管理的艺术
李 志 亭
一 : 什么是管理？
人的困惑:
欲望无限
资源有限
控制欲望
道德、文化
增加资源：
向大自然索取——生产开发劳动
自然资源有限
受生产力水平限制
现有资源的争夺——战争、掠夺
提高现有资源的利用效率——科学的方法
如何有效的协调二者之间的关系——管理
满足最重要的欲望
Do right things
用正确的方法利用资源
Do things right
做好对的事！
有效的运用资源实现特定目标的过程!
自然资源
资本资源
知识资源
人力资源
管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。
借助他人完成既定工作或实现特定目标的一种活动！
管理学：
管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
管理学的发展大致分为三个阶段：
古典管理理论阶段——泰勒
行为科学阶段——麦格雷格
管理科学阶段
管理与管理学的关系：
科学管理之父——泰勒：
搬运铸件试验
铁铲实验
通过选择合适的工人、适用合适的工具、规定标准的作业方法，再加上经济刺激，提高工人的作业效率。
他们的大脑在结构上更像一头牛！——泰勒
行为科学阶段：
霍桑试验
人的行为的原因——动机、需要
梅约
马斯洛
赫茨伯格
麦格雷格
X理论
大多数人是懒惰的；
员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。
由于员工讨厌工作，逃避责任，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；因此， 只有金钱和地位才能刺激他们工作。
管理方式：胡罗卜加大棒
Y理论
人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；
员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情，工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足；
被赏识和自我实现同金钱一样重要；普通人能学会接受甚至寻求责任；
人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
领导运用权力的程度
下属的自由度
X理论
控制导向性管理
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众； 否认下属的能力和能动性；
结果：一群被动的员工——旁观者
Y理论
授权导向性管理
集体英雄主义
通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。
结果：一个自治的团队——参与者
上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。
上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；
上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。
上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。
上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）
命令式 指导式 参与式 授权式
指挥：单向沟通过程，命令、控制、督促
支持：领导对下属的努力进行支持
倾听、询问、鼓励、称赞、解释、参谋
指挥型领导
（命令）
授权型领导
教练型领导
（指导）
支持型领导
（参与）
高支持
低支持
低指挥
高指挥
领导行为：
高能力
低能力
低敬业
高敬业
支持型领导
（参与）
授权型领导
教练型领导
（指导）
指挥型领导
（命令）
你如何看待员工，员工就会如何表现！
自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。
教师的信念改变了学生的成绩。
持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。
因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示——说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。
管理科学阶段：
大量管理方法、工具的创新：
决策技术
线性规划
量本利分析
价值工程
计算机技术的应用
管理工作的含义:
管理者的职责是：借助他人来完成既定工作。
衡量你的成果的重要指标，不仅是看你自己做了什么，而是主要看你手下的人做了什么！
如果你得员工表现不好，你就不是一个成功的经理；
当你的员工失败时，无论你做了多少事情，你仍然是一个失败的经理！
业务工作——自己做好
管理工作——借助他人做好！
职位低
职位高
业务技能
某方面的专业技能
管理技能
制定目标的能力人事能力
指导督察能力
协调控制能力
管理沟通能力
激励艺术
做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！
培养在你应该做的事情方面的擅长——提高管理技能！
自己干，别人不干
自己干，别人也干
自己不干，别人干
自己不存在了，别人还在玩命干！
管理者的层次：
通过什么管理？
请思考：管理者用什么去实施管理？
管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：
1、权力：强制人，使之服从
2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利
(1)任务的分配；
(2)资源的分配；
3、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆
建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一
种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。
制度
管理发展的三个阶段
1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权
力实施管理
2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进
行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职
权及相应的职责和义务。
责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。
3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认
同共同的价值观念之后，让人们自己约束自
己，没有明显的外在强制。
管理的内容：
干什么？
借助谁来干？
怎么干？
干到什么程度？
如何保证？
管理者用什么去实施管理？
管理者用以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段：
1、权力：强制人，使之服从——暴力、资源的多寡
个人影响力：人格魅力，使人自愿服从
2、制度
(1)任务的分配；
(2)资源的分配；
3、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆
建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一
种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。
制度
管理的三种类型：
1）能人管理、人治：通过个人权力权威实施管理。
2）制度管理、法制：责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。
3) 民主管理、文化管理、无为而治：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。
制度管理——主要依靠制度界定以下问题：
干什么？——战略、任务、目标
借助谁来干？——人员确定、任务分配、责任落实、资源
分配（权力）
怎么干？——策略、方法、程序
干到什么程度？——工作标准、服务规范、目标
如何保证？——检查考核和激励制度
1、做什么——企业发展战略规划
战略规划：发展方向、事业领域、发展目标、关键措施
2、谁来做——职责落实
职务说明书——
部门职能说明书——
部门的使命、职能和内部岗位设置
工作部门和地点、工作汇报关系
工作概述
应负职责和应有的权利
工作内容、工作应达到的数量、质量、时间、成本要求
工作过程和操作程序
所使用的设备、工具和机器
工作条件和其他规定
部门职能说明书
1、拟定人力资源管理规范；
2、制定人力资源规划，进行人力资源需求分析；
3、实施工作分析，编写岗位说明书；
4、实施人员招募、甄选、评估工作；
5、组织实施集团绩效考核工作；
6、建立与调整薪酬福利体系；
7、分析培训需求、拟定培训计划，组织实施培训。
部门主要职能
负责建立和健全人力资源开发和管理体系，并确保其得到持续有效的实施和发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持。
部门使命
人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员
部门内部岗位设置
直接主管
部门负责人
部门名称
人力资源部职能说明书
工作说明
主要职能：通过以下努力实现既定的销售经营计划目标：发掘新客户，开发和维系客户良好关系，识别客户对办公设备的需求，通过书面建议使施乐现有设备与客户的需求相符，展示施乐设备，签发设备订单，解决客户疑难，确保恰当安装设备，培训客户恰当使用设备，通过对客户的关心拜访保证客户满意。
施乐公司的营销代表的工作说明书
工作职责
实施客户探查拜访
计划、组织和优先安排下列日常活动：客户探查拜访，客户约会，客户关系拜访，客户跟进服务，客户培训，展示和内部会议。
每天进行15-30个客户探查拜访（突访），以识别潜在的新业务或发展与原有客户的良好关系。
通过向公司职员直接提问了解关键决策者资讯（如办公室经理）。
提出探索性问题并聆听客户的反应以了解潜在的办公设备要求。
书面纪录客户信息（如，客户名称和地址，现有办公设备的类型，客户对新型办公设备的要求），建立所有潜在客户的档案。
按客户地址分发商业性名片、销售手册及其他促销信息，建立与潜在客户的联系。
与客户约会
安排与客户的约会，进一步明确顾客对办公设备的要求。
通过探索性问题（如现在使用的复印机/或传真设备，对现有设备的满意度，现有设备的租赁合同，每月复印数量，复印类型，外送复印工作量，对复印/传真设备的未来要求）了解客户的感受及信息，确认客户对办公设备的要求。
解答客户关于施乐设备和服务的问题。
书面纪录与客户访谈的结果和推动拜访的必要措施。
客户跟进
通过各种渠道（如书面文件，现场指导人员，销售经理或其他销售代表）搜集信息以解答客户的问题。
回复客户电话，解答问题并提供相关信息。
汇总客户电话的要点，撰写客户跟进感谢信。
将新的办公设备信息和促销信息通过邮寄方式（如传单、小册子）通知客户。
撰写书面销售建议
与销售经理或其他销售代表讨论客户要求，并制定满足客户要求的战略。
将信息输入销售变动定价数据库，获取办公设备的成本和财务信息。
通过基本运算（ +、–、×、÷）计算财务要素和财务原则，获得所有权成本信息。
撰写包括推荐办公设备、提供产品、服务和财务信息的销售建议书以满足客户。
使用6085电脑终端打印销售建议书（如有必要）。
组织产品展示
与客户约定展示设备。
清洗和检查设备，以保证设备演示质量（如，复印质量，无夹纸）。
调整演示满足特定用户的要求。
搜集竞争对手的设备信息并融入展示。
预演以保证设备运转良好。
通过提供产品信息，按客户要求运行设备，解答客户的问题，探查客户的其他要求，向客户展示产品。
成交谈判
通过提问来收集完成订单所需要的信息（如设备购买倾向，客户地址，联系人，业务说明），来获取客户租赁或购买设备的书面承诺。
与客户讨论设备租赁或购买条款。
与客户一起复查设备订单上的信息，明确协议条款，保证信息准确无误。
就设备租赁或销售条款，回答客户的所有问题。
完成客户设备订单的文本工作
与客户行政代表，付款代表和信用代表沟通订单信息，保证及时处理客户的设备订单。。
通过收集更多的客户信息，澄清与设备订单有关的问题。
与日程安排人员讨论安排设备安装的可能日期，并与客户确认安装日期。
跟进拜访从订单到安装过程的所有人员，保证及时准确处理客户订单和设备安装。
协助设备安装（如有必要）
测量空间要求以保证设备安装有足够的空间。
协助客户服务工程师安装设备。
培训主要设备操作员和其他设备使用者
向客户概述设备特征和性能。
应客户的特定要求，演示如何恰当使用设备。
就设备运行，设备维修，耗材订货和消除设备故障问题回答客户的疑问。
保持与客户的良好关系
定期进行售后客户关心拜访，解答客户的疑问，解决出现的问题，保持与客户的良好关系，了解客户对办公设备的其他需求。
收集相关信息，联系适当人员解决客户问题，确保客户满意。
参与质量改进活动
参与规划、检查会议和地区检查，以协助预测销售和制定成交循环战略。
参加团队会议，并参与制订解决现有问题的创造性方法。
书面报送演示材料，与其他销售代表和经理分享信息。
