（工厂管理）成本压缩工
厂淘金
成本压缩工厂淘金
操
作
手
册
2009年 12月 1日
目录
目
录………………………………………………………………………………………
…1
前
言………………………………………………………………………………………
…2
第 一 部 分 ： 企 业 成 本 管 理 的 现
状…………………………………………………………3
一．成本管理观念落后………………………………………………………………
3
二．成本管理方法陈旧………………………………………………………………
3
三．成本信息严重失真………………………………………………………………
4
四．企业内部成本管理主体的确立失误……………………………………………
4
五．成本管理基础薄弱………………………………………………………………
5
六．内部管理的协调成本大…………………………………………………………
5
七．缺乏战略成本管理的思维………………………………………………………
5
第二部分成本管理八大浪费…………………………………………………………6
第三部分成本压缩方法………………………………………………………………8
方法一：向平面布局要效益…………………………………………………………
8
方法二：向流程改进要效益…………………………………………………………
9
方法三：向移动方式要效益…………………………………………………………
10
方法四：向动作分析要效益…………………………………………………………
11
方法五：向搬运时空要效益…………………………………………………………
12
方法六：向人机配合要效益…………………………………………………………
12
方法七：向材料节约套效益…………………………………………………………
13
第四部分项目实施框架…………………………………………………………………
15
一．实施框架…………………………………………………………………………
15
二．流程………………………………………………………………………………
18
第五部分服务模块………………………………………………………………………
19
第六部分服务内容………………………………………………………………………
19
第七部分服务特色………………………………………………………………………
22
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前言:何为成本压缩工厂淘金？
《成本压缩•工厂淘金》是总结美国、日本、台湾及东南亚等地区制造业数
十年成功成本压缩经验之精华，通过对企业内部价值链的分析，找出成本因素，
利用有效的管理工具，进行改善，降低成本，帮助企业从工厂内部“淘金”的一
套实用、实际、实效操作体系！
其实质是－－消除一切浪费和低效率！
其目标是－－提升企业的成本竞争力！
产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费
用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实
质看，成本是产品价值的一部分。
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第一部分企业成本管理的现状
一、成本管理观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、
目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内
部,甚至只包括生产过程，而忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
我们以供应方为例：供应方提供产品的价格是影响企业成本的最主要原因之一。
由于供应方提供产品的价格是其成本加上利润的总和，所以供应方用价格的形式
把其自身的成本转移给了企业。但有的企业向供应方过分压价，将其作为自己高
额利润的来源，没有考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提
价。这样就增加了采购成本，进而提高了商品成本，使商品竞争力下降。
从成本管理的目的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角
度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原
则。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本
的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，
成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量
和企业效益的下降。
另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全局观念。大多数企业都有一个共同
的现象，即依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注
重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成
本。这种做法虽然对降低成本有一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，
