·管理理论与实践·《新疆财经)2014年第1期基于组织学'习的企业比井胞是舍雀，混一一中粮屯河被并购案例研究沈建立王海芳z(1.新疆财经大学旅游学院，新疆乌鲁木齐830012;2.新疆财经大学工商管理学院，新疆乌鲁木齐830012) 内容提要:本文以组织学习理论为基础，运用分析性归纳研究的方法，从建立新的企业心理边界、调整战略、调整组织行为方式三个维度构建了组织学习的企业并购后整合管理模型，并以被并购企业-一中粮屯河为案例进行分析。研究发现，建立新的企业心理边界的组织学习有效消除了被并购企业员工因并购带来的心理冲击和导致的企业员工与企业内部认知的失调，使其逐步形成新的认知模式和组织同一性，增强了员工新的认同感;调整战略的组织学习有效消除了被并购企业因认知模式不同而带来的对发展方向决策框架的冲击和导致的决策框架与战略假设的失调，使其形成新的假设和对市场机会的感知;调整组织行为方式的组织学习有效消除了被并购企业因战略不同而对原有执行方式的不适性和导致的战略与执行机制的失调，使被并购企业以新的组织行为方式高效地配置和整合资源，保证战略实施的效果，形成新的战略运作方式。通过被并购企业认知和行动的改变，保证了并购整合后企业绩效的提高，这对组织学习理论应用于企业并购整合管理做了有益的扩展。关键词:组织学习;并购整合;价值创造中固分类号:文献标识码:A文章编号:1007-8576(2014)01 -0031 -08 一、问题的提出企业并购后的整合管理是并购双方建立联合价值创造机制，实现竞争优势的组织管理活动。有关联合价值创造机制构建的组织管理活动，从组织学习视角研究的大致有两种:一是基于核心能力的企业购并后整合模型。该模型以培育战略性资产为导向，以组织资本的附着载体一一技能和知识的转移为关键，通过认知学习、经验学习和行动学习等组织学习方式和各种智能活动形成的组织机制，是实现购并价值创造的本质来源(魏江，2002)。能够为企业带来竞争优势的战略性资产是由企业"建设"出来的(Diericke and Cool, 1989) , "建设"什么样的战略性资产受所选择的战略决定，并在战略实施过程中内生。因此，这一模型的本质是战略性资产培养、技能和知识转移、组织学习三者之间的内在机理，形成并购后整合的组织管理活动。二是企业并购后知识整合传导机理模型。该模型以并购企业与被并购企业知识的有效整合和提高企业并'购整合绩效为论点，形成知识整合能力、组织学习导向、核心能力三者之间的内在机理，发挥知识整合在企业竞争优势中的重要作用(魏成龙、张洁梅，2009 ) 0 Prahalad and Hamel认为，核心能力是"组织的积累性知识，特别是学习如何协调多样的生产技能并如何整合多重技术流的能力"。组织学习和知识整合是通过改善知识价值而借以提升企业核心能力的途径，他们在改善知识价值方面发挥的作用是不同的，组织学习是以知识存量的增加引发构成核心能力知识价值的改善，收稿日期:2013-12 -20 作者简介:沈建文(1961-).女，教授，研究方向:企业战略管理;王海芳(1977斗，女，副教授，博士，研究方向:企业知识与创新管理。31
而知识整合是以一定知识存量条件下知识结构的调整引发构成核心能力知识价值的改善。组织学习受学习导向的引导(Bakerand Si此ula，1999;Celuchet al. ，2002;Bhatnagar，2007)。学习导向是学习倾向，其对组织学习的影响反映在企业对学习的态度(Sinkulaet al, 1997 )和企业内在的学习环境(Saru ,2005 ; Cano，2006)两个方面。因此，这一模型的本质是由学习导向和知识整合能力构成企业核心能力的提升机制，形成并购后整合的组织管理活动。无论是基于核心能力的企业购并后整合模型，还是企业并购后知识整合传导机理模型，都是以核心能力理论为基础，以核心能力的知识特征为主线，探索并购后整合的组织管理活动如何围绕增强企业核心能力展开。但是，前者侧重于把核心能力的知识特征认识为能够带来竞争优势的战略性资产，以技能和知识转移、组织学习为路径，内生战略性资产;后者侧重于把核心能力的知识特征认识为知识集合体，以学习导向和知识整合能力为路径，改善核心能力知识集合体的知识存量和结构。