利用质量领导工具改进工作过程并解决问题。
工作资格
必须具备大学本科学历或2-3年相关销售经验。通过所有销售代表岗位的系列资格考试，具备写作和文字表达能力，规划和组织能力，眼睛能力，倾听技巧，解决问题能力，数学/财务技巧，客户关系技巧。
以上仅反映销售代表取得成功所实施的基本活动，而不能认为是全部工作所要求的细节描述。本工作说明仅作为制定新的营销代表遴选过程的基础，并为应聘者提供详细的工作要求描述。
“每个人”、“某些人”、“任何人”和“没有人”的故事
有一件很重要的事要完成，
“每个人”都被要求去做这项工作，
“每个人”都相信“某些人”会去做，“任何人”都有可能做，
结果却“没有人”去做，
“某些人”对此很生气，
因为那是“每个人”都应该做的，
最后，当“没有人”去做那件“每个人”都应该做、“任何人”都能做的事的时候，
“每个人”都在责怪“某些人”！
3、做到什么程度——工作标准和目标
工作标准——
目标——
工作标准提高程度的承诺
工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”；
企业的绩效考核的对象：
工作标准
目标
量化的工作标准——定额、指标、任务
质化的工作标准——岗位绩效标准
工作（服务）规范
技术工艺标准（过程）
质量标准（结果）
4、怎么做——程序制度、作业制度、专项管理规定
程序化行为
非程序化行为
决策层
职能管理层
基层作业层
反复出现的、有一定结构、可以通过一定的程序予以解决的活动，每当这种活动或问题重复出现时，均可以依照规定的程序方法办理
非重复出现的、新的、没有固定方法可以遵循的、需要决策的事情——规范决策权限
程序化行为一定要建立规范的工作流程，程序化行为的非程序化处理，是许多企业管理混乱的重要表现。
由于人和人之间客观存在着技术、能力、态度和工作情绪间的差异，同一个人也存在着工作环境、工作时机的不同，因此可能会因不同的人、不同的工作时间而导致工作结果存在较大差异，从而造成经营业绩和顾客满意程度不可预期的波动。为最大限度的控制工作结果的差异，使不同的员工在不同的时间的工作行为都能产生可预期的结果，对工作的过程、方法作统一规定就势所必然。这就是程序制度存在的意义和作用。
A、程序制度的编写步骤
1、 识别和描述现在实际工作流程
以现在实际工作情况，绘制工作流程图，要求能真实表
达现在企业各项工作的过程、顺序及责任部门、岗位等。
2、流程分析
分析现有工作流程的效果和效率。
3、流程改造
针对流程分析中发现的流程效率效果方面的问题，改造
现有流程。
4、撰写程序制度
5、正式完成程序制度编写
B、流程概念
流程是为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。
流程就是将输入转化为有用输出的一系列任务。
流程实质上就是工作的做法或工作结构
活动1
活动2
活动3
输入
输出
处理规则
投入资源
流程
流程要素：
活动（任务、工作）
活动间的逻辑关系、连接方式：因果、前提、并列等
活动的承担者
活动的执行方式、处理规则
输入
输出
流程反映工作之间的关系：
如果完全是依靠一个岗位、一个人的技能和能力就能完成的工作，那么，我们就说这是人力资源管理层面的问题，及如何通过提高他的技能、培养他的态度，使他圆满的完成这个工作！
如果这项工作需要若干个岗位、人的协同配合，如何提高协同配合的效率——流程管理研究的问题！
C、识别和描述现有流程：
现有业务活动内容
活动之间关系（先后、同时并行、因果、前提……）
活动需要接受哪些信息
产生哪些数据（表单）
数据传送的路线
活动涉及的部门和人员
绘制流程图
流程图的内容：
明确的活动
各个活动所涉及的部门或岗位
明确的工作步骤和时间顺序
各活动间的主要信息联系
简单的流程图:
挂号
就诊
开方
交费
取药
稍复杂的流程图：
董事会
总经理
执事会
企划部
执行投资方案
制定投资方案
修订投资方案
评审
再议
审 批
审 批
Y
Y
Y
Y
N
N
N
时 间
流程图符号含义
填写订单
新品信息
是否合格
表示流程的起点（输入要素）或终点（输出结果）
表示简单活动内容（具体工作）不需要进一步拆分流程图
表示决策或判断点
表示流（工作的次序和传递方向）
流程图绘制实例
描绘企业主导营运流程（增值价值链）
服务效果监控评价
顾客需求
分析企业资源能力
企业战略经营方针经营计划
服务要素设计
服务组合
商品品类组合
质量控制规范
策略措施
策略设计
服务提供过程
服务业绩分析和改进
顾客满意
决策层
计划层
执行层
逐级分解流程——服务提供流程
财务
储运公司
商品销售
财务
商品采购
顾客满意
顾客需求
商品销售计划
签署销售订单
顾客跟踪服务
运输配送流程
服务要素、策略、规范
商品采购计划
签署品种采购合同
商品验收入库流程
商品加工储存流程
采购订单流程
货款支付流程
货款收取流程
确 认 顾 客 满 意
顾客接待拜访
顾客满意
否
商品盘存
逐级分解流程——新品引进合同签约流程
正式合同（进入签发订单程序）
采购计划
签署批准正式合同
合同审查
草签合同
信息搜集
与供应商接触谈判
符合引进要求吗？
信息库
否
达成共识吗？
需要修改吗？
是
需要评审吗？
合同评审
评审合格吗？
采购主管
营销管理部
公司经理
采购主任
否
是
否
是
新商品及供应商评价
1、分析内容
1）流程的有效性——效果
真正搞清流程目标：
我们要满足什么需求？达到什么目的？
我们真的一定需要这项工作吗？为什么？
这项流程输出的结果是什么？
2）流程的高效性——效率
流程运转总时间
工作占用时间
通流效率=
D、流程分析诊断
效率与效果的关系
Do right things 做正确的事
Do things right 正确的做事
2、流程分析过程
1）该项工作的目的与意义
为什么会需要这项流程呢？
对组织目标、对营运流程、下道工序（流程）的贡献。
2）目标要求
组织目标、下道工序有何具体要求？
如何方便下道工序？
3）工作起点：输入要素明确吗？
4）工作内容步骤
一步一步分解工作。
分析单据、实物传递过程。
这项工作的意义、目的，对下道工序、消费者有何意义？意义大不大？
流程经过这道工序后，传输对象有何变化？
这道工序会耗费多少人力、物力、财力成本？和价值成比例吗？
如果取消了这项工作，会有什么后果？
能不能和前一步骤、后一步骤合并？
这步工作由谁承担比较合适？目前的承担者合适吗？容易出现什么错误？
换另一个岗位（另一部门）有什么后果？
能不能让前道工序或后道工序的承担者完成这项工作？
5）瓶颈分析（影响整个流程效率的步骤）
形成瓶颈的原因是什么？人、设备、方法？
能不能将其分解？
能不能简化这项工作？
能不能有更多的人承担这项工作？
能不能投入更多的资源？
6）工作终点
达到预期目标了吗？
分析的重点：部门内/外的衔接点、工作繁琐/反复的环节
成本高/效率低/时间长的环节
任务转手次数多的环节
流程分析重点瓶颈分析——问题在哪儿？
识别瓶颈：物品、半成品、文件总在哪个环节上积压？
组织的效率其实仅取决于瓶颈的效率！
在瓶颈之外谋求效率
的改进与改善是毫无意义的！
流程分析实例——工作程序图法
1）用文字描述工作的全过程，要求描述出工作的每一个细节
2）确定每一步工作的性质
作业符号，代表实质性的作业，作业对象经过这一步工作后，性质有实质性的变化
检验符号，代表检验、审查活动，即将作业对象的质量、数量与作业标准对照
存储符号，表示作业对象（商品、半成品、单据等）的存储状态，未经批准不得擅自动用
延迟等待符号，表示作业对象等待下一道工序作业的处理或作业人员处于等待作业对象的到来的状态
运输传递符号，表示人员、物品、单据、信息从一个工作地点移动到另一个工作地点
工作程序图分析的基本观点就是将所有工作活动细分为增值活动和非增值活动
下图以制作比萨饼为例，将从顾客手中接过订单开始，到将制作好的比萨饼放入纸袋，送到收款台为止，将整个过程分为17步
增值活动
在以上活动中，只有作业符号代表的作业活动使作业对象产生了实质性的变化，价值发生了改变。
非增值活动
其他活动基本上都是只支出费用和时间而不改变作业对象的形态，未对企业和消费者（下道工序）贡献价值，因此应尽可能精简或在流程中除去
将订单及比萨送到收款台
17
核对纸袋和订单确认顾客所要东西齐全无误
16
将比萨饼放到正确的纸袋
15
找到那份订单
14
将比萨饼拿到放订单的地方
13
用包装纸将比萨饼包好
12
给比萨饼整形
11
将调味品浇到比萨饼上
0
将面饼连同包装纸挪到放调味品的地方
9
将一勺奶酪浇在肉上
8
检查订单上是否注明要加奶酪
7
将一勺肉酱浇在面饼上
6
将熟面饼放到包装纸上
5
听到铃响后将面饼从锅内取出
4
等候面饼蒸熟
3
将包装纸铺在操作台上
2
将生面饼放入锅内蒸烘
1
距离
时间
描述
作业
步骤
流程分析人员提出以下问题：
为什么面饼不事先蒸熟？
为什么厨师一定要检查订单上是否要加奶酪？
有多大比例的顾客要求加奶酪？
为什么调味品不能和肉和奶酪放在一起？
为什么放订单的地方和包装的地方不能在一起或离得近一些？
怎样控制加肉、奶酪和调味品的数量？
怎样检查和控制做好的比萨的质量？
活动 活动时间 传递/等待时间
填写采购申请单 10分钟
申请单送上级经理签字 1天
上级经理签署申请单 1分钟
送申请单到财务部 1天
财务部做支出登记并签署申请单 3分钟
申请单送采购部 1天
采购部审查购货申请 5分钟
采购部向供应商发出定货单 1天
时间合计 19分钟 4天
通流效率= *100%≈1%
效率很低，说明做事的方式不对
19分钟
4*8*60+12（按每天8小时计）
E、流程设计与改造
意义：
优化改造甚至重新设计流程
可以：提高组织效率 降低组织成本 提高顾客满意度
丰田公司
通过流程分析发现：
西方节俭保险协会将保险索赔时间从28天缩短至4天，现在
90%的业务可以在5个工作日内完成。
英国施乐公司将特殊订单的处理时间从112天减至24小时；
康柏计算机公司通过对业务流程再造，将成本缩减30%以上。
伦敦西林顿医院通过再造病人护理流程，使住院病人血液
检验由原来的2小时缩减至5分钟就可完成；
波音公司通过实施并行工程将波音777大型飞机的开发周期
缩短至33周，而且是第一架无纸飞机。
一些流程再造实例
5%的人看不出来是在工作
25%的人正在等待什么
30%的人可能正在为增加库存而工作
25%的人正在按低效率的标准和方法工作
改造优化流程
1、清除非增值活动
将原来就不应该有的工作尽量废止。
过量生产、过度供应、不必要的库存
等待时间
不必要的运输
重复任务
缺陷、故障和返工
信息格式重排或转换
反复的检验、监视、控制
协调
2、简化必要活动
简化对象：
表格
手续
沟通渠道和方式
不必要的技术……
3、任务整合
工作合并
组建小的责任团队——流程型工作小组
下放权力、减少审批环节
专家支持团队
家庭保险团队
汽车保险团队
商业保险团队
顾客
单点接触顾客：
改变过去传统的多点接触顾客但实际上有无人真正负责的局面，企业和顾客只有一个接触点——业务专管员或负责人
如果流程过于负责或分散，集成较为困难时，可以设一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客问题！
d、工作分散
将原来集中于专业人员身上或专业部门的职能、工作分散到各个部门或人员；
e、次序调整
商品企划
丝染色
织 布
剪 裁
缝 制
销 售
销 售
缝 制
颜色企划
剪 裁
织 布
商品企划
时尚信息
款式及颜色
布的染色
时尚信息
f、并行工程
改串联流程为并联流程
高度的信息共享
流程改造注意事项：
关键流程：营运流程、瓶颈流程、前区流程、高成本流程
团队作业
对旧流程不应过分依赖
配套的信息技术
F、绘制新的流程图
将改进后的工作程序过程绘制成新的流程图
G、重新设计流程
如果旧流程确实问题较多，不妨彻底放弃旧流程，
重新设计新的工作流程
1）彻底忘却旧流程
2）明确流程的起点
3）思索流程的目的、意义（终点的作用）
4）分析如何才能到达终点，将每一步工作记录
下来，并分析每一步工作的价值
5）确定每一步工作的承担者
6）绘制新流程
7）编制新流程配套文字性程序制度，明确每一步工作
的标准、工序间衔接关系、决策点处理规则等。
8）按流程分析步骤重新分析流程的效果、效率
9）新流程试运行
对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件
之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程
序，明确了与各程序相关的人员的责任；
程序文件的内容——5w1h，即：
What:做什么，工作的内容；
Who：谁来做，谁来检查；
Where：在那里做；
When：在什么时间做，什么时间按完成；
Why：为什么做；
How：怎样做，依据什么文件、标准，用什么方法、什么设备，做
到什么程度（要求）；
程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也
为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据
程序制度
作业制度
对员工具体性的作业行为提供指导和依据
H、撰写程序制度
5、如何才能确保员工这样做——检查考核与激励制度
检查考核员工是否达到了既定的工作标准和目标
以及：如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到 什么？
质量检查制度
绩效考核制度
薪酬制度
福利制度
奖惩制度
制度建设：标准化、程序化、制度化
责任制度——职责的落实、做什么
程序制度、作业制度——做事的方法、程序和注意事项