对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。
二、成本管理方法陈旧
首先，从成本管理的一般方法看，未能真正形成科学的、系统的成本管理方
法体系，从理论上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成
本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在如何使这个
方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。
当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这种生产方式适用于
分批法计算产品成本。我国目前仅有 10％以下的企业采用这种方法来计算，这表
明我国的生产组织还比较粗放，对消费者的个性重视不够。
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从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块
应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的时
代，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对
成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
三、成本信息严重失真
在我国，有相当多的企业都存在着成本信息不真实的情况，并且这种情况日
益严重。成本信息失真主要是由以下原因造成的：
一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产
品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容
不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。
二是成本核算方法不当造成失真。在劳动密集型企业里，对核算所作的简单
假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产
品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占
比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本
核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。在
我国，一些企业由于成本管理上不去，而为了实现不当目标或利益，便不惜对外
披露虚假成本信息。究其原因和表现：企业管理者为了粉饰其管理业绩，向投资
者尤其是中小股东有一个好的交代，采取虚减成本，虚增效益；一些民营企业为
了少缴税甚至不缴税，虚开购进发票，虚抵扣增值税；虚增成本，少缴企业所得
税；一些企业成本管理混乱，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而
对外披露成本信息不准确。
四、企业内部成本管理主体的确立失误
成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及
到各层次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财
务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负
责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、
懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也
无力过问。成本意识淡漠，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控
制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，主要表现在能源和材料方面，下
料时不精打细算，边角料不能充分利用，能源跑、
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冒、滴、漏等现象严重。成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺
大的管理群体，当然成本管理工作难以真正取得实效。
五、成本管理基础薄弱。
(一)资金管理效率低
目前很多企业普遍存在着资金困难的情况，虽然各企业也都积极采取不同
的办法来解决和缓解资金紧张的局面，但大多数企业并未真正解决这一难题。
虽然不少公司制定了资金管理办法，实行资金集中管理，但还是不能真正做到
最大效率地发挥作用，使公司资金管理处于被动局面。
(二)内部控制制度执行不到位，责任成本管理力度不均衡
建立健全并有效执行内部控制制度是企业管理的关键所在，因为内部控制
制度是通过多次实践，总结成功经验与失败教训制定出来的，责任成本管理是
控制成本、提高经济效益的有力手段。虽然目前有些企业已实行责任成本管理，
但在不同程度上都存在着管理不到位、力度不均衡的情况。
