*****薪酬设计思路
¾内外部薪酬调研
¾薪酬设计思路
本次薪酬体系设计的四个依据
岗位
• 依据职务对组织的
价值与影响而付酬
市场
• 依据市场“价格”为相应的技能、知识
及经验付酬
• 与有关岗位市场相应的薪酬
能力
• 同一岗位设计不同的薪酬等级
业绩
• 依据员工的绩效高
低付酬
• 灵活性强的绩效驱
动的薪酬
一、基于市场
¾根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平
¾决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等
¾关键点
Ø 市场薪酬调查
Ø 谈判工资制
¾适用对象：特殊人才
二、基于岗位
¾ 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知
识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。
由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别
¾ 关键点
Ø 岗位价值评估
¾ 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业
三、基于能力
¾ 设计不同的薪酬等级，满足员工工作胜任能力高低的需要
¾ 关键点
Ø 薪级水平分级设计：按照一定的级差设计不同幅度的薪酬等级
适用对象：所有岗位
四、基于业绩
¾ 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目
标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金
等）
¾ 关键点
Ø 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计）
Ø 核心人才薪酬包
¾ 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才
薪酬体系设计的第一步：工作分析
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
对公司各岗位进行客观描述的岗位说明书是岗位价值评估的基础
让任职者清楚岗位的基本职责要求，使
之尽快进入角色
通过规范的文档格式固化工作分析的结
果，为公司人力资源管理者提供有效的
参考依据
任职资格评价的依据之一，支持招聘录
用、绩效考核、晋升、人员内部调配、
教育培训等工作
岗位说明书的用途
岗位价值评估和薪酬设计的基础
举
例
人力资源部经理岗位职责
薪酬体系设计的第二步：岗位价值评估
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
岗位评估是真实反应岗位价值的重要基础
• 岗位价值评估的中心是“事”而非人
• 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程
• 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量化的形式表现岗位价值
• 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位
间价值的高低
• 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据
评估后
总经理
副总经理
部门经理
岗位级别
通过岗位价值评估，合理表现公司各岗位的相对价值贡献，以实现岗位价值的回
归
汇报关系 岗位价值
评估前
职务
10
9
8
7
6
5
1
2 3
4 5
8
6
9
7
10 11… … 部门主管
1
2 3
4
8
5 6
10
7
11
9 …
…
薪酬体系设计的第三步：收入测算
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
公司规模评估 公司等级 岗位价值评价
岗位等级/岗位在公司
内部的层级
和薪酬水平回归分析
曲线对套，确定薪酬
等级及薪酬宽度
基本确定每个职级的
固定现金收入水平
依据岗位价值评估结果对套薪酬水平回归分析得出岗位薪酬等级，并结合市场水
平比较测算每个职级的薪酬水平
• 岗位职级固定现金收入水平的确定后，结合各层级薪酬结构对比分析，确定相应
的浮动收入、福利总额。
在确定具体岗位总收入水平时需要结合当地人力资源市场的状况，以制订适合
公司发展的薪酬政策
岗位
低
技术骨干
市场骨干
稀缺
管理中层
慢
当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度
较低 较稀缺 较慢
高层管理 很低 极其稀缺 极慢
相对较低技术人员 较稀缺
一般管理人员
较慢
较高 不稀缺 较快
一般事务人员 很高 供过于求 很快
举例
比市场50％分
位高20％
收入水平
比市场50％分
位高10％
市场75％分位
比市场50％分
位高10％
市场50％分位
市场50％分位
薪酬体系设计的第四步：等级、幅度、级差确定
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
在确定薪酬结构和比例关系的基础上，测算出岗位收入水平，并结合岗位价值评
估结果划分薪酬等级
确定薪酬结构
确定各类岗位固定、浮动收入
的比例关系
根据薪酬结构和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分薪酬等级
