东南大学 成虎 教授
二OO六年二月
第3讲 工程项目集成化管理研究
1。过去工程项目管理研究和开发存在的问题
2。集成化管理的需求；
3。建筑工程集成化管理的特点
4。集成化管理的思路；
5。集成化管理的展望
集成化的误区：系统理论就是集成化的，综合化的。Integration
有非常广泛的意义。
一、过去工程项目管理研究和开发存在的问题
（1）工程项目管理多角度；
（2）针对某一个组织对象，如业主、承包商、监理工程师；
存在组织层次、不同专业的项目管理的差异。
（3）针对项目的某一个阶段：可行性研究、设计和计划、施工、运行
（4）工程项目的阶段性(目标、任务、组织责任)导致组织责任的离散
（5）针对某一个管理职能，如合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、资源管理。
（6）专业化（设计和施工，不同工程专业）分工。
而在职能管理之间存在知识、过程、信息、心理障碍、组织责任离散、高效的低效率。
专业化分工导致的低效率
责任体系的不完备性产生的责任盲区
二、集成化管理的需求
1。制造业的生产过程的集成化
将”市场――研究――－开发（设计）――制造过程――销售“集成化（并行工程）
它是组织的概念。
它的基础是计算机技术，柔性生产技术和过程，供应链。
2。IT的发展。“系统集成”，将过去开发的单个系统集成大系统。
IT领域的系统集成化方法和技术。
3。建筑工程全寿命期的要求－－集成化
多方面：
（1）“规划－设计－施工－供应－运营”一体化问题
在建造（设计和施工）过程中各专业的协调问题；
（2）网络平台的项目管理。建设项目管理的上网。
现代项目管理的新的起点；
（3）制造业的精益思想被引入建筑业－－精益施工（DEAN－CONSTRUCTION） 。5条原则：
1）界定价值。准确定义产品对顾客的价值；
2）识别创造价值的劳动，绘制价值流图，删除所存在的浪费的环节和步骤；
3）流程。使创造价值的活动组成流程，并持续运作；
按照产品种类重新组织，设立精益生产推进部门，制定安置冗员政策。
4）顾客拉动。顾客导向，而不是将产品强加于顾客；
5）追求完美，持续改进。
（4）精益型企业的概念引入房地产企业和建筑业企业
计算机集成制造。包括机器人、数控工具设备，以及用于生产产品的设计、工艺分析、装置遥控的计算机软件等。
计算机集成制造将以往分散的制造单元连接在一起，将机器人、工具设备、产品设计、工艺分析等用一个控制系统，一台计算机控制。
它由三部分构成：
1）计算机辅助设计；
2）计算机辅助制造。从原料处理、粗加工、精加工、及组装过程。
3）集成信息网络。计算机信息系统将企业的各方面，包括会计、采购、营销、存货控制、产品设计、生产等联系在一起。
计算机集成制造技术和工作流程的柔性化改变。
（5）建筑业的研究：
工程本身多类型系统集成，如各个工程系统（专业工程）的一体化。
在项目管理方面：
早期成本――工期的优化，工期――资源的平衡，质量――成本的优化
项目管理软件的集成化，如P3，PROJECT2004，以及企业版项目管理软件等；
精益施工
全生命期费用的优化；
国际上目前有一些新的研究，但提出思路和模型方便和简单，但应用困难。
（6）PMBOK集成化管理模块。
设计
CAD
工程
量表
网络
计划
WBS
?
?
?
