某著名企
业
某省市城市建设发展公司
组织诊断分析报告
某著名企业管理咨询公司
二零零四年六月
某省市城市建设发展公司组织管理诊断分析报告》－
某著名企
业
重要说明
• 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论
• 本报告旨在某省市城市建设发展公司的管理水平进行诊断，不针对任何
部门和个人，仅某省市城市建设发展公司决策层和经营层参考
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业
目录
组织结构诊断
组织现状分析
组织设计原则
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某著名企
业
组织问题总结
组织问题集中体现在公司正处于事业单位转为企业单位的改制时期，原有体系和
体制存在的问题在目前组织中的暴露和延续，具体表现为：
组织体系的整体状况有待改进
公司整体组织结构与目前公司发展战略不匹配
存在职责缺失和职责交叉以及岗位职责界定不清楚现象
存在权责不对等现象
……
公司尚未建立有效地组织保证体系
未建立完善的计划保证体系
缺少完善的制度保证，并且现有制度不能得到很好执行
尚未在组织搭建良好的信息交流平台
……
组织运行仍有提高空间
业务流程和部门协调存在的问题导致了组织效率的低下
……
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业
组织变革成为适应未来业务发展的需要
组织结构需要变革的征兆有：
组织的整体战略方向发生巨大改变
组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，
职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等
职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事
假率增加等
企业生产经营缺乏创新，如缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新
的管理办法推行起来困难等
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织变革
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企
业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为
时已晚。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革
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某著名企
业
根据公司现状，我们将从组织体系、组织保证、组织运
行三大方面对公司目前组织结构进行评价
组织变革
组织运行
组织体系
组织保证
强大的组织能力
组织的搭建应以战略目标为
导向，不断提高效某省市场
需求的反应速度，以利于增
强适应性，抢占新业务发展
的先机
良好的组织保证体系的建立，
有利于保证公司整体构架的
稳定和最终企业目标的实现
组织有效运行成为提高企业
运作效率的必要保证
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某著名企
业
以此次管理咨询员工访谈和员工调查问卷为基础……
本次管理咨询正式访谈自6月11日至6月16日，涉及公司全部在职
员工
本次调查问卷以纸质版形式分两次发至某省市建设发展公司全体
干部员工，总计41份。第一次共计回收问卷40份，占公司全体员
工的%，其中有效问卷39份，占回收问卷的％，第二次
共计回收问卷40份，占公司全体员工的%，其中有效问卷40
份
问卷直接针对某省市建设发展公司全体员工
问卷采取不记名形式，个人独立完成
调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：
频率/频数分析、描述统计分析、相关统计分析
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……结合组织三大评价标准
组织体系
组织保证
组织运行
• 组织架构－建立符合企业实际和业务发展方向的战略构架
• 职能定位－明确的部门职责，明确自己的岗位、任务、职责和权限
• 职权界定－明确的上下级职权关系，集权与分权的适当结合
• 领导控制－良好的管理者的管理水平和控制能力
• 非正式组织－能够提高组织绩效的非正式组织
• ……
• 计划体系－良好的计划管控体系
• 管理制度－完善的管理制度及有效地执行
• 信息传递－合理的信息渠道，完整的信息传递
• ……
• 管理流程－一体化、规范的管理流程
• 组织协调－有效的组织协调机制
• ……
1
2
3
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某著名企
业
一、组织体系评价：组织体系整体状况有待改善，首先，
任何组织的构建都应以战略为导向
新战略
组织现状描述
组织结构、
管理体系问题分析
对组织的要求
结论和建议
环境分析
市场竞争分析
资源分析
战略分析
行业
外部环境
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某著名企
业
杭州城建公司组织体系的问题在于随着公司职能以及业
务战略方向的改变
问题讨论
不同的战略要求开展不同的业务活动，必然会影响组织框架的设计
战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各