(三)生产规模急剧扩张导致高级管理资源匮乏
各行业竞争越来越激烈，公司为了生存和发展，不断扩大市场份额。可是
企业各种经营管理人员却未同比例增长，各种管理资源的严重匮乏，导致贯彻
和执行先进的管理理念有较大难度，企业管理难以到位，其中表现尤为突出的
是财务人员的综合素质难以适应现代化企业管理。
六、内部管理的协调成本大
现代化的企业管理对财务人员的综合素质要求越来越高。目前很多企业都
实行独立核算，但由于财务人员综合素质偏低和上级财务部门检查、督促力度
不够，导致一些财务管理工作薄弱，甚至没有实质的财务管理内容。财务人员
只知道记账，却不对经营情况进行认真分析，难以发挥监督、预测和参与经济
活动的职能，财务人员对经营状况底数不清，没有实质的财务管理内容。对整
个收入、成本情况也不能掌握和了解，报多少就记多少账，没有任何控制措施，
造成收入支出不配比、成本不实、潜亏因素多，经营结果严重失真。
七、缺乏战略成本管理的思维
对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世
纪里的主要竞争战略！
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战略成本管理是传统成本管理与企业经营及发展战略结合而成的管理方法，
它着眼于企业的长远目标和全局利益，着重研究在企业间竞争日益激烈的条件下，
企业如何进行战略规划、战略决策，以便为企业提高市场竞争力，赢得长久竞争
优势提供有用的信息，是对各种相关信息如竞争对手资料的综合收集和全面分析。
获得成本优势，从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。
归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，
没有第三种选择！
第二部分成本管理八大浪费
一、制造过剩/过早的浪费
1、造成在库；
2、计划外/提早消耗；
3、有变成滞留在库的风险；
4、降低应对变化的能力。
二、制造不良的浪费
1、材料损失；
2、设备折旧；
3、人工损失；
4、能源损失；
5、价格损失；
6、订单损失；
7、信誉损失。
三、等待造成的浪费
1、物料供应或前工序能力不足造成待料；
2、监视设备作业造成员工作业停顿；
3、设备故障造成生产停滞；
4、质量问题造成停工；
5、型号切换造成生产停顿。
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四、大量库存的浪费
1、额外的搬运储存成本；
2、造成空间浪费；
3、资金占用（利息及回报损失）；
4、物料价值衰减；
5、造成呆料废料；
6、造成先进先出作业困难；
7、掩盖问题，造成假象。
五、搬运过多的浪费
1、碰伤\划伤\摔伤；
2、人工损失；
3、设备损失；
4、安全事故。
六、作业动作的浪费
1、两手空闲；
2、单手空闲；
3、作业动作停止；
4、动作幅度过大；
5、左右手交换；
6、步行多；
7、转身角度大；
8、移动中变换动作；
9、未掌握作业技巧；
10、伸背动作；
11、弯腰动作；
12、重复/不必要动作。
七、过分加工的浪费
1、加工余量；
2、过高的精度；
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3、不必要的加工；
4、设备折旧；
5、人工损失；
6、辅助材料损失；
7、能源消耗。
八、管理不善的浪费
1、办事等待的浪费；
2、协调不力的浪费；
3、人员闲置的浪费；
4、工作无序的浪费；
5、人员效率低下。
第三部分成本压缩方法
通过对制造现场的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流
程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的
不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧
密结合的文明生产秩序，向科学管理方法要效益！
方法一向平面布局要效益
布局就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水电气等的综合配置。主
要是研究工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库
等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程
最优化、效率最大化的目标。
六大原则：
1、统一原则（人机料法）
2、最短距离原则
3、人流物流畅通原则
4、充分利用立体空间原则
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5、安全满意原则
6、灵活机动原则
方法二向流程改进要效益
流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记
录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把
握现有流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提高现有流程的效率。
在流程中的加工、检查、停滞、搬运等任何工序，并不因为其存在而合理，
衡量的标准是其创造的价值是否合理，否则，就是浪费。
