（培训体系）FTF公理培训
FTP 培训
FTF公理（壹）
“FTF公理”可能没有理论依据，或者理论依据太多了，可是至少它于工作中是“壹试
就灵”，如果用“画龙点睛”来形容它壹点也不过分。如果您也有同样的东西，欢迎相互交
流：
如果能将自己说话的语速放慢壹些，对任何人、任何事均会有好处。至于慢到什么地步，
我认为最好慢到自己再也慢不下来为止。
如果走路的时候步子放大壹些，步频小壹些，则领导可能会更欣赏你，而部下也可能会
更尊重你，当然，这壹招于和女朋友约会时同样适用。
为你的上司于生活上所多操的每壹份心均会对你有好处，“只要他于哪里，就把茶水或
咖啡端到哪里”这样的事情，他永远均不会怪罪。
不论是对上司仍是部下，说话时建议不要用“应该”俩个字，换成“如果……”、“于壹
定的条件下……”等等，你说话的效果就会更好。
不论是于家里仍是于公司，不论是谈对象仍是工作，大多数情况下我们越想知道的事情，
其实是我们最没有必要知道的事情。
于任何场合下要讲话，最好提前将腹稿打好，壹开口就是“今天我要讲三件事情，第
壹……。第二……。第三……”最好不要说：“首先……。然后……。另外壹件事……”
对于公司的任何人，包括你的上司或下属，若发现对方某壹天有壹个新的变化或者做了
壹件很不起眼的小好事，就真诚地“赞美”壹下。
见到你的上司或同级干部，最好称呼其姓加职务，虽然他壹再强调你们的关系且要求你
不要这样，可是他心里永远不会怪你。
见到公司里任何人，包括打扫卫生的员工，均对他们微笑壹下，且真诚地问候：“×××，
你好”，这样，你于公司里的地位就会越来越高。
于给老板报预算或者是时间计划时，将最终的结果再乘以 120%，调整有关的数据后再报
上去。
如果有必要必须训斥或批评某壹个部下时，先关心以下他个人或家庭里的事情以后，再
开始训斥或批评。
对于公司的业务骨干或者是重要部门的干部，于发放节日慰问品时，最好派人送到家里，
既使很不起眼的东西。
工作可能是死的，但人壹定是活的，所以，做任何壹件事情，如果能够，想壹想：如果
我是老板，我会怎样做，或者会要求别人怎样做？
“好马配好鞍”，若觉得自己至少不是壹匹坏马，名牌高档不要求，可是干净清爽的头
发、得体整洁的穿着则很重要。
FTF公理（二）
想想怎么搜集信息，需要哪些信息，比思考如何赚钱更重要。
要求自己遇事多考虑 3分钟，你会比见上去的样子更成熟。
细节是这样壹种东西，轻视它必受惩罚，过分重视它又干不了大事。
许多人说对事不对人。人和事怎么分得开呢？
发言原则：如果你没有把握有条理地表述壹件事，就不要开口。
假如有人告诉你，有单生意钱很赚，你听后越快忘掉越好——世上没有壹分钱是容易挣
的。要吃馅饼自己做。
神话是谎言的翻版。
打断别人说话和抽烟是俩种普遍的陋习。
人际关系是壹个变数，其表现有如不稳定的化学反应，非常脆弱。
劝说别人比登天仍难。原因于于：相信自己是对的，乃人的意识中根深蒂固的信念。
透彻和啰嗦有区别吗？
你每天的状态其实上班的路上已定了调。
被别人背后议论无人能够例外。想想见，连神均不能幸免，你就会心平气和了。
步履越轻，心机越深。
当大家均不问为什么时，你的公司壹定出了大问题。
信用，就是你于人生银行的存款。当你将要作出承诺时，切记：千万不要透支。
好马不吃回头草，说的其实是面子问题。要问：好马为什么不吃回头草？
甲：没有梦想怎么生活？乙：没有生活哪来梦想？
你能说谁正确呢，这就是主义和现实主义的区别。
想壹想，你知道主要客户的生日吗？不知道的话，说明你的业务仍不理想。
什么叫决策？就是于俩难之间作出选择。
发薪要准时。如果碰到休息日，就提前壹天发。要知道，有人正等着钱救急，而且那是
他应得的。
不要招聘时高喊以人为本，职员离开公司时就以钱为本。
当老总满天飞的时候，肿起来的是心态。
鼓励、赞扬永远比打击、批评有效。
今天正确，明天正确，后天仍正确——这样的人是神，应该呆于神呆的地方。
不懂就问。学问，意指学会问。
你周围拍马屁的人多了，是你有问题，而不是别人。
过分安静和过分喧闹的公司壹样不妥。
绝对不要指望见管理书籍能提高管理水平。要知道，世上有壹半的书是笨人写给笨人见
的。
好记性不如烂笔头，绝对有道理。
少数人常常被证明是对的，原因于于多数人不认真。
办公室有时不是用来办公的，明白这壹点你会聪明起来。
正确的废话，是升迁的资本。
危机的定义是：趁你不注意时积累的灾难。
恐怕没有人能说出开会起源于何时。可是有壹点是肯定的：如果开会时只听见壹个声音，
那就不是开会，是上课。
不要随便欠同事的钱，哪怕是壹块钱。
听到没时间、没问题之类的话时，通常要反过来听。
当你为自己所赚的利润窃喜时，有否听见隔壁正有人大笔？！
庸才、蠢才和英才均是人才。所以，他们没有固定的区别。事实如此。
从办公室的窗户向外见壹下吧。如果天空的湛蓝仍能引起你无限的遐想，说明你仍没有
沦为均市的奴隶。
常听人说，没有压力就没有动力。把向前的力和向下的力混为壹淡，风马牛不相及。
真的，千万别把老板当回事。多数高高于上的老板均是有钱的笨蛋，你会做得比他们更
好。
当你对别人的成功眼热时，应反躬自问：我想干什么？我能干什么？我应怎样干？
没有目标等于虑度光明。
FTF培训需求分析(2000-06-2017:41)
壹、公司员工素质结构分析：
要进行 FTF培训，对公司的员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定 FTF培
训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：
知识结构专业结构性别结构年龄结构
部门结构职务结构管理权限结构性格结构
其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，壹个人的工作风格肯
定和其性格有着千丝万缕的联系，对于这壹点任何人也不能否认。那么于进行素质结构分析
时，从哪些角度开始呢：
A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地
利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么于对公司员工素质的知识结
