择：市场渗透、产品开发、市场开发以及多样化。
根据你的 SWOT 分析，为你在题 中选择的公司决定使用何种战略增长方式。
回顾“娱乐业营销”专栏中提到的霍尔马克公司案例。根据栏目中的信息来为公司创建一个战
略机遇矩阵。如果有差距，给公司提出一些弥补建议。
【7】讨论目标市场战略。目标市场战略在于识别哪些是需要关注的细分市场。首先要进行
市场机遇（MOA），描述那些公司感兴趣的细分市场的规模及销售潜力。此外，还要评估该
市场中主要竞争对手的情况。对各个细分市场进行描述后，其中的一个或多个将成为公司的
目标市场。对目标市场的选择有 3 种战略：将一种营销组合运用于整个市场、集中精力于某
一细分市场、或将多种营销组合运用于多个细分市场。
假定你被授予一项任务：为一家运输公司决定营销战略。如果目标市场是（a）没有个人交
通工具的低收入职工，（b）公司国际商务旅行者，或是（c）需要将紧急文件或易腐烂的食
品运送到客户手中的企业，营销组合的各个要素将会发生哪些变化？
【8】介绍营销组合的要素。营销组合指的是产品、渠道、促销和定价的独特组合（4P）。
运用营销组合，可以实现买卖双方均满意的与目标市场的交换。营销组合的第一步是产品供
给。产品可以是有形产品，也可以是思想或服务。分销战略主要指适时、适地地向客户提供
产品。推销活动包括个人销售、广告、促销及公共关系。价格是客户在购物时必须付出的代
价，它是营销组合 4 个组成元素中最易变动的一个。
TEAM
WRITING
选择 3 到 4 个同学组成一个团队。制定一项营销计划以增加学校的招生数量。描述形成计划
的 4 个营销组合要素。
【9】阐述营销计划的执行、评估和控制的必要性。营销计划要起作用，首先必须执行该计
划，也就是说，必须按照计划开展一系列工作。应该对计划进行评估，以检查目标是否实现。
计划执行不当是导致计划失败的重要因素。控制提供了根据营销计划的目标来评价营销情况
的工具，同时也能帮助公司纠正那些难以在有限的预算额度内实现目标的行为。
TEAM
你校招生宣传计划小组（题 中提到的）是否制定了执行、评估和控制营销战略的计
划？
WRITING
INFOTRAC
运用 Infotrac 软件和 网站上的《华尔街日报》的文章来追踪 Kimberly-Clark
（金佰俐公司）为 Cottonelle Fresh Rollwipes（一种湿纸巾）部署的营销计划和战略的历程。
一旦你对产品的发展和投放历史有了一个基本的了解，评估金佰俐公司开始操作的计划。公
司认为该产品（还有计划）获得了成功吗？产品被市场很好地接纳了吗？竞争者是否进入市
场以它们自己的方式瓜分了市场份额？写一份简要的报告，为产品历史写一个两句话的大纲，
然后阐述计划正确的地方和不对的地方（如果有的话）。如果你发现计划中的瑕疵，说说公
司该做什么来避免这些问题。
【10】介绍有助于有效实现战略规划的技术。首先，管理层必须意识到战略规划是个持续的
过程，并非是一年一度的行为。其次，优良的战略规划必须具有高度创新性。最后，必须得
到高层管理人员的支持与合作。
要使你校的招生宣传计划更有效，有什么窍门吗？
关键术语
competitive advantage 比较优势
control 控制
cost competitive advantage 成本竞争优势
diversification 多样化
environmental scanning 环境审查
evaluation 评估
experience curves 经验曲线
four Ps 4P 战略
implementation 执行
market development 市场开发
market opportunity analysis (MOA) 市场机遇分析
market penetration 市场渗透
marketing audit 营销审计
marketing mix 营销组合
marketing myopia 注重短期利益的市场营销
marketing objective 营销目标
marketing plan 营销计划
marketing planning 营销规划
marketing strategy 营销战略