工作标准——做到什么程度
检查考核及激励制度——保障措施
战略目标制定
任务分解
职责体系
工作标准和目标体系
流程体系
检查考核
回 报
激励体系
个人目标实现、需要满足
员工积极性发挥
目标实现
监督考核体系
制度建设的注意事项：
1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！
制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术
进步带来的效益还要高！
2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则
并不是越先进越好、越多越好！
3、可执行性
制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！
4、破窗理论
5、制度总有漏洞——其他约束手段——
6、例外管理
制度是为目标服务的，制度是死的，人是活的！
目标有利或目标一致时
规章失效过时
情况特殊、条件确认
文化、自律、信任
二、领导力
（一）管理的方式
对被管理者进行外在强制和约束，实行违者必究、有过必罚等措施，把被管理者的行为严格控制在管理者的意志目的的要求范围内。
1）控制（Controlling）：
控制的前提条件：
管理者拥有某种特权；
管理者与被管理者之间存在一种依存关系；
当这种特权或依存关系削弱或消失时，这种管理手段的作用就很不理想。
控制和约束可能的结果：
管理者和被管理者的对立
效率低下
现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！
服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。
作为管理者，你实际上已经很难通过强制措施来改变他人！
改变他人的最好方式是：改变你自己；
通过改变自己的行为方式和改变自己对待别人的方式，来影响别人！
因此，管理更主要的体现为如何影响他人——影响他人做事的动机。
2）领导（Leading）
通过对被管理者的意志行为进行诱导（引导），使之符合管理者的意志目的。
一种温和的管理方式。
是一种象征，管理权力源自于领导者自身，包括：威望、素质、气质、欲望和魅力。管理动力源自于使命感。
涌现
主动担当领导责任，群众拥戴，自然形成领导地位。
权力更多的表现为一种权威，因此较稳固，不易失去。
拥有追随者——拥戴者自愿！
是一种职位，其管理权力源自于组织，管理动力源自于责任感。
任命
代表组织行使权力，一种相对被动的管理；
影响权力易失：失去组织，不再具有影响他人意志行为的能力。
拥有下属——组织的安排！
领导运用影响力
主管（上司）运用权力
3）领导者和主管（上司）的区别
有权无权，在很多时候是一个精神状态，关键在于你是否愿意承担起领导者的角色。
强制——外在的
职权——制度赋予的
不能激励员工
不能使人认同和自觉
基本固定的，同一职位，权力相同
追随——内在的影响
自觉
认同
非制度化
不确定，因人而异
权力
影响力
影响力
使用权力的频率
领导，就是要最大限度的利用下属的能力！
所谓领导力，就是你能够在多大程度上调动多少人的积极性！
领导才能的最大原则：
最接近领导的人将决定该领导的成功程度！
反之，最接近领导的人同样也将决定该领导的失败程度！
指挥：单向沟通过程，命令、控制、督促
支持：领导对下属的努力进行支持
倾听、询问、鼓励、称赞、解释、参谋
指挥型领导
授权型领导
教练型领导
支持型领导
高支持
低支持
低指挥
高指挥
领导行为：
辅导：
我示范、你观察
我指导、你试做
你试做、我指导
你做好、我鼓励
你做错、我纠正
你汇报、我跟踪
教练型领导：
辅导——随时随地的、一对一的、工作中进行的
培训——专门时间的、多人同时进行的、工作之外的
工作中
各类培训、会议
各类书籍
工作中
各类培训、会议
书籍
工作技能的来源
培训和辅导是公司的事！应由公司统一来抓！
在下属看来，你就代表公司！你就是公司！
（二）影响力的来源
权利的大小，一般取决于暴力和资源的多寡
权力——来源于组织
影响力——取决于管理者自身
品德：忠信孝悌、礼义廉耻
个性：做事的风格
感召力——欲望、远见、煽动、蛊惑能力
人格魅力：
魅
业务专长——特定领域解决问题的能力
资历——特定领域的经验、阅历
声望——过去的成就、传闻
激励能力——刺激他人积极性的能力
情商——自制和沟通的能力
自知的能力——了解自己的个性、能力、长处、人生追求
知人的能力——能够客观的看待别人的才华、品质、能力
自我控制和调节情绪、情感的能力——不被情绪和感情左右
自我激励的能力——目标专注、态度积极、不达目的不罢休
人际沟通的能力——让别人接受和认可自己的能力
（三）情商
知人者智，自知者明。
胜人者力，自胜者强。
—老子.《道德经》
1、自知
角色认知——你知道自己是谁以及自己应该干什么吗？
能力认知——你知道自己能干什么么？
角色认知：
对公司：
资源经营者——被授权代表公司经营管理一部分资产，对产出和
资源的利用效率负责；
职能承担者——被赋予一定职能，履行既定的职能，完成既定的
任务！
对上司：
绩效伙伴——支持上司的工作，确保上司达成目标！
信息供应者——及时反馈信息！
民意代表
小集体利益维护者
对下属：
目标整合者——协调统一部下的行动方向！
资源提供者——提供部下实现目标所必需的资源，满足部下需求；
教练——辅导、激励、监控
绩效伙伴——共同达成目标、共同成长！
官——权力的代表
业务人员——自己干好、问心无愧
传声筒——这是上边的意见，和我没关系！
老好人——同情员工
对同僚
合作伙伴——战友
供应商
客户
竞争者——争夺资源
管理者——行使权力
客户意识太强
了解自我的三种途径
客观测试
自我评估
别人评估
能力认知
您是那一类领导？
部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿去找您吗？
12
和团体意见相左时，您赞同“多数人同意”即为正确的说法吗？
11
您想成为受欢迎的“明星式人物”吗？
10
您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？
5
您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您比较注意与部属保持适当距离吗？
4
相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、项目立案的工作？
3
您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？
2
你认为部属都应该对您忠实吗？
1
对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？
9
在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？
8
您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？
7
您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？
6
是
否
问题
您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？
17
您认为自己可以很好的经营“服务业”吗？
16
您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？
15
部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？
14
在工作中，您的想法常和属下相违吗？
13
即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？
21
大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？
20
对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？
19
您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努力与部下沟通，共同关心问题所在？
18
是
否
问题
是：1分； 否：0分
得分
题号
得分
题号
得分
题号
民主型
合计
21
20
15
8
7
5
2
独裁型
合计
18
17
14
13
12
11
3
放任型
领导类型
合计
19
16
10
9
6
4
1
领导力测试：
得分
问题：
9、你喜欢社交，容易与人相处，让人感到你需要他们加入你的团队！
8、当团队其他成员为完成一件任务而感到高兴时，你却感到有责任提醒他们，某些重要细节还尚未完成，然后你就敦促他们出色的完成任务。
7、你喜欢成为团队所有成员的朋友。你相信促进团结、和谐、缓和他人给团队造成的压力是你的责任。
6、你喜欢三思而后行，以理服人，通常你是对的，但是你也经常发现，当你这样做时，别人并不一定欣赏你！
5、你善于交友，有广泛的外界联系。你喜欢他人，很容易从他们那里获取信息。
4、当一组人在一起设法解决一个问题时，你总是提出创新的想法、建议或提议，然而你又是发现你的提议很难通过。
3、你总是强调每项任务，且不达目的不罢休。
2、当和一组人参加一个会议时，你总是在说明团队的目标并制订日程安排。你喜欢协调大家伙的努力来达到目标！
1、面对问题和决策时，你的第一直觉是做出一份清单或制订一个计划。
仔细阅读下列陈述，然后按1—10分作自我评估。1—3分意味着你很少这样，4-7分意味着你在这方面表现中等，8-10分意味着你一贯如此。
16、你能够很容易与各种类型的人一起工作，无论他们有何种技能，属何种类型。
15、平均每周，你需要较长的时间来充足你的精神之电！
14、你喜欢人们向你表达真诚、亲密的友谊 ，无论上级、下级还是同事。
13、你能轻松如意的向企业内部或外部的人表达真诚、亲密的友谊。
12、虽然你自己是领导，但你却乐意接受别人别人的指导或意见，无论上级、下级还是同事。
11、作为领导，你自身的能力让你感到你很有必要去照管他人。
10、在工作中，你把时间花在员工身上；下班后，你仍愿意与他们交往。
4
2
2
3
3
5
2
5
2
1
7
3
1
3
7
4
乘数
得分
最后得分
合计
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
应该已经是一位职务较高的领导。
450-500
接近大公司高层水平
400-449
也许已经是一位优秀的领导
350-399
具备优秀的领导能力
300-349
能力很强；或者能力很弱，但当领导的欲望、动机很强。
250-299
具备基本的领导能力
200-249
具有潜在的领导能力，但还应在许多方面努力改善自己。
100-199
可能不适宜做领导
0-99
领导力表述
得分
自我形象的偏差:
人生最大的挑战在于认识自己!
大多数人内心认为的那个自己,其实并不是真正的自己,而是外在社会所反映出来的虚幻的镜象而已!
自我形象的形成及作用机理
自我谈话
当自己或别人对自己的表现进行评价时，我是如何对自己断言和说话的
现实表现
根据目前占优势的自我形象来行动
自我形象
在积累自己对自己的看法和态度的基础上，一个人在潜意识里的对自己形成的图像
自动指导和控制
刺激产生积极或消极的自我谈话
强化或改变自我形象
你是在根据自己的过去，根据别人对你的评价来判断你自己，但这往往并不是你真实的自己！
而这种对自己的评价和看法又严重影响自己今后的表现！
过去的销售业绩差！
我不是干销售员的材料！
今后的销售业绩更差！
你自己又用事实再次证明：你的确不是干销售员的材料！
自我印证：
I am Who I am!
我是我心目中的我！
你会成为什么样的人，取决于你在内心深处认为你是一个什么样的人！
别人可能会对你有这样那样的评价，但是别人对你的了解是不全面的，对你的评价可能是积极的，也可能是消极的，你不应该让别人的评价左右你！
你会成为什么样的人，关键在于你自己是如何看待和评价自己的！
自我形象严重影响我们的行为，从而影响我们的成就；我们是永远象我
们的自我形象的，如果我们的自我形象改变了，提升了，我们就会自动
的、毫不费力的、顺利的更富有进取精神，胸有成竹的接受更有挑战性
的工作，承担更大的责任，取得更大的成就；
一个人是什么比一个人做什么更重要！
积极的自我谈话
杜绝负面评价
删除失败的印记
将以往的成功经历输入潜意识
断言——对自我形象的具体的肯定
憧憬——未来的我与现在的我之间的差距产生改变自我形象的动力
而改变自我形象就要靠积极的自我谈话：
我想成为什么样的我！
你是可以改变的，关键取决于你是否决定从现在开始改变自己；
不管你现在的境遇怎样，命运即将从你做出决定的那一刻开始改变；你会
有现在的你，是因为过去你做出的决定，未来的你会怎么样，取决于您现
在愿意做出什么样的决定。
我们已形成许多习惯
对这些习惯我们往往 “ 无意识”
转变习惯会引起 “ 别扭 ”感觉
“ 别扭 ”是改变观念的前提
2、知人
居视其所亲
富视其所予
达视其所举
贫视其所不为
穷视其所不取
我们每个人脑海里都有两个地图,一个是关于现实世界的,另一个是关于个人价值判断的;我们以这两个心灵地图诠释我们感觉到的信息,我们从不怀疑地图是否正确,甚至都不觉得它的存在,我们理所当然的以为,我们的所见所闻就是所谓的真实!
我们总以为自己观点正确且立场客观!
用过去的经历经验解释新的事实!
用有色眼睛看世界!
主观的事实
你认为的事实!
客观的事实
真实的世界!