通过掌握全部生产过程包括工艺过程、检查过程、运输搬运过程的实际状
态，发现并消除其过程中的浪费与不合理，是流程分析改善的主要目的。
一、流程改进的方法
符号 名称 内容
E 取消
在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答
者均为非必要，应予取消
C 合并 对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的
R 重排
经过取消、合并后，可根据“何人”“何时”“何处”三个提问进行重
排。消除重复，使作业更加有序
二、流程改进的作用
1. 缩短生产周期,降低库存。
2. 提高作业效力,降低人工成本。
3. 改善车间布局,使生产场所更宽畅。
4. 消除作业中的浪费,使动作更经济、省力、安全。
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三、流程经济原则
流程 原则 说明
一
般
1.路线最短原则
2.禁止孤岛加工
3.禁止局域路线分离
4.减少停滞的原则
5.禁止重复的停滞
6.禁止交叉
7.禁止逆行
路线长度、范围越小越好
减少工序的分离
减少(去除)很难流水线化的大型设备
减少中间停滞
禁止重复的停滞
禁止交叉流动
禁止逆行流动
产
品
工
艺
线
路 生
产
线
8.减少物流前后摇摆
9.减少无谓移动
10.去除工序间隔
11.一致原则
减少物料流动的左右摇摆
减少无实际作业内容的移动
去除加工设备间的间隔
投入与产出一致
S 简化
经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法
及设备替代，以节省人力、时间
12.物料上下移动减少 减少去除生产过程中物料的上下移动
作
业
流
程
一
般
˙
生
产
线
1.线路最短原则
2.去除间隔的原则
3.与产品工艺一致原则
4.一致的原则
5.禁止逆行的原则
6.零等待的原则
路线长度、范围越小越好
去除加工设备的间隔
作业内容全部集中产品流程内完成
投入与产出一致
禁止逆行流动
消除机械自动状态下的等待
方法三向移动方式要效益
生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位
的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，
达到生产效率最大化。
木桶定律：一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰
恰取决于桶壁上那块最短的木板。
三个推论：
1、只有桶壁上所有木板都足够高，木桶才能装满水；
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2、所有高出最短木板的部分没有意义，而且高出越多，浪费越大；
3、提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度。
方法四向动作分析要效益
动作要素是人体不能分割的最小动作单位，是组成动作的基本要素。动作要
素分析是指从构成动作最基本的要素角度来研究、分析，通过消除无效的动作要
素，以达到降低生产成本、提高生产效率的一种分析改善方法。
动作经济原则与程序分析不同，其重点不是放在改变整个制造流程计划、作
业标准，也不是放在更换不良的机器设备或改变生产进度，而是在现有基本条件
不变的情况下，科学地运用人的双手及人体的其他部位，以最少的体力、精力的
消耗，获得尽可能多的产出，提高各动作的效率，并使他们感到身心舒适愉快。
说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是
作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动
生产率。所以，千万不要被传统的习惯所束缚！
人在作业时，能以最少的劳力达到最大的工作效果的经济法则：
1、双手同时开始并同时结束动作：单手作业会造成另一只手的空闲及不平
衡；
2、双手的动作应对称反向进行：双手在某一方单向动作的话，会造成体重
心的转移，而维持这种平衡的劳动将带来精神以及肌肉的疲劳；
3、身体的动作应以最低等级的动作来进行：腿的动作腰的动作肩的动作肘
的动作手腕的动作手指的动作；
4、动作姿势稳定：使作业者能够在身体整体相对稳的情况下更轻松地工
作；
5、连续圆滑的曲线动作：动作的速度和方向突然改变，就会打乱工作节奏，
同时会消耗大量体力；
6、利用物体的惯性：尽可能利用手捶的惯性和动量重量时，就会越省力；
7、降低动作注意力：过程中产生迷惑或需要判断时，动作会有停顿、迟疑；
8、动作应尽可能有节奏：习惯性的节奏有助于提高熟练度。
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方法五向搬运时空要效益
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用 0－4的系数来表示。
序号 优化的内容 优化途径 优化原则 优化方法
排除搬运 排除中间搬运量
减少数量
减少搬运 减少容器或不用容器
单元装载 托板化
采用拖车
1 物料
减少次数
大量化
选用大型设备
直线化 改善平面布置
缩短距离
平面化 改善平面布置
排除搬运 改善工厂布置
减少路线
合并搬运 应用中间搬运
强力化 利用大型搬运设备
2 搬运空间
减少次数
大量化 采用工业拖车