mission statement 企业任务书
niche competitive advantage 细分市场竞争优势
planning 规划
product development 产品开发
product/service differentiation competitive advantage
产品/服务差异化竞争优势
strategic business unit (SBU) 战略经营单位
strategic planning 战略规划
sustainable competitive advantage 持续竞争优势
SWOT analysis SWOT 分析
练习
应用练习
完成了本章的阅读以后，你应该明白战略制定流程包含的一个重要部分是审查环境中会
影响你营销成就的变数。这项练习旨在介绍给你一些商业刊物，帮助你将课堂里学到的概念
与真实世界的营销活动联系起来。14
具体活动
1. 在商业期刊（如《华尔街杂志》、《金融时报》、《财富》、《商业周刊》、《公司》等）上找
一篇最新的文章，讨论的主要话题是你在本课中碰到过的。虽然这只是第 2 章，但你仍
会惊叹于已学到的术语量。如果你找文章有困难，阅读本书的目录，让自己熟悉一下以
后的课程中会陈述的概念名称。仔细阅读你的文章，对相关内容做些笔记。
2. 对你文章中的主要观点写一段总结；然后列出理解文章的关键术语或概念。提供那些术
语的定义。如果你对某个文章核心的术语或概念不熟悉，在课本上做些研究，或是在上
班时间去请教老师。记录下你的课本中与这些关键点相关的概念的页码。
3. 解释与文章中阐述的情形相关的环境。（第三章包含了所有环境因素的列表）
4. 目标市场的战略要素和文中有关的营销组合是哪些？（通过整个学期的练习，你会发现
这很有用，阅读课外材料将加深你在课程中学到的概念。商业期刊也是一个找到有助于
理解困难材料的完全相关的案例的渠道。）
就业实践
要想更好地了解营销战略是如何运作的，一种方式是在你的职业规划中使用营销战略。
例如，你可进行个人 SWOT 分析，创建职业营销规划，或是对一般的商业环境和你愿从事
的任何行业做一些简单的环境调查。
具体活动
1. 为了开始你的个人 SWOT 分析，假设你刚完成了你的大学教育，准备应聘当一家中小
型企业的营销经理。个人 SWOT 分析将帮助你决定当前的情形是否符合你的整体战略。
通过分析你的个人兴趣以及更多地了解自己的个性风格，收集关于你的优势和劣势的信
息。大多数大学就业指导办公室有软件来帮助学生认清他们的兴趣和个性风格，然后将
这些信息与某个职业道路相匹配。这种类型的评估可帮助确保你不会选择与自己的性格
和兴趣不符的职业道路。
2. 也许个人 SWOT 分析中最困难的部分是认清个人的劣势。为了认清潜在劣势，并形成
一个计划，把劣势降至最低或克服掉，可以把成为一个成功的营销者所需的技能、能力、
知识和经验与你的个人积累相比较。记住，大多数的年度评估将包括优势和劣势，所以
不要忘记在你的分析中包含这个有价值的信息。
3. 在这一特别时期通过寻找各种成为入门级经理的就业可能性来认清机会。这部分的分析
帮助你找到与个人优势相匹配的机会。例如，如果你在制造方面有经验，你可以选择最
初只应聘制造类型的企业。
4. 分析的最后一步包括辨别潜在威胁。那些会阻止你实现目标的障碍就是你的威胁，如经
济衰退会导致成为入门级经理的工作机会减少。在了解了障碍是什么并预先准备好计划
来帮助应对后，你就能减少战略无效的可能性。注重个人 SWOT 分析不仅是准备实际
营销战略分析的实用方法，而且还让你更多地了解自己和你的长期计划。
企业家精神：案例分析
太阳剧团：隐藏的激情
（插图）
ENTREPRENEUR
这是一幢巨型的普通大楼，只有一只 27 英尺长的铜制小丑鞋暗示着，在它的水泥墙内
有着一些来自未来世界的东西。坐落于蒙特利尔的这幢大楼是太阳剧团（Cirque du Soleil，
也称太阳马戏团）的总部，许多人认为它是世界上最成功的娱乐公司。
公司庞大的总部内有多个飞机棚一样大的操作间，演员在里面按部就班地工作。超过