3、自制
自我调整和控制心态和情绪的能力
——不过分受其他外界因素影响！
自控和他控：
刺激
反应
直接反应/本能反应
受制于人和环境
自我意识
想象力
良知
独立意识
控制反应的过程：
选择的自由：你可以选择如何反应！
任何行为都是你自己选择的结果！
试试看又没有其他可能！
我可以选择不同的生活方式、处事方式！
我可以控制自己的情绪！
我努力试一试！
我选择……
我情愿……
我应该……
我打算……
我已经无能为力！
我就是这个样子！
他使我怒不可遏！
我没有办法！
我不能……
我必须……
我不得不……
如果……
自控
他控
事不关己
关心范围
控制范围
是的，我可以，我能！
和我有关，但我无能为力！
可以直接控制的：
心态、习惯
观念、反应！
可以间接控制的：
影响力、人际关系
不能控制的：
过去、历史
人力不可改变的自然规律和环境
关注的重点放在哪儿？
他控者总是过分关注“关心范围”，过分关注那些与己有关自己却无能为力的事情，时刻不忘环境的种种限制，他人的过失，倒霉的过去等，为无法改变的环境担忧，徒生伤悲！
长此以往，变得怨天尤人、牢骚满腹、愤世嫉俗！
能控制的也没有去控制，使自己的控制范围逐渐缩小！
要是我中了彩票……
如果我的老板不那么独裁……
如果我的丈夫脾气好一点……
如果我能有更多的时间和金钱……
如果伊拉克和美国不打……
自控者总是关注自己能够控制和改变的方面，脚踏实地、不好高骛远，总是从自己能控制的方面着手，做好自己应该做好也能做好的事！逐渐改变自己的生活和工作状态！
对自己不能控制和改变的事情，坦然接受，并改变和控制自己的心态和情绪，改变看问题的角度，不让它过分影响自己的心情情绪！
事情是没有好坏之分的，关键在于你怎么看他！
加框——看问题的角度
你不能决定你生命的数量，但你可以决定你生命的质量；
你不能左右天气，但你可以改变心情；
你不能改变容貌，但你可以展现笑容；
你不能预知明天，但你可以好好把握今天！
你爱他，他就可爱！
爱不是一种感受！而是一种行为！
爱不是名词、副词，而是动词！
不是他可不可爱，也不是你爱不爱他！
而是你愿不愿意去爱他！
自控的爱！
Watch your thoughts
注意你的思想
Watch your words
注意你的话
；they become words
它会成为你的话
；they become actions
它会成为行动
Watch your actions
注意你的行动
；they become habits
它会成为习惯
Watch your habits
注意你的习惯
；they become character
它会成为你的个性
Watch your Character
注意你的个性
；it become your destiny
它决定你的命运
一个人之所以会成功，是因为他锁定了一个目标，不但明确、不更改，
而且还持续不断的瞄准它，竭尽全力的前进。
4、自我激励
有限的
普遍性的
（处处存在）
认为自己能够控制自己的成就、报酬和受到的惩罚；遇到挫折是自己努力程度的原因，这次我没有尽最大努力！
暂时的
认为成就、报酬和惩罚是机会、环境、他人等外部因素造成的；遇到挫折归罪于环境、他人，认为自己无能为力；或者自我否定，认为是自己性格和能力的原因，我不行，不适合干这个！
永久的，它将永远不会改变！
悲观者
乐观者
没有（或不认同、或轻易放弃）目标
目标坚定
暂时的成功就飘飘然，沾沾自喜，目空无人！
暂时的成功，感谢公司、感谢同事、感谢顾客！从而获得更多人的支持！
****…=0
最终：****＊…=∞
……，……
……，……
认为自己尽了心，出了力，业绩滑波、完不成目标也无可奈何、怨天尤人！
完成指标并持续开发新指标
遇到挫折，对外否定：不遗余力找借口；对内否定：对自己的能力丧失信心！
遇到挫折，认为自己努力还不够，义无反顾想方法
怠惰心理，偷懒耍滑
竭尽全力
心不甘情不愿意地工作
快乐的工作
消极被动
积极投入
工作成果
工作表现
工作成果
工作表现
消极者
积极者
失败者与成功者的差别，就在于无数个一点点！
我们一生中所犯的最大的错误，就是一直认为我们是在为别人工作，而不是在为自己工作！
事实上，我们才是最后决定我们薪水的真正的老板！
把自己看成自己的老板，对自己的工作、公司、客户、产品、服务、利润、成本和我们做的任何事情，都表现出主人的态度，对发生在自己周围的一切担负起完全的责任！对工作、产品、服务等100%的投入！
自我经营
这个人出生在美国，自小家境贫寒。
1832年，他失业了，他很伤心，但自这时起，他不仅没有消沉，反而树立起要当政治家的决心，以彻底改善美国政治经济面貌，创造更多的就业机会。
这一年，他竞选州议员，由于缺少竞选经费，结果，他竞选失败了。
一年里遭受两次打击，无疑是十分痛苦的。
他开始自己开办企业，可不到一年，他破产了，为此欠下的债务在七年后才还清。
之后，他再次竞选州议员，这次他成功了，这使他坚定从政的决心。
1835年，他订婚了，但离结婚还差几个月，未婚妻不幸去世，这对他精神的打击太大了，他心力憔悴，卧床不起，1836年，他得了神经衰弱症。
1838年，他觉得身体好些，于是决定竞选州议长，但他又失败了，
1843年，他又竞选美国国会议员，仍未成功。
要是你处在这个时候，你还会坚持吗？
1846年，他再次竞选国会议员，终于成功了。
两年任期很快就结束了，他决心竞选连任，他认为自己作为国会议员表现是出色的，相信选民会支持他，但结果很失望，他落选了。因为竞选，他又赔了不少钱。
他申请当本州的土地官员，但州政府拒绝了，并在他的申请书上注明：作本州土地官员，要求有卓越的才能和异常的智慧，你的申请未能满足这些要求。”
接连又是两次失败。
在这种情况下，你会继续努力吗？
1854年，他竞选参议员，又失败了。
1856年，他竞选美国副总统提名，又失败了。
1858年，他再次竞选参议员，再次失败了。
这个人为了政治家的梦想尝试了十几次，但只成功两次，要是你处于这种境地，相信你早就会放弃了吧！可他一直没有放弃自己的追求，他一直在做自己的生活的主宰；
1860年，他当选为美国总统，而且后来成为美国历史上最伟大的总统之一。
沟通的目的：
给予或获取信息
达成共识、取得一致
维护良好人际关系
传达意志，使他人有希望的行动
沟通无时不在，拒绝沟通也是一种沟通！
有目的的信息交流活动！
5、管理沟通
管理沟通：使员工有希望的行动！
员工最想知道的信息：
企业的未来发展计划
升职机会
人事政策和程序
与工作有关的资料
如何提高效率，增进生产力
企业和竞争者的业绩比较
自己在企业中的地位和被认可程度
员工希望的信息来源：
直属主管
小组会议
高层管理人员
员工实际上的信息来源：
直属主管
小道消息
小组会议
公告板
沟通不畅的表现：
如果你想这样，你为什么不早说？
这不就是你想要的吗？
对不起，我还以为你希望我这样做！
我希望你下次解释清楚一些？
你怎么还没……
我不是已经告诉你了吗？
人际沟通原则：
人际沟通黄金法则：你希望别人怎样对待你，你首先应该这样对待别人！
人际沟通白金法则：用他人希望被对待的方式对待他人！
两败俱伤
恶作剧
损人利己
损人
自残
无聊
独善自身
无碍
委曲求全
舍己为人
助人为乐
双赢
利人
害己
无碍
利己
处理人际关系的九个状态：
发讯人
产生意念
选择表达方式
沟通渠道
收讯人
领悟
行动
干扰因素
回馈
为什么沟通？
你希望向收讯人表达什么信息？
你希望收讯人产生什么反应？
千万不要忘了沟通目标！
沟通形式的发展：
化学信号
行为举止
语 言
生命体的进化程度
低等
高级
信息表达方式：
完全控制
可反复修改理性
深入思考的产物
可以控制
相对理性
思考的产物
不易控制
不能控制
本能
可控制性
差
差
比较真实
绝对真实
可信任性
强
强
中等
弱
可感知性
文字
语 言
行为举止
化学信号
文 字
1）肢体语言及外表形象——狮子不必咆哮！
人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示——说话的语调、姿势、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。
与听到的相比，我们更倾向于相信我们所看到的！
耳听为虚，眼见为实！
50%
20%
23%
7%
比重
身体语言
语音语调
面部表情
语言
信息载体
人际交流中信息表露程度
形象和体语胜过语言：
我们之所以被人记住、被人喜欢，首先是你的形象、动作、姿势，而不是语言。
关键是：
我们的形象和身体语言是可以被修饰或者被控制的！
意识——有目的的注意
潜意识——习惯
沟通——注意他人和自己的形象和体语！
左边一些词汇是对一个人的客观描述，请你判断这个人是否令人喜欢？您愿不愿意与这个人打交道？是否愿意和这跟人做朋友或做同事：
非常愿意 比较愿意 一般 不太愿意 不愿意
热情
精明
灵巧
勤奋
果断
实际
谨慎
慷慨的
风趣的
幽默的
有礼貌的
斤斤计较的
无同情心的
势利眼的
并从下边给出的评语中挑选出两条您认为可能对这个人比较恰当的评语！
左边一些词汇是对一个人的客观描述，请你判断这个人是否令人喜欢？您愿不愿意与这个人打交道？是否愿意和这跟人做朋友或做同事：
非常愿意 比较愿意 一般 不太愿意 不愿意
冷淡
精明
灵巧
勤奋
果断
实际
谨慎
慷慨的
风趣的
幽默的
有礼貌的
斤斤计较的
无同情心的
势利眼的
并从下边给出的评语中挑选出两条您认为可能对这个人比较恰当的评语！
有热忱
微笑
赞美
受人欢迎的沟通方式
具有晕轮效应的品性
热情（热心）
关心
诚实——实话实说
可信——兑现承诺、说到做到
了解（或曰理解）是沟通的一个基本目的！
了解是人们的一种基本需求——
在任何一个组织中，人们都希望了解自己在其中扮演的角色——想了解组织的目标、个人可活动的范围、自己可支配的资源等等。
与人打交道的时候，我们无时无刻的不再试图了解对方——对方是谁、来干什么、对我有何利害、他说的话是什么意思…………
了解可以使人放松，使人愉快——哪怕是了解到不愉快的消息，也比莫名其妙、蒙在鼓里、悬在心上要令人舒适的多！
了解太难
全世界的人都过高的估计了他人对自己所表达信息的理解程度！
我们在很多情况下，都误认为对方已经明白了我们的意思，但事实上对方只是没有明确表示不明白而已！
对方事实上没有理解，但却没有明确表白的原因是：
2）语言——迅速而直接的信息表达
对方很礼貌
对方根据接受到的信息进行推测，误认为自己明白了——误解！
他怕显得太笨
通过语言传达信息，可以使人更好的相互了解！
防碍相互理解的6个错误
认为别人没有什么重要的东西可说；
不愿意对大量的原始材料进行清理以获得关键信息；
对信息有似曾相识的感觉；
反应出“我太忙了”的不耐烦态度，使人在向你传递信息时省略很多有价值的信息；
交谈不断受到干扰；
忽略与自己的预先想法不一致的事实，那些因为感到不“舒服”而忽视真实情况的主管注定会让自己陷入更不舒服的境地之中。
想说什么？
实际说了什么？
想听什么？
实际听到了什么？
结论
听众能听进去什么
n 他们记住了激情与热忱，感动你的东西也会感动了他们；
n 他们记住了令他们惊奇的事情，告诉他们一些他们没有预料到的东西；
n 他们记住了那些重复了一遍又一遍的内容，强化你希望传递的重点内容；
n 他们记住了对自己有益的内容。
沟通的障碍：
一个人讲话的态度，往往比语言本身传达更多的信息！
听不清楚
只听自己喜欢的部分
偏见
自认为自己听明白了
情绪
光环效应
急着反应
忽视传达着的态度语气
没有听出弦外之音
环境噪音、干扰
场合、地点、周围氛围影响
专业术语
词不达意
态度
忽视接收者的反应
误以为对方理解
接受方面的障碍
传送渠道的障碍
传送着的障碍
冷漠、应付
以己推人
想当然——自以为了解
反驳、争论
恶语伤人
关心、关注
设身处地、换位思考
有效的倾听
求同存异
赞美
沟通不良
良好的沟通
使人理解的语言沟通：
Understand——在你发出信息之前，首先搞明白自己要表达什么!
Speak——用“别人的话”说话！用别人听得懂的语言说话！
Simple——尽量简洁！
Invite feedback——要求回馈！
有时候，用别人听不动的话说话，会令人对你肃然起敬！
但更多的时候，当别人听不懂你的话时，他会本能的选择——离你远点！他们拒绝用我们听得懂的语言说话，是害怕我们看透了他！
并不仔细思考自己想说的内容；
并不仔细选择用词；
不寻求反馈，不考虑听者对所说内容可能作出的反应，不花时间了解他们对所传达的信息所做出的理解；
不选择恰当的时间与地点；
眼睛不看着听者，说话的同时有很多容易令人分心的身体动作，未能把握听者的注意力，说话不清楚；
对自己所说的内容不感兴趣，说话人没有注入情感。
不良的讲话习惯
向下沟通 ：
原则之一：维护自尊，加强自信
原则之二：专心聆听，感知对方的感受
原则之三：要求对方帮助解决问题
如何传达指示？
第一步，在下达命令之前，审视下面的问题：
我希望得到什么结果?
什么样的员工最适合做这件事?
员工在执行这些指示时，还需要什么额外培训吗?
这些新的指示会对部门运作的其他方面造成影响吗?
第二步，向有关员工实际发出这些指示。
指示尽可能简单明了；
向员工解释为什么要执行这些新的指示；
要充分考虑来自员工的反馈，仔细倾听他们提出的任何反对意见或他们认为存在问题的地方；
询问员工是否理解了指令；
第三步，在以后的几周里跟踪调查，了解工作是否如期进行，在必要的时候进行局部的修改和调整。
安排工作：
What：做什么？做到什么程度？内容和标准要求
Who：谁来干？谁负责、谁协助、谁检查
Why：为什么要干？——使部属领会目的意义，乐意接受！
Where：在哪儿做？
When：时间进度，什么时候开始，什么 时候结束？
How：怎样做？工具、方法、程序、注意事项
1、交待工作：
2、彻底确认：
遵循合理的工作安排程序，不越级指挥；
不要一次安排过多任务；
询问和复述，确认部属完全了解。
3、监督检查
4、总结回馈
平等友好地与员工讨论工作表现；
以友善的态度指出问题所在；要清楚说出你所观察到的不良的工作习惯；
讨论问题产生的原因，并以开放式的提问以聆听解释；
找出可以解决问题的方法，并记录下来；
双方决定采取的具体行动 ；
协定再作讨论的具体日期。
如何改善员工的工作表现和工作习惯？
对指示态度要积极，采取“能够做”的态度；
在接受指示时要作记录，保留这份记录，以备以后有用；
仔细询问自己不理解的所有要点和内容；
提供建议方案时，准备好支持你观点的资料；
对你的陈述和意见要有把握，说话时语气要坚定，你的身体语言应当表示你得自信，在重大得问题上身体向前倾斜，并保持眼神接触；
重点在解决的方法上而不是问题上，因为谁都可以把问题突显出来，表明你不仅有答案，而且愿意承担解决问题的责任；
你认为老板表现得不通情理时，不要以愤怒或逃避来反应，永远使用“我”，而不使用“您”，例如“我不认为这是对的”会比“您错了”要好得多；
如果不能肯定老板对一项重要的新意见会做出何种反应，那就先作书面介绍；
遵循指挥体系，不要有意地绕过你的老板，如果这样做了，要记得告知他
与上司沟通的基本技巧
与上司发生冲突后怎么办?
引咎自责，自我批评；
丢掉幻想，主动答腔；
不与争论，冷却处理；
请人斡旋，从中化解；
避免尴尬，电话沟通；.