考虑职业发展的需要，对每一级别设立若干档薪酬标准，测算各等级薪酬
岗位收入水平的基本确定
和绩效管理体系挂钩
薪酬结构的确定
• XX集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和
各类奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成
• 不同人员适用不同的薪酬结构。
XX集团公司薪酬体系结构
岗位工资 项目奖金绩效工资
经营风险奖
金
在岗人员才有
岗位工资，岗
位工资的确定
依据为岗位评
估得分和岗位
薪酬系数
固定收入
公司统一
适用于项目经理、
项目管理人员、设
计人员、及其他项
目人员。
适用于公司领导，
有经营生产权的
部门和二级公司
负责人
浮动收入
各部门不同
效益奖金
适用于公司中
层管理人员、
一般管理人员、
生产部门的行
政支持人员
股权激励
•适用于核心骨
干人员
•根据实际情况，
结合改制建立
长期激励体系
营销奖金
特殊奖励津
贴
福利
中长期激励部分
结合改制
•住房公积金和社会
保险等
•例如公司首席专家津贴、
技术创新奖、注册资格
奖等等
适用于公司中
层管理人员，
职能部门中层
与生产部门中
层管理人员的
奖金来源、发
放方式有区别
适用于营销人
员
举例
确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系
• 公司领导、生产部门负责人
的收入与公司整体、部门整
体的经营业绩密切相关；
• 提高浮动薪酬比例，个人收
入与业绩密切挂钩，提高责
任约束和经营动力。
• 职能管理中层与生产经营业
绩不直接相关，不过分管部
门的效率与公司整体管理效
率、成本密切相关；
• 适当提高固定比例，同时个
人收入与院整体业绩部分挂
钩，切实提升部门负责人的
全局意识。
• 职能管理部门、生产部门一
般管理人员与院生产经营业
绩相关性较弱；
• 固定比例相对较高，浮动部
分与工作绩效挂钩。
• 营销人员与经营业绩密切相关，
提高浮动比例，上不封顶，切
实提高营销人员积极性；
• 生产技术人员与生产密切相关，
提高浮动比例，上不封顶，鼓
励多劳多得；
3 0 %
4 0 %
5 0 %
3 0 % 3 0 %
4 0 %
5 0 %
3 0 %
7 0 %
6 0 %
5 0 %
7 0 % 7 0 %
6 0 %
5 0 %
7 0 %
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
1 0 0 %
公 司
领 导
职 能
中 层
职 能
一 般
管 理
人 员
营 销
人 员
（ 含
部 门
正 副
职 ）
生 产
部 门
正 副
职 、
总 工
生 产
部 门
室 主
任
生 产
部 门
一 般
管 理
人 员
生 产
技 术
人 员
固 定 部 分 （ 岗 位 工 资 ） 浮 动 部 分
举例
在此基础上，进行工资体系的设计
12 13 14 15 16
等级
等级结构
级差
幅度
1. 2. 3.
典型的工资等级结构 几种工资等级结构
薪酬体系设计的第五步：与绩效考核挂钩
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
奖金发放思路
公司领导薪酬构
成
岗
位
工
资
固定部分
绩
效
工
资
浮动部分
l 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据年度经营指标完成情
况决定经营风险奖金发放额度；改制后，此项工作由董事会考核
决定
l 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放额度。计算
如下：目标达成率低于80％时，该项指标得分为0；80％≤目标
达成率≤ 100％时，该项指标得分＝2×目标达成率×100－100；
100 ≤ 目标达成率≤ 110％时，该项指标得分＝目标达成率
×100；110％ ≤ 目标达成率≤ 120％时，该项指标得分＝2×
目标达成率×100－110；目标达成率高于120％时，该项指标得
分为130；该项指标最高得分为130。
l 实发经营风险奖金=院年收入*%*考核得分/100，若经营风险
奖金奖金未发放，则该款项纳入院发展基金
根据战略规划
设置年度合同、
收入、利润等
财务指标
l 每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交职代会或监事会通
过后执行
对公司管理层
整体经营管理
能力的考核
对公司管理层
个人全年工作
状况的综合考
核
l 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核
l 管理层某人的实发经营风险奖金=管理层实发经营风险奖金总额
×（本人岗位薪酬系数×本人年度考核最终得分对应的发放比例）
/∑（管理层人员岗位薪酬系数×年度最终考核得分对应的发放
比例）
团队考核
个人考核
团队考核指标
举例
薪酬体系设计的第六步：薪酬激励方案形成
工作分析 岗位价值评估 收入测算
等级、幅度
、级差确定
与绩效
考核挂钩
薪酬激励
方案形成
组织结构
设计
岗位说明书 岗位价值序列
年度工资总额
岗位基准收入 薪酬结构 考核体系设计
浮动收入
发放办法
特殊支付
福利
工
作
成
果
工
作
步
骤
条
件
和
基
础
市场工资水平
输出
输入
岗位固定和
浮动收入
调薪调级办法
谢
谢
