第十七章
领导方式和领导艺术
第一节 有关领导理论的研究
• 一、性格理论 (Trait theories)
• 领导者和普通人有什么区别？
• 身体特征：体力、年龄、身高
• 背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系
等
• 智力特征：知识、智商、判断分析能力等
• 个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、
果断等
• 与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅
力、事业心等
• 社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、
老练程度等
• 几种特质理论研究者：
• 斯托格第
• 吉赛利
• 鲍默尔
• 皮奥特维斯基和罗克
• 诺斯科特。帕金森
• 德鲁克
• 波特
• 从40年代开始，特质理论不再占主
导地位。
• 因为人们发现，单纯的特质论对解释
领导来说并不充分，具备恰当的特质的
人更有可能成为有效的领导人，但还要
受到所处的情境因素的影响以及是否采
取了正确的活动
•二、 行为方式理论
• 40年代末~60年代初，研究者开始把目光从
领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身
上。
•有效的领导者的行为是否有什么独特之处？
• （一）三种领导方式理论
• 怀特 （ralph k. white）和 里皮特ronald lippett
• 权威型(authoritarian)领导者
• 民主型(democratic)领导者
• 放任型(laissez-faine)领导者
• 领导方式的基本类型
（二）利克特的4种管理方式
工作中心 employee-centered
员工中心 job-centered
Ⅰ、专制—命令式
Ⅱ、温和—命令式
Ⅲ、协商式
Ⅳ、集体参与式
（三）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅
、地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、
地位显要、有自知之明且能自控
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
•关心生产：对组织的各类事项所持的态度
•关心人：对组织中的人所持的态度
（四）管理方格理论
81种领导类型：
贫乏型管理
乡村俱乐部式
专制的
任务管理
团队主管
适中但不卓越
Center for people
Center for production
• —贫乏型：领导者付出最小的努力完
成工作
• —任务型：领导者只重视任务效果而
不重视下属的发展和士气
• —乡村俱乐部型：领导者只注重关怀
和支持下属而不关心任务效率
• —中庸之道型：领导者维持足够的任
务效率和令人满意的士气
• —团队型：领导者通过协调和综合相
关活动来提高任务效率和员工士气
•
•行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题
是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成
功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他
们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。
• (五）二维构面理论(two dimension theory)
•
高关怀
低定规
高关怀
高定规
低关怀
低定规
低关怀
高定规
关
怀
定规
• (六)三维构面理论p295
• （七）领导连续流p291
•三、 权变理论
• 研究影响领导效果的主要因素。
• 研究很多，其中广泛认可的有几种——
•1、菲德勒的模型
• 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领
导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的
合理匹配。
•(1) 领导风格
• 任务取向：主要对生产感兴趣
• 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
•
•(2) 情境因素
• 领导—成员关系：领导者对下属信任和尊
重的程度。
• 任务结构：工作任务的程序化程度
• 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，
训戒，晋升，加薪等)
• 用这三项权变量来评估情境，有八种组合，
或8种情境类型。
• 当领导风格类型与情境类型相匹配时会达
到最佳的领导效果。
• 有利的 中等的 不利的
• 情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
• 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
• 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
• 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1200个群体的研究结果
任务取向
关系取向
情境因素
绩效
•2、赫塞-布兰查德的情境理论
• 认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会
取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上
取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。
•（1）下属成熟度
• 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括
——
•工作成熟度：知识和技能的拥有程度
•心理成熟度：做某事的意愿和动机
• 赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是:
• 第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿
• 第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任
务
• 第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工
作。
• 第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。
•（2）领导模式
v指示型(高任务-低关系)
• 领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎
么干，以及何时何地去干
v推销型(高任务-高关系)
• 领导者同时提供指导性行为和支持性行为
v参与型(低任务-高关系)
• 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色
是提供便利条件和沟通
v 领导者提供极少的指导或支持
v授权型(低任务-低关系)
•（3）赫塞-布兰查德情境领导模型
• 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相
匹配，就构成了情境领导模型。
关
系
行
为
任务行为
授
权
参
与
推
销
指
示
常被作为一种
主要的培训手
段而应用
领导者的类型
M4 M3 M2 M1
下属成熟水平
•3、路径-目标理论
• 认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目
标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标
与群体或组织的总体目标一致。
• 有效的领导者应明确指明实现工作目标的途
径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，
从而使实现目标的过程更为容易。
•四、关于领导问题的新理论
• 比以往的理论更为实际的观点
•1、领导的归因理论
• 归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关
系
• 当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某
种原因。
• 一件重大事情发生了，往往归因于领导者，
无论他们是否与此事相关。
•2、领袖魅力的领导理论
• 归因理论的扩展
• 确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质
的领导者之间的行为差异。
•研究表明——
v有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之
间有着显著的相关性；
v大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领
导魅力；
v有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来
说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要
素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；
v政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容
易造就伟大和杰出的领导者。
•如：富兰克林. 罗斯福、马丁. 路德. 金、斯蒂文.