高速化 利用高速搬运设备
缩短时间
同期化 采用均衡搬运
采用工业拖车
3 搬运时间
减少次数 增加搬运量
利用大型设备搬运
4 搬运方法 管理协调 高速化 利用高速设备搬运
连续化 采用输送机
同期化 应用均衡、循环、往复搬运
非动力搬运 重力化 输送机、传送带
加工费中约 25%～40%是搬运费；
工序时间中约 70%～80%是搬运时间及停滞时间；
工厂中灾害约 85%是在搬运中发生的！
方法六向人机配合要效益
人机配合分析是指通过图表形式分析人与机器之间的组合作业时间，找出并
消除作业中的人或机器存在“玩”或“待工”的改善方法。
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人机配合分析与改善的作用：
A.提升作业效率，提高设备运转率；
B.设定设备作业标准；
C.为工程设计，段取作业的改善提供依据；
D.接省人力和设备等资源、降低生产成本。
人机工程配合——由分析表可知，原来的方法人和机器都不能充分利用，利
用率只有 60%，改进后效率大幅度提高。
方法七向材料节约要效益
节约原材料是指通过加强科学管理和推进技术进步的各种途径，直接或间接
地降低单位产品的原材料消耗，以最小的原材料消耗取得最大的经济效益。
节约能源、降低成本并不是一蹴而就的事，它需要广大职工在长期工作实践
中，不断积累经验，不断探索更需要将其作为一项长期的活动坚持下去，作为一
种意识，融入到每个人的思想之中，真正的以厂为家，爱厂如家，管好材料，用
好材料，在全厂形成节约光荣，浪费可耻的良好风气，让企业在市场竞争中立于
不败之地。
一、节约是常态
应围绕提高原材料成材率（成品率）和利用率，降低废品率，提高产品质量，
增加材料的品种、规格，改进工艺，优先产品与设计，组织开展好节材应用技术
的科研开发工作。
调动职工的各种积极因素，倒逼成本、节支降耗、深挖内潜，以各个工种岗
位上的生产经营小指标的争先，来促进生产经营效益的最大化，这是企业管理经
营理念。
节约是一种意识、是一种美德、是一种品质、是一种责任，更是一种境界。
节约的不仅仅是一分钱、一张纸、一度电，节约存在于生活和工作中的点点滴滴，
积羽会沉舟，滴水亦成河，从身边的小事抓起、从一点一滴做起，将节约的好习
惯真正植入每个人的心里。
营造节约氛围，引导全员树立“节约光荣、浪费可耻”的意识。
让节约成为一种习惯，一种常态。
二、管理是核心
1、由企业主要负责人主管节材工作。
2、建立企业的节材管理机构工作制度。
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3、根据上级主管部门下达的原材料节约计划，及经审批的消耗定额编制节约
计划，进行目标分解，落实到车间、班组和个人。
4、把原材料消耗作为一项主要的经济指标，将节约成为一种制度，提高周转
性材料的使用率、制定保障节约运行的激励、严格监管等制度措施，约束
全体员工在各个方面共同努力、厉行节约，建立起完善的奖惩机制，把部
门政绩、个人利益、企业效益都与节能、节俭挂钩，坚持资源节约，坚持
做事方式的改进，定期对主要产品制订先进、合理的原材料消耗定额，并
认真进行考核，纳入员工年度工作考评内容。
5、不断加大激励措施，创新管理方法，完善经营机制，狠抓过程中的细节控
制，促进企业经济运行质量的持续提升。
6、建立原材料采购、入库、检验、管理、使用和节约等管理制度，加强对原
材料消耗全过程的投入、产出管理，做到进料要验收，发料有限额，余料
要回收，帐卡物相符。建立原材料消耗统计原始记录和节材统计台账。
7、建立完善的奖惩机制，把部门业绩、个人利益、企业效益都与节能、节俭
挂钩。
8、充分利用各种宣传工具，对在节材降耗中取得突出成绩的部门和个人及时
予以宣传、表彰。
9、各种原材料加工的余料、生产辅料、边角料、易耗物品等，要积极组织回
收利用。对不能利用的废旧材料，要按相关规定给予处理。
三、技改是关键
积极采用新技术，不断改进设计和施工工艺，加强对原材料使用的管理，严
格执行核算材料消耗的制度，减少和杜绝浪费，降低原材料消耗。
要随着新材料、新技术的不断引进和应用情况，及时修订企业的设计和生产
技术规程、规范、规定等技术标准，组织好新材料、新技术的推广应用工作。
激发员工的内在潜能和活力，“铁算盘”也一定能抠出大效益。
对企业方案的优化、QC成果的推广运用等，不仅可以节约成本，也可以提高
工作效率。
依靠技术进步，采用先进技术，提高加工深度，降低原材料消耗。
四、活动是保障
开展“加强内部管理，增强成本意识，解决经营管理中的突出问题和薄弱环
节”的
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“大清理、大回收、大提高、大改观”经营管理活动。
组织员工按“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的活动，能以最少的成本
完成最大的产量，真正实现企业挖潜增效的作用。
定期举办节约先进事迹，节约合理化建议的征集和推广，利用宣传栏、网站、
报纸等媒体提高全员节约意识。让节约生根于每个人的心中，成为公司全体员工
的自觉行动，树立起节约就是成本，节约就是效益的良好意识。
第四部分项目实施框架
一、实施框架
任何方案的有效实施，必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能
得以顺利实现！
（一）动员和组织准备
要点：
2. 成本诊断和分析
4. 差异监控和巩固