管理职务及部门之间关系作相应的调整
融资型公司
事业单位
资源开发型公司
国有企业单位
杭州城建杭州城建
战略调整战略调整
现代企业制度
市场化运作
城市基建筹融资
项目资本运作
代行行政职能
为政府行政行为提
供支持和保障
从事以五项职能
为中某省市资源性
开发
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业
尚未建立以公司可能发展战略相匹配的组织结构
总经理
市公司
财务部办公室 项目部
经营发展
部
总工
广告开发
经营小组
？
评述
组织结构类型：组织结构类型：直线职能制
优点：优点：
保证统一指挥原则
发挥专家管理作用
缺点：缺点：
各职能单位自成体系，不重视
信息的横向沟通，工作，造成
效率不高
职能部门缺乏弹性，对环境变
化的反应迟钝
若授权职能部门权力过大，容
直线指挥命令系统
总助
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这有其历史形成的原因
年份 重大事件
•1993年9月 •公司成立
•截至2001年
•1亿债券还本付息 ，新增1亿贷款•2002年2月
•新增贷款5亿元•2002年4月
•某省市道路地下通信管道统建工作小组•2002年6月
•某省市投融资体制改革建议方案 •2002年12月
•发放2亿元的3年期委托贷款
前
期
发
展
期
过
渡
期
•多次某省市建设融资和房地产、车库、
等项目的开发改造
•2003年1月
•管道销售实现零突破 •2003年5月
•为滨江项目担保2000万•2003年5月
•成立清产核资领导小组，加快企业改革 •2003年8月
•公司事转企方案获得上级主管部门通过 •2003年12月
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某著名企
业
在杭州城建发生转型的过程中，要求组织结构相应作出
调整
前期前期
发展期发展期
过渡期
特点特点
组织组织
形式形式
变动型组织 混合型组织
目前为直线职能
型组织
根据业务发展建
立适应性组织
项目管理和经营
管理并重
某省市场
某省市场
事业单位 事业单位 企业单位
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随着杭州城建的工作重某省市融资某省市资源开发，管
理层思想也急需转型
管
理
层
思
想
急
需
转
型
• 杭州城建管理层基本上以
前是从事融资、房地产开
发建设的专业人才
• 城市融资：要求了解专业
融资性的人才
• 城市资产开发经营：要求
有项目投资和经营的某省
市场导向的观念
• 市公司对杭州城建已有明
确的定位：杭州城建的性
质就是以五项职能为基础
某省市资源开发为核心的
多元化投资公司
• 外部环境
决定了在
未来的时
间，杭州
城建作某
省市城市
资源开发
公司有可
能面临民
营企业和
外资企业
的巨大挑
战
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某著名企
业
转型期面临如何平衡，如何转型两大难点
原有融资职能的继
续存在与政府规定
五项业务职能的开
拓
五项职能与其他业
务的开拓
市场化运作与政府
社会责任的分担
……
重点之一：如何平衡
由事业单位到企业
单位的员工思想、
观念的转变
员工素质建设
业务素质：项目融资
素质与项目投资能力
素质差别较大
管理能力：项目实际
经营能力和要求差别
较大
思想素质：保持员工
心态稳定
人力资源的有效整合
……
重点之二：如何转型
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某著名企
业
其次，公司组织结构中的职能定位存在一些问题
%
%
%
%
%
%
%
组织结构不能满足战略
的要求
部门和岗位职责不清
职责缺失和职权
交叉现象严重
组织体系不能很好地
支持业务发展
组织效率低下，比如决链
过长，协调工作过多
业务和管理流程不清
权责不对等现象严重
部门职责和岗位职责不清成为员工最关注的问题
问题：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）
%
%
%
%
%
%
%
组织结构不能满足战略
的要求
部门和岗位职责不清
职责缺失和职权
交叉现象严重
组织体系不能很好地
支持业务发展
组织效率低下，比如决链
过长，协调工作过多
业务和管理流程不清
权责不对等现象严重
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业
体现在存在职权缺失、职权交叉以及部门、岗位职责界
定不清晰现象
问题：您认为公司中是否存在职权交叉现象？
%
%
%
很多 存在，但不多 不存在
• 问卷发现：
只有%的员工认为不存在职权
缺失现象
只有％的员工认为不存在职权
交叉现象
仅有％的员工认为部门责任界
定得非常清晰
%
%
41%
%
非常明确 比较明确 不太明确 非常不明确
问题：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门
间的责任界定
%
%
%
很多 存在，但不多 不存在
问题：您认为公司中是否存在职权缺失现象？
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业
（二）职能部门职责出现缺失（财务管理还有改进余地）
财务管理职能 财务管理各职能具备的职责
红色为缺失职能，蓝色为已开展但有待完善部分，黑色为目前已有工作
企
业
经
营
运
作
财务
宏观经
济预测
某省市
场预测
资金供
需预测
财务
分析
…...