300 位女裁缝、工程师和化妆师，为在舞台上演出过 10 到 12 年的具有异国情调的剧目缝制、
设计和建造民俗风情布景。事实上，生产员工常常发明材料，如《O》的演出所需的特殊防
水化妆品，这出剧目也是由太阳剧团的员工特别设计和策划的，演出大部分是在 150 万加仑
的水池中进行的。另一个关键的内部资源是太阳剧团拥有的一支 32 位伯乐和演员的队伍，
他们在全世界招募和培训表演人员。负责招募的部门拥有一个包含 2 万人名字的数据库，他
们可以随时被召集加入太阳剧团的演出队伍。整个演出队伍的人数达 2700 人，说着 27 种语
言。
剧团演出的名字充满异国情调，例如：《Mystère（爱情神秘）》、《La Nouba（魔动之
旅）》、《O（哦）》、《Dralion（龙狮）》、《Varekai（无处不在）》和《Zumanity（赌场）》，通过
风格和语调来表达这样一种信息，即剧团的存在不仅仅是供人们消遣。太阳剧团设计的演出
具有独特的个性，旨在激发起人们的崇敬、好奇、灵感和反省。正如一位表演人员所说，“太
阳剧团的表演者的目的不只是表演场次翻 4 倍，而是将它作为精神的、内在生命的某种表现。
就象在舞蹈中，目的是与观众用一种语言来交流。”
观众作出了回应。甚至当票价从最初的 45 美元攀升到 360 美元后，公司的每场演出还
有 97%的上座率。对于太阳剧团来说，那就相当于一周大约 50 万美元的销售额，每年 5 亿
美元的毛收入和 1 亿美元的利润。
令人难以置信的是，在过去的 20 年中，太阳剧团推出的 15 部剧目个个盈利。与之相比，
百老汇用大手笔制作的剧目虽然面对的是相似的目标市场，但是却有 90%的剧目难以做到
收支平衡。太阳剧团的成绩是令人瞩目的。“爱情神秘（Mystère）”一剧 1993 年起在拉斯韦加
斯的金银岛旅馆和卡西诺剧场上演，至今仍在演出，制作成本为 4500 万美元，收入则超过
了 43 000 万美元；“哦（O）”一剧 1998 年在 Bellagio 旅馆和卡西诺剧场上演，制作成本为 9200
万美元，收入已经超过 48 000 万美元。虽然公司要把利润分一半给旅馆和卡西诺赌场的合
作者，但同样是那些合作者，有时分摊了太阳剧团 75%的制作成本。
这部令人难以置信的商业机器是由佛朗哥·德拉根（Franco Dragone）和丹尼尔·拉玛尔
（Daniel Lamarre）这对搭档灵活掌舵的。比利时人德拉根是公司当前 9 个剧目中大多数剧
目的幕后策划者，拉玛尔曾经做过电视台的主管，他负责剧目开发和风险投资的募集。他们
一起将打一枪换一个地方的马戏团，转变为一家可以同时到全球 5 个地方巡演娱乐界大鳄。
公司在拉斯维加斯有 4 家永久演出场所（金银岛旅馆、Bellagio 旅馆、纽约-纽约旅馆和米高
梅豪华旅馆——全都属于米高梅家族）；另一个永久剧院是在迪斯尼世界。在 Bravo 有线电
视频道上的系列演出已获得了一个艾美奖。
拉玛尔声称，他的公司是成功的，因为他和他的员工“让富有创造力的人来经营它”。他
用一只无形的手来引导公司，确保商业规章不会与创造流程发生冲突；正是德拉根和他富有
创造力及多产的员工团队（而不是预算）确立了每个项目的内容、风格和所需的材料。因为
他们合理的规划，太阳剧团可以称为是世界上的精英娱乐公司之一，也是世界上的精英企业
之一。15
思考题：
1. 基于你在案例中读到的内容，为太阳剧团简单的 SWOT 分析。
2. 列出并描述至少 3 个太阳剧团的竞争优势的关键。
3. 解释太阳剧团如何执行、评估和控制它的营销计划的要素。
视频案例
专题报道
妮科尔－米勒公司的时装屋（PBS 及网络专题报道――小企业经营）
为了让你透彻理解第二章，小企业经营专栏将去纽约市走访 Nicole Miller 时装屋。这段
视频片段探究了创始人巴德·康海姆（Bud Konheim）和妮科尔·米勒（Nicole Miller）是如何
以 4P 为基础执行营销战略的。妮科尔－米勒公司（Nicole Miller）制定了一个战略，将其产
品定位于一个非常细化的市场。公司和她的设计师为那些想要看起来时髦和年轻，但又不想
为高端服装设计支付高昂价格的女士设计服饰。即使巴德和妮科尔为她们的生产线使用了按