然而，这两种模型都没有涉及管理视角的组织学习应该如何展开。组织学习的概念是Argyis和Schon在20世纪70年代提出的。组织学习是一个组织知识不断创造、不断传播、不断应用的螺旋上升过程(芮明杰等，2008)，既是对企业过去行为反思而形成指导行为的组织规范(Levittand March, 1988 )的过程，又是获得新知识并将其内在化(李雪灵等，2013)的过程。组织学习是将知识在一个组织内部社会化和集体化而共享知识和创造知识达到改善行为和认知目的的过程。企业并购行为发生后，由于所有权的移位必然会产生对被并购企业按照并购企业战略意图调整认知和行为的客观要求，而调整认知和行动是组织学习的结果。在企业并购整合管理中，如何把组织学习作为重构被并购企业动态能力知识整合的组织机制，有效解决"学什么"和"怎样学"的问题，是必要和必须的。然而，基于组织学习视角，探索什么样的组织学习才有助于并购双方构建联合价值创造机制的研究还有待于拓展。本文试图在已有并购后整合管理和组织学习研究成果的基础上，以并购后整合过程中组织学习类型为核心，构建基于组织学习的企业并购后整合管理模式。二、理论基础和模型框架基于组织学习的企业并购整合管理模式，强调组织学习在并购双方建立联合价值创造机制和重构动态能力中的组织特性和管理特性。并购整合组织学习的组织特性和管理特性的核心是围绕重构动态能力本质源一一知识结构和体系，决定组织学习的内容，增加被并购企业的知识，改变被并购企业的行为。组织学习被认为是组织处理知识一一即创建、获取、转化、整合知识，调整企业行为以反映新的认知情形，改进企业绩效的能力(PilarJerez -Go 'mez、Jose"'Ce毡pedes-Lorente & Ramo、Valle-Cabrera, 2005)。组织学习可以改变组织的认知和行为。并购企业与被并购企业在过往的生产经营过程中形成了各自的认知和行为，形成了各自的知识和惯例集。并购后，并购企业行使所有权，要求被并购企业按其战略意图进行认知和行动，并购整合过程就表现为被并购企业调整认知和行为的过程。组织学习是一个社会化和集体化过程(Nelsonand Winter, 1982) ，被并购企业在并购整合过程中调整认知和行为的过程就是被并购企业按并购企业战略意图进行认知和行动在其组织成员内的社会化和集体化。从组织学习理论的视角，并购企业战略意图的认知和行动在被并购企业组织成员内调整的社会化和集体化就是组织学习的过程。建立新的企业心理边界的学习改变被并购企业的调整战略的学习认知和行动调整组织行为方式的学习图1:组织学习的企业并购后整合管理模式32
借鉴Argyris和schon(197 8 )提出的单回路学习、双回路学习和再学习三种组织学习类型的内涵，本文认为并购整合中的组织学习包括建立新的企业心理边界的学习、调整战略的学习和调整组织行为方式的学习等内容，通过认知学习、经验学习和行动学习等学习方式，实现并购双方知识的转移、融合和利用，形成基于组织学习的企业并购后整合管理模式(见图1所示)。(一)建立新的企业心理边界的学习建立新的企业心理边界的学习，是整合并购双方组织同一性，构建被并购后企业新的核心价值观和认知模式，形成新的成为组织决策和行动框架的企业心理契约。企业既是一个物质、技术系统，同时又是一个社会心理系统。企业作为一个社会建构的复杂的群际'系统，是心理契约的集合。企业心理契约的核心属性是组织同一性。企业运行需要构成组织群体的所有成员具有统一的态度、共同的行为规范、价值观和达成目标的动机，即组织成员对组织的认同。组织成员对组织的认同是组织成员作为个体依据企业类别特征形成自我定义的过程，企业类别特征是企业对"我们是谁"、"我们是一个什么样的组织"、"我们将成为什么"这些被称为同一性问题回答而集体构建的组织自我定义一一组织同一性。组织同一性是关于企业本质特征和信念的认知表征，构成了组织核心价值观、宗旨和认知模式，提供了企业成员解释经验的图式，成为组织决策和行动的框架。企业成员在组织同一性界定的核心价值观、认知模式下处理自身与企业的关系、企业与外部环境的关系，就会形成企业内在一致的心理行为，表现为企业成员与企业的心理契合。因此，组织同一性规定了企业的心理边界(郭余山、芮明杰，2004)。