第一章 知识经济与智力资本概述
第一节 知识经济的含义与演变
在知识经济概念形成的过程中，出现过各种不同的定义。本文采用经济合
作发展组织（OECD）《以知识为基础的经济》1一文中给出的定义：直接依
据知识和信息的生产、分配和使用的经济，作为讨论的基础。这个定义概括了
知识在新经济型态中三种角色。第一，知识作为一种投入，与传统的生产要素，
如劳动力和实物资本一起直接参与价值的创造；第二，知识作为一种生产要素，
参与社会财富的分配；第三，知识作为一种产品，供人们消费或投入再生产过
程。因此，知识经济实际上应称为“基于知识”（knowledge-based）或“知识驱
动”（knowledge-driven）的经济。
知识经济的发展过程就是经济知识化的过程，也就是生产要素和产品中知
识的比重不断加大的过程。人类历史的发展经历了三个经济阶段。首先是以种
植和畜牧业为主的农业经济。在该阶段，土地和劳动力为主导生产要素，并且
由于人口的逐渐增多和可开发土地的减少，土地成为个人、家庭或国家经济财
富的决定因素。生产知识的进步不能说没有，但极为缓慢。第二阶段是以制造
业为主的工业经济。在该阶段，实物资本代替土地成为主要生产要素。技术和
知识进步的作用虽然显化，但其速度和规模仍是有限。从短期来看，它们被认
为是稳定的。并且，广大的产业工人仍是以劳动力、而并非知识贡献于财富的
创造。第三阶段是以服务业为主的知识经济。在该阶段，技术和知识成为经济
发展的主要动力和财富的主要贡献因素。知识对产业形态的改造为两方面。其
一，新型知识产业的兴起。如电脑软件业、管理咨询业、现代通信业、金融服
务业、教育文化产业和现代媒体业等。这些产业要么提供知识产品，要么在其
提供的实物产品中知识的成分占大多数。其二，知识渗透到传统产业中。农业
和制造业虽然仍保持其形态，但内涵已经发生重大变化。土地、劳动力甚至实
物资本的投入量逐步下降，而知识含量逐步上升。
1 “Knowledge-based Economy”, 1996 Science, Technology and Industry Outlook, OECD Report, 1996
尽管早在工业时代，设备和工艺先进性或经营者的才能与知识性因素对产
能的重要作用已被人所认识，但传统的西方经济学理论将技术看作外生变量。
在简化的生产函数 P＝F（L，K）中，技术被假定为短期不变，在此条件下，
产出仅依赖于劳动力和资本的投入。而且，无论劳动力，还是实物资本，都须
遵循边际报酬递减规律。这在技术发展和知识积累与更新相对缓慢的年代是适
用的。但在现代的信息社会，把技术假定为短期不变是不成立的，因为知识和
技术已经成为经济发展的主要动因。而且，知识不仅独立地创造价值，还能改
变劳动力和资本的素质。对于知识如何修正传统经济发展理论的问题，本文不
作深入探讨。知识在当代企业和经济发展中可以弥补劳动力和资本的不足，在
两者不增加，甚至减少的情况下仍大幅度提高产出，却是不争的事实。例如，
美国的微软公司几乎空白起步，在不到 20 年时间里成长为市值 3000 亿美元，
仅次于通用电气的世界第二大企业，充分体现了知识（主要为程序开发能力）
和知识产品（主要为操作系统）的巨大财富创造力。在硅谷有数千家类似微软
的知识密集型企业，正是它们支撑了美国在信息产业的优先地位，并使美国的
“新经济”打破传统的周期性衰退，保持强劲的增长。相反的例子可以举 70 年
代初罗马俱乐部对世界经济趋势所作的悲观预测。当时的一些经济学家通过计
算机模拟，认为全球的能源和矿产资源将在数十年后枯竭，而经济也将届时走
向崩溃，唯一的出路是停止增长 1。他们的观点表述在《增长的极限》一书中。
与此同时，持相反观点的人则指出，经济增长并不一定要通过资本品的消耗而
获得，罗马俱乐部过低估计了技术进步对增长的积极作用，而知识经济的成功
有力地证明了这一点。
学界对知识经济的认识，也是随着知识在经济中地位的不断上升而逐渐深
化的。经济增长理论代表人物索洛曾提出，传统经济学只强调劳动和实物资本
在经济增长中的作用，而忽视技术进步的作用。1962 年，美国经济学家弗里
茨·马克鲁普发表了《美国的知识生产和分配》一书，首次明确地将知识与产
业相联系，详细分析了知识和信息在经济发展中的作用，并提出了“知识产业”
（knowledge industry）的概念。21980 年，未来学家阿尔温·托夫勒在其《第三
1 Dennis L. Meadows et al. The Limits to Growth, Universe Books, New York, 1972
2 Fritz, MacHlup, The Production and Distribution of Knowledge in the United States, 1962
次浪潮》中，认为人类正面临他所称的“超工业社会”。1信息革命，即农业革
命和工业革命后的第三次浪潮将给人类社会带来巨大的变革。1982 年，约翰·奈
斯比特发表《大趋势》，在书中他提出“信息经济”的概念，认为“信息社会是
创造、生产和分配信息的经济社会，知识成为经济社会的驱动力”。2（Naisbitt
1982）进入 90 年代后，由于知识、技术和信息在经济发展中的作用越来越明
显，人们对知识经济的认识也越来越清楚。管理大师彼得·德鲁克在《后资本
主义社会》一书中提出，我们正进入“知识社会”，“智力资本”已成为企业最重
要的资源 3。（Drucker 1994）1994 年，温斯洛和布拉马合著的《未来工作：
在知识经济中把知识投入生产》一书中明确了“知识经济”的概念，对其内涵和
外延作了完整的论述，并提出“知识工人”的概念。4（Winslow & Bramer 1994）
1996 年 OECD 的科技和工业部在《1996 年科学、技术和产业展望》报告中，
以《以知识为基础的经济》为题，全面系统地阐述了知识经济，并给出了本文
一开始的定义。1998 年世界银行的《世界发展报告》命名为《发展的知识》，
5知识经济的到来已成为全世界的共识。
第二节 企业智力资本概述
智力资本是企业中资本化了的知识。之所为要提出智力资本的概念并对其
加以研究，是因为知识已成为众多企业价值创造的重要投入要素。本文的目的
是论述知识经济背景下的人力资源管理变革，其中心也是要讨论企业知识管理，
即智力资本管理的问题，因为在知识经济的条件下，知识工作者是智力资本的
原创者和智力资本要素分配的受益者，人力资源管理的核心已变为提高知识工
作者的生产力，从而提高智力资本的创造、更新和利用效率。因此有必要对智
力资本作一浅显的探讨。
1 Alvin Toffler, The Third Wave, Bantam Books, 1991
2 John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, 1984
3 Peter F. Drucker, Post-capitalist Society, Harper Business, 1994
4 Charles D. Winslow, William L. Bramer, Futurework: Putting Knowledge to Work in the Knowledge
Economy, Free Press, 1994
5 “World Development Report”, World Bank Group, 1998
上一节在讨论“知识经济”时，将知识当作一个整体概念使用，事实上，知