1、宣告企业领导层进行“成本压缩”的决心——“火车要跑快，还需车头
带”。
2、明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门——“人的行为是由所在
的系统决定的”。
3、明确成本压缩改进活动的“游戏规则”——“制定工作计划，建立奖
励机制”。
（二）成本诊断和分析
为了更全面的了解情况，须对企业成本控制系统进行诊断：
1、成本问题诊断
①了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果。
②判断企业成本管理和控制方面存在的问题。
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③根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素。
④初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域。
2、成本水平分析
①根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型。
②计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域。
3、初步改进设想
①是否需要完善和改进管理体系。
②确定九大成本陷阱的改进顺序。
（三）成本压缩的实施推进
2.启发员工追根
溯源找问题根源
“说服”管理层做必要投入和支持
※的确说的有道理，但我们的情况不一样！
※作为计划是很出色，但实际上…………
※成本无法再降底了！
※我一直都是像现在这样做的！
※我为什么要听你的！
※哎……这样做的话品质也会降低的！
※那样改没有用！
※不是很好吗？为什么还要改？
※那种事情做了没用，我们很久前就做过了！
※我们对那类事再清楚不过了。
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1、试点：选重点，先易后难。
2、开展活动：班前会、技能竞赛、流动红旗。
3、学习培训。
①知识、技能、态度
②听明白――看明白――干明白
（四）差异监控和巩固
揭示和分析成本差异,是利用成本控制标准与实际发生的成本之间进行比较,
通过对差异的分析,进一步查找产生差异的各种原因,并区分可控成本与不可控
6. 执行评估与控
制标准的绩效考核
4.“说服”管理层
做必要投入和支持
成本,对各责任单位提出建议,实施有效的成本压缩。
关注薄弱环节，继续投入努力
关注差异领域，及时采取措施
（五）持续改进和提高
①以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进
②进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准
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（六）成本压缩实施中六大操作要点
1、领导重视，全员参与，树立成本压缩文化；
2、体系的改进、人的改进和工具改进相结合；
3、建立过程中的指标改进体系，标识工作业绩；
4、先易后难，先主后次；小处着手，聚沙成金；
管理控
制标准
产品单位成本/企业运营成本水平（九大成本陷阱）
人工
成本水平
应收账款
成本水平
产能
成本水平
特殊运输
成本水平
成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率……
财务核
算标准
满足战略需要
做进一步改进
管理控制标准
改进分析
成本管
理水平
改进
活动
5、建立基于成本节省的分享性奖励机制；
6、形成管理控制标准，作为进一步改善的基准。
二、流程
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第五部分服务模块
第六部分服务内容
第一阶段：诊断期（时间 5－8天）
一、工作内容：
1、成本问题诊断
※了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果
※判断企业成本管理和控制方面存在的问题
※根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素
※初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域
※深度调研企业基础管理及成本管理状况；
提出诊断报告
和辅助建议
正式诊断
全员参与动员
效果评估改进
成立成本压缩小组
对接各部门
后续项目服务
辅导激励机制 效果评估标准
全
面
成
本
压
缩
材料成本
管理成本
可以进行全
面成本压缩,
也可选定子
模块单项压
缩
2、成本水平分析
※根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型
※计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域
3、初步改进设想
※是否需要完善和改进管理体系
※确定九大成本陷阱的改进顺序
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※初步界定企业成本水平；
※初步确定成本改进思路和重点
4、统计数据分析
※分析过去两年财务报表
※透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）