价值定价的策略，公司的自主品牌服饰还是有着独特的、迎合高层次消费的吸引力。
为了更好地了解她的顾客，妮科尔公司开始通过公司的时装屋独家提供她整条生产线的
时装。一共有 30 家妮科尔－米勒时装屋，15 家归妮科尔－米勒公司所有，15 家属于连锁加
盟。这种分销战略使妮科尔公司的所有设计展露在潜在客户的面前，给予品牌一种优势，日
后当它与主要时装品牌被并排放在如 Neiman Marcus、Saks 第五大道和诺斯壮这样的奢侈品
商店中时会用得着。
如何欣赏
1. 妮科尔－米勒公司出售的有形商品是时装和手袋，那么公司出售的无形商品是什么呢？
2. 阐述妮科尔－米勒公司的价格和分销战略。它们是如何辅助公司的产品战略的？
3. 妮科尔－米勒公司具有什么类型的竞争优势——成本、产品差异性还是细分市场？或是
这些因素中的任何组合？
要点回顾
U-571
学完本章的内容以后，你可以准备思考书本以外的战略。作为对你学习的巩固，观赏由
哈维·基特尔（Harvey Keitel）和马修·麦克康瑙希（Matthew McConaughey）出演的电影 U-571
的片段。这部二战动作惊险片讲述了一群美国潜艇船员努力从一艘失灵的德国潜艇中找回一
台 Enigma 编码设备。在船员得到设备后，一艘德国舰艇发射了鱼雷，炸沉了他们的潜艇。
幸存者现在必须使用失灵的德国潜艇来带着战利品逃离敌人。
影片片段中是如何表现竞争优势、环境分析和战略目标的？
附录：
营销计划
正如你在第二章中读到的，一个营销计划有多种模式。许多机构有其创建营销计划的独
特模式和术语，对于公司来说，制定的每个营销计划都是独特的。因此，陈述的模式和顺序
必须是灵活机动的。本附录只是展示了制定营销计划的一种方式。这份大纲意在让你更详细
地了解你需要包含什么内容，涉及什么话题，以及在营销计划中你必须回答哪些问题。不过，
依据你为之起草计划的产品或服务，这套问题可能只是个开始，你需要提出更多专业性的问
题。如果因为课程需要，你被安排的任务是完成营销计划，那么这个附录会有助于你开展工
作。
INFOTRAC
你可以在一家名为 Metronaps（都会瞌睡站）的公司找到感兴趣的东西作为你项目的基
础。使用 Infotrac 数据库（）来查找一篇卢卡斯 ·康利（Lucas
Conley）为 2004 年 5 月期的《Fast Company（快速发展的企业）》所写的文章。这篇文章标
题为“This Close（这样的结局）”，叙述了企业家阿沙德·乔德赫里（Arshad Chowdhury）的奋
斗史和他尚在申请专利的 Napod（瞌睡小床）产品。当乔德赫里还是卡梅大学的一名工商管
理硕士学生时，他开始为草坪上的集中休息椅每 40 分钟收取 1 美元。在他创业的第 5 天，
他的椅子已坐满了人。现在，乔德赫里正试图在全美建立午睡中心，不过，他正面临着大量
的营销障碍，其中最主要德是决定品牌的名称。公司起初称为午睡中心，然后改为 Blink
PowerNaps（瞬时加油瞌睡站），现在看起来可能会采用 Metronaps（都会瞌睡站）这个名称。
康利文章中的信息可以帮助你回答下面列出的这些问题。F1 方程式赛车的模拟团队设计的
价值 2 万美元的 Napod（瞌睡小床）产品也将为你的营销计划作业带来了一个有趣的亮点。
Ⅰ.企业任务
公司的任务是什么？公司所从事的是什么行业？该任务在公司上下的知晓程度如何？从现在起的 5
年内，公司打算从事的是何种行业？
公司在规范所从事的经营时，是否是根据客户利益而非其所提供的产品和服务来进行的？
Ⅰ.目标
公司的任务书是否能根据其所设定的目标转化成能够进行实际操作的条文？
公司所陈述的目标是什么？这些目标是否已写成书面形式？根据这些目标是否能够形成明确的营销
目标？这些目标是建立在销售量的基础上，还是建立在利润或客户基础上？
公司的营销目标是否按轻重缓急来设定？这些目标是否明确具体、进度是否可以衡量？根据公司资源
情况，目标是否合理可行？目标是否模糊不清？目标是否有具体的时间限定？
公司的主要目标是使客户满意度最大化，还是争取尽可能多的客户？
Ⅰ.形势分析（SWOT 分析）