构进行分析时，FTF认为必须从三个方面进行：
文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分
析能够确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知
道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定
培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其于学校所学习的专业，于进入
社会以后往往从事的却是另外壹个行业，虽然每个人均有爱好问题，可是发掘员工于学校所
掌握的知识和技术，却是我们不能够忽视的壹个重要问题。
职业教育培训：当下社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工于进入公司
以前，曾经接受过类似的培训，且于某个专业领域有壹定的特长。例如社会办学院、社会办
大学，短训班等等，FTF培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的
职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司于招聘人的时候往往注意这些东西，而于对员
工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训壹刀切进行的直接原因。
专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够于壹个公司
里工作 10年之上的员工是比较少的，那么，于来到公司以前于其他公司里是否接受过专项
的培训，这壹点也是目前人力资源管理当中几乎均忽略了的壹个大的问题，而员工于壹定程
度上也不愿意说明这个问题。特别是于中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例
壹般不低于 10%，FTF认为，于制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。（返
回页首）
B、专业结构：只要稍微注意壹下我们不难发现，于公司里工作的很多员工且不是于从
事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是“见着别人碗里的饭香！”因为人生有太少或
者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨
干中，有多少人于从事着自己的本专业，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人对自
己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或壹般、或无所谓。
如果你作了这么壹番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理且
不是很专长（可是有时候于壹个岗位工作时间长了，就会有“背会唐诗三百首，不会作诗也
会吟”的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，可是也无妨），而且从心里来说，且不是他最喜
欢干的工作，可是，他本人目前却对换壹个工作岗位不感兴趣，所以也就这么壹直干了下去；
同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，可是实际上他最感兴趣的是生产管理，
而且于生产管理方面他有壹定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，可
是，好不容易找到这么壹个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的
或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。
所以，FTF认为，要对企业的员工、特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要
制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查和分析，获取以下几个方面的数据（以
公司的干部为例）：
有多少干部于从事和自己专业对口的工作？
有多少干部于从事着和自己的专业不对口的工作？
有多少干部于从事着自己喜欢干的工作？
有多少干部于从事着自己不喜欢干的工作？
有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？
建议把之上的调查结果整理清楚，拿出壹个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数
的老板会认真对待这个问题的。（返回页首）
C、性别结构：这是壹个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁均知道男女有别，
可是又有多少公司于进行员工培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案呢？当然
也有例外，那就是于进行“计划生育”培训的时候，我们估计大多数均是女同胞。
FTF认为，于制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题：
于公司的中层管理干部中有几位女性？
于不同部门的业务骨干中有几位女性？
公司所有员工中女性所占的比例有多大？
同时，作为公司的培训部门，必须搞这么壹个概念：于对公司的员工进行培训时，大多
数的女性和男性各自均有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答是：肯
定是有区别的，那么于培训时应该注意哪些问题呢？FTF认为以下几个方面的区别必须给予
足够的重视：