并购双方在过往的生产经营活动中形成了各自特定的组织同一性和企业心理边界，提供了组织成员不同的解释经验的图式以及组织决策和行动的框架。企业心理边界是路径依赖的沉积物。当并购企业行使所有权，用自己的战略意图来影响被并购企业时，被并购企业既有的心理边界提供的解释图式存在失效的状态，认知惯性受到冲击，组织同一性的不确定性增大，组织决策和行动框架开始模糊，组织效能降低。因此，并购后被并购企业重塑组织同一性和心理边界，提供新的认知图式和行为规范是并购整合的核心环节。被并购企业组织同一性和心理边界的重塑是并购双方心理边界整合的过程。企业心理边界是一种认知架构，而认知架构又被Dixon(1995)称为意义结构(meaningstructures) ，从这一意义上认识，并购双方心理边界的整合就是意义结构共享的过程。Dixon(1995)认为，意义结构共享过程经历了获取、融合、诠释和付诸实施的过程，即组织学习的过程。被并购企业通过获取并购企业构成意义结构的知识，将其整合为自身意义结构的一部分，再将成为自身意义结构那部分的并购企业意义结构进行重新解释，用于指导被并购企业的生产经营行为。可见，组织学习过程是并购双方心理边界整合的过程。被并购企业组织学习的内容，从Dixon(1993 )模型来看有三部分:一是井购企业意义结构信息的获得;二是并购企业意义结构融合到被并购企业认知结构之中，并对并购企业意义结构重新解释，确立新的企业文化;三是被并购企业新的企业文化的扩散和认同。(二〉调整战略的学习调整战略的学习是被并购企业落实并购企业战略意图和对外部环境变化的感知而产生的对原有战略质疑的学习。并购企业战略意图在被并购企业的落实推动了被并购企业既有规范、要求和目标的转换，引发反思既有经营的基本假设，寻找新的组织运作模式。源于并购企业战略意图的落实，被并购企业会对既有假设(规范、要求和目标)产生质疑、修正的组织学习(Slater和Narver，1995)。被并购企业调整战略是重新确立经营范围的决策过程，包括以市场导向的感知为主线，搜寻市场信息、辨识市场机会、发现市场新机遇，从被并购企业优势和劣势出发，响应变动市场的机会与威胁，调整被并购企业的经营方向，调整原有资源配置结构的过程。这一过程可概括为搜寻和选择两个方面:搜寻33
是被并购企业在并购企业战略意图框架下对市场利润机会的发现和搜寻;选择是被并购企业造应环境变化对经济租金获取或新的经营模式设计所做出的决定。被并购企业调整战略的组织学习蕴籍于搜寻和选择同时发生的响应变动市场机会与威胁、选择利润获取方式的决策过程之中。由此，被并购企业调整战略的组织学习内容有三部分:一是被并购企业从并购企业战略协同视角自省原有的经营范围;二是被并购企业搜寻市场利润机会经验的获得和响应变动市场机会与威胁而做出的经营模式创新经验的丰富;三是新的战略意图的传播和认知。(三)调整组织行为方式的学习调整组织行为方式的学习是被并购企业内省组织行为，调整原有的组织行为方式，使组织运行效果符合新战略要求的学习。被并购企业调整后战略的实施涉及生产、营销、组织、人力资掠管理、财务、创新等各职能层面执行力的提升。执行是一套系统化的流程，它不仅包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实，也包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员的结合，并对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出的结合;还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制(La町Bossidy、RamCharan，2003)。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式(LarryBossidy、RamCharan ，2003)。执行的本质是发现组织策略和行为错误，并予以纠正的系统化方式。被并购企业在执行调整后的战略过程中，内置着组织学习、执行行动产生的结果、引致对行动结果产生重大影响的因素的总结，找寻其中的关键要素，学习和发现组织自身的"优势和劣势"保留有益的行动，纠正行动的偏差，提升执行力。