识可以分为几类。根据 OECD《以知识为基础的经济》中的解释，知识可分四
类；第一类是客观事实方面的知识，即 know-what；第二类是原理和规律方面
的理论，即 know-why；第三类是完成工作任务的技艺和能力，即 know-how；
第四类是了解并利用特定社会关系的知识，即 know-who。这四类知识又可以
归结为两类知识，一类是编码化知识（codified knowledge），它们由人创造，
但可以独立于其创造者而存在，企业可以通过一定方式将其固定、存贮和传输。
其中 know-what 和 know-why 属编码化知识。另一类是个人化知识
（personalized knowledge），它们不能脱离人员而存在，其传输方式主要是人
员之间的传授，其中 know-how 和 know-who 属于个人化知识。
以上对知识的分类有助于对智力资本的剖析。在此，本文借用在智力资本
的研究与实践方面作出前沿贡献的的瑞典保险与金融服务企业 Skandia 公司
的成果，把智力资本要素分为两类：
1. 人力资本（human capital）：企业个体员工完成任务的综合知识、技能、创
新力和能力，还包括企业的价值观、文化和理念。这种资本相当于前述的个人
化知识，是依附于个人而不能为企业所独立占有和存贮的。
2. 结构资本（structural capital）：支持员工生产力的硬件、软件、数据库、组
织结构、专利权、商标权及其他组织性能力，还包括顾客资本（顾客关系）。
这种资本相当于前述的编码化知识，是个人创造，但又独立于个人，可以为企
业拥有、贮存和买卖的。
这样，智力资本＝人力资本＋结构资本
按照财务学的定义，资本是能够带来现金流入的经济资源。资本的价值等
于未来（期望）现金净流量的现值。但是，智力资本价值的测度给财务学提出
了挑战。传统的会计价值不反映智力资本的价值。虽然，近年来对智力资本的
一部分，如商标、专利权有专业机构的评估价值，但列报无形资产的价值并未
成为普遍的做法，特别是自创的无形资产，其创立成本（如为创业品牌而花费
的广告成本）均被列为费用而非资产。而对人员资本，如员工的技能和忠诚度
等企业公认为极其重要的财富还缺乏有效的测算手段。结果是，企业帐面净资
产和市场价值之间的差距不断扩大。1974－1993 年的 20 年中，美国上市公司
市场/帐面价值的中位值从 上升到 ；而这种价值扭曲状况也反映在
美国企业并购中，在 1981－1993 年间中位值为 19 亿美元的 391 次并购交易中，
收购价格对帐面净值的平均比率为 ，这说明有超过 3/4 的企业实际价值未
被列入财务报表中。1企业帐面净值与市场价值或收购价格（假设收购是在公
开市场进行的）的差额似乎可以代表企业的智力资本价格。但对于企业财务部
门来说，难题并未解决。因为他们无法区分每项资本的价值，无法量化地测算
出智力资本的赢利能力。对于人力资源管理部门，要精确地计算各种人力资源
投入活动对企业最终价值的贡献也是困难的。因为要建立人力资源活动与企业
最终价值的关系，必须跟踪
特定人力资源活动→ 特定智力资本→ 资本价值
这一过程，但在管理实践中明确三者之间的数量关系是极其困难的。但这并不
妨碍许多企业通过人力资源活动获得巨额的回报，建立企业牢固的竞争优势。
本文旨在说明：在知识经济的背景下，企业需要十分关注自身未来价值的根源：
智力资本的产能，而要做到这一点，企业必须进行人力资源管理理念和实践的
创新，使人力资源管理职能有效地保证企业关键性智力资本的成长。尽管各个
企业的智力资本构成和性质有相当大的不同，本文力图发现它们在人力资源管
理变革中的共通之处，而本章所述有关知识经济与智力资本的基本含义和作用
将构成新型人力资源管理思想与实践的逻辑基础。
1 周小亮等编著，《新世纪的角逐—寻找知识经济的制度结构》，广东旅游出版社，1999 年 6 月
第二章 知识经济背景下的人力资源管理思想变革
第一节 企业所有权的转移
在论述知识经济对人力资源管理思想的影响之前，本文首先讨论知识经济
条件下企业所有权的转移。之所以要讨论企业所有权问题，是因为所有权本ന
上是一种要素主导权，任何企业制度的设计都是为了主导要素所有者目标的实
现。人力资源管理思想的变革，是跟企业所有权从实物资本所有者向智力资本
所有者的转移分不开的。
“所有权”不是单一的权利关系，而是一组权利关系，它包括拥有权、占有
权和支配权。拥有权是对财产的最后支配权，是核心财产权。占有权是对财产
的实际控制权。支配权指处置、安排财产并决定其使用方向的权利。随着生产
的发展和财产主体拥有财产数量的扩大，财产支配权和拥有权会出现分离。
工业经济是以资本所有权为基础的经济形态。实物资本是社会生产力中的主体、
社会生产、分配、交换和消费主要表现为实物资本的生产、分配、消费和交换。
在这种实物资本占统治地位的经济中，企业的所有权掌握在实物资本的提供者
手中，而企业所创造财富的分配，也遵循“按资分配”的原则，这种“资本雇佣
劳动”的体制，马克思在其经济著作中已作过深刻的分析和论述。
知识经济导致了各种生产要素地位的改变，由此引起生产资料所有制度的
变化。由于实物资本在财富创造中的主导地位日益为知识所取代，企业的所有
权也从实物资本的提供者转向智力资本的提供者。“按资分配”的原则也将被“按
能力分配”所取代。从企业的产权制度来说，企业的所有权和控制权将进一步
高度分离。企业中的“知识工作者”，包括技术人员和管理人员，不仅是企业的
“雇员”，而且更重要的是，他们作为智力资本的拥有者，是企业的实际所有者。
“智力雇佣资本”正在逐渐成为现实。
在知识经济条件下，企业所有权呈现以下特征：
一、企业所有权从统一走向分离
工业经济初期，资本家以自有资本独力经营，占有权与经营权合一，所有
权是统一的。随着企业规模的扩大，单人资本不能满足需要，出现了股份公司
的组织形式，并出现了受雇佣的经理人员，但总的看来，在股权不高度分离的
情况下，股东仍行使着企业的控制权，担当董事、经理的角色。
公司规模进一步扩大后，企业所有权就出现了实质性分离。股东对数量庞
大的产权，只能由专业管理人员实施控制。所有权更多地表现为获取股息，并
在公司破产时得到公司的剩余资产。当然，股东理论上仍拥有最终投票权，但
在当今大多数公开交易的股份公司中，股权是如此之分散，以致于投票权只具
有象征意义。这样，公司真正的所有权从股东（传统意义上的资本家）转向了
经营者。
二、人力资本所有者的地位不断上升
在传统企业中，由于实物资本相对短缺，人力资本相对过剩，实物资本所
有者拥有剩余索取权和剩余控制权，但随着生产力的提高，企业实物资本与人
力资本的相对地位会发生变化，人力资本所有者将获得剩余索取控制权。原因
有两个：一、企业人力资本的开发利用，必须建立一套有效的激励制度，而剩
余索取与控制权是必要的激励手段。二、如何充分动员企业中的人力资本，以
便有效地利用财务资本，成为企业保持竞争力的中心问题。
三、人力资本的拥有者实际上拥有企业
在知识经济中，创办企业的关键也不再是实物资本，而是知识；并且，知
识可在企业中资本化，可以折算为股权；企业的成功也依赖于企业内的知识工
作者如何利用正确的知识和技术。
在这种情况下，知识作为企业资产的地位超过实物资本。企业虽然仍需要
股东的实物资产投入，但其他各方的“知识资产”投入将更为重要。特别在国际
资本市场非常发达，各种资本为寻求增值机会而互相竞争的情况下，更是如此。
因此，企业内的权力已经不再来源于资本或职位，而来自于为企业增加价值的