SWOT 分析中是否识别出一个或多个差异化优势？
这些优势在竞争中是否具有可持续性？
A. 公司内部的优势和劣势
公司的既往经营状况如何（包括销售量、利润以及公司经营理念）？
公司的特点及当前情况是什么？
公司的资源有哪些（资金、人力、时间、经验、资产和技术等等）？
公司的一系列政策中（包括部门设置、资源分配、经验管理、员工雇佣、人员培训等等）哪些不利于
实现公司的目标？
B. 公司外部的机遇和风险
社会方面：主要的社会、时尚趋势对公司会产生何种影响？针对这些趋势公司采取了何种应对措施？
人口方面：预期的人口数量、年龄、结构和分布趋势将对公司产生何种影响？家庭性质的改变、女性
员工比例的增加以及人口种族结构的变化将对公司产生何种影响？对于这些变化发展趋势公司采取
了何种应对措施？公司是否根据新的变化情况，重新评估其传统产品、扩充特定产品的供应种类？
经济方面：税收及工资的变化趋势对公司的影响何在？公司对这些变化采取了何种应对措施？
政治、法律和资金方面：正在拟议中的国际法、美国联邦法、州法、地方法中，会影响公司营销战略
的有哪些？最近的法规和法院裁决的一些变化对公司产生何种影响？各级政府中有哪些政治变化？
对这些法律和政治上的变化，公司采取了何种应对措施？
竞争方面：哪些公司提供与本公司相类似的产品，与本公司进行正面交锋？哪些公司对本公司未来的
时间、资金、能源和承诺会有影响，与本公司进行侧面交锋？可能出现的新的竞争趋势是什么？竞争
的成效如何？公司缺乏哪些对手所能提供的利益？参与竞争对公司来说是否合适？
技术方面：影响公司的主要的技术变化有哪些？
生态方面：公司所需的自然资源、能源的成本和获取途径的大致情况如何？公司的产品、服务和经营
是否有利于生态环境？
Ⅰ.营销战略
A. 目标市场战略
根据地理分布、人口构成以及行为特点，每个市场中的各个成员是同质还是异质？
在公司的每个细分市场中，市场规模、成长率、全国和地区的发展趋势如何？
每个细分市场是否具有足够的规模和重要性，以保证实施特定的营销组合？
细分市场是否具有可衡量性，是否可实施分销和沟通措施？
哪些细分市场的机遇多？哪些细分市场的机遇少？
目标市场所追求的不断提高的需求和满意度是什么？
公司能为每个细分市场带来何种利益？这些利益与对手所提供的利益相比如何?
公司是否将自己定位于生产特色产品？产品是否有市场需求？
相对于新的业务领域，公司原有业务的重复率是多少？公众中非客户、一般客户和重要客户的比例分
别是多少？
根据公司的声誉、产品质量及产品价格，目标市场是如何对公司及其竞争对手进行排名的？公司在其
所打算进入的特定的目标市场中的形象如何？
公司将其产品定位于特定的客户群，还是人人都适用？
哪些客户购买公司的产品？潜在客户是如何发现公司的产品的？个人将在何时以何种方式成为公司
的客户？
对于那些没有购买本公司产品的潜在客户，他们的主要反对意见是什么？
客户如何发现并决定购买本公司产品？时间和地点分别是什么？
公司对其所选定的目标市场，是应该扩充、收缩还是改变？如果要采取其中的某一策略，将针对哪个
目标市场，力度如何？
有些区域出现了新的供货商，公司是否应该从中撤出，并将其资源投向新的、尚未涉足的客户群？
除了目标市场以外，哪些公众（如金融界、媒体、政府机构、一般市民等等，既要考虑本地的，也要
考虑周边的，甚至企业内部的）对公司来说是机会或问题的象征？
B. 营销矩阵
公司是运用综合营销战略（产品、分销、推销和定价）还是单一的推销战略来实现其目标？
是否清楚地列示了营销组合中每个要素的作用和目标？
1． 产品
公司提供的主要产品或服务是什么？这些产品或服务是否能相互补充，还是仅仅是一些不必要的重复
生产？
每种产品的特点是什么？它所能提供的利益是什么？
公司本身以及其主打产品在生命周期中目前处于什么位置？
在扩大或缩小产品范围、提高或降低产品质量方面，每个目标市场所面临的压力是什么？
每种产品的弱点是什么？客户主要有哪些抱怨？哪些地方最容易出错？
产品名称是否易于称呼？是否易于拼写？是否易于记忆？产品名称是仅仅作为一种称呼呢，还是代表
了产品所能给客户带来的益处？这一名称是否能将公司或其产品与其他公司及产品区分开来？