被并购企业调整组织行为方式的组织学习有相互联系的三个方面:一是在战略执行过程中，内省生产、营销、组织、人力资源管理、财务、创新等职能形成的执行体系的运行效果，发现有益的行为，以"惯例"保留;发现问题，采取措施解决;吸纳其他企业执行的经验和举措，结合企业执行方式进行整合，蜕变成新的执行模式，适应实现目标的发展需要。二是围绕培育核心竞争力构建价值体系。三是通过网络嵌入、产业网络价值系统等社会网络的关系，采取沟通、协调、整合等方式整合资源技能和惯例的拓展。三、研究设计与方法(一)案例的选择本案例研究对象一一中粮电河股份有限公司是2005年中粮集团重组新疆屯河后形成的，基本背景是:1993年7月新疆昌吉回族自治州一家靠贷款起家的集体所有制小厂一一头屯阿水泥厂，由新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆维吾尔自治区钢铁公司新疆八一钢铁总厂、新疆昌吉金汇实业发展公司、广州市珠海区穗海物质公司联合发起，以定向募集方式设立，改制成新疆电河股份有限公司。1996年7月，新疆屯河股份有限公司以"新疆屯河"的名称在上市所挂牌上市。上市3个月后，新疆德隆通过股权转让，占有新疆屯河岛的股权，成为第三大股东。1997年新疆德隆直接或间接占有新疆屯河40%的股权，成为新疆电河事实上的第一大股东而正式入主。2004年德隆危机全面爆发后，作为德隆"三驾马车"之一的新疆屯河坠入深渊。2004年5月中粮集团开始了重组新疆电河的艰难行程，2005年7月屯河新生，中粮集团人主。本案例的研究着眼于中粮屯河重组整合管理的过程，之所以选择其为典型案例，是因为中粮屯河的整合管理"近乎完美"在中粮集团"屯河要做行业领先者"的战略意图引领下扬弃"老屯汩的文化，寻找与中粮文化的切入点，形成中粮屯河的文化;调整屯河的发展战略，重新界定企业的经营定域;调整事业部制的管理框架，逐步构建和完善企业营销管理体系、品质控制体系和全面预算体系，采用新的管理模式和管理方式，使企业步入正常运营的轨道，且整合绩效在短时间内显现，其经营实力明显提升，34
营业收入、利润总额、总资产、股东权益等财务指标明显增长(见表1)。中粮屯河以组织学习贯穿始终的整合管理可圈可点。表1中粮屯河财务指标襄单位:元年份2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业收入 3430417241. 11 利润总额-683969912. 48 总资产 股东权益 数据来源:中粮屯河财务报告。(二)资料收集方法和研究的信度与效度本案例的资料来源:一是中粮屯河董事长郑弘波《重组屯河》的著作;二是根据《重组电河》一书中提到的相关事件线索到中粮屯河访谈、查阅内部报告和档案记录，并在资料分析后调整资料搜集的广度和深度，确保资料搜集的周延和可靠性。(三)案例的研究方法个案研究的方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象和新问题，同时，通过对案例的深入剖析，能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew , 1990 ; Chakravarthy and Doz, 1992)。本文正是采用分析性归纳(analyticinduction)的方法对案例进行分析(Glaser & Strauss, 1967) ，扩展与精炼理论，回答中粮电河整合管理中组织学习机制的问题。四、案例分析及主要发现本文应用并购后整合管理中组织学习的框架，对中粮集团整合管理过程进行分析。(一)建立新的心理边界的学习中粮屯河建立新的心理边界的组织学习蕴籍于"使成长于不同企业价值观和经营理念下的经理人和员工认同新的企业使命、愿景、战略，认同新的管理模式和管理方式，使用新的工作流程和拘通语言，以实现企业多重的内部目标"的过程中。中粮屯河建立新的心理边界的组织学习反映在以下方面:1.并购企业中粮集团以企业文化为核心的意义结构的推广和灌输。