能力。企业的内部人将拥有企业。
这种企业所有权地位的转变对以后的讨论有非常重要的意义。就像经济制
度决定上层建筑那样，企业的产权制度决定了企业的组织形态，而企业的一切
活动，包括人力资源活动，都是在一定组织形态内展开的。在以知识为主导的
企业中，正是由于知识工作者取得了高于传统企业雇员的地位，才使得组织变
革，如层级的瓦解成为可能和必要，而新的组织形态，要求人力资源活动发挥
其核心作用，并实现自我更新。
第二节 企业管理重大理念变革
企业所有权（实际控制权）的转移。将引起组织向知识管理的转变。企业
管理的重大理念将发生如下变革：
一、管理的重点从实物资本转向人力资本
在工业经济时代中，由于实物资本占生产要素的主体，实物资本的拥有者
是企业的所有者，形成了以资本为中心（主要是机器设备），以工人为附属物，
以追求资本利润率为目标的管理模式。这种管理模式在思想理论方面的体现，
就是泰勒的“科学管理”。尽管泰勒制对人性的漠视，对工人的严格控制和贬低
使其遭受伦理上的众多批判，但它反映的正是工业经济的事实。当工人的标准
动作和严格纪律比其在工作中的创造性更有助于提高生产力的时候，科学管理
自然成为企业管理理念的主流。相反，以“社会人”假设为基础的管理学派，尽
管他们设计过许多实验，并在管理实践中进行过尝试，他们在提高工人工作满
意度的同时却得不到“人性管理”（humanistic management）能够改善企业产能
的有力证明。从根本上来说，是因为这种管理思想超前于企业所有权的现实情
况，显然，如果实物资本是企业财富的主要驱动力量，实物资本所有者是企业
的主人，而工人离开机器便无法生存，那么管理以实物资本，而不是以人为中
心，就是必然的。
而在知识经济时代，人力资本占据了生产要素的主体，知识工作者实际上
拥有企业。管理模式转为以掌握核心知识的企业员工为中心，以通过激发员工
的创造力和学习能力保持企业的竞争力。这种“柔性管理”的典型是现代管理理
论中的行为科学学派。与“科学管理”相比较，这种管理思想强调人的行为，主
张通过研究企业员工的需要、动机及个性，激发员工的潜力。“人性管理”的思
想在现代企业中的广泛应用也不是一个孤立、偶然的现象，不是管理层道德省
悟的结果，而是有着深刻的知识经济背景。知识（人力资本）在生产要素中比
重的增加，导致知识工作者的重要性和地位不断上升而事实上成为企业所有权
的代表，在这种情况下，管理转向以人力资本，而不是实物资本为中心，也是
必然的趋势。在不少的管理著作中，往往把“人性管理”看作是管理科学的一次
进步，似乎“人性管理”是推进现代企业提高生产力的首发力量。本文旨在指出，
无论“科学管理”或是“人性管理”，都是一定社会经济形态的产物，反映着当时
的生产力水平，并在特定经济发展条件下成为必然，这也是符合马克思主义唯
物历史观的。当然，管理思想的革新同时也促进了企业生产力的进一步提高。
二、组织从层级化转变为网络化
层级化组织是为了适应实物资本所有者的需要而建立的，体现着他们的要
求。层级化组织的简化模式为股东大会－－董事会－－经理阶层－－一般雇员。
股东大会是最终的决策和投票机构，它将所有者的资本，通过信托方式交由企
业经营；董事会是企业的最高权力机构，作出有关企业经营的一切重大决策，
并将其交由经理层执行；经理层是董事会决策的执行机构，负责企业的日常管
理，并保证董事会决议得以实施。对一般雇员，经理层起着监督与控制的作用。
虽然层次结构有多种具体形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。但其基
本的信托－－委托－－监督模式并没有本质的变化。层级制之所以成为工业经
济时代企业占主导地位的组织形式，是因为实物资本所有者通过这种形式，能
有效地实施对资本的控制，从而行使对整个企业的所有权。层级化企业结构是
围绕实物资本而建立的。体现着实物资本的统治权力。
网络化组织应企业知识化趋向的要求而形成。随着知识成为企业资源的核
心，企业结构演变遵循了职能部门组织→矩阵型组织→网络型组织的线路。知
识，尤其大量不可脱离知识工作者而独立存在的知识，难以通过由其拥有者层
层授权控制的方式经营管理。知识的两个特性决定层次制不适合组织知识化企
业。其一，许多知识是不可编码的，因此它们不能脱离人而成为企业的资本，
也不能从外界渠道购买，除非同时雇佣知识所依赖的主体，这样，就避免了知
识象实物资本那样大量地积累在某个人或机构手中。资本的分散导致权力的分
散，集权化的层级制因此而难以奏效；其二，知识可以实现共享。与实物资本
的排他性占有不同的是，知识资本可由多人同时掌握，这就给起初的知识所有
者通过象实物资本授权控制方式建立“知识霸权”带来了困难，因为传授知识的
过程事实上会造成所有权的转移和稀释。并且，新知识是在旧有知识基础上建
立的，因此得到知识传播的人完全可以实现对原有知识的扬弃，即通常所说的
“青出于蓝而胜于蓝”，这将直接降低甚至消毁原知识的市场价值，从而剥夺原
知识所有者在企业中的所有者地位。由此可见，由知识带来的层级式控制权即
便有，也不是稳固的。它存在的前提条件是：第一、某个人或集团股东掌握关
键性知识资本，企业人员不可能通过学习共享这种资本；第二、这种知识资本
在投入要素中占绝对优势，不需要或较少需要其他知识资本的贡献辅助即可完
成价值创造。只有满足这两个条件，才可能在层级制的基础上运行知识化企业。
这是相当罕见的情况，因为这样的企业即使从孤立看来可以维持，也会在竞争
中处于劣势而消亡。
知识化企业需要网络型结构。在层级结构中，权力来源于职位，而在网络
结构中，权力来源于知识、知识工作者是企业网络中的知识节点（knowledge
node）。网络组织的向心力量是其战略中心（strategic center），战略中心决
定了节点和它们之间的连接关系。网络型组织的特点可概括如下：
1、网络结点的地位是平等的。
虽然由于占有知识的性质和数量不同产生重要性差别，但它们间不存在行
政层级关系。
2、知识网络是不定型的
一定型态的知识网络只能维持到特定任务或项目的完成，之后知识结点将
加入其他项目中，因此网络关系是流动的，不能象层级组织被结构化的。正如
查尔斯·塞维奇在《第五代管理》中所说的，一个知识结点能直接与另一结点
交流，不必通过逐层设计等级制度（Savage 1996）。1
3、知识网络的边界是模糊的
当代管理理论中“无边界组织”概念实际上是指知识网络的无边界。企业的
产出是管理人员、技术人员、咨询师、供应商、顾客共同投入的结果，他们都
可以包含在知识网络/价值网络之中而构成利益共同体，共同体的成员呈现相
互促进和制约关系。知识网络一方面可以外部各方，如供应商和顾客整合入企
业运作，另一方面也可以使企业内部职能外部化，即以市场职能代替指令式的
管理职能。在后一种情况下，网络中的结点有可能成为独立的交易单位而使网
络型结构走到其极端形式—虚拟企业。
虚拟企业通过市场协调大部分业务，而只保留核心的内部管理专家利用外
1 Charles M. Savage, Fifth Generation Management: Co-creating Through Virtual Enterprising, Dynamic
Teaming and Knowledge Networking, Butterworth-Heinemann, 1996
部供应者（有可能是原先的企业内部人员）的知识和技术进行生产。以虚拟企
业作为目标组织模式的企业组织创新本质在于：一、通过市场机制来激励企业