宽宏大量，适度忍让。
口头沟通的危险：
信息传送出去之后，它就永远消失在空气中；
书面沟通比口头信息具有更大的权重，也因此更有权威；
口头信息很容易受到各种各样的主观解释(“是的，我听到你说的，但我认为你的意思是……”)；
口头信息或指令更可能受到质疑，书面沟通则使持反对意见的可能性减少；
通过口头传达信息时，人们常常并不进行周全的思考，而把东西写出来则要求周密的思考。
3）文字——精确的信息表达
什么时候用文字？
你不想当面沟通时；
沟通对象较多，当面沟通会耗时费力；
沟通内容需留存备查！
需要证明自己已经采取行动；
重要的沟通内容，需要强调！
有实质性内容的标题——让人一看就知道是关于什么方面的材料
力求简短，一页优于两页,信息越短，越有可能被人阅读；
如果报告太长，一定要有摘要！
图表更有说服力
时间
报告人
希望对方采取的行动！
如何写文字材料？
管理层不希望在报告中看到的东西
页数过多；
技术性术语、过长的句子和不准确的用词；
结论模棱两可、含糊其辞、缺少建议；
为自己作广告；
数据栏过长；
信息失实。
沟通渠道
高
低
中
保密程度
中
高
低
成本
灵活
特定地点
无
地点需求
即时反应
中等
滞后、慢
反应
无
有限度
有
纪录
发讯人——低
收讯人——低
发讯人——高
收讯人——中
发讯人——高
收讯人——低
时间需求
个别谈话
会议
书面材料
特点
界定问题
探讨解决办法
检查进度
通报信息
分享资源
小范围会议、非正式会议、临时性会议
解决问题而不是推托责任
例会——可能成为例行公事、走过场
关键在于会前准备——延迟的原因、计划采取的措施
与会者关心成度是会议成功的关键
解决问题的会议
检讨性质的会议
简报性质的会议
开会的目的
议题及议事日程
决定参会人员
会议通知、事前信息通报、材料准备
必要的会前沟通
会场准备
会议
会议纪要、会议决议的整理、分发、存档
4）接受信息：
聆听：
聆听是人际关系里最有力的沟通技巧，同时也是最难掌握的技巧。所谓聆听，并非只是坐着听人说话，而是需要积极聆听的技巧。
一种有目的的行动
心智与情绪上的感觉
复杂活动
需要专心和倾注注意力
需要学习才能掌握
剔除杂音，寻找特定的目标
不仅听到谈话的内容，还注意到了说话者的态度（语音语调、身体语言等）
一种本能
一种纯粹身体机能的反应
简单活动
自然而然，不必费力
天生
可以同时听很多声音
声音
聆听
听
聆听的好处：
1、聆听会建立信任：——关心！
2、聆听会降低拒绝：无攻击性的交流方式
3、聆听会增进私人友谊——最巧妙的恭维方式
4、聆听使你有机会观察和思考
E 设身处地：表现出您能了解他的感受
总结内容，表示您对他所说内容的重视，同时也能对他所说的话是否理解
R 重复说明、澄清：
A 回应：
C 集中精力
尽力排除内心或外部的干扰，别人说的时候不要去想 自己下一步该说什么，或寻找一个空隙插话，要集中注意力于说话人所说的内容
声音
表情
动作
您可用以下的ＣＡＲＥ方式，学习聆听技巧。
聆听：
表达出“想要听”的诚意
“听”出对方的内容、心情、感觉和言外之意
停顿一下再回答：
1、对方只是暂停
2、表示您很慎重，不是随口乱说——对谈话很重视！
3、花几秒钟思考！
6个重要工具：什么、为什么、何时、何地、如何和谁。
问题类型：
封闭式问题，即要求回答“是”或“否”，典型的例子如 “装运的货物是否发出了?”
责难式问题，这些问题常常意味着不愉快或不满意，他们令回答者产生防御心态，因此应该减少使用，典型的例子有 “为什么不把装运的货物发出?”
寻求解决办法的问题，即征求听者的解决办法或意见，典型的例子有 “要确保装运的货物按时发出，我们该怎么办?”
开放式问题，这是寻求解决办法的问题的进一步扩展，它使听者有更大的自由度来建构自己的回答，典型的例子有 “你认为我们应该如何检查装运程序，以使之更有效率?”
指令性问题，即以命令式的措辞来表述问题，典型的例子有 “告诉我昨天运送货物的确切总数。”
选择性问题，利用这种问题常常能使听者更容易理解指示，典型的例子有“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚一点，还是想明天早上早点来呢?”
提问：
在众多情况下都有帮助的的6个问题
你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到?
你觉得这些结果能否达到?
哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里?
你认为应该怎么做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍?
具体而言，我们部门能够做什么来提高绩效水平?
你最大的担心是什么?它会导致什么结果?我们如何防止这些潜在问题的出现?
三、员工激励
员工为什么会接受和服从你的管理和领导？
人之所以加入一个组织，并承担一定职能，接受一定约束，是希望借助组织来实现他的意志目的，而不是组织需要他的奉献。
组织之所以重要，是因为它对个人自我意志的实现具有不可替代的作用。
所以，被管理者才会倾向于服从组织权力——许多管理者是代替组织行使职权。
而群众之所以会服从并无组织职权的领导者，也是因为领导者的倡议、号召、观点体现了被领导者的意志目的，拥戴和追随他，有助于实现自己的意志目的。
被管理者之所以加入一个组织并接受管理者的管理约束，并不是因为他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕处罚，而是因为他有自己的意志目的。
人的行为模式：
需要
动机
行为
结果
形成
产生
导致
一种缺失，这种缺失会引起生理的不适或心理的失衡（紧张）。
需要，就是缺少某种东西！
就是对自己的现状感到不满足的一种状态！
人的基本需要：
善
能
有
主体我的价值观念的贯彻；表现为主体我的个性与权力的实现；有能力贯彻自己的价值判断标准。
相比较而产生的“缺失” ，引起心理失衡；根本是对自我现状的不满足；主体我从外部接受信息越多，这种相对“无”就越多；表现：
能量——消除相对“无”或以其他相对“有” 弥补自己的相
对“无”
自卑——掩盖自己的相对“无”
自慰——否定他人相对“有”的价值，寻求相对“无”的伙伴
寻求心理平衡。
一种被动需要，它的不满足状态是一种绝对“无” ，这种绝对“无” 使主体我的存在和延续受到了威胁，从而引起生理不适。更多的表现为生理、安全方面。
生存
安全
归属
和爱
尊重
自我
实现
既然需要是人行为的根本原因，
为什么人在多数情况下不会自觉行动、自发自动呢？
动机：促使人做某事或不做某事的内在动力；
动机源于人的被刺激了的需要！
显在需要
潜在需要
激励就是通过刺激，使人产生朝向期望目标前进的动力！
激励，就是影响他人做事的动机！
刺激
需要
动机
行为
结果
形成
产生
导致
刺激
所谓意识到自己的需要，就是感觉到自己缺少某种东西！
努力工作
绩 效
报 酬
被刺激了的需要
可预期的报酬是一种刺激：
值得去努力吗？
能得到吗？
怎样才能得到？
刺激
激励因素
内部激励因素
外部激励因素
从内心影响我们行为的因素——
从外部影响我们的动机的因素——金钱、权力、地位、荣誉
工作本身有意义
工作的完整性
技能多样性
工作的重要性
工作的自主性
绩效反馈的及时性
（使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）
可以展现自己的能力——成就感、责任感、使命感：
影响他人 、创造历史、改变自然、贡献社
会、造福和影响他人、改变人生
可以提高自己的能力——学习和发展机会
价值观的统一——为心目中的正义而战
自身价值的体现——自豪、自尊、荣誉
报酬、福利
职位晋升
表扬、认可
嘉奖、荣誉称号
竞争
表率
尊敬、信任
实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用！
激励因素——影响我们动机的因素：
多元激励措施
精神激励
物质激励
认可表扬荣誉
工资
奖金
实物奖励
将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；
笑脸——哭脸 流动红旗——站自省台 自主管理班组——不合格班组命英名——通报批评
激励
正激励——强化积极性为
负激励——减少负面行为
为什么员工不做他们应该做的事情？
万名经理的观点：
他们不知道该做什么；
他们不知道该怎么做；
他们不知道为什么必须做；
他们认为自己正在做；（缺乏回馈）
有他们无法控制的障碍；
他们认为你的方法不会成功；
他们认为有更重要的事情；
做了没有正面效应；
做了反而有负面的效应；
不做没有负面的结果；
不做反而有正面的结果；
他们认为不值得——正面效果不够
他们认为薪水不够多——正面效果不够
有同事压力——负面效果
员工会根据后果做决定——如果后果是负面的，或者不做也会有正面的结果，那么为什么要做呢！
盖洛普工作场所吸引力调查表
合计
过去的一年里，我在工作中有机会学习和成长
12
在过去的六个月里，工作单位有人和我谈及我的进步
11
我最要好的朋友中至少有一个在我的工作单位
10
我的同事们致力于高质量的工作
9
公司的使命和目标使我觉得我的工作很重要
8
在工作中，我觉得我的意见受到重视
7
工作单位里有人鼓励我的发展
6
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
5
在过去的七天里，我因工作出色而受到过表扬
4
在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事
3
我有做好我的工作所需要的材料和设备
2
我知道对公司和上级主管我的工作的要求
1
1
非常不同意
从来没有
2
不同意
很少这样
3
不好说
不好评价
4
基本同意
有时如此
5
非常同意
向来如此
内容
序号
在所有影响员工工作积极性的因素中，员工的直接上司的表现是最重要的、最关键的因素！
如果员工的直接上司对你寄予厚望，了解你，信任你，并对你进行感情投资，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满；
但是，如果员工与直接上司的关系不睦，那么无论多高的待遇都不足以使员工安心的、积极的工作，甚至不能使员工留下来！
关键提示：
哈佛大学教授威廉.詹姆斯发现：
一般员工只要发挥20-30%的能力，即可保住现在的职业而不被解雇；
如果得到充分激励，可发挥80-90%的能力，这50-60%的差距是激励所致！
警觉性试验：
任选一些学生，随即分成四组，判断灯光的强度变化
A组——控制组：不进行任何激励
B组——挑选组：队员们被告知，专家们经过观察，发现他们比常人有更高的
警觉性，因此特意挑选他们来进行对比试验，他们理应有更好的表现！
C组——竞赛组：他们被告知是在进行一项警觉性比赛，看哪个小组能获胜！
D组——奖惩组：成员们被告知，如果发现一次判断失误，会被罚款元，而
每判断正确一次，会得到元的奖励。
激励的力量！
2
11
D
3
14
C
1
8
B
4
24
A
名次
误差次数
斯金纳箱：
激励可以使人有意识的重复积极的事！
或者有意识的不作不利的事！
要我干
我要干
控制、命令
激励
战斗力=
人数
质量
士气
*
*
目标、任务
愿意做（意愿）
能够做（能力）
应该做（责任）
意愿和责任之间的偏差
应该做而不愿做的事！
激励！
能力和责任之间的偏差
应该做而不会做的事！
培训！
目标明确
责任落实
培训员工
多元化激励
管理的内容：
士气低落的原因：
1、基本需求长时间得不到满足！
2、控制过严
象个监工、讨厌
有些事情我可以做好
我没有办法进行工作
什么都不放，能做好吗？
你的就一定对吗？
你也有第一次和干错的时候
不看着就不好好干活
没有我你们干不好
我是经理
我有经验，你懂什么！
我不管行吗？
一点也不让人放心
下属工作时时受到监视
下属工作事事都要请示
下属没有自主权
你要这样那样……
下属的工作都不遂上司的意
下属处处有问题
下属的想法
经理的想法
控制过严的表现
3、经常挨批评
自信心逐渐丧失——大概我不
行，彻底失去工作的热情
感到难堪——不会接受、辩解和不服
自有理由——加以抗拒、抵触和不满
愤怒——怨恨、反感、情绪极端化
总是批评下属能力不行
当着同事的面批评下属
没有事实根据的批评
习惯性的偏向主观的批评
下属的反应
常见的批评
4、不公平
服务,指的是一位雇员对客人所表示的谦恭的、有效的关心程度。
服务是一种行为、一种表现、一项努力！
认真服务：营业员训练有素、标准规范，让顾客无可挑剔！
热情服务：营业员用发自内心的感情服务，让顾客感觉到自己是受尊敬和受欢迎的！
员工激励对服务业的特殊重要性：
服务三要素：
F——Fast，迅速
A——Accurate，正确、精确，没有差错；
F——Friendly，亲切、友善！
员工为什么不笑？
工作中被上司申斥
上司分配工作不均
工作忙碌、人手不够
工作时间过长
顾客迟迟无法做决定时
处理顾客抱怨时
遇到令人讨厌的顾客时
不喜欢自己的工作
同事之间关系不睦
自己的提议不被重视或被拒绝时
赞美、表扬员工
采纳建议
职场气氛愉快
注重团队目标
店长尽职
员工与店长间良好的沟通
其他
如何让员工有更多的笑容！
目标产生动力
1、目标激励
激励方式：
格式塔心理学：
人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；
当前的现实
理想的状况
现 状
目 标
目标和现实之间的差距使我们内心处于紧张（失衡）状态，我们不能长时间忍受这种紧张，因此目标和现实之间的差距产生改变现状的欲望和动力！
目标本身产生动力——挑战欲、征服欲、表现欲
目标实现之后所获满足的激励——成就感
目标能起到激励作用的条件：
自己的目标——目标与本人的需要相关！
未被本人接受和同化的目标没有激励作用！
目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！
目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！
可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！
经营宗旨：组织经营的最根本目的；我们是谁？我们干什么？
强生：为了减轻疼痛和疾病！
马里奥特酒店：使远离家乡的人们感到他们在朋友中间！
壳牌石油：帮助人们建立一个美好的世界！
使每个地方的每个人都得到快乐！——索尼
让我们的客人像正在粪便中的猪一样快乐！——某旅馆
让世界上的每一个人都能享受胜利的喜悦！——胜利油田
中长期战略目标：未来3—5年内我们应努力的方向和到达的高度；
某流通企业的战略目标：
3年内成为山东省商业流通领域中的第一，企业资产总量达到 亿元以上；销售总额达到 亿元以上；省内零售市场份额达到 ，营业网点覆盖 ；
年度目标：本年度的经营管理指标；目标管理，主要是以年度或半年为一
个目标周期，制定目标并跟踪管理；
短期目标：季度、月份、周、具体工作目标
1）目标层次
按目标承担者不同，目标又分为：组织目标、部门目标、岗位（个人）目标
2）目标种类
责任目标：理应完成的——工作标准：日常工作中每项工作应该达到的状态标准；
绩效目标：在一定时间阶段内计划达成和改善提高的的关键绩效指标；
量化的工作标准——用数字表示的经营成果，如：
销售量和销售额、利润
市场占有率、存货周转率
产量、不良品率、返工率、设备故障率……
工作标准的进一步提高
项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。
项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：
完成厨房改造
新店建设
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；
而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价
值的能力开发目标（培养下属目标）。
革新目标和改善目标：
责任目标——工作标准
绩效目标
项目目标
需要日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作、固定的工作，用数量、金额、状态表现出来。
要求一次又一次的重复达到！
在现有基础上的改善和提高：
——工作标准和经济指标的提高：
各项市场指标和财务指标的改善和提高、作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。
——为解决问题而设定的目标：
也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。
以前本企业没有的：
向新的事业领域、新的技术、新的制造方法、新的市场等发起挑战的目标；
新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新流程的开发等。
固定目标
改善和提高性目标
创新目标
实施目标管理，管理中的日常事务尽量不列入目标管理的范畴，目标管理应使各级主管集中精力于那些需要改进的事务。