中粮集团入主电河后，中粮集团人力资源部与屯河公司共同举办了"新疆电河投资股份有限公司经理人中粮理念培训班"讲授了中粮集团及其企业文化、中粮经理人考核与业绩评价体系、管理报告与俗、战略思考与十步法、学习型组织与行动学习法、屯河核心竞争力等知识。中粮电向公司管理层、所属各事业部经营班子成员、各分(子)公司经理、机关各职能部室负责人共200多人参加了培训。屯河经理人通过培训认识了中粮理念，为中粮理念、企业文化和使命在电河的快速传播，并使电河快速融入中粮集团奠定了基础。2.中粮屯河企业文化的确立。各种范围的培训和讨论把中粮集团的文化和老屯河的文化融合起来，有意识地形成了新电河的文化。新屯河的企业使命是"奉献绿色营养食品，使客户、股东、员工价值最大化"企业精神是"诚信、团队、专业、创新"。基本理念包括:勇于承担社会责任，是农民兄弟最可信赖的伙伴，是安全食品的提供者、环保节能的开拓者、美好社会的奉献者;大力提倡诚实守信精神、团队精神、创新精神、吃苦耐劳精神、助人为乐精神、勇争第一精神和追求完美精神;推崇业绩至上、学习型组织和公正公开的理念等。3.中粮屯河企业文化的推广和传播。一是2006年的中粮嘉年华(即中粮集团职工运动会)，新疆屯河派出了37名运动员组成的"红番茄队"获得了37枚金牌、22枚银牌、2枚铜牌，取得了团体总分第一名的佳绩。新疆屯河敏锐洞察到成绩背后凝结的苦功和精神，在全公司范围内对"红番茄队"吃苦耐劳的精神、团队精神、勇争第一的精神和良好的精神风貌进行了特别表彰，以此典型事例传播企业文化。二是在2007年中粮集团的新春文艺会演中，中粮电河代表队演出了一个叫"火红的情俄怀"节目，用情35
景歌舞讲述了三个发生在新电河真实而感人的故事。新疆电、河决定在年终总结大会上为全公司员工演出这一节目，把企业文化的宣传寓于情景歌舞之中。三是在宁高宁董事长对新疆电河的工作做出"近乎完美"的评价之后，新疆屯河在全体经理人会议上围绕如何才能做到"近乎完美"、怎样达到"近乎完美"进行了多次讨论，认为要做到"近乎完美"就必须要有追求完美的精神，在团队精神、认真负责的精神、创新精神、勇争第一的精神和吃苦耐劳的精神以及在卓有成效的工作业绩等思想认识上达成共识，使经理人加深对企业文化的认同。四是中粮屯河以中粮理念和文化、新屯河文化特点为培训内容，在各种范围内展开培训，传播新知识、新观念，推动新屯河文化深入人心。五是营造中粮屯河企业文化的氛围，使中粮屯河企业文化内容在公司网站、所有办公场所和疆内外几十个工厂随处可见。中粮电河多方式的组织学习逐渐形成了中粮集团文化和屯河文化融合的具有鲜明个性特点的中粮屯河企业文化，形成了新电河成员对企业核心价值观、使命、目的、战略以及运作模式等内在一致性的信念边界和行为准则。(二)调整战略的学习中粮屯河调整战略的组织学习蕴籍于内化中粮集团并购战略意图、确立新屯河主业、制订发展战略规划、明确未来发展方向的过程之中。中粮屯河调整战略的组织学习反映在以下方面:1.老屯河业务范围从战略协同视角的自省。在研究和分析中粮电河面临的外部环境变化趋势、老屯河的优劣势和经营范围内各产业的相关性以及中粮集团与屯河的协同性、互补性中，质疑老屯问既有假设，在反复讨论、认证的基础上，形成了番茄、制糖、林果及果蔬汁三大产业作为中粮屯河的主业定位，实施水泥等产业的剥离。2.市场盈利机会的辨识和响应变动市场机会与威胁而做出经营模式的创新。从分析全球产业需求、贸易量、我国出口量在国际贸易中所占比例的基本趋势，新疆独特的地理位置和气候条件赋予的原料品质优势和成本优势、我国产业的进入障碍和竞争格局，以及评估番茄、制糖、林果及果蔬汁三大产业潜在的利润空间入手，识别了三大产业的市场盈利机会:即番茄业的低成本、制糖业的品牌、林果及果蔬汁业的规模扩张;识别了食品加工业成功的关键要素是:原料资源的控制、制造成本的控制、质量和食品安全的控制。经过反复讨论，制订了中粮屯坷2006年-2010年的战略规划:即番茄、制糖、林果及果蔬汁三大产业分别实施成本领先战略、品牌战略和规模扩张战略，培育"原料资源控制能力、制造成本控制能力、质量和食品安全控制能力"的核心竞争力，向主业的前后一体化延伸发展，实现规模化、多样化的盈利模式。中粮屯河新的战略框架是在质疑原有目标、要求和规范的基础上，由市场导向的感知产生的，是对未来发展的新的规范、要求和目标的明确。