的创新行为和对环境变化的快速响应，利用市场来协调大部分经营活动，迅速
完成开发、制造、市场化和服务等一系列环节；二、借助外部资源（包括人力
资源和组织资源）来实现企业资本的增值。正因如此，虚拟企业成为许多企业
网络化的目标模式。
但值得注意的是，过分依赖于“虚拟企业”的组织创新，可能会严重损害企
业固有的组织学习机制和知识共享机制，从而影响到企业核心能力的培育和成
长。如果过分关注于虚拟化而不注意企业核心能力的完整性，将与核心能力有
关的功能市场化，将造成创新过程中学习的中断，严重影响组织知识的有效积
累。有关组织学习的问题，下面将加以讨论。
三、学习型组织的兴起
学习型组织是善于创造、获取、传输知识，并善于修正其行为以反映新知
识和学识的组织（Dessler 1996）。组织内知识的积累和创新依赖组织的学习。
学习是整合及应用信息以适应需求变化的过程。
在组织中起重要作用的是组织学习，这种学习过程既带有个体化的成分，
又是一个社会化的过程，它要求共同的交流基础和协调的探索程序（Teece
1996）。也就是说，组织学习区别于个体学习的最大特点是它以组织共享的知
识基础为中心展开。在此，本文导入两个工作概念：外部知识和内部知识，外
部知识是指个人所拥有的，可以独立于组织而保持其完整性的知识；内部知识
虽然也为个人所拥有，但个人不能将其完整地带离组织，它是一种组织共享的
知识。上面所提到的组织知识基础，就是指内部知识。
组织学习包括三种类型：单向式、双向式和反思式。
在单向式学习中，组织成员共同进行探索，发现错误、提出新战略，并评
价和确定解决问题的方法。单向式学习通常发生于对市场变化情况和竞争对手
压力的响应，它是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型。
双向式学习不仅包括在已有组织规范下的探索，而且还包括对组织规范本
身的探索。双向式学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期，或者两个组
织合并，一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中。
反思式学习则经常出现在组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足，
从而进一步寻求更好的学习方法的情况中。反思式学习包括有意识地学习怎样
学习（learn to learn）以及努力寻找提高单向式和双向式学习效率的途径。反
思式学习是企业根本性知识创新过程中的主要学习类型。
企业的知识创新过程实际上就是一个组织学习过程。从组织学习的角度来
看，知识创新过程就是通过企业不同子系统以及职能部门的合作而达成的一种
双向式或反思式学习。这种学习通常包括四个环节的循环：产生新思想→创造
新选择→产生新行动→观察行动结果。通过这种循环，组织的新知识得以创造
并逐渐积累起来。知识创新程度的不同使组织学习的类型也有所不同。根本性
的知识创新往往通过反思式学习实现；而渐进式的知识创新往往通过双向式学
习实现。
在知识经济条件下，成功实现知识创新的学习型组织都实施有效的知识管
理。知识管理的目标就在于提高组织可编码知识和个人化知识的数量和质量，
通过知识共享增强组织的内部知识，提高组织的创新能力。可编码知识易于整
理和存储，但个人化知识则为组织中个人拥有，不能脱离个人而存在。因此知
识管理不仅限于信息管理，更要注重于智力资源的开发与管理，以便最大地发
挥个人化知识对组织内部知识的贡献。
本文认为，实现有效知识管理的组织本质在于具有开放性的组织环境：
1、组织具有外部开放度
外部开放度指对行业管理与技术趋势的接受程度。具体而言，就是通过组
织信息网络，大量吸收或利用可编码的知识和未经内部化的个人化知识，使知
识创新和学习建立在高效的信息网络基础上。
2、组织具有内部开放度。
内部开放度指组织成员能够自由、安全地与他人交流思想并开展合作。具
体而言，就是建立有利于组织成员参与知识共享的机制，也就是实现可编码知
识及个人化知识外部部分内部化的过程。由于大量个人化知识的存在，有效的
合作与交流尤为重要。
组织只有在内部和外部两方面实现开放，才能通过双向或反思式的学习实
现知识创新。但是，实际情况可能要复杂得多。不同组织能够容忍的开放度是
不一样的，因此其实现双向或反思式学习的程度也不同。本文认为，学习方式
背后有更为深层的动因，即组织的价值体系乃至文化，约制着组织的学习和知
识创新。组织文化不仅本身是一种内部知识，而且是决定其他内部知识形成的
框架。知识化企业是具有新型企业文化的组织。本文接下来将探讨这个问题。
四、企业文化的变革
企业文化可定义为“一整套非正式的、人们通常按其行事的规则体系”（Deal
& Kennedy 1982）。1价值观念是企业文化的核心要素，一种文化中最重要的
价值观念可以概括为企业的宗旨。
企业文化变革是知识化企业最重要的变革，也是企业知识化最难以克服的
障碍。因为企业文化很大程度上决定了组织的学习方式和内容，而后者又决定
了企业知识创新的可能性和创新的深度。
明茨伯格将企业战略和企业文化相结合，提出了“组织视角”（organizational
perspective）的概念。他认为，“组织在其产生时期努力试验各种看待问题和处
理问题的方式，然后围绕特定的方式固定了一种视角。换句话说，组织在早期
发展它的特性正象人在早年发展其个性一样通过与世界的相互作用，人在使用
内在的技能和天生的禀赋的过程中形成了个性。正如人的个性一样，组织视角
一旦建立就很难改变。一种视角可以在组织行为中变得如此根深蒂固以至于与
此相关的信念在组织成员中成为潜意识”（Mintzberg 1987）2组织视角形成的
组织思维模式的功能在于对内外环境的反馈信号进行统一的说明，并实现组织
中的合作与学习。
根据组织视角的不同，可以把与学习和知识创新有关的企业文化分成三类。
保守型企业文化：这种文化鼓励单向式学习，强调在现有的规范框架中做
好工作（do things right）；
适应型企业文化：这种文化鼓励双向式学习，要求建立或变更正式的程序、
规范、政策和部门功能角色，以便实现组织内外环境的理性化（do right
things）。
创造型企业文化：这种文化鼓励反思式学习，希望以组织的创造性变革来
改变组织的外部生存环境（make things happen）。
由此可见，要成功地建立企业的知识创新机制，必须通过企业文化的变革，
1 Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Perseus
Books, 1982
2 Henry Mintzberg, “Five Ps for Strategy”, Californian Management Review, Fall 12-19, 1987
调整组织视角，以引导组织学习。
实际上，构成任何一种企业文化的大部分因素是各种思维模式。思维模式
决定了企业的行为模式。现在把知识化企业和传统企业的基本思维模式作一概
括，以期对关心企业文化的人力资源管理者有所帮助：
表 2-1 传统企业与知识化企业文化的对比
传统企业文化的思维模式 知识化企业文化的思维模式
经营 经营是竞争。就是在企业与企业之间，
企业内部门与部门之间，部门个人与
个人之间的冲突中击败对方。
经营是共生。企业间应建立积极的合
作伙伴关系，企业内部应容纳不同背