现场
平面
布置
（7）工程总承包和项目管理承包就是做集成化管理
设计单位
工程施工承包商
供应（制造）商
总承包（项目管理）
业主
建筑
结构
水暖电
工艺
土建
装璜
水暖电
安装
材料
设备
软件
智能系统
三、建筑工程集成化管理的特点：
生产的不均衡性和产品的多样性；
建筑产品的特殊性；
建设项目组织的复杂性；
生产方式落后；
管理水平差；
在工程项目实施和管理中多企业合作。
建筑产品的社会性和历史性，要求它的过程必须十分慎重；
法律的要求－－非平行，非集成化；
质量管理标准化的要求－－非平行和非集成化。
4。集成化管理的思路
项目内的：
业主投资项目全过程责任；
项目管理总承包
EPC；
目标规划－设计－施工－供应一体化；
各专业设计协调；
各专业施工协调；
项目管理集成化。
项目与环境的交互作用：
一般的集成的概念（系统本身就有集成化的因素）：
全寿命期，大系统集成：
全寿命期目标体系；
综合管理：计划、控制、变更、结束管理；
以WBS为主线的职能管理的集成化；
全寿命期整体化的组织责任体系；
信息系统的集成化；
项目管理各个职能工作的集成化；
建筑业有效的供应链：
“业主－总承包－分包－劳务”链；
“需求－工程功能－设计－计划－生产－供应－施工－运营”过程链；
材料和设备设计－生产－供应过程。
工程项目管理的界面管理；
国外对并行工程（集成化）要求：
项目集成化管理措施四个方面：
（1）建立联合协调项目组（7个指标）
1）项目组织应该包括设计、承包商、分包商、供应商、业主、运营方；
2）计划阶段就明确所需要的各种工程服务，并落实责任人；
3）合同的签定应符合项目总目标，而不是阶段目标等。
（2）各参与方的广泛介入（7个指标）：
各方介入计划的制定过程；
承包商、供应商介入设计；施工方案在设计阶段完成，作为设计任务的一部分；
设计单位介入施工过程和使用过程，参加施工方案制定；
各方堵参与施工进度的安排；
（3）项目结构分解和逻辑关系（6个指标）
进行安排计划、设计和施工过程，使之互相搭接；
将项目分解成为明确的活动，采用搭接网络安排计划；
通过资源（人力、设备、材料）分配，优化资源利用；
合理安排设计活动，使开工前有完备的信息；
（4）减少界面损失（6项指标）：
运用JIT（just in time）供应体系；
完善质量保证体系，减少现场监督工作；
尽量采用标准构件，减低项目的复杂性；
建立模拟方法，预先了解施工过程；
简化工作，消除工作流中的非增值活动；
合理安排施工顺序，使相似工作重复。
对集成化管理总的认识：
集成化管理首先是系统思维，其次是系统过程，再次是系统技术。
它的几个角度
1）全生命期的目标体系和评价；
2）全生命期的管理系统设计；
3）全过程的组织责任的一致性和连续性；
业主、总承包、分包、供应、劳务、运营的一体化。
4）全生命期各个过程的一体化；
5）建筑生产过程、资源供应、空间、管理形成一个统一的过程。
6）统一的管理标准和规范化的管理系统；
7）集成化计划和控制系统
8）全生命期的信息体系。
项目的系统过程
项目分解结构（PBS）在职能管理集成的作用
网络计划
结构分解(WBS)
工作包表
责任体系
劳动力及资源计划
0
10
20
30
40
50
成本计划
横道图
质量计划
项目计划系统
工程项目使命和全寿命期目标
前期策划
建设
运营
决策者
业主
企业经理
项目组
咨询单位
业主
设计
各专业
施工
（各专业）
供应
生产
运行维护
市场
项目管理
五、集成化管理的展望
系统理论和方法的基本点就是集成化。
是旧题新作。
各种研究注重系统联系，界面的研究。
内部、外部，
组织的，不同文化和传统的集成，
各专业领域的，
各种职能的；
经济、管理、技术、合同的。
综合优化的结果。
谢 谢 !