※分析过去两年的运营记录
※确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使
用率等）水平-（微观）
※调阅最新的库存报告
※掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况
※调阅最新的应收账款报告
※掌握公司当前应收账款情况
※调阅过去两年的过程质量检查报告
※了解公司原有的质量控制程序
※调阅过去两年客户满意度报
5、企业现场观察
※了解客户满意度水平可用劳动力资源的使用效率
※通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率
※机器设备的利用率
※评估用于生产目的的机器设备的使用效率
※一线生产主管的时间管理
※对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录
※收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息
※工人的业绩波动（不稳定性）
※掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况
6、问卷访谈
※了解高层管理人员对公司的看法
※高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要
※管理层和执行层关系评估
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※评估管理层和执行层的关系
※发现如何改善管理层和执行层的沟通问题
※了解管理层和执行层对重要管理问题的看法
※调查公司的业务流程
※管理层个人访谈
※在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充
二、工作成果：《企业成本问题及成本水平分析报告》。
第二阶段：辅导期（时间 3—6个月）
一、工作内容：针对企业常见的成本陷阱分别提出改善措施并实施：
1、系统性、持续性的改进。
2、观念的改进，能力的改进。
3、现状的改进，基于标准的监控。
二、工作方法（工具）
1、流程分析法
2、工业工程（IE）、
3、精益生产（LP）、
4、现场管理（5S）、
5、六西格玛、
6、鱼骨图法、
7、价值分析法、
8、过程容量分析、
9、关键路径、
10、时间线分析等。
三、工作成果：
1、通过提高生产效率，改善产品品质，降低浪费来提高企业公司的获利能
力。
2、建立成本管理标准体系、监控和改进体系。
第三阶段：巩固期（时间 3-6个月）
一、工作内容：跟进咨询方案的执行落实，及时调整执行偏差，使成本压缩
真正转化为企业的竞争优势。
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二、工作成果：
1、固化员工行为习惯，巩固成本压缩效果；
2、建立持续性的成本压缩文化。
第七部分服务特色
一、用实效说话
（1）实效是检验咨询服务的唯一标准；
（2）企业所有的管理行为和业务行为，都可以用成本的降低和销售收入的
增加两大量化指标来评估实际效果。从而，最终体现为利润的增加！主要采用成
本节约额的指标来评估服务效果。
企业收益：“成本压缩”项目独创“先服务，后见效分成”，就是“用实效
说话”最彻底的贯彻！“先服务，后见效分成”意味着：
1、企业不再承担项目无效或失败的巨大风险！只有为企业创造实实在在的
效果才收取服务费用。
2、最重要的是，可以帮助企业把原来白白流失的资源转化为企业利润！调
查显示：降低 10％的成本相当于增加 1倍的销售收入。
3、成本压缩服务不仅仅是将成本转化为利润，还帮助企业建立一个规范的
运营体系和带出一批中层骨干。
二、贴身辅导
中国企业与西方企业相比，还只能算是小孩。因此，中国企业目前最需要的
还不是一套完美无缺的方案，而是需要手把手的教会企业员工解决目前重要而紧
迫的一些问题，例如成本居高不下、产品品质不稳定、交货期无法控制、产品营
销不力等现实问题。
企业收益：
1、采用驻点式辅导服务，与企业员工一起分析问题、解决问题，让企业员
工掌握方法和工具。
2、通过现场的示范、培训和辅导等方式，帮助企业员工改变固有的工作习
惯，并逐
步形成一种节约成本的文化氛围。
三、在辅导过程中形成方案、体系和持续改进循环
任何企业在日常管理和运营过程中都需要一套系统和机制！但一套管理系
统的建立
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不是一成而就的，而是在实践中不断发现问题和解决问题的过程中摸索出来的。
而且，只有这样的管理体系才是最适合企业的，最具操作性。因此，坚持从现状
出发开始改进，在改进过程中提炼出管理标准和运营体系。
企业收益：
1、帮助企业建立一套适合企业发展阶段、个性特点和操作性强的运营体系
和机制。
2、帮助企业建立一套持续改进的循环系统。
四、固化咨询效果
很多企业在咨询服务一旦结束，企业中的很多员工又回到了原来的老路上去
了，咨询效果大打折扣。为此，需要固化咨询效果——这一核心主张。通过延长
辅导时间，提供常年顾问、托管等服务来确保企业咨询效果。
企业收益：
1、帮助企业巩固辅导效果，防止反弹。
2、帮助企业持续改进。
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