景和见解的人员。
企业 企业是非人性的系统，员工是企业系
统中的零件，其创造力、目标及需要，
完全取决于该系统的需要。经理的职
责是确保员工完全奉行系统的规则。
企业是团队。企业是众多个人组成的
集合体，每个成员都有各自的期望，
这些期望都同本企业的更高目标密
切相关。员工为实现本企业的目标而
努力工作，自愿为自己、同事及整个
团队的成功做出自己的贡献。
管理 管理是控制。经理的职责是控制员工
行为，以便使他们严格按照管理要求
行事。
管理是服务。经理的职责是制定方
针，提供员工所需的资源。管理工作
是领导而不是控制企业。
员工 员工是孩子，必须用复杂的规章制度
加以管束，不能给予信任。
员工是同事。员工无论地位高低，都
是企业重要的成员。每个岗位都有取
得成就的机会。
动力 动力来自畏惧。应该利用解雇、出丑、
剥夺权利等畏惧手段去激励员工。
动力来自理想。员工有明确目标，并
清楚实现目标后得到的奖励。员工的
努力不是出于畏惧，而是因为企业的
目标就是自己的目标。
变革 变革是痛苦。企业不到万不得已的危
机关头应该尽量避免改革。
变革是发展。变革是企业适应新环
境，取得更大成功不可缺少的环节。
接受并支持新思想、新业务、新措施。
资料来源：James, G., Business Wisdom of the Electronic Elite, Times Books, 1996
构筑适合知识经济的企业文化，是现代人力资源管理变革的重大战略。人
力资源管理人员应该评审当前的企业文化、对照典范企业的文化建设并构想出
新型企业文化。
第三节 人力资源管理思想变革
人力资源管理思想是一个涵盖很广的概念，它包括指导人力资源管理活动
的各种基本假设和理论基础。本文旨在从几个关键性的人力资源管理理念出发，
论证知识经济对人力资源管理思想变革的决定性影响。
一、人力资源管理成为企业战略的中心
人力资源管理对企业战略的重要支持作用早已为人们所认识和承认。但只
有在知识经济条件下，当对人力资本的管理成为企业管理核心的时候，企业对
人力资源管理的看法才上升到企业战略中心的地位。也就是说人力资源管理已
成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不仅仅是战略规划的执
行过程。在过去的战略规划中，一般都是企业先制定战略目标，如产能目标、
市场开发目标，然后再考虑人力资源活动，如招聘、培训等保证战略目标的完
成，而在知识经济条件下，战略规划所包含的各个过程要素都包含人力资源因
素，因而战略规划与人力资源规划在战略管理过程的早期就合为一体。
人力资源专家参与战略规划的制度是人力资源管理中心地位的一方面。另
一方面，人力产资源管理也从人力资源部门的专属职能渗透到各个部门，成为
各级管理人员的共同职责，各级管理人员在制度决策、拟定计划时，同样必须
考虑人力资源因素，并且各级管理人员还应该具备人力资源管理技能和知识。
因此，由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演
重要角色，人力资源管理人员与各级管理人员的合作关系也显得倍加重要，人
力资源专家应与业务管理人员互相协调，建立伙伴关系。
二、从控制人力成本转变为增加员工产能
在知识经济条件下，人力资源管理的核心功能被确定为增加产出，而不再
只是控制人力成本。从传统管理观点来看，人力资源部门是成本中心，其一切
活动都被视作费用，而不视作为企业积累资产。由于人力资源投资巨大，涉及
选择、培训、安置、薪资、安全、保健等活动，企业多把重点放在人力成本的
控制。在人力资源成为最活跃的投入要素的当代，虽然人力成本控制仍是重要
问题，但增加人力资源活动的产出率才是关键，因为正确的人力资源开发，其
给企业带来的收益潜力远远超过通过削减人力资源投资开支节省的资金。因此
人力资源管理的一大理念应以增加产出，而不是单纯将成本控制在某一范围之
内作为出发点。
人力资源活动对企业绩效的影响已经得到了普遍承认。当前的研究重点是
找到人力资源活动效率与企业业绩之间的量化关系。虽然结论性的成果还没有
产生，但经验性研究已经证明，人力资源活动与企业业绩之间有着很强的相互
作用。据美国人力资源管理学会的一项研究显示，适当的人力资源活动与资本
回报率、股东收益率、以及价格成本差额存在正相关性；适当的人力资源活动
能降低人员流动率，提高按员工人均销售额测算的生产力。事实上，人力资源
活动是存在巨大优化潜力的经营领域，未来生产绩效收益将极有可能在过去被
忽视的人力资源领域去发掘。
三、智力资本管理成为人力资源管理的核心。
从某种意义上说，管理就是资本的管理，在传统的企业经营中，流动资产
通过生产、销售过程变现，而固定和无形资产则通过折旧和摊销方式将其价值
移转到产品或服务中，企业经营的目的是实现股东投入资本的增值。在知识经
济的企业管理中，资本的管理中心是智力资本管理，而这要靠变革后的人力资
源管理职能加以实现。人力资源管理专家在知识企业中遇到的最大的挑战和范
式转变是，他们不再象以前那样，是受雇于实物资本方的代表来管理其他雇员，
而是主要受人力资本所有者的委托来经营智力资本。而这种智力资本又是属人
的。企业的知识员工既是工作者，接受企业的人力资源战略和政策安排，同时
又是企业真正的所有者（即智力资本股东）。人力资源专家是他们的雇员（或
者该企业是足够网络化，是他们的合作者）。作为工作者，知识员工和传统意
义上的员工一样，有薪金激励、工作环境、社会交往等方面的要求；而作为资
本所有者，他们会关心资本的收益，他们会像所有股东那样，关心投入资本是
否增值，这种增值一方面表现为他们的收入（包括作为员工的薪水和作为所有
者的剩余索取），即资本流量，一方面表现为他们在经理或职业市场上的身价，
即资本存量。与实物资本非常不同的是，实物资本一经投出，在公司清算之间
不得随意撤回，而智力资本是一种“自主资本”（volunteered capital），知识工
作者可以控制其贡献量。知识工作者的“怠工”行为，如拖延流程、加大费用、
怠慢顾客、保留建议，是较为隐蔽的，也很难通过债效评估加以控制。如果从
劳动者的角度看，我们把知识工人限制产出称为“怠工”，那么从他们作出智力
资本出资者的角度看，这其实是一种“撤资”行为。事实上，股票市场早已认可
这种“撤资”。当知识企业的某关键技术或管理者个人或团队离职，公司股价一
般会大幅下跌，体现了公司资本的损失。当然，离职是极端行为，但如果控制
产出的知识职员留在企业，其危害也不亚于离职，因为企业要为他们支付高额
的成本，特别是当他们握有企业的股份，实物资本股东就必须承担他们的无所
作为带来的利润损失。因此，人力资源管理的核心是使智力资本保持并增加其
价值，否则智力资本将自我封闭或流向其他企业，而在知识化企业中，智力资
本的撤出几乎等于企业的解体。不善于进行资本管理的人力资源专家，其职业
前途也将遭受威胁。他们将可能被知识工作者所解聘，或解除合作关系。通过
人力资源活动进行智力资本管理的具体途径将在下一章讨论。
第三章 知识经济背景下的人力资源管理实践变革
在前一章里介绍了当代人力资源管理思想的几个重大变革，特别分析了这
些变革背后的知识经济动因。知识经济的到来，促使企业从全新的角度审视自
身的资源系统，找到最大效率提高产能的途径，这个途径就是对人力资源管理
职能的再认识，思想的革新指导实践的革新，本章将从人力资源管理实践的各
个过程出发，分析知识经济已经或将给它们带来的变革。
第一节 招聘和安置实践变革