3.中粮屯河战略意图的扩散和认同。以培训为载体，讲解新屯河的发展战略和核心竞争力，在不同层面认知和认同战略意图，统一战略实施的思想和行动。中粮屯河调整战略的组织学习把中粮集团并购意图、老屯河的经营积淀、外部环境变化等知识有机融合于确立的战略之中，重构了企业的经营范围，规划了新的发展方向，产生了新的假设。(三)调整组织行为方式的学习中粮电河调整组织行为方式的组织学习蕴籍于自省老电河运作策略和行为方式、形成新的执行模式和机制、实施发展战略的过程之中。中粮屯河调整组织行为方式的组织学习反映在以下方面:1.对老电河执行体系和运行效果进行深入的剖析，变革管理和执行架构。老屯河不按照股权状况决定经营管理权的治理缺陷，以及事业部制组织架构和管理模式带来的各自为政、资源不能共享、浪费和高成本等缺陷，对于中粮屯河实施战略形成了障碍。中粮屯河进行股权改革，建立了由股权状况决定经营管理权的机制，消除了原有的治理缺陷;借鉴国际先进企业管理经验，变草原有的事业部制，实行职能化，按产业链管理，在股份公司层面成立产业部、销售部、财务部、企业管理部和行政部，产业部统一管理所有工厂，销售部统一负责产品销售，财务部统一管理公司财务，企业管理部负责投资、审计、企管、招投标、品质控制及法律事务，行政部统一管理公司的人事、行政、培训、党务等，为新的组织行为方式奠定36
了组织基础。2.在实践中理解产业特点，以原料资源、制造成本、质量及食品安全三方面的控制为核心竞争力构建价值体系。中粮屯坷将自主开发种植与亨氏等国际先进企业合作相结合，建立种子研究所，将研究开发与引进相结合，为农户提供高质、高产品种，并按照现代农业和农业机械化的要求，指导农户种植，把产业链延伸到原料资源的生产，逐步形成原料资源的控制能力。通过先进的职能化管理模式，在原料、生产、辅料采购、财务、行政、工厂协同、产业布局等环节控制影响制造成本的原料价格和质量、基础设施的共用、进口设备成本、生产工艺、财务开支等因素，逐步形成制造成本的控制能力。按照国际高端客户的要求，建设以食品安全为主体的质量管理体系，包括通过转变观念、关注源头、强化过程、专题分析、优化体系等建立农药残留控制体系;通过强化国际高端客户认证，按照国际通用标准的要求，建设以食品安全为主的产品质量安全体系，逐步形成质量及食品安全的控制能力。3.嵌入世界番茄大会网络，创新营销方式。中粮屯河通过社会关系网络，在更大范围整合资源，形成社会资本。嵌入世界加工番茄协会网络，积极参加协会的各项活动，以协会组织的世界番茄大会和各项国际活动为平台，加深世界对中国番茄加工产业的了解，推介物美价廉的中国番茄产品，并建议和成行了协会2007年的中圄行活动。中国行活动移师新疆后，参观了中粮屯河的昌吉番茄分公司、玛纳斯番茄分公司和吉木萨尔番茄分公司以及与美国亨氏公司合作的试验田等，考察了中粮屯河使用的番茄原料及加工技术，留下了中粮屯河番茄酱高品质的深刻印象，增进了彼此之间的相互信任，开拓了客户资源和关系资源。在新疆农业大学设立奖学金，其中一部分用于反哺提供货源的农户子女，增进与农户关系的合作性和稳定性;建设和新疆农业大学的校企科技合作，整合校企科研资源。与美国亨氏公司建立了新的合作关系，使用亨氏公司提供的杂交种子、深耕技术、滴灌技术、病虫害防治和综合管理以及机械化农业喷施等技术进行种植管理，从源头上保证食品安全。中粮屯河在嵌入新的社会网络中获得了各种所需资源，积累了沟通、协调、整合的技能和惯例，学会借助社会网络整合资源的方式。中粮屯河调整组织行为方式的组织学习把增强"原料资源的控制、制造成本的控制、食品安全的控制"作为组织行为方式的结果，通过战略目标的一系列组织结构变革、以核心竞争力培育为主线的价值体系构建、嵌人新的社会网络等行动触发组织学习，积累经验并不断地纠错与完善自身，形成适应环境变化和有效实现企业战略目标的组织行为方式，反映新的认知情形。五、讨论及结论本案例研究展示了从建立新的企业心理边界的学习、调整战略的学习和调整组织行为方式的学习三个维度构成了基于组织学习的并购后整合管理模式，其本质是整合并购过程中建立新的企业心理边界、调整战略、调整组织行为方式三维度的组织学习能力，即促进组织学习过程的组织特性和管理特性，它有利于组织学习，在学习过程中起着重要作用(Chiva、Alegre& Lapiedra ,2007 )。