预算
资金筹
措计划
成本
计划
利润计
划
…...费用计划
会计
汇总
报表
计帐
职能
对帐职能
考核经
济效益
…...
税务 税法分
析掌握
交税
纳税
税务效
益分析
税务事
项处理
…...
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以及业务部门职责存在交叉现象
• 员工访谈：
招投标和预决算对我们的依赖型过强，把
这一块分出去意义不大，如果是考虑监督，
可采用其他方法，刚分出去时，产生进度
跟不上……
业务主要是项目部做，后来大家可能感觉
只一个部门在做，因此经营部介入管招投
标，不管和业务部门接触，可能主要想卡
一下我们，因此决算也是经营部作，项目
部只是管工程，希望能快点理顺这种情况
……
招投标我们在弄，工程部参与项目分析，
但也是个人分析个人的，有点重复劳动
……
招标这个工作程序应是很简单的，牵涉到
每个工程有特定性的，招标工作落实到我
们部门，但项目部插手力度很大 ……
经
营
发
展
部
项
目
部
问题发现
经营部发展部和项目部由于
业务发展存在一定的相关性，
造成职责交叉现象，集中体
现在项目招投标以及项目前
期分析上的职责不清，但目
前情况有所改善
员工对此种现象的存在表示
诸多不满
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并且由于缺乏明确岗位职责，导致因人设岗现象的存在
• 业务部门员工访谈：
我们几个人事情不太多，还是有点分
工，我们基本上没什么事情，分工
还是有的，但没有明确的规定 ……
分工比较随意，分工不明确。最缺的
定岗还有相关能力要求 ……
因人设岗与因事设岗因人设岗与因事设岗
o 良好的岗位设置能体现每人都有适当的工
作范围，每人工作无空闲
o 部门多人同处一岗，大家等待上级安排，
会导致处于被动工作状态
o 无明确岗位职责最终导致无法将考核落实
到每位员工
• 职能部门员工访谈：
我做这些工作已经是既成事实，负责
这么多工作也是很难做好的，其他
人工作肯定有不饱和的……
分得还是挺清楚的，都是领导安排的，
没有明文规定 ……
%
%
%
普遍存在 偶尔存在 不存在
问题：公司是否存在仅因人设岗现象：
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具体有：（一） 职能部门职责出现缺失 （人力资源体系
尚未建立）
考核、培训与员工发展
等工作基本上没有开展，
招聘与选拔、工资工作
处于经验管理阶段
杭州城建人力资源管理现状
招聘与选拔
培训与发展
配置和使用
办公室在人力资源方面所做主要工作
人事管理
工资管理
干部/员工年度考核？
职称管理与员工培训
工作分析
配置和使用
培
训
与
发
展
招
聘
与
选
拔
考核与薪酬
人
力
资
源
战
略
与
规
划
人
事
政
策
及
法
规
企
业
文
化
劳
动
关
系
人力资源管理基本功能模块
工作分析
考核与薪酬
没有系统开展基础功能
职
能
层
功
能
人事政策与法规
劳动关系
企业文化
人力资源战略规划
缺乏人力资源战略
规划、企业文化管
理没有系统开展
（部分职能在办公
室）
战
略
层
功
能
没有专门的人力资源部门
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某著名企
业
另外，公司高层领导过多的陷入了事务性的工作……
%
%
% %
基本没有 上述现象有时会发生 较多，高层领导没有
时间考虑重大问题
过多，高层领导没有时间
考虑重大问题且影响了中层
的工作积极
问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作
？
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某著名企
业
……存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性
越级指挥仅限于以下情况
紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失
直接下级不听从指挥，拒绝服从
下级无力完成工作，准备取缔其职务时
必要时的整体指挥
越级指挥的危害
造成企业管理指挥系统失灵
降低直接上级的威信
损害管理者在员工中的整体形象
合理的管理方式
上级对下级只能越级检查不能越级指挥
下级对上级不能越级报告，只能越级申诉
一般行政人员
业务人员
问题：高层领导跨过您的上级直接向您布置工作的现象：
没发生过 偶尔发生 经常发生
7 21 3
% 100%
%
%
%
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某著名企
业
部分中层存在责权不对等现象
%
%
需要 无所谓
问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、
年终奖金分配方面需要更大的权力？
问题讨论
有责无权就是无责无权，会影响中层领导的积极性，导致领导威信的降低
有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，控
%
%
%
%
经常 一般 偶尔 从不
问题：向上级请示工作时，上级是否经常
需要向他的上级请示后才能给予答复？
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某著名企
业
导致了工作要求难以落实，工作检查难以很好执行
• 员工访谈：
在以前企业，领导说一句话，
基本定下来，现在，中层下命
令，员工不执行的现象很普遍
……
领导对我们的管理并不是很严
格，有些人也不听 ……
• 员工访谈：
你会做什么事情都要你做，当
然，你不作，领导也没有办法
制约你 …
领导处理工作的方式和方法让
我不是很接受，有时也就不大
听……
工作难以顺利开展