前言：
1。涉及管理学原理的内容不讲；
2。项目管理的特点是系统性：
战略管理：发散型思维，要异想天开，讲究理念；
工程技术：严谨，解决1+1=2的问题；
项目管理在两者之间；强调系统方法，综合措施；
对案例的认识，通常在课程设计中系统解决。
3。项目的多样性；项目管理分专业领域具有专业特点；
以自己所从事的项目和面对的项目为对象。
4。批判地学习：没有一种项目组织是最好的，项目由许多弱点，但不要轰我下台。而且目前问题很多，提出问题多，解决问题少。
5。思考：
（1）管理学基本理论；
（2）项目的特殊性，项目组织的特殊性；
（3）我国传统文化和人文背景——我国项目组织行为的特殊性和组织沟通问题。这是一个很重要的同时又被人们忽略的问题。
6。对博士生，应在哲学层次上研究和分析问题。所以我也想讲一些项目管理深层次的问题。
工程项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。它是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理，组织管理的对象。所以在国外被称为“项目管理最得力的有用的工具和方法”(见参考文献 l)。
工程项目结构分解的基本作用有：
1．保证项目结构的系统性和完整性。分解结果代表被管理的项目的范围和组成部分，它应包括项目所包含的所有工作，不能有遗漏。这样才可能保证项目的设计、计划、控制的完整性。
2．通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主、投资者也能把握整个项目，方便地观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在的项目目标的不明确性。
3．用于建立项目目标保证体系。将项目的任务、质量、工期、成本(投资)目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，作各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。
4．项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。
5．是网络分析的基础，可用于进度控制。
6．作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。项目分解结构和编码在项目中充当一个共同的信息交换语言，传播项目的信息。项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量过程、变更、会谈纪要，都以项目单元为对象收集、分类和沟通的。
项目分解结构的作用可用图3-3表示。
六、项目结构分解的基本原则
项目结构分解工作非常重要，但人们常常由于缺少经验和科学方法，不重视这项工作，不系统地做这项工作，或不充分地利用项目结构分解的结果。这常常是项目计划失误、实施失控的重要原因之一。
项目结构分解没有统一的普遍适用的方法和规则。按照实际工作经验和系统工作方法，它应符合工程的特点，项目自身的规律性，符合项目实施者的要求和后继管理工作的需要。在分解过程应注意如下基本原则：
1．应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
任何一个单元 J在被分解成几个低一层次单元 J1、 J2…… J n时，应存在集合关系：
在工作内容上，完成了J1、 J2…… J n”，即完成了 J；
J1、 J2…… J n”的成本之和应等于 J的总成本；
J的工期由J1、 J2…… J n”的开始时间的最小值和结束时间的最大值所定义。
2．一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单元 J，不能同时交叉属于两个上层单元 J和I。如果发生这种情况，则可能在上层分解时I和J的界面不清楚。这个问题的解决可以通过如下办法解决：
(1)重新定义I、J，使它们界限清楚；
(2)将I、J合并；
(3)将 Ji分解成两部分，使它们分属于I和J。
3．由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2…… Jn 应有相同的性质。例如J1、 J2…… Jn都表示功能，或都为要素，或都为实施过程。不能出现J1表示过程， J2却表示功能，而Jn却表示要素的情况。这样容易造成混乱。
4．项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确，这样能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，方便项目目标和责任的分解和落实，能方便地进行成果评价和责任的分析。
如果无法划定责任者，如必须由两个人(或部门)共同负责，则必须清楚说明双方的责任界限。由于工程项目的任务经常是通过合同来委托的，而一个合同范围又是有独立性的，所以项目的分解结构与承包方式、合同结构之间有很大的互相影响。