建立新的企业心理边界的组织学习有效消除了被并购企业员工因并购带来的心理冲击和导致的企业员工与企业内部认知的失调。并购企业文化的渗透，被并购企业文化与并购企业文化融合产生新的企业文化，新企业文化的传播、扩散和认同使被并购企业员工知觉了新的企业定义，降低了不确定感和焦虑感，逐步形成新的认知模式和组织同一性，增强了员工新的认同感，从而使被并购企业内形成稳固的知觉、统一的态度、共同的行为规范、价值观和达成目标的动机。调整战略的组织学习有效消除了被并购企业因认知模式不同而带来的对发展方向决策框架的冲击和导致的决策框架与战略假设的失调。战略协同视角下被并购企业原有经营范围的自省、市场盈利机会的辨识和响应变动市场机会与威胁而做出的经营模式的创新、新的战略意图的扩散和认同，使被并购企业明确了未来的发展方向，规划了培育核心能力和知识积累的新路径，从而形成新的假设和对市场机会的感知。调整组织行为方式的组织学习有效消除了被并购企业因战略不同而对原有执行方式的不适性和导37
致的战略与执行机制的失调。组织和执行框架的变革、以培育核心竞争力为主线价值体系的建立，以及社会网络关系、沟通、协调和整合及网络嵌入，使被井购企业以新的组织行为方式高效地配置和整合资源，保证战略实施的效果，从而形成新战略运作方式。建立新的企业心理边界、调整战略和调整组织行为方式三维构成的组织学习并购整合模式，通过被并购企业认知和行动的改变，努力使内部各部门或员工对新信息达成一致理解(Dess、Origer，1984) , 构建在新认知情形下的高一致性或高认同度的组织，而追求高一致性程度的组织有利于在行为实施过程中保证企业内部部门和成员之间的合作，有助于企业绩效提高(Huber，1991)。组织学习在建立新的企业心理边界、调整战略和调整组织行为方式三维有机结合中体现了组织特性和管理特性，以组织学习机制作为被并购企业价值创造的核心，保证了并购整合后企业绩效的提高。参考文献:[ 1 ] Dixon , N. Report to the Conference Board of Canada on Organizational Leaming [ R] . 1993. [2] Marios Lestas , Andreas Pitsillides , Petros Ioannou ,George Hadjipollas. Adaptive Congestion Protocol: A Congestion Protocol with Learning Capability[J]. Computer Networks,2007, (51) :3773 -3798. [3]魏成龙，张洁梅.企业并购后知识整合传导机理的实证研究[J].中国工业经济，2009，(5):119阳128.[4]赵修卫.组织学习与知识整合[J].科研管理，2003，(3):52 -57. [5]谢洪明，吴隆增，王成.组织学习、知识整合与核心能力的关系研究[J].科学学研究，2007，(2):312阳318.[6]郭金山，芮明杰.论企业的心理边界[J].中国工业经济，2004，(3):67町74.[7]魏江，等.企业购并战略新思维一一『基于核心能力的企业购并与整合管理模式[M].北京:科学出版社，2002.[8]陈小萍，等.组织与管理研究的实证方法[M].北京:北京大学出版社， Merger Integration Management ased on Organizational Learning -A Case Study of M&A of COFCO Tunhe Shen Jianwen, Wang Haifang (Xinjiang University of Finance and Economics, Urumqi 830012, China) Abstract: This paper, based on the organizational learning theory, using case studies method, constructs a management