产品的质量保证如何？是否有其他方式来保证实现客户的满意度？
产品是否能传递良好的客户价值观？
如何为客户提供服务？如何评价所提供的客户服务？
2． 渠道和分销
公司是应该尽力直接为客户提供商品，还是应该通过与其他公司的合作有选择地更好地提供产品？销
售产品时，使用的是何种渠道？
销售产品时，使用的是何种设备？这些设备应安装在什么地方？这些设备应具备何种主要性能？
目标市场中的客户是否愿意并且有能力经过长途跋涉来购物？
设备是否易于操作？操作性能是否可以进一步提高？哪些设备需要优先考虑？
设备的安装地点如何选择？所选地点是否靠近目标市场？目标市场中是否能看到这些设备？
零售商店的地点和环境如何？零售商是否能使客户满意？
产品何时才能提供给客户（哪一季度？星期几？几点钟？）？时间是否恰当？
3． 促销
一般客户如何发现公司的产品？
公司所发布的信息是否能够到达潜在的客户中？这些信息是否强调目标市场的需求，是否表明满足这
些需求的方式？这些信息是否进行了恰当的定位？
推销工作是否有效地使客户知晓并说服他们购买本公司的产品，使客户了解本公司产品的特点？
公司是否制定预算？是否对推销工作的有效性进行评价？
a. 广告
目前公司使用的是何种媒体？公司是否选择了最有利于实现其目标的广告媒体？
所选择的媒体的成本效益是否最高？是否最有利于提高公司的公众形象？
广告刊登的时机和次数是否最恰当？公司是否预备了几套不同的广告版本？
公司是否聘请广告代理公司？这些代理公司的作用何在？
使用何种系统来处理公众对广告和推销所发出的一些咨询？公司接下来将采取何种措施？
b. 公共关系
是否有一套构思精良的公共关系方案和宣传方案？这一方案能否应对反面宣传？
公司通常是如何处理公共关系的？由谁负责？这些负责人是否加强与媒体间的沟通？
公司是否运用现有的各种公共关系方案？是否努力去了解每种公共宣传渠道的要求？是否用现有形
式为各个渠道提供能够吸引客户的宣传方式？
年报是如何评价公司及其产品的？公共宣传对哪些客户是最有效的？公共宣传所带来的益处是否能
弥补其成本？
c. 个人销售
与服务现有客户相比，普通销售人员要花费多少时间来开发新客户？
如何决定开发新客户？决策由谁来做？对新客户的访问频度是多少？
销售人员的薪酬如何？是否有促进销售的激励措施？
如何组织和管理销售人员？
销售人员是否针对潜在的客户制定了相应的策略？
公司是否针对不同特点的目标市场配备不同的销售队伍？
把产品初步推销出去以后，公司是否还有后续的保障措施？是否能做到让客户满意？
是否使用客户数据库或直销方式来代替或弥补销售人员的工作？
d. 促销活动
每一次促销活动的用意何在？为什么要搞促销活动？促销活动的最终目标是什么？
运用何种形式的促销活动？促销活动是针对交易行为还是针对最终用户，抑或两者兼而有之？
促销活动是针对公司主要的公众群体，还是仅仅针对潜在客户？
4. 价格
价位应定在多少？具体价格是多少？
公司如何确保所定的价格能为客户接受？
客户的价格敏感度如何？
如果价格发生变化，客户数量将会发生多大变化？销售总体收入是增加还是减少？
采用何种方法定价？根据市价还是客户需求定价？还是根据成本来定价？
产品提供几折优惠？所依据的原则是什么？
公司是否考虑了价格给公众带来的心理因素？
价格增长是否与成本增长、通货膨胀或竞争因素保持一致？
公司是如何利用价格优惠来进行促销的？
那些感兴趣的潜在客户能否以试销价试用产品？
可以接受哪些支付方式？使用这些不同的支付方式是否符合公司的最大利益？
Ⅰ.执行、评估与控制
公司营销部门的结构设置是否合理？是否有利于执行营销计划？
哪些活动是必须进行的？这些活动的负责人是谁？
执行营销计划的时间进度如何？
还要进行哪些营销调研工作？
营销计划的资金问题对估计的一年期损益表将会产生何种影响？如果营销计划未能贯彻实施，那么估
计所能取得的收入与原先的预算收入相比，差距有多大？
评价工作的标准是什么？
将在何时采取何种监督（审计）措施？
公司的营销工作是做得过多还是仍然不够？
为实现目标而制定的关键性的营销战略是否切实可行？目标是否实现？目标是否恰当？
为实现营销目标预算是否足够（或过多）？