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最后，公司的非正式组织的发展，也对公司发展有一定
的影响
问题讨论
非正式组织与正式组织的目标发生冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
非正式组织的压力会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性
• 员工访谈：
公司里有些人的关
系还是相当不错的
……
以前公司里赌气还
是很严重的，有些
人上班时间也会高
兴一下，现在好多
了，但下班也会聚
一起高兴一下，工
作有时难免会受些
影响……
%
%
%
%
%
公司中非正式组织的
力量强大，影响了正
常工作的开展
公司中非正式组织的
力量一般，对正常工
作的开展有一定影响，
公司中存在非正式组
织，但对正常工作的
开展几乎没有影响
公司中存在非正式
组织，且对正常工
作的开展有利
公司中几乎不存
在非正式组织
问题：下面关于公司中非正式组织的描述，您认为正确的是：
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某著名企
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复杂的人际关系、背景有可能成为公司下一阶段改革的
强大阻力
访谈发现
由于一贯的事业体制的延续，公司存在很多不同关系、背景的人
各种复杂关系的人，既可能对公司的变革产生巨大的负面影响，又可能为公司所用
%
% %
5%
15%
45%
复杂的人际
关系、背景
影响个别群体
的权力利益
领导层的决心
不够坚决
员工的普遍
抵制
中层管理者的
普遍抵制
员工观念的
转变
问题：您认为这次改革的最大阻力可能在哪？
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某著名企
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二、组织保证评价：公司尚未建立有效地组织保证体系，
表现为公司目前正处于经验管理向科学管理的过渡阶段
经验管理 科学管理 文化管理
个人经验
过去习惯
直觉指挥
理性管理
严格的规章制度
严厉的监督
信息平台
理性与非理性管
理有机结合
以人为本
共同价值观
杭州城建现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段
问题：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
中层管理人员 一般行政人员 业务人员
非定期/随意的口头汇报
定期的口头汇报
非定期的书面汇报
定期的书面汇报
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主要考虑因素：（一）公司尚未建立严格的计划体系
导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界
定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应
对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框
架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织
发展失去方向
诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配
置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与
协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织的各种利益
关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终
使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目
标，管理无序。
驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将
无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织
日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业
绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致
行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。
公司缺乏公司缺乏
战略计划战略计划
公司缺乏公司缺乏
经营计划经营计划
作业计划
不到位
计
划
不
到
位
对
组
织
的
影
响
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某著名企
业
（二）尽管多项管理制度已经建立，但多数制度不能得
到很好执行
%
%
%
%
能 一般能 一般不能 不能
问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？
制度制定得多，落实得少，更多地
依赖于上级的命令，不能按规定按
制度办事
随意性大：在规章制度、程序以及
控制系统的建立和运用过程中，不
能按规定办事
企业没有依照程序和规则运作，而
是仍在延续事业单位传统的关系维
护
“管理制度制定很多，但执行的并不好”
－某职能科室人员
“目前公司还是人治”
－某业务科室人员
问题讨论
员工访谈
%
%
%
能够 不能够 不知道
问题：您认为公司现有的管理制度是否能满足管理的需要?