model of merger and integration with three dimensions of organizational learning that is to establish a new enterprise psychological boundary , to adjust strategy, to adjust the organizational behavior after the merger and employs a case study of COFCO Tunhe. And it is found that the construction of psychological boundary of organizational leaming can effectively eliminate the acquired enterprise staff caused by the psychological impact of M&A and enterprise employee and enterprise internal cognitive disorder, help them gradually form a new cognitive mode and organizational identity, enhancing the employees a new identity; Adjusting the strategy of organiza›tion leaming can effectively eliminate the acquired enterprise from the different cognitive patterns caused by the impact on the devel›oping direction of decision -making framework and decision -making framework and strategic assumption of imbalance, helping it form new assumptions and perception of market opportunities; adjustment of organization behavior of the organizationallearning can effectively eliminate the discomfort of the acquired enterprise with different strategy implementation for the original way and imbal›ance led by strategy and implementation mechanism, cause the buyout firms have efficien y configuration and integration of re›sources in a new organization behavior, guarantee the effect of strategy implementation, forming the new strategy works. By the change of cognition and action, ensure the improvement of corporate performance after the merger integration. And this makes a beneficial extension of the organization learning theory which is applied to enterprise merger integration management. Key Words: Organizational Leaming; Merger and Integration; Value Creation (责任编辑:汪爱琴)38