提高、改善、创新！
可以量化的关键的业绩衡量指标期望达成的高度！
非重复性的、非常规的工作！
重复性的、事务性的、相对固定的、相对可以标准化的工作，予以量化或定型的描述应达到的状态。
服务规范是标准的重要组成部分！
目标
标准
数量型，定量
指令性的、分配、少
部门的、关键岗位的
一次性的达成
手段不具体！
定性、定量、可衡量
承诺性的、多项
个人的
一次性的达成
手段具体
可衡量、可评估、可描述
制度性的、宽泛
岗位的
连续性的、多次重复性的做到！
员工需要努力才能达成的！
不同的员工有不同的目标！
足够高！
达成有难度！
评估——纵比：个人目标与实绩的比较，是否达成！
员工自己与自己竞争（向自己的潜力挑战！）
与薪酬联系不一定紧密！
达成目标——额外奖励
绩效目标
考核——计划与实际比较！
硬性的！
必须完成的！—底线
和奖惩联系紧密！
可接受的工作成果
不是最优的，员工没有特殊情况理应达成的！否则就不是一个合格员工。
让员工有机会超越而得到赏识！
为职务而设；
多人从事同一性质的工作，绩效标准一般应一致！
考核——横比：员工之间的实际相比，谁更优秀！
员工与员工之间竞争！
与薪酬联系紧密！
达到绩效标准——应得
预算
绩效标准
只要员工行为过程规范（行为符合规定的标准），不管结果如何，我们都应该予以认可！
稳定、保持（标准化）
改善、提高（合理化）
改善、提高（合理化）
稳定、保持（标准化）
工作标准
目标
工作标准
数量目标：产量、产值、销量、销售额、利润
质量目标：废品率、次品率、优质品率、抽样合格率、
出品率、客户抱怨次数、客户满意度
成本目标：材料成本、人工成本……
时间目标：交期达成率、延迟交货天数、项目进度
效率目标：人均产值、人均利润、设备利用率、库存周转率……
常见的绩效目标：
目标自上而下层层分解
3）目标制定原则
参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；
各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商沟通后确定。
各级工作目标都是整体目标的一部分；
总体目标由数个部门目标支持；
同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；
目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。
高层主管
中层主管
基层主管
希望建议
希望建议
目标承诺
目标承诺
SMART原则
S
Specific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？
M
Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准
项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。
A
Realistic：切实可行的——努力可实现！
太高的目标——立即放弃！
R
Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 。
T
Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的
完成的时间、允许使用的资源
Exciting 激动人心的
R
E
很具挑战性但不现实
挑战性大于可行性
具有同等的挑战性和可行性
可行性大于挑战
非常可行但不具有挑战性
Rivalry 竞争性的
1、厨房用具的损耗率营被控制在最小限度。
2、在1月1 日前必须把营运成本降低到正常水平；
3、迅速回复每一个电子邮件；
4、在年底前明显降低由于意外事故造成的损失；
5、对所有客户提供更好的服务，大幅度提高顾客满意度；
6、在保持现有销售费用指标不变的前提下，在6月1日前将冰箱
的销售额提高10%。
多少？————数量
多好？————质量
多快？————时间
多大代价？——成本
目标四要素：
否决项
4
财务部
10%
每增加%扣10 分
2%以下
辅料消耗率
3
销售部
20%
每减少1%扣20 分
98%以上
准时出货率
2
人力资源部
10%
每增加1%扣10 分
3%以内
员工离职率
1
考核者
分值比重
考核办法
（扣分标准）
目标值
责任目标项目
序号
考核指标
工作职责简述
岗位名称： 直接上级 ： 所属部门：
战略发展要求
顾客不断变化的需求（内部、外部顾客）
现有工作中的问题——短板
已经暴露的
已有苗头的
今后可能遇到的
标杆——优秀同行的优秀之处
如何寻找目标？
目标管理的重点就是逐步解决企业经营管理中的一个个短板！从而使企业的经营管理水平上升到一个更高的层次！
自己不能发现和设立目标，
仅凭上级的指示做事的主管，
是不称职的！！
设立目标的技巧
a）先有目标后有计划——
先回答：我应该做什么？
再回答：我应该怎样做？
b）过多的目标等于无目标
目标数量不应过多且应突出核心目标。
c）上级目标和下级目标应该有不同的侧重：
革新目标
改善目标
固定目标
基层
中层
高层
用规定的方法作规定的事情
目标对顾客、对社会有价值
目标和公司未来的发展方向一致
目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐
于接受、自我承诺、自愿达成！
目标支持上司的目标
目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，
节拍一致
有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标
目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的
目标的完成是可以衡量或可以证明的
良好目标的特征：
员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学
对公司或上司缺乏信心、失望
对失败的恐惧
不能发现完成目标的方法或手段
过多的将注意力集中在现有的资源能力
经验性思维
上司没有鼓舞起员工的士气
部属制定低目标的原因
如何应对员工的低目标
我做不到
用现在的方法
主管要求的期限
一个人完成
现有的资源和的成本标准
全部完成
运用什么方法可以完成？
你认为什么时间可以完成？
需要哪些部门或岗位的协助？
需要投入哪些支援？
哪些可以保证完成？那些能部分完成？
我原来是可以做到的！
作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！
对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！
用四条连续的直线穿过九点（一笔划）
用三条？
用一条？
许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！
如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！
不可能思维——严重影响我们的成就！
在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！
4）将目标转化为行动计划——目标落实和分解
目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。
目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！
要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？
有哪些重要的障碍需要克服？
谁来做——目标分解到人
做到什么程度——细化量化每一项具体工作的目标
每项具体工作什么时候做完——分解到各时间段
需要投入什么资源？需要哪些部门和人员的支持？——支持配合部门的目标
需要做那些准备活动？
2、角色（责任）激励
运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！
角色定义——你知道你是谁吗？
角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？
你这样做的重要性——该角色对组织、对上级主管、对下属、
对周围同事、对任务目标的影响！
角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！
角色激励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！
角色激励
人愿意并且希望承担一定的责任！
你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！
你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！
角色激励：
1）给工作起个好名字
清洁工——保洁员
业务员——项目助理
勤杂工——协理员
跟单员——流程控管员
店铺管理——督导员
3）工作的重要性
工作结果对组织、他人、社会，尤其是对上级主管的影响！
胜任的独特性——只有你才能胜任，你最合适！
2）工作设计——职务说明书
工作的完整性、技能多样性、工作的自主性、绩效反馈的及时性（使人知道工作的目的、意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）。
每个人对工作的追求是不一样的：
有些人乐于搞好人际关系
有些人把分析问题、解决问题看作一种挑战
有些人对被别人认可更加看重
有些人更注重实惠
有些人喜欢动手、有些人喜欢动口、有些人喜欢动脑！
每个人都有自己的想法、 爱好，对此应予以足够的重视，在工作设计中近可能考虑每个人的特点，让他做他擅长的、喜欢的、注重的工作。
努力工作
绩 效
报 酬
被刺激了的需要
可预期的报酬是一种刺激：
值得去努力吗？
能得到吗？
怎样才能得到？
刺激
3、薪酬激励
报酬是否值得去努力？
更好的绩效是否能带来更多的薪酬？
更多的努力是否能有效的提升绩效？
更大的努力！
维持现状或减少努力！
薪酬起到激励作用的条件！
1）薪酬与绩效挂钩！
2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！
薪酬的意义：
在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！
相比较而言，员工间相差几十元或数百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差异！
因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；
薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。
成就
赏识
晋升
工作本身
发展
责任
激励因素
保健因素
公司政策和制度
技术监督
人际关系
工资
职务保障
工作环境
满意水平
没有不满感
非常不满
没有满意感
非常满意
使人兴奋
使人知足
容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。
使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。
薪酬激励的注意事项：
薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！
但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！
薪酬并不是越多越好：
事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！
相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！
员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：
减少自己的付出
设法增加自己的收入——灰色收入
对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚
至会破坏同事的成果！
离开不公平的环境
薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！
内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！
夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！
高薪不如高兴！
4、授权激励
有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！
大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！
正确授权：
授权不是放任！
授权不是推卸责任！
授权不是把自己……
如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！
确认任务与目标
选择适当人选有能力、有精力、有动机
设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等
授权（书面或口头）寻求部属意见
监督进度，要求定期反馈，指导
确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持
检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据
哪些事情（责任）可以授权？
高风险的
低风险的
可以授权
一定授权
重复性的
不能授权
可以授权
一次性的
授到什么程度？
授给谁？
有时间、有能力、有积极性（愿意承担更多的责任）
形成定期汇报制度——而不是随意介入员工工作！
完全自行处理，不必请示，也不必汇报！
可以自行处理，但过后应向领导汇报
同领导商议取得一致意见后自行处理
报经领导批准后自行处理
完全由领导自行处理
5、危机（竞争）激励
置之于边际状态——意识到危险
破釜沉舟
海尔砸冰箱
小天鹅末日管理
引入竞争机制——鲶鱼效应
对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！
确保引进的是鲶鱼
对鲶鱼的支持
赋予一定职权
相对宽松的环境
理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度
给予一定表现时间
赛马机制
危机感：害怕失去现有的东西；
害怕自己失败、害怕自己得不到亲人、朋友、领导的亲情、友谊、赞许！
6、成就激励
让员工看到自己工作的成就——绩效评价
员工表现令人不满意的主要原因之一，是他们觉得“从工作中没有得到任何的回馈”。
回馈是人类行为中，持续产生优秀表现得最重要的条件之一，若没有频繁、具体的回馈，表现通常都会很差。
打保龄球不知道结果
员工通常不知道自己犯过几次错，或上班迟到几次了；有时候员工可能会知道自己犯过几次错，但他猜测别人也都犯了和他差不多次数的错；换言之，员工知道自己业绩不佳，但他认为其他人的绩效也好不到哪儿去！
要让他们知道自己的表现！好或者坏！
7、精神激励
下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？
有兴趣的工作
有就业保障
对个人困难的同情和理解
在公司内有晋升和成长的机会
薪水不错
资方忠实于员工
工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识
纪律处分讲究策略
公司有事，员工能“知道”
良好的工作条件
5
2
9
3
1
6
8
7
10
4
主管的观点
员工们的观点
因素
6
有兴趣的工作
4
有就业保障
3
对个人困难的同情和理解
7
在公司内有晋升和成长的机会
5
薪水不错
8
资方忠实于员工
1
工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识
10
纪律处分讲究策略
2
公司有事，员工能“知道”
9
良好的工作条件
1）认可与表扬
应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：
第一种是来自他人的肯定评价；
第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；
如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。
认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。
认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。