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（三）信息管理不规范，缺乏信息共享的机制，没有形
成信息交流平台
%
%
%
%
经常能 偶尔能 偶尔不能 经常不能
问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗
？
问题：您通过什么渠道了解公司重要信息？
问卷显示：有将近40％的人员在有关公司经营发展的合理化建议方面不说，
或者只是和同事聊聊，显示公司的信息传递平台尚未很好搭建
充分利用现代的IT技术，是构建公司信息共享和信息传递的有效手段
问题讨论
90%
%
20%
%
5%
会议传达 领导通知 小道消息 公司网络系统 无从了解
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三、组织运行评价：问题集中体现在组织协调性不好和
部分管理流程不顺导致目前公司的组织效率并不是很高
%
%
%
比较高 不太高 很低
问题：您认为公司的组织效率高吗？
专业人员 专业人员
经营发展部 项目管理部
招投标流程
专业人员
经营发展部
没有建立以流程为导向的业务运作模式问题：公司部门间是否存在推诿或扯皮现象？
%
%
0%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
经常存在 偶尔 不存在
横向沟通难
以共享资源，
不能内生经
验与知识
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公司组织协调性方面的问题集中体现在两大业务部门
访谈发现：
目前在公司业务并不是很多的情况下，负
责业务的两大部门：经营发展部和项目部
在业务开展时常常产生沟通协调问题
问题讨论：建立有效的协调方式
制度化沟通
员工之间直接协商
与对方上级沟通
双方上级沟通
问题：您认为部门之间的本位主义意识浓重吗？
% %
%
%
%
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
职能部门 业务部门
有一点
比较浓重
很浓重
效
率
依
次
下
降
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
直接与其他部门具
体负责的人员协调
直接与其他部门
的领导协调
向自己的直
接上级反映
问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会
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完善的流程管理和执行有利于公司业务的顺利进行
战战 略略
业业 绩绩 评评 估估 流流 程程组组 织织 架架 构构
环
环
市
场
境
境
业
行
流程是一系列相互联系的管理／业务活动，
通过执行这些活动可达到期望的管理或业
务成果
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以某些项目开发流程为例进行流程分析
项目决策 规划设计
项
目
规
划
机会
研究
项目
可行性分析
经营发展部、项目部
根据业务情况进行项目规划设计
项
目
确
立
信息
收集
经营发展部
项
目
竣
工
招标委员会、经营发展部、项目部
施工
现场准备
竣工交接
工程
招标
建设施工
项目销售管理
租售与管理
项目租赁管理
项
目
审
批
项目部
各主管部门依次审批
报审报批（地下管线业务无此阶段）
项目施工
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业
项目确立流程分析
信息收集 机会研究 项目可行性分析
进行有关项目信息某
省市场收集活动
对有关信息整理
针对公司有关业务进
行信息初步整理工作
某省市场机会研究并
撰写相关报告
根据机会研究分析工
作，进入项目深入研究
阶段
目前此部分工作从年初制定的目标责任书来看应在经营部，但目前此部分某些业务仅由项
目部承担了部分信息收集工作，为今后并无项目的详细测算打下伏笔
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某著名企
业
项目审批流程分析
规划 城管 交警 林业局、航道 工商
广告
审批 审批 审批 审批 审批
规划 城管 交警 林业局、航道 工商
审批 审批 审批 审批 审批
地下管线
规划 计委 交警 市容 ……
审批 审批 会审 审 审批
停车场
问题讨论：目前开展的广告、地下管线、停车场三项业务需政府审批有关部门存有相同之
处，而完成此三项业务的前期开发人员分散在各部，造成人员配备和关系资源的浪费？
某省市城市建设发展公司组织管理诊断分析报告》－
某著名企
业
项目规划阶段
资料来源：访谈
经营发展部 项目部
对设计进行监督
和控制
联系设计单位
根据业务情况收
集信息
对设计进行监督
和控制
联系设计单位
根据业务情况收
集信息
目前项目部成为某些业务委托项目设计单位进行设计的
实际主控部门，在无经济测算控制的前提下，对设计单
位的委托设计，可能造成方案的费用增大
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某著名企
业
项目建设施工阶段
资料来源：访谈
经营发展部 项目部
发招标通
知
起草招标
文件