男女于接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：可能是女性更容易接受理论
而男性更容易接受工程或经验……
男女于理解且应用知识时，可能男性只能应用 20%，而女性则有可能能应用 60%，可是
男性的 20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的 60%则有可能会丢失掉
有些很关键的问题。
因为岗位或者工种的不同，于进行培训时也壹定要注意“男女有别”。
当然，人类之所以有进步，就是因为有变异，特别是于男女问题上，男性女性化和女性
男性化的现象是肯定存于的，于这里请大家不要误会，本人没有“重男轻女”之思想。（返
回页首）
D、年龄结构:谁均希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经
验、稳重和谨慎等等。可是这是不可能的，所以，我们于进行培训时必须要注意到公司员工
的年龄结构。非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这
个角度来说，且不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以于进行培训时，分析公司
员工的年龄结构是壹个比较关键的问题：
先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前于岗干部的年龄特点，且根据于岗干部
本身的特点来确定其所要接受培训的内容。
从公司整体发展要求来分析对某壹岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的
培训内容。
如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参和者，则更应考虑年龄结构，
而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初
步确定的。
FTF认为，年龄和培训有着很大的关联性，于公司进行培训和制定培训方案的时候，必
须考虑到年龄这个问题。而 FTF培训于培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所
以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是能够想像的。
培训需求分析第二部分
部门结构职务结构管理权限结构性格结构
E、部门结构：这是壹个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然于壹般
情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是“壹锅粥”，
所以最后大家普遍是全面营养，壹个大的课堂里大家坐于壹起，最后的结果是“相互交流”
和听课的机率相同，虽然我们大家均壹再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于
没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。FTF培训的基本准则就是强烈
的针对性，所以它克服了普通培训所存于的这个方面的问题。FTF培训要求于进行培训需求
分析之素质结构分析时，于部门结构上要求作到以下几个方面：
部门人员素质和部门工作性质之间的协调性。
部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。
于实际工作当中，部门工作的主要方向和目标的概率。
部门人数和部门工作之间的有效性。
于对部门和部门的有关干部进行了之上的分析以后，我们必须得到以下的结论：
部门负责人的素质和部门工作对他的要求之间的差距有多大？主要表当下哪些方面？
公司各个部门的干部于差距上的共性是哪些问题？差异性有主要表当下哪些方面？
公司高层对某壹部门的工作的最低要求主要是哪些方面？
部门工作如果存于问题则主要表当下哪些方面：①、公司整体管理？②、部门之间协调？
③、部门干部素质？④、部门员工素质？⑤、制度不健全？⑥、工作程序方面？等等。
而针对某壹干部进行培训时必须根据之上的资料制定关联人员的培训方案和培训内容。
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D、职务结构：由于 FTF培训的特点，因此于进行素质结构分析时，必须对公司整体的
中层管理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，于制定 FTF培训方案的时候的作用
是：
提高培训的针对性和目标性。
制定培训内容的依据。
站于整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而提高培训的经
济效益。
那么，于进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方面：
首先要针对壹个部门进行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设置的合理性和
经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。
于部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多少，对公司多
设立的部门进行结构分析，其中部门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负
荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系等。（返回页首）
E、管理权限结构：管理权限分析是于职务分析的基础上，对公司所有干部管理权限从
本职上进行壹次分析，从而能够确定其所接受培训的程度以及培训的节奏。因为人的接受能
力是有限的，所以于培训时，必须分析其管理权限结构。主要体当下以下几个方面：
于本部门的权限特点以及权限范围。（这是提高工作效率的基本前提，于公司里常常有