招聘和安置是由一系列子过程组成的过程。主要过程有三个：工作分析、
人员计划和招聘，人员选聘。下面将分别对这三个过程作一分析。
一、工作分析方法变革
工作分析是指“确定工作所包含的职责和技能要求以及工作应聘用的人员
类型的过程”（Dessler 1996）。因此它包括两方面。一方面是工作本身的职责、
汇报关系、工作条件、监督责任等，这也被称作“工作描述”。另一方面是工作
对人员的要求，比如工作者的教育程度、技能、人格。工作分析实际上就是提
供这两方面的信息，以发现最佳的人岗匹配。但是在知识经济条件下，当企业
的工作岗位不再围绕实物资本，而是围绕人力资本的生产要求而设立时，工作
分析方法就要发生相应的变革，具体表现为两大变化。
1、岗位分析为主转为人员分析为主
传统工作分析所指的“人岗匹配”，并不是岗位性质集合与人力资源集合之
间的一种平行对应，而是以岗位为中心。“因岗设人”是传统人力资源管理的基
本原则。因此工作分析也以岗位分析为重点。虽然也对人员的职业技能个性和
素质进行分析，但目的是为了选取特定的人力资源以适应事先已规定好的岗位
特点，而不是相反。这种工作分析方法是实物资本主导地位的产物。当最终产
品的增值主要是通过实物资本，而不是人力资本实现的条件下，岗位必定要按
照独立于人力资本的实物资本的生产流转过程而设立，而人力不过是辅助实物
资本实现增值的手段。岗位的要求是第一位的，而人是处于被选取的地位。由
于实物资本是主要的投入要素，企业就没有全面发掘人力资源潜力的必要，因
此“因岗设人”实际上是抽取个人潜能中非常有限的，符合岗位需要的一部分，
而弃置其他。
知识经济迫使企业采取不同的做法。在知识化企业中，知识工作者是否能
充分发挥潜能是企业产能的关键，因此工作分析首先要人员分析入手，以人员
分析为中心。知识化企业的工作岗位，是不能脱离于工作者而存在的，上一章
中知识工作者在企业网络中的结点类比形象说明了这一点。在传统企业中，岗
位是预先设定，有待填充的空缺；而在知识企业中，在没有对人员加以分析之
前，岗位是不明确的。然而，这并不是说，知识化企业采取的是“因人设岗”的
办法，而是意味着，知识化企业需要设计工作岗位，使之更符合工作者的人格
与技能特点。例如，中国的海尔集团就提出“人才有多大的本领，企业就搭多
大的舞台”。岗位与工作者体现着一种互动关系，岗位因人而设计，工作者的
行为和技能也不断进行调整和优化，以便在工作岗位中发挥最大的效能。
知识化企业为什么要围绕人员分析展开工作分析，并为人员设计工作岗
位？因为知识工作者从事的不是传统的、被专门化的、所需技能相对简单的工
作，而是综合性的、复杂的、不断处于变动之中的工作。一方面，他们的工作
难以象传统工作那样被拆零，由只掌握简单技能的工人分步完成。另一方面，
知识密集型产品面对的是非常动态的市场，这使得知识企业的工作岗位不能长
期以固定不变的内容加以确切的描述。例如，我们可以非常有把握地写出传统
钢铁生产企业某车间负责人的岗位描述，但很难界定某咨询公司的顾问师到底
具体应该做什么。对于后者来说，了解其技能和人格倾向，以便随时在需要时
为其提供能发挥才能的工作，比先试图设置明确的岗位，再找合适的人选要更
加可行。
2、传统工作分析转向新的分析手段
“工作岗位”这一概念是工业时代劳动分工导致工作专门的产物。细分工作
岗位是出于提高效率的要求。然而，在如今的许多知识化企业中，工作岗位正
变得越来越模糊而难以界定。有学者认为，企业已经出现了“非岗位化”
（de-jobbing）的趋势。（Bridges 1994）
在知识经济条件下，产品和技术的变革不断加快，竞争日趋全球化，信息
的迅速传播使知识以前所未有的速度更新。这些因素改变了企业竞争的基础，
企业必须变得更加灵活，更能对环境作出应变。
这种情况下，“工作岗位”的传统含义“界定明确的一组责任”已变得模糊。
企业对环境的应变要求意味着工作岗位也必须处于不断变化之中，并且，个人
工作的范围也变得越来越宽泛。威廉·布里奇在“工作的终结”（Bridges 1994）
一文中说道：“当今世界正处于创造力和生产力又一次巨大飞跃之际，但‘工作
岗位’不属于未来经济的现实。虽然仍有许许多多的工作要做，但这些工作不
能包含在我们所称的‘岗位’之中。事实上，许多企业在走向‘非岗位化’”。 1由
于企业需要加强应变能力，企业的工作者就不能遵照相对固定的工作描述开展
工作，而是要紧跟任务的变化需要，随之调整自己的工作内容。组织的扁平化，
无边界组织的出现以及工作流程的重组（re-engineering），都使工作者的工作
广度和深度大大增加。传统的以工作专门化为基础的工作分析正失去其存在的
意义。
事实上，企业正在寻找代替传统工作分析的方法，其中一个工具是“技能
矩阵”，即规定一种工作或一类工作所需的技能和技能水平。2这样，工作描述
不再是具体工作职责的罗列。员工也可以把注意力放在如何为自己更宽泛、拥
有更大自主权的责任而发展技能，而不局限于完成几项工作职责。企业工作分
析方法的另一项转变是从重视技术转向重视能力。企业在招聘员工时，不仅考
虑员工掌握具体技术的水平，更重要是他们学习新技能的能力，因为在知识经
济多变的环境中，人们所要掌握的技术是在不断迅速变化的，具体的技术可能
很快就被淘汰，只有具备更为基本的能力的人才能适应要求。
二、人员计划和招聘方法变革
从智力资本的角度来看，企业的人员计划和招聘就是对知识资产（属人部
份）的预算和购置（从严格的智力资本角度看是一种寻求合资者的行为）。企
业可以自行招聘人员，也可以委托外部机构行使这项职能。同样，企业可以从
外部招聘人员，也可以采取内部晋升的方式。下面将从知识资产角度来探讨一
下上述两个问题。最后再分析知识经济对具体招聘操作方法的影响：招聘测试
中的知识化倾向。
1、外部招聘与内部招聘
1 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994
2 Milan Moravec, Robert Tucker, “Job Description for the 21th Century”, Personnel Journal, June 1992
从外部招聘还内部招聘是企业完成工作分析后首先面临的问题。外部招聘
与内部招聘的优劣比较在许多人力资源管理著作均有详细论述。为讨论方便，
本文作一概括：
表 3-1 外部与内部招聘优劣比较
优 点 缺 点
外部招聘 •引入新知识有利创新
·打击员工士气和忠诚度
·需要较多的培训
内部招聘
•提高士气和忠诚度
•企业员工熟悉企业彼此熟
悉，所需培训少
·内部繁殖，妨碍创新
资料来源：Harold Koontz, Heinz Weihrich, Management, Tenth Edition, McGraw-Hill Inc., 1993
在上面的矩阵中，我们可以看出，外部招聘和内部招聘有三个相对之处：
（1）知识更新。外部招聘有利于知识创新，而内部招聘更可能导致因循守旧；
（2）士气和忠诚度。内部招聘有利于提高士气和员工忠诚度，而外部招聘使
之降低；
（3）员工对企业的适应程度，包括技术和文化的适应。内部招聘的员工对企
业适应程度好，而外部招聘的员工对企业有一个熟悉化过程。
如果把招聘看作知识资产的引进，可以看出两种不同招聘途径获得的是不
同的知识资产。从内部知识和外部知识的角度来看，外部招聘只能引进外部知
识，而不能带来内部知识，即使被聘者曾属于另外的组织。而内部招聘的员工
则已具备内部知识，如对企业的忠诚度和对企业文化的了解，如果他们同时拥