5．由于项目结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以系统分解的合理性还应体现在：
(l)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。
(2)应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。
(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。
(4)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。
6．项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。在项目实施中设计的变更，计划的修改，工程范围的扩大和缩小是难免的。分解结构没有弹性，则一个微小的变更就可能对结构图有大的影响，甚至导致一个新的分解的版本或一套新的计划。
7．符合要求的详细程度。
对一个项目进行结构分解，究竟要达到什么样的详细程度才比较适合?例如分解到多少层次，分解到多少个工作包比较适合? 对此很难定量地确定。总体方针是，在一个结构图内不要建太多的层次。层次太多，不能进行有效的管理。通常4~6层为宜，即使对大项目也不要超过6层。这通常与这个项目的具体情况相关，这里要防止两种倾向：
(l)通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。如工作包上的成本(价格)量太大、工期太长，则很难进行精确的控制。
(2)如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如下问题：
①项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更的影响面太大。
②给计划工作带来困难，计划费用增加。例如网络的节点，工作包说明表大量增加，则计划必须十分细致，这使计划的可行性很差。
③由于分解得很细，则计划必须做得很细，将基层的执行者(工作包责任人)的工作细节都作了详细的规定，这会使他受到束缚。他的自由度很小，其灵活性、创造力无法发挥。
④工程过程中的信息处理量会成倍增加。每一个项目单元都是信息的对象，项目结构中每增加一个单元，工程中要增加许多相关的图表文件和管理工作量。则相应的管理费用增加。
⑤有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。通常相应的成本责任和成本核算要能落实到最低层次单元，否则该层次的分解价值就不大。
⑥会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多。
通常确定结构分解的详细程度要综合考虑如下几方面因素：
(l)项目承担者的角色。项目结构分解与项目管理者所处的层次，所负责的工作范围有关。
不同的项目参加者对结构分解有不同的要求，如业主要求按项目任务书进行总体的全面的分解，即以整个项目为对象，将项目的全过程、全部空间、所有专业纳入分解范围，但常常比较粗略，一般只抓住上面几级。他在计划和控制中也主要抓住这几个层次。
而承包商必须对合同所规定的或自己所承包的工作(工程)进行分解，因为承包商项目的任务是完成合同所规定的工作(工程)，由于他要具体的组织实施，所以分解得较细。一个承包商所完成的项目任务(合同)，在业主的总项目分解中，仅作为一个子项、一个任务。而对工作包的继续分解通常由工程小组或分包商完成。
(2)工程的规模和复杂程度。大的复杂的项目分解层次和单元自然较多；反之，小的简单的项目较少。
(3)风险程度。对风险程度较大的项目或项目单元(如子项目、任务等)，如使用新技术、新工艺，在特殊环境内实施等，则分析得较细。这样就能详细周密地计划，可以透彻地分析风险。而对于风险较小的，常规性的，技术上已经成熟的项目可以分解较粗。
(4)承(分)包商或工程小组的数量。项目单元要区分不同的实施者，特别在最低层次的工作包上。如果专业化分工较细，承(分)包商数量较多，则项目单元也应分得较细。所以承包方式对项目结构有很大的影响。
(5)项目实施的不同阶段。一般在可行性研究时就已开始考虑项目结构分解，以后随着项目的深入则有不同的版本，逐渐由粗到细，由上而下，不断细化。但它们应前后连贯，保持稳定性。
(6)各层次管理者(特别是上层管理者)对项目计划和实施状况报告的结构，详细程度和深度要求。如果项目成本、工期、质量报告要求详细则应分解较细。
工作包是项目计划的最小单位，也是项目成本核算和控制的最小单位。各种目标的分解、信息、核算、组织责任要能落实到工作包。否则这一层次的分解就没意义。
项目结构分解没有定型的模式。它常常受到管理者的工作经验和管理水平的影响和制约。高层管理者切莫在计划初期就试图将项目分解得很细，或仅自己主管地进行分解，应吸收责任承担者、实际操作人员或下层机构的人员参与结构分析，利用他们的经验并使他们能够理解和接受分解结果。
项目强调，“目标---任务---工作过程---人员”，面向对象的管理，强调过程化的管理。
B图中，各企业的责任又可能是：提供资金，技术、市场、土地、设备等，就象通常的合资项目。