领取招标
文件
施工单位
投标
开标 评标
评标委员会
决标
询标
发中标通
知书
签合同
询标
踏勘现场 议题：经营发展部在完成开
标后，介入后期的招标、询
标工作，造成了多余劳动？
施工单位
投标
议题：项目部和施工单位签订
合同，造成自己签订合同，自
己管理自己，没有部门监督制
衡？
议题：经营发展部仅根据项目
部提供的有关资料进行招标的
有关工作，造成了经济浪费？
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某著名企
业
项目开发流程重要问题总结
前期没有部门对项目的进
行经济性分析，目前的职
能划归到项目部，但项目
部并无专业的经济分析人
才
某些业务职责定位中主控
部门为经营开发部，真正
掌握项目情况的部门为项
目部
业务开发流程问题表现 后果
公司内不能形成明确的项
目经济性分析，有可能造
成项目成本的增加
缺乏相互制衡的项目管理
监督机制
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某著名企
业
目录
组织结构诊断
组织现状分析
组织设计原则
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组织设计需要系统地考虑影响杭州城建各项因素，最终
目的是尽快培养核心竞争能力
提高总体提高总体
竞争能力竞争能力
问题问题
理顺业务关系
加强专业人才培养
战略导向战略导向
由融资型向资源开发型
公司转型要求杭州城建
加强投资分析能力，培
养资源整合能力
市场环境市场环境
某省市资源的垄断性占有
对市场资源的垄断、国有
企业的保护不会长期下去
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某著名企
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市场环境要求杭州城建加强组织运作能力，以利某省市
场机会，迅速取得成功
市场环境特点
某省市场资源垄断性的存在
由于对某省市资源独一无二的垄断性，目
前基本是某省市场”
政策的导向
十六大已经提出：要加快推进和完善垄断
行业改革，对垄断行业某省市场准入，引
入竞争机制，有条件的企业要积极推行投
资主体多元化
潜在竞争对手的进入
民营经济经过多年的发展和积累，已经具
备资本扩力，正从一般竞争性领域扩展到
公益性领域进行兼并
随着我国加入世贸组织的过渡期即将结束，
国际跨国公司将在原来禁止、限制进入的
行业快速扩张
核心成功要素
高效运作的组织能力和快速决策执行能力
在市场垄断时期，要求杭州城建设法扩大
运作能力，尽快在垄断期争取最大的经济
效益，防某省市场资源垄断优势的消失
专业性人才的有效培养组织体系
根据业务情况注重培养投资型人才，搭建
投资型人才的组织管理平台
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某著名企
业
组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问
题，以提高组织运行效率
权责不对等
员工积极性低
岗位职责界定不合理
部门职能不全
制度化建设不足
部门本位主义与小团体意识
人员结构与战略不匹配
……
组织运行
效率低
根源根源 结果结果
传统的组织构架已不适应
业务运作和企业长远发展
人员配置不合理
个
体
组
织
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某著名企
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组织设计的基本原则：某省市资源开发型公司的战略定
位，建立具有高效运作的规范化组织体系
与战略相匹配
培育资源能力
培育项目投资能力以及组织能力，发展投资项目评估能力，完成由融
资型公司向资源开发型公司的战略转变
业务管理：完善各项业务职能，合理分工
组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程
某省市场 某省市场快速反应机制，高效运作
平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动
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某著名企
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同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理
能力有所突破
管理文化传统的突破
要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的
管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神
人员意识的突破
必须突破杭州城建目前工的部门本位主义思想，树立战略某省市场意识和整体意识
管理能力的突破
新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有
一定超前性，同时促进管理能力的提高
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