有招聘岗位所需的外部知识，那么招聘决策明显应倾向于内部。
但内部招聘优于外部招聘在知识化企业中并不是一个结论。因为：一、职
位所需的外部知识有时难以在企业内部产生。通过内部招聘形成的管理队伍，
最有可能出现的弊病就是“近亲繁殖”，结果在维持现状的心态中，知识创新受
到压制；二、不同的企业内部知识对不同外部人员构成的障碍是不同的，有的
外部人员可以较容易地克服这种障碍；三、不同内部知识对企业产能的贡献是
不同的。有些内部知识甚至可能成为负资产，在这种情况下，可能需要外部力
量的改造甚至颠覆。因此，由于外部知识和内部知识两种知识型态的存在，企
业在选择招聘方式时，一定要持具体分析的态度。外部知识和内部知识的概念
可借以建立分析的框架。
2、招聘活动的外包
企业外包（outsource）招聘活动通常是为了找寻高级管理或技术人才，承
担这种招聘任务的机构通常被称作“猎头者”（head-hunter）。猎头者的兴盛与
知识经济也有着深刻的联系。
首先，知识经济使招聘活动本身的知识含量大大增加，使其最终成为一种
行业。在知识化企业中，拥有核心管理和技术知识的高级职员是企业最重要的
资源。这种资源在社会上是十分稀缺的。猎头者不仅要搜寻到些人才，了解其
情况，为他们建立数据库，并且要确定用人企业的真正需求，为其挑选到成本
效用比最佳的人选，这其中包含了大量复杂的人力资源知识和技术。虽然企业
自己也可亲自实施招聘，但由于高级人才的聘用量非常少，为此购买或开发昂
贵的人力资源工具及数据库显得不经济。因此就成本和有效性而言，有时猎头
者几乎是企业招聘高级职员的唯一来源。之所以称知识经济与招聘活动外包有
必然的联系，是因为知识化企业对其高级主管提出非常综合与苛刻的要求，不
是界定明晰的几顶技能所能概括，这样才有必要让专门人才去从事这项复杂活
动，而企业自身一般不具备也没有必要具备这样的专业能力。
其次，知识经济使高级管理或技术人才成为决定企业产能的主要动力。他
们对企业的影响不仅是运作性的，即知识要素投入不仅体现在最终产品的可见
增值层面，更重要的是，它们主导着企业的战略方向。因此在知识化企业中，
选择合适的技术或管理高级职员，关系到企业的生存。虽然猎头者对招聘服务
的索价相当高（通常为求聘职位有保障年收入的 25％～30％），但对于该职
位所涉及到的企业价值而言，许多企业认为还是值得付出的。事实上，跟自己
搜寻所付出的成本和最终人选的可靠性相比较，企业还是应该相信专业机构的
服务。
由此可见，在知识经济条件下，外部招聘高层职员越来越多地依赖于猎头
者将会是一种趋势。
3、招聘测试的知识化倾向
招聘测试的种类很多，根据测评对象的不同，可以分为认知能力测试、体
能测试、人格与兴趣测试，成就测试等。（Dessler 1996）
从广义上来说，上述测试都与知识有关。认知能力测试可测定学习某类知
识的潜力；体能测试可测定生理状况对某些知识或技能运用的允许或制约程度；
人格与兴趣测试可测定个人对特定知识的接受度和运用熟练度的极限；成就测
试则直接测量人在某些领域中获得的学识的广度和深度。
在第一章中已经提到，知识可分为编码化知识和个人化知识。对于知识化
企业的人力资源管理来说，更重要的是后者。因为编码化知识一经产生就脱离
于个人，企业较可能将其以一般无形资产的方式加以管理。由于人力资源管理
关注的是个人化知识，那么在招聘的测试阶段，人力资源专家就应重点测评工
作职责所要求的个人化知识的含量和在工作过程中学习个人化知识的潜能。
许多大企业在招聘阶段为知识职位的应聘者安排认知能力和人格测试，而较少
运用成就测试（如测试某人的经济学知识），这很好地说明了企业对个人化知
识，而非可编码知识的看重。当然，这两种测试涉及的是学习和运用特定个人
化知识的潜能，而不是个人化知识本身。原因是，仅通过一场测试来确定个人
化知识的内容是困难的；另外，个人化知识可通过另外途径，如先前的工作经
历、业绩记录、职业资历间接地反映出来；并且，某些企业可能需要某种新颖、
独特的个人化知识，因此更看重获取和应用个人化知识的潜力。所幸的是，目
前已有一些测试方法被创制出来，用于较可靠地度量个人化知识的水平。下面
作一简单介绍：
（1）工作取样法
工作取样是测定实际工作任务表现的测试方法。基本过程选择工作的几项关键
任务，逐一对申请者加以测试。例如，在招聘机械工程师时，可以让其画机械
设计草图，或让其对机械加以诊断，只要能在工作样本成绩和工作实际业绩之
间建立关系，工作取样的有效性就能得以确定。
（2）管理测评中心
管理测评中心是为管理职位候选人设立的，让其在评审专家的观察下完成
实际管理任务的场所。测评中心的活动一般要持续两到三天。其中典型的活动
是进行管理游戏或管理模拟。有许多研究结果认为测评中心能有效地预测管理
工作成功的概率。美国心理学家约翰·亨里奇曾对 47 名管理测评中心的参与者
进行了 8 年的跟踪调查，其中 30 人在 8 年后占据的职位符合当时的预测
（Henrich 1978）。1可见，管理测评中心是有效的测试工具。个人化知识虽然
难以通过普通的纸面考试测定，但经理候选人的个人化知识仍会反映在为其精
1 John Hinrich, “An Eight Year Follow-up of a Management Assessment Center”, Journal of Applied
Psychology, Vol. 63, No. 5, October 1978
心设计的管理场景中，由人力资源专家分析获得。
（3）微缩工作培训与评估法
该方法是让候选人经过短时间培训后从事与工作有关的某几项任务，通过
其表现测定他们从事特定工作的能力。这种方法事实上是兼取认知能力测试与
工作取样法之长。认知能力只测定候选人学习和应用知识的潜力，而工作取样
法测定的多是候选人已有的个人化知识，难以反映他们学习新知识的能力。微
缩工作培训与评估法则通过培训与实际工作评估两步骤，既测定候选人的学习
能力，又反映出其原有个人化知识的基础，因为工作任务一般总是与其今后实
际从事的工作有密切的联系（但又不完全相同）。
概括而言，招聘测试中的个人知识成分正在不断加重，并且测试方法从间
接测定潜能逐渐转向直接测定潜能及知识本身。这正是知识经济的要求在人力
资源管理手段中的体现。
三、人员选聘趋向于重视价值观
在知识经济条件下，员工与企业的关系将发生两方面变化。一方面，知识
工作者由于拥有智力资本，对特定企业的依赖性减弱；另一方面，企业越来越
强调员工对组织的忠诚度。在工业社会中，企业并不如此看重员工忠诚度，因
为：第一、普通工人是依附于资本的，他们按照生产指令定量提供自己的劳动
力，内心忠诚与否是无关紧要的；第二、工人的劳动力和劳动技能在很大程度
上是同质的，企业可以在劳动力市场上象购买原材料或标准部件那样买到。工
人的高度可替代性使企业不关心其忠诚度。但是在知识经济条件下，情况发生
很大变化，忠诚度成了企业非常宝贵的资产。所谓忠诚度，就是员工对企业价
值观的认同，是员工通过学习获得的一种企业内部知识。它之所以重要，一方
面因为它是企业贯彻其经营理念的基础。例如，致力于日本企业的“改善”
（kaizen）价值观的员工，才能彻底地贯彻“全面质量管理”的思想；另一方面，
忠诚度只能在企业内部培养，而不能作为外部知识直接从外部购得，而培养忠
诚度是一个昂贵的过程。因此，外聘员工能否建立起对企业的忠诚度日益成为
录用与否的一个关键标准。对忠诚度的测评，使人员选拔过程趋向复杂。