认可要领
A、员工工作做得好，要告诉他们
人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；
员工对此看的非常重要！
员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！
因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”
B、表扬要及时
表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。
过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。
C、在表扬的时候，把你观察到的说出来
表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。
泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心
把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。
D、表扬要真诚、有新意
让员工知道，他的积极行为的结果，尤其对你这个主管的影响。
E、多种认可形式
海尔的多元化激励
低值的物质奖励——DM国际工厂的100分俱乐部计划
1981——1983年：
增加100万美元
降低72%
降低40%
提高%
季度毛利
工人不满意见数量
质量事故
生产率
给予肯定
如何作:
提出特定的事例说明对方优异的成果
提到对方哪些个人特质导致这个好的成果
提到这个好的成果对你个人、部门和整个组织的好处
何时用:
当对方的成果超乎预期的令你满意
公开赞美
奖励性的聚餐
内部刊物表扬
设立本月冠军、本月最佳员工、本月明星
奖励一个与配偶在一个高档场所共同进餐的机会
安排参加一个他盼望很久的在职训练
更换他的办公设备（电脑、电话）或工作工具（仪器）
放假一天
旅游度假
为绩优员工订一份杂志或报纸
在公司的纪念性建筑物上刻上他的名字
公司的高档汽车奖给他用一天
杰克，你是我们这儿最棒的小伙子，你可以把储藏室整理一下吗？
史密斯小姐，前厅服务台需要一个真正顶用的服务员，你愿意在玛丽休假时顶一下班吗？
玛丽，你是我们这儿唯一懂得商品盘存的人，你可以担任每周盘存一次的工作吗？
多数员工认为：最有效的奖励，是针对员工在工作上的表现，管理者亲自并立即给予赞扬！但这恰恰在任何场所都不多见！
公司有必要让员工多参与工作的规划，因为仅仅是参与本身，对员工也是一种很好的奖励！
要改善员工的态度，如果用金钱，必须花费员工薪资的10%才管用，但如果用非金钱的奖励方式，则只需花费员工薪资的4%就可以起到作用！
玫琳凯：前几天与你的前任老板见面，他说起你，说你是一个很有闯劲的小伙子，他认为把你放走，是他公司的一大损失呢！
我已经注意到你的变化，你看起来的确非常重视我们的谈话，你已经有90%的改进了，我相信你下次……
海豚跳水、儿童学步！
2） 尊（敬）重（视）
尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作用
霍桑试验、鸡鸣狗盗
废物——被放错位置的有用之物！
3）信任
信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在
4）鼓励——培养信心、坚定信念
5）表率——其身正，不令自行，其身不正，有禁不止
耳闻不如目睹——不要总是告诉下属“当年我曾经……”
言行长时间一致——偶一为之的行为起不到表率的作用
能他人之所能！
6）宽容
7）关怀
魏文侯与乐羊——千金难买一信
用人不疑、疑人不用
用人要疑、疑人要用
监督人要靠制度，而不是靠盯人、防人
8、惩罚激励（负激励）
处罚——有了过错之后
干预——出现差错之前
有禁有罚，无罚则不会有禁；
法必有司，任何—种约束性的制度都必须有人负责监督实施，否则，这种制度也就会形同虚设，有和无一样；
罚必有据，有给予必然有惩罚，而惩罚必须有事先制定的制度条文作为依据，否则不能服人；
汉堡包处罚原则
批评一个人不要以另一个人为标杆！
责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会
希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！
罚不责众，众人受责罚则是规章制度订得不当或不明；
众人皆错，应责上级主管
责制度制定人——强人之所不能，法必不立
杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；
赏一人而万人悦者，赏之！
杀贵大、赏贵小！
烫火炉原则
有言在先——制度健全、公开
不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！
一碰即烫——即时惩处，不秋后算账
谁碰烫谁——一视同仁
四、时间管理
你的时间都浪费在哪儿？
电话
访客
找东西
会议
撤皮——无效的沟通
等候
闲谈
阅读无用的资料、书刊、报纸
做了不应该做的事
重复的做事
改正错误
琐事
时间是上帝分配得最公平的一种礼物，你每天醒来，都有24小时等待你去消费。
但时间与金钱不同的是：时间不能储存，无论你怎样对待这24小时，用抑或是不用，它都不以你的意志为转移地消失，第二天，再给你24小时，所以有些人认为上帝给予你时间方面是非常慷慨的，今天有些事情做不完，或不愿做可以放到明天、后天，总之，我别的东西都没有，但有的是时间，直到有一天，你发现你的头发开始花白了，牙齿开始松动了，手脚也不那么灵了的时候，你才猛醒，时间，上帝给予你的时间已经不多了
1、做应该做的事情
1）目标设定
没有目标就不会有时间概念。
① 把所有这段期间想到达成的目标都罗列出来。
② 从中选出四个最重要，最需要在这段时间达成的目标。
③ 如果这段期间只能够完成这其中一个目标，那就决定这个最主要的目标，作为核心目标。
然后，再把其它三个目标按优先顺序排序。
如果，你不这样做，你就会发现，你虽然很忙碌，工作生活压力都很大，但最终却缺乏成就感！
2）制定工作计划
做计划并不是件很难的事。
首先，你需要再一次明确你的目标，你做这件事，要达到什么效果。
其次，你需要好好地考虑一下，要达到这个目标，你都需要做哪些事情。并且把它写在纸板上。
第三，将这些事项按轻重缓急进行排序，
一个目标，若没有能确保该目标顺利实施的计划，那这个目标就可能很难实现。
不重要
重要
重要性
紧急
不紧急
紧迫性
未雨绸缪
防患未然
规划
学习
发掘新机会
没事找事
无所事事
当务之急
危机
燃眉之急
电话
不速之客
会议、典礼
应酬
不重要
重要
重要性
紧急
不紧急
紧迫性
有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！
应该做的事情
可以删除的工作
必须做的事情
量力而为的事情；
可以委托别人去做的事情；
不重要
重要
重要性
紧急
不紧急
紧迫性
错误的优先次序：
先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事情。
先做熟悉的事情，然后再做不熟悉的事情。
先做容易做的事情，然后再做难做的事情。
先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
先做经过筹划的事情，然后再做未经筹划的事。
先做别人的事，然后再做自己的事。
先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
先做自己所敬重的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不敬重的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
先做已发生的事，后做未发生的事。
第四，将每项事情设定完成时间和进度。
第五，在实施过程中，不停地对照计划予以核对，检查，将已经完成的事项标记OK，再将精力投入到未完成的事项上。如果你坚持这样做，你会发现你的工作效率会大大提高。
OEC管理法要求你，每天上班后第一件事，就是将你今天要做的事情全部写下来，并按重要性、紧迫性列出先后顺序，其中有哪些事情今天必须做完，哪些事情今天可能做不完，但要确定做到什么程度，当然，在工作过程中，你可能又会接受和发现一些新的工作和任务，你应把这些新任务与日程表中原有的任务做一下比较，仍轻重缓急排一下次序，去逐件落实完成。
当天下班时，你要填写日清表，看你今天的工作完成程度如何，如果一些必须完成的事情未完成，你自己就应该继续工作，把它完成，而不是等你的上级来安排你加班！
同时，还要对照前一天的工作结果，看一看今天你有没有进步。
2、提高做事的效率
1）5S运动
整理、整顿、清扫、清洁、素养
整理——清楚不需要的东西
非办公用品
过期的资料和票据
包装物
名片
整顿——把需要的东西分门别类归位管理
来
往
待处理
待阅读
待存档
2）分段式时间
将时间分割，分别投入几个目标，后者即称为“时间的分段法”。这两种方法都有其必要性，但在不能集中全力投入某个主题时，你应该还是采用“时间分段法”。
领导人一天之中，常须作3至6件事，当作某一件事的思路不畅时，领导人马上就换写另一本，绝不浪费时间，这就是“时间分段法”的工作方式。
3）高峰时间的发现及设定
所谓“高峰时间”，简单地说，就是“工作效率最高的时间带，也最能将精神集中于工作上的时间带。”
3、减少时间的无谓浪费
C、尽量将需要打出去的电话集中在一起 这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则
应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨电话。
D、避免煲电话粥
1）消除电话干扰
A、外来电话秘书接听
B、事后回复电话
第一、外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。
第二、可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。
第三、可选择最适当的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些人却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若先让来电者了解自己正在忙碌之中，希望他能让事后回复，则来电者将不致产生被歧视的感受。
不速之客——泛指未经预约的访客，主要来源为属下员工，其次是同一阶层的同事，再其次是组织以外的人士。
A、授权秘书甄别并拦截来客
B、规定接见部属的时间
C、在办公室外接见外界不速之客
D、站立会客
E、限时面谈
2）避免不速之客的干扰
3）高效率的会议
A、召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应该开会，因为目标是会议的指南。 B、尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则让手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。
C、选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间时必须特别留意：
a、当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。因为关键性人物不在场时，
所制定的决策可能不够明智，也可能不受支持而终至被推翻。
b、为避免过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或
是下班之前不久举行。
D、选择适当的开会场地，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对完成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公室地点以外的地方举行，以免受到干扰。 E、会前准备充分：议程及有关资料应先发给与会人，使他们能事先作必要的准备。 F、事前限定会议时间，并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。
会前:
会中：
会议应准时开始。在会议中等候迟到者,等于惩罚准时者。
在会议进行中可指定专人控制时间。
不要令与会者过于舒服——尽量避免提供茶水或点心；当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。
应按议程所编列的优先次序进行讨论。
除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰——包括电话及访客的干扰。
视实际需要可让部分与会者参加会议的一部分，即令与会者只参加与他们有关的议案的讨论。这样，有些可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可在会议结束之前离席。
在结束会议之前，主席应概括复述所完成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分配及完成各种工作时限。
会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前，如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。
会后：
会议记录应尽快完成。精简完备的会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时内派给有关有人士。会议记录如能极短时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。
为杜绝与会者无故缺席、迟到或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟到或早退。这是一种严重的惩戒措施。
追踪会议的决议与待办事项。
解散已达目的的各种委员会或工作小组。
六、以团队方式工作
团队：一种特殊的群体，是积极合作、为完成同一目标为目的
的一群人；
团队成员有至少一个共同的目标；
每个人的目标都是共同目标的一部分，每个人的工作都对共同目标的实现做贡献，成员间的工作是互补的，为实现共同目标，成员间倾向于积极合作。
任务（目标）导向，团队规范倾向于支持和维护共同目标的实现；
知识技能互补，鼓励任何有助于实现共同目标的行为。
欢迎任何有助于目标实现的人，事实上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目标的实现。
团队规范对组织目标实现有益。
归属感、责任感、使命感。
目标相关，相同或相似；
没有共同的目标或表面上有共同的目标，但事实上成员更关心个人的目标。所谓的共同目标是否实现对群体成员的目标或利益并无十分重要的影响，成员间的工作很大程度上是可以替代的；
利益导向，群体规范倾向于维护群体的共同利益。
知识技能相近，鼓励类似的行为；
群体中成员的地位身份相近；身份地位相差悬殊的人会被排斥在群体之外。
群体规范对组织可能有益也可能有害；
安全和归属感；
团队
群体
如何判断一个群体是否是一个真正的团队？
人们清楚的知道团队的边界（哪些人属于团队，哪些人不属于团队）。
团队拥有清楚的共同的目标（任务），而且也需要相互合作和依赖才
能实现这些目标。
伪团队：
尽管他们自称为团队，但事实上，他们只是单纯的干自己的活，仅关心自己的责任，成员的业绩与其他成员的业绩业关系不大！
建设团队
高绩效团队的特征：
团队是一种工作方式！Team Works
并不是所有的工作在所有的时候都适合这种方式！
只有那些需要众人共同努力可以达成更好效果的工作才有必要！
高绩效的团队
清晰的、共同的目标
性格技能互补的团队成员
团队角色定位清晰
互相信赖、支持的关系
坦诚的内部沟通
良好的对外关系
共享成果
界定团队的任务——共同的目标
界定团队成员和在团队中的角色
授予必要的资源
团队文化——团队规范——团队成员共同遵守的行为规范——说明团队成员总是应该做什么，永远不应该做什么等。不要试图成为一个大家庭，而是为共同目标在一起工作的人！——目标导向
团队内部协作
团队绩效评价——重在评价团队而不是个人
不恰当的绩效评价和激励措施是团队的最大杀手！——因为现行的许多激励措施都是鼓励个人的表现并在团队中鼓励成员间的竞争！
但团队工作不鼓励过分的个人英雄主义，如果共同的目标实现了，就不应该有失败者！同样，如果共同目标未达成，也就不应该有英雄！
因此应制定一种对团队奖励而不是对个人奖励的措施和方案！
团队中的角色：
严肃、不好激动、喜欢把事情考虑周全，综合考虑各种因素后做出合理的判断
缺乏灵感、缺乏激励他人的能力
判断力强、细心、精明、头脑清醒、讲求实际
自己可能想不出好主意，但有机好的判断能力