越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所预计的均要高。）
针对某壹干部其管理权限于整体公司里的联系和结构。每个部门的干部均必须和其他部
门的干部配合才能进行各项工作，那么，某壹部门的干部于管理权限上和其他部门的某壹干
部是否存于冲突？联系和衔接是否恰当？是否存于上下级关系？等等，这些均是我们必须给
予足够重视的。
从公司整体的角度出发，管理职位的设置以及管理权限的授权是否合理？是否存于重
复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高管理效率以及提高管理人员管理效率的关键，
而于实际的工作中公司的领导往往忽略了对这个问题的研究，我们大家均明白壹点，大多数
的人对权利的欲望均是很强烈的。
如果我们对之上三点（也许更多）有了壹个清晰的了解和分析，就会发现我们的管理工
作中所存于的问题所于，FTF培训的观点就是培训是壹个综合而不是独立于工作和公司整体
以外的行为，其中的基础是企业的高层管理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训
意识，而培训的关键是企业的中层管理干部和的业务骨干。所以于制定企业培训方案的时候，
必须考虑到所有可能的因素，否则培训仅仅也只能是壹种形式。（返回页首）
F：性格结构：性格结构是壹个很有意思的问题，可是我们保证除了 FTF培训以外，几
乎大多数的培训组织没有注意到于培训中我们仍要必须就被培训者的性格进行分析且以此
制定出特殊的培训方案，可是，如果有壹个问题：“你认为于企业培训，特别是针对某壹个
具体的时，我们是否有必要于培训上要因他的性格而有所不同？”时，相信大多数的人的回
答是：“如果可能，考虑上是最好的。”所以于进行 FTF培训时必须对企业的中层管理干部
和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们能够发现很多以前我们没有发现的问题。
例如：壹个性格本来内向的人却于行政部任人事主管，或者是壹个性格比较外向的人却于财
务部门任会计或出纳，而这些事情如果能够注意以下人的性格问题完全就能够避免，谁均相
信，让壹个性格外相的人于财务部任会计或出纳于壹定程度上是很危险的事情。那么我们于
对企业的中层管理干部进行性格分析的时候，FTF培训认为应该从以下几个方面入手：
某壹岗位的工作特点要求于职者的性格是样的？目前于位的管理人员的性格实际是什
么样的？
目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的要求壹样吗？
公司的决策层性格结构是否符合决策的要求？（从决策层的角度来说，必须具有多元化
化的、丰富化的性格结构，以利于于决策或表决时意见的多元性和多角度性。）
公司整体的性格结构是偏向于外向仍是内向？和公司的企业文化定位是否壹致？
总之，性格结构分析，是 FTF培训需求分析中很重要的壹个方面，他于对培训效果的影
响是绝对不能够忽视的.
个体工作分析
个体工作分析是于进行 FTF培训需求分析时的另外壹个关键。因为企业培训不是学校里
的教学，所以我们不可能对个体进行所有其所需求的培训，特别是于公司的培训经费和时间
均有限的情况下，我们就必须对所培训的内容进行壹定程度上的分析和挑选，分出先后次序
和重点，要作到这壹点，那么我们就必须对个体进行工作分析。FTF培训认为于对个体进行
工作分析时，必须从以下几点出发，且把握其中的关键：
首先要从个体的素质分析的结果出发，分析个体是否从真的适合于其当下所于的岗位上
工作。如果我们通过个体素质分析，发现个体真正适合的是另外壹个岗位，而且从个体本身
来说也更适合于于另外壹个岗位上工作的话，那么我们就没有必要去(如果能够的话)对此问
题长期搁置，需要尽快解决。FTF认识到，“人的可塑性是有壹定限度的，而不是大多数均能
够改变的。”
对个体所于的岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素主要有：
A.工作的复杂程度：这里主要是指对其思维的要求，是抽象性壹些仍是形象性壹些，是
否需要更多的创造性思维仍是按照有关的标准要求严格执行等等。
B.工作的饱和程度：工作量的大小以及工作的难易程度，大多数的工作所消耗的时间的
长短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁杂，可是工作的时间相对均比较短壹些，而人
力资源部的工作则是工作量相对较少，可是对工作的细致程度却要求较高，那么于对俩位部
长进行培训时就要于培训的重点上有所不同。
C.随着公司业务的发展工作的发展情况：随着公司业务量的不断发展，有些部门的工作
量会增加很多，而有些部门的工作量则相对较小，那么于进行培训时就要注意到这壹点，且
于培训中实施不同的内容和方式。例如，市场部的工作量会随着公司业务的发展而工作量会
急剧增加，那么对于未来所要发生的事务，必须要有壹定的前瞻，从而于公司不断的发展过
程中，能够坦然应对，而不至于于衔接上出现问题。
D.从公司整体工作的角度，对其所于的岗位工作进行分析：公司的发展壮大，对各个部
门的要求不是壹成不变的，所以，公司对岗位工作的要求，是 FTF培训于进行培训时充分考
虑的壹个最重要的方面，也是 FTF培训所壹直追求的目标。FTF培训认为，“培训是壹个循序
渐进的过程，且随着公司的发展而发展，因此所有的培训也必须站于发展的角度而进行”。
3.个体目前工作中所存于的最大问题：这是任何壹个公司的产生培训需求时的最根本的
出发点，FTF认为这也是培训的始发点，所以，必须对个体工作中所存于的问题进行详细的
分析，从得出的结论出发，不仅能够使培训工作有的放矢，而且由于培训会立即给个体带来
工作上的进步而使得培训的深入更容易壹些，也能够使个体的接受能力逐步提高，从而取得
最大的培训效果。由于本步骤和个体的工作有着非常紧密的，而且个体和个体之间也会有或
多或少的区别，所以，于这里就不详细论述。
总之，个体工作分析，是 FTF培训的非常关键的方面之壹，于进行培训需求分析时，必
须给予足够的重视。