乔布斯
v当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的
领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）
• •3、事务型领导与变革型领导
• 研究事务型领导与变革型领导的差异。
+事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激
励下属向着既定目标努力。
+变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自
身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影
响。（比尔盖茨，杰克 . 韦尔奇）
• 研究结论——
v变革型领导是在事务型领导基础上的发展
v变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯
事务型领导要好得多
v变革型领导更具领导魅力
v变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高
生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。
第六篇控制工作
• 在确定了组织的目标并明确了为实现
目标要进行的活动后，就要进行任务的
分配，人员的组织与配备，并采取措施
进行人员的协调和激励, 但这样也不能保
证目标的实现。
• 管理者还必须监控组织的绩效，将实
际的表现与预先设定的目标进行比较，
如果发现了任何显著的偏差，管理者的
任务就是使组织回到正确的轨道上来。
• 一、控制工作的含义
• 二、控制过程
• 三、控制工作的类型
• 四、控制方法、技术
一、控制工作的含义
• 控制工作是指为了确保组织的目标以及
为此而拟定的计划能够得以实现，各级
主管人员根据事先确定的标准，或因发
展的需要而重新拟定的标准，对下级的
工作进行衡量、测量和评价爱，并在出
现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发
展或再度发生。
管理控制的反馈回路示意图
指出偏差
实际成效
与标准成效
计量
实际成效
实际
工作成效
分析偏差原因 制定
纠正计划
进行
纠正
预期
工作成效
二、控制过程
1、确立标准
• 标准的类型：实物标准、成本标准、资本标准、
收益标准、无形标准、将目标作为标准
• 拟定标准的方法：统计方法、经验估计法、工
程方法
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
2、将实际的绩效与标准进行比较
3、采取行动纠正偏差或不适当的标准
总结控制过程
否
否
否
是
是
是
目标
衡量实际
绩效
标准
标准正被
达到吗？
通过
通过
识别差异
的原因
纠正绩效修改标准
标准是可
接受的吗？
差异是可
接受的吗？
绩效与标准
比较
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分
• 1、前馈控制
• “防患于未然”，在问题出现之前就采取
一些措施来防止问题的发生。需要及时、准确
的信息和对未来的合理估计。
• 2、同期控制（现场控制）
• 在活动进行中的控制，及时纠正问题，避
免重大损失。
• 3、反馈控制
• 问题出现以后，损失已经造成了，“亡羊
补牢”型，但最常用。
（二）按改进工作的方式不同来分
1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究
责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，
防止由于管理不当所造成的不良后果。
• 方法之一：评价个别主管人员
• 方法之二：按主管人员的职务来评价
• 方法之三：管理审计
（三）全面控制与局部控制：
· 全面控制：根据组织总目标来衡量其
整个业绩的控制方法。
全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表
2．损益控制
3．投资报酬率
四、控制方法、技术
• (一）预算控制
• 是一种计划、一种预测、一种控制手段
预算的种类：
1．经营预算：指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括
销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造
费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算。
2．投资预算：是对企业固定资产的购置，扩建，改造，更新等，
在可行性研究的基础上编制的预算，
3．财务预算：指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成
果和财务状况的预算。
现金预算
预计收益表
预计资产负债表
几种非传统预算方法
1．零基预算法：
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管
理活动都看作重新开始，即以零为基础。
• 步骤
（1）明确目标及其种类与主次
（2）所有活动清零并提交计划报告和可行
性分析等
（3）重新编排活动次序
（4）编制预算（按次序分配）
2．项目预算（项目的计划和预算系统
PPBS）
计划、规划与预算安排在同一系统中，
以保持管理的一致性，寻求最有效地调配
资源，以实现目标的系统方法。
即：计划→规划→预算→检查 → 反馈
传统的非预算方法
（一）亲自视察
（二）专题报告与分析
（三）统计数据资料
（四）盈亏分析（量本利分析）
（五）比率分析
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、
营业收入利税率、成本费用利润率
（二）非预算控制
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率
营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