冷静、不易激动、慎重
评估师
不切合实际、不注意细节、不循规蹈矩
缺乏耐心，容易激动和愤怒，易挑起事端
智力与创造力普通
可接受的缺点
怪人、新主意的来源
内醒似的思考
智力超群、想象力丰富、有天才、创新、奇思妙想
个人主义、异想天开
智多星
机会主义者、意志坚强、感情强烈、焦虑、激进、调动和影响他人
刺激团队行动、打破平衡
有干劲、活力充足，不能忍受懒惰和低效率的行为
紧张、积极进取、充满活力
推动者
沉着、冷静、支配欲望强、对目标忠诚，使成员团结，为成员找到角色。
理性的看待别人的长处
能够鼓励别人贡献意见
能接纳别人的批评
有强烈的目标意识
镇定、自信、有自制力
主持人
行为、性格
优点
典型特征
角色类型
对新主意敏感，易受启发，善于探索团队内外的资源，不会浪费思想的火花，善交际、长归纳
新鲜感消失后容易失去兴趣
善于与人接触、善于探索新事物、能迅速因应变化
通过调研和人际关系的方式找寻答案
外向、热情、好奇、好社交
计划者
润滑剂，能用微妙的方式化解冲突
在危机时优柔寡断
善于处理人际关系、能对人和情况做出恰当的反应，能提高团队士气
喜欢社交、性情温和、灵敏、宽容
组织者
为小事担忧，不愿意放手
不会变通、墨守成规、对未经证实的构想不感兴趣
可接受的缺点
内向，注重细节默默承受压力，不喜出风头
贯彻始终、追求完美
勤恳、有条不紊
完美主义者
全心全意为公司工作，做事方式非常现实实用，专注，不会因为喜欢或不喜欢而耽误工作
注重实际、努力工作、严于律己、有实务常识
保守、负责、忠诚
实干家
行为、性格
优点
典型特征
角色类型
时间和品质的保证
完美主义者
高效实干家
实干家
实干分子
团队内部的润滑剂
组织者
富有创造力的沟通能手
计划者
谈判沟通
分析问题的专家
评估师
创新的来源
智多星
知识分子
苛刻的工头
推动者
团队的控制者
主持人
领袖
互补角色：
实干家----计划者； 推动者----完美主义者；
智多星----评估师； 主持人----组织者
如果你发现你在某些方面存在弱点，建议您不要试图改变自己，而是应该找一个能在这些方面弥补自己缺点的同事！
团队角色自测表
下面给出7个题目，每题10分，请你将这10 分分配给你认为符合自己情况的选项，在极端情况下，这10 分可以在所有的选项间平均分配，也可全部给一个选项。
1、我认为自己可以为一只团队做出如下的贡献：
在新的机遇出现的时候，我总是能够很快机意识到这一点，并能够利用这个机遇。
我能够与多种类型的人合作愉快！
出谋划策是我的天赋之一。
我的能力在于能够能够找出那些对实现团队目标有价值的人并发挥他们的作用。
我能将事情进行到底，这和我个人办事的效率有关系。
如果结果值得我这么做，暂时不受人欢迎我也不会在乎。
对于熟悉的情况，我很快就能知道什么办法会起作用，我能意识到什么是比较现实的做法！
我能给出改变行动的合理理由。我能够不带倾向或不带偏见地就可选的行动路线提出合理的方案
2、如果我在团队工作中有一个弱点的话，那它可能是：
除非会议的结构合理、进程控制得好而且总的来说进行得十分顺利，否则我就会感到不舒服。
我往往会给那些观点合理但没有得到合适的发言机会的人过多的时间。
一旦团队开始讨论新的想法，我就会讲很多话。
我客观的性格使我难以随意而又热切的介入同事们的讨论 。
如果对于办好某些事情有必要，我有时会显得强硬而专制 。
也许是因为我过分重视群体的氛围，我发现站在前列领导团队是困难的
我容易被头脑中突然出现的想法迷住而而忽略正在发生的事情 。
我的同事们觉得我总有不必要的担心，认为我过分注重细节，生怕出错
3、当和其他人一起进行一个项目时：
我有能力在不给他人压力的情况下对他们产生影响。
我的警惕性使我不容易因不小心而犯错误或是遗漏东西。
为了保证大家在开会时不浪费时间，也不至于忘记了开会的主要目的，我随时准备催促大家采取行动。
人们总能指望我贡献一些新颖的东西。
为了大家的利益，我总是愿意支持好的建议。
我热衷于寻找最新的想法和事情的最新进展。
我相信别人很欣赏我在做判断的时候能保持头脑的冷静。
人们能够依赖我来保证所有关键的工作都有人来组织。
4、我对团队工作的典型态度是：
我有相当大的兴趣来更多的了解我的同事
毫不迟疑地对别人的观点提出挑战，在自己的观点没有多少人支持的情况下也不会退缩。
我总有理由反驳那些根据不足的提议。
一旦计划付诸实施，我想我具有令一切正常运转的天赋。
我的性格就是不落俗套，出人意料。
凡是我参加的团队工作都有一点追求完美的意味。
我乐于利用团队之外的关系网。
虽然我对很多观点都有兴趣，然而一旦必须做出决定，我会立刻拿定主意。
5、我从工作中能得到满足是因为：
我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
我感兴趣的是找到切合实际的办法来解决问题。
我喜欢自己正在培养良好的人际关系的这种感觉。
我对最后的决策有很强的影响力。
我会同那些可能提出新想法的人交往
我能使大家就一项必要的行动计划达成一致，一起采取必要的行动。
我很喜欢全神贯注于一项工作。
我喜欢能够锻炼我的创造力、发挥自己想象力的工作。
6、如果突然给我一项艰巨的任务，且时间有限、人头不熟：
在采取行动之前，我会找一个僻静的角落设计一种走出困境的方法。
我愿意和态度积极的人一起工作，即使他这个人很不随和。
我会找一些降低工作量的办法，比如工作之前先确定每个人最适合做的工作。
我天生的紧迫感保证我们不会落后于计划。
我相信自己能够保持头脑的清醒并有条理地进行思考。
尽管有压力，我也不会让自己的目标变来变去。
如果我觉得团队没有任何进步，我随时准备给予积极的引导 。
我会与他们展开讨论，因为这样可以产生新的想法。
7、对于在团队中容易遇到的问题而言：
对那些阻碍事情进展的人，我很容易表现出不耐烦的情绪。
其他人可能评论我分析得太多而直觉不足 。
我总是希望工作能够尽量完成好，所以有时就会尽量延迟工作进程
我很容易对事情感到厌烦，有时需要他人来激励我
如果目标不明确，我很难开始做事。
有时我解释不清自己突然想起的复杂的事情。
对于自己做不了的事情，我很注重让别人去做。
当遇到特别强硬的反对意见时，我对于是否要把自己的想法讲出来往往会犹豫不决。
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完美者
组织者
评估师
计划者
智多星
推动者
主持人
实干家
题目
海尔的OEC管理
（一）OEC的含义：
Overall Every Contral and Clear
全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。
海尔是这样管理绩效过程的
“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”
海尔OEC管理模式。
这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。
目标体系：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事；
实际上，海尔的目标体系还是可以分为两部分：一部分实质上是职责和日常的工作标准，就是将企业内部所有事物按照事（软件）、物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中的所有事、物都能处于控制之中；然后将总账中的事、物通过层层细化落实到各级人员，大到机器设备，小到每一块玻璃，都挂着“张三负责、李四检查”的牌子，每位员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持事事、物物有人管的原则，做到管理不漏项，不重叠！每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。
另一部分相当于绩效目标体系，具体制定和落实方法为：
第一步，集团公司制定总目标，每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括销量、产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品研发等内容。确定每项目标的具体目标值、工作进度、完成期限等。
第二步，将总目标逐项分解到各部门、分厂，由各部门在分解为月度目标和计划,列入OEC总台账。
第三步，各部门、分厂将子目标分解成各车间控制的项目，各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目列入工作控制台账；
这样，就是的看似很大无从下手的大目标细化到每个人、每天的具体工作，就变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成了一个层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系！
日清控制系统：
对管理人员实行月度台账加日清表控制，即每天一张表，每天将实际完成值与目标值、上期完成值相比较，记录在日请表上，同时找出薄弱环节和存在的问题，分析原因，提出整改措施，确定责任者，严格进行考核。
对生产现场，分生产计划、质量、工艺、设备、物耗、文明生产、劳动纪律7个项目，有管理人员进行巡回检查，每两小时将检查结果记录在相应的日请表上，并在车间日期栏进行公布；工人自己对照7各方面的标准和要求进行自检，每日对照检查是否全部完成达标，将检查结果填写3E（everyday everything everyone）卡，下半时交班长确认。当日发现问题当日解决！
在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。
激励机制
对管理人员，每天按日清实际完成值与目标值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价，全月得A95%以上，当月为A，当月得C60%以上，该月为C，B为标准值（100%工资），A=，C=。
对现场作业人员采取按当日完成工作量签发工作责任价值券的方式进行奖惩，但干错一个相当于白干100个，干废一个按成本的1/10处罚，在每天的日清考核中，对发现问题的人当场给予红券予以奖励，对责任者发给黄券予以处罚，并计入3E卡，月底发工资时兑现！
海尔的每个车间，都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家进行讲评。以前是工作差的员工，站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高以后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。进企业的新员工，要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。
正确地做事和做正确的事：
海尔再次进行“管理革命”，模式是：市场链，即SST(即索酬、索赔和跳闸)。
人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。
“你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台”，“赛马不相马”，
留住人才的秘诀是什么？
一方面是物质回报、上升的机会。
另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、职业机会、是否公平。
武汉佳诺的“四个一”管理:
1、职责明确：
职责明确，职责范围内的事是每一位员工应该做而且必须做好的，除此以外，不免强人做事！
上级对下级只能越级检查，不许越级指挥！
连带赔偿制度：下级除了差错，上级负连带赔偿责任。
2、四个一管理：
一切行为有标准：对员工的职责项目，建立明确的工作标准，使业绩考核有据可依，避免人为因素！
一切行为有记录：工作书面化、报告化，使管理考核有客观凭据。
一切行为可监控：既重结果也重过程，对过程进行监控，可以避免重大损失，因为企业一旦发生重大损失，主要损失还是由企业来承担，即使如何处理责任人也无济于事。
一切行为可追溯：出现问题，本着三不放过的原则追溯原因，使员工对自己的一切行为负责，不存侥幸心理！——第一债务人制度！
谢谢!
参考网站推荐
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“你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台”，“赛马不相马”，人才脱颖而出。
海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。
海尔还实施了筑巢引凤聚才、以资本和经济利益为纽带借才和多种方式育才，即“三才”工程。建立了国家级科研机构、博士后流动工作站、博士工作网络，与全国25所高等院校的120名教授建立了联合性质的开发网络、信息网络。对员工热心、诚心和知心，则是海尔创立的“三心”工程。积极为员工排忧解难，让员工“上班满负荷，下班减负荷”……这一已坚持多年的工程温暖着员工的心，使海尔员工个人的价值与企业的命运紧紧联系在一起，不断迸发着自己的创造热情。1998年以来，海尔集团共收到合理化建议万条，采用万条，创造效益亿元。青年女工杨晓玲由于用业余时间发明了一种扳手而大幅度提高了质量合格率，企业为此将其命名为“晓玲扳手”，从而进一步激发了员工创新发明的积极性，之后，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“峰远过渡轮”、“姚鹏支撑台”等一大批员工发明和革新涌现出来。员工技术创新和发明，成了海尔一道亮丽的风景。
企业的竞争最终是人的竞争，人的精神的竞争。这是企业最有价值的资本。海尔的认识是深刻的。(文/王彦田宋学春)
成功的企业，其管理一定是成功的，虽然管理方式各有特色。海尔是怎么管的呢？重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好。
创业伊始，海尔的管理也是粗线条的。大规模工业生产中，海尔每天有数万件产品从流水线上下来，数百万个零件按程序生产和组装，其中大量的人工工作是简单的重复性工作。任何一个环节的缺陷，都会造成产品的缺陷。要杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。
但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”
借鉴国外先进企业的管理方法，海尔提出了OEC(Overall Every Control and Clear)管理模式。这种模式由目标系统、日清系统和激励机制所组成。
在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。海尔的每个车间，都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家进行讲评。以前是工作差的员工，站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高以后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。进企业的新员工，要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。
海尔的员工就是在重复“简单”中磨练出来的，他们说：“什么是不简单——把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。”
“正确地做事”与“做正确的事”有本质的区别。不断地改进管理，就是要达到人人做正确事的目标。
正确地做事和做正确的事有本质的区别。一人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他就是在正确地做事。但是这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。首先做正确的事，才存在正确地做事。
其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。
这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理”模式，这就意味着企业的各种流程大调整：流程再造、机构重组、资源整合。
“你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台”，“赛马不相马”，人才脱颖而出。
海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。
许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。
一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。”