下面以丰田汽车公司为例，说明这种“以价值观为基础”（value-based）的
招聘办法。丰田公司招聘人员不仅看应聘者的技能，而且看他们的个人素质和
价值观。丰田公司将面试与各种筛选方法相结合，创立了“全面选聘规划”（total
selection program），以发现最佳人选。
现将丰田公司的选聘流程介绍如下：
表 3-2 丰田（美国）汽车制造公司选聘流程
名称 内容 目标
第一阶段 定位和申请 填写申请表并观看
丰田的工作环境和
选拔系统过程
解释工作并收集有
关工作经历和技能
的信息
第二阶段 技术技能测评 纸面测试 测评技术知识及能
力
第三阶段 人际技能测评 群体和个人解决问
题活动
测评人际和决策技
能
第四阶段 丰田测评 群体面试和评定 讨论成就和成绩
第五阶段 健康测评 身体检查和药品/酒
精测试
确定生理健康
第六阶段 在职观察 聘用后的在职观察
和教练
测评工作绩效并发
展技能
资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, Prentice-Hall Inc., 1996, based on
Toyota Motor Manufacturing USA Inc. Documents
上面的招聘程序充分体现了丰田公司的价值观。比如，丰田公司强调团队
互动，因此招聘流程就测定人际技能；丰田生产过程特别注重对质量的改进，
因此“推理和解决问题技能”就成了关键的要求；质量是丰田的核心价值观之一，
因此面试就着重于成就。丰田还希望员工热爱学习，并且强调团队共识，因此
在招聘过程中包含了决策和解决问题。
丰田公司的招聘实践在知识经济中是有代表性的。由于生产和办公自动化
水平的提高，知识工作者的范围不断扩大，招聘的重点必然从一般操作技能转
向个人化知识，而个人对企业价值观的认同是个人化知识非常重要的一部分，
是保证丰田公司及类似的知识化企业核心能力的来源。
第二节 培训和发展实践变革
在知识化企业中，培训和发展是极为重要的人力资源活动，也是不断进行
中的活动。通过培训和发展过程，可以把企业现有的知识传授给员工，可以从
外部引入新知识，或者在原有知识的基础上创造新的知识。培训和发展所用到
的技术往往是相同的。如果说有所区别，培训注重的是完成目前工作所需的技
能，而发展的目的是为今后的工作或解决组织中的问题而增强员工的知识。随
着企业知识化的加深，培训和发展实践都将发生变革。下面分别加以论述。
一、定向和培训方法变革
知识化程度的加深，意味着早先由经理人掌握的内部知识将下授给企业其
他人员。定向（orientation）活动和培训中更多地融入内部知识。为什么是知
识经济，而不是工业经济中的定向和培训活动增加了内部知识的内容？因为工
业经济时代的企业决策权集中于经理阶层。由于企业无须应对复杂多变的外部
环境，经理层足以胜任对市场作出反应的要求，他们行动的正确性即可保证整
个企业方向的正确性。下级员工主要须掌握的是外部知识，如工程师的机械设
计技能，推销员的沟通和谈判技能。这些外部知识既是招聘的标准，也是培训
的核心。而在知识经济条件下，由于决策权的下授和企业对外界迅速反应的需
要，高层经理不能再垄断内部知识。下层员工责任的加大，必然要求他们掌握
与之相称的知识，尤其是与企业的价值、文化和使命有关的知识，并参与发展
这些知识。这些知识于是相应地进入培训内容。另一方面，从培训简单操作技
能的技工学校到培养高级经理人才的知名商学院，越来越多的企业外机构承担
了外部知识的培训和教育任务。这些机构的专业能力和较好的成本效用比，减
轻了企业自己培训外部知识的压力。因此在定向和培训方面，将出现两大变革
趋势：一是技术培训向价值培训的侧重；二是适应内部知识下授的需要而出现
的新培训形式，本文将讨论团队工作培训。
1、从技术培训到价值培训的侧重
无论是员工定向培训还是在职培训都出现了对企业价值观的强调。
传统上，员工定向活动是向员工讲述企业的背景，企业的法规，工作内容
及薪资待遇等基本情况。但如今，越来越多的企业已不满足于向员工提供上述
信息，而是利用定向活动让员工熟悉企业的目标和价值。有些学者将其称作“社
会化”过程 1（Chao 1994），即向员工灌注组织所期望的主流态度、标准、价
值和行为方式。通过该过程，员工和企业的目标趋向一致，从而赢得员工对企
业的忠诚度。在上一节“招聘和安置实践变革”中，谈到了丰田公司对未来员工
能否适应企业价值进行层层复杂的衡量。在定向培训阶段，丰田公司则进一步
强化企业价值，使新员工信奉公司的下述理念：质量、团队工作、坦诚沟通、
个人发展和互相尊重。本文再次以丰田公司为例，说明知识化企业对价值培训
的侧重。
丰田公司四天的定向活动如下：
表 3-3 丰田（美国）汽车制造公司的定向活动
活动内容
第一天 公司人力资源副总裁介绍公司组织结构。副
总裁先用一个半小时谈论丰田的历史和文
化，两小时谈论员工福利，两小时谈论丰田
重视质量和团队工作的政策。
第二天 两小时用于“沟通培训”，强调互相尊重、团
队工作和坦诚沟通的重要性。其余时间讨论
一般定向问题，如安全、环境事务、丰田生
产系统等。
第三天 两个半到三小时用于“沟通培训”，着重于“提
要求和获得反馈”。其余时间讨论丰田的解
决问题方法，质量保证，危机沟通等。
第四天 着重讨论团队工作，议题包括团队工作培训、
丰田的提案制度以及丰田团队成员活动协
会，并讨论工作团队的职责范围和团队工作
方法。
资料来源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, Prentice-Hall Inc., 1996
丰田的定向活动有传统定向过程的内容，但更多地融入了价值的因素。它
其实是定向、同化和社会化过程的综合。我们可以将丰田的定向活动和丰田的
全面选聘规划作一比较研究。不难看出，这两类活动的共同核心就是丰田的价
值观，其中最主要的是质量的持续改善和团队工作。对内部知识的强调，使定
向活动自然成为招聘后的跟进活动。
在职培训方面也是一样。越来越多的培训课程旨在教育员工接受企业最珍
视的价值观。我们在上面讨论过的丰田公司定向活动，就是一种价值培训。企
业人力资源专家针对企业的不同价值，设计各种各样的价值培训。例如，土星
1 Georgia Chao, “Organizational Socialization: Its Content and Consequence”, Journal of Applied Psychology,
Vol. 79, No. 5, 1994
（Saturn）公司为主管级职员开设的“价值与信仰”领导力研讨会，其主要目的
就是让主管们熟悉公司的核心价值观，并将其从言语转化为行动。1通过演示
公司的价值观，主管们了解了这些价值观的真正含义，并成为其拥护者。通过
这种途径，公司的价值观作为一种内部知识得到了共享。
2、团队工作培训
为了提高灵活度和反应能力，越来越多的知识化企业利用自我管理团队
（self-managed team）提高绩效。在这些企业中，工作是围绕密切合作的工作
团队展开的。但是，员工要成为好的团队工作者，必须经过培训。团队工作培
训的内容分成两部分。一部分是技术知识培训，包括可编码技术知识（如跟特
定项目课题有关的准备知识）和个人化的技术知识（如工作经验）；另一部分
是价值培训，即在团队工作中贯注企业的价值观。团队是向员工贯彻企业价值
观的理想工具，因为工作团队是连接个体员工和企业的纽带。首先系统阐述工
作团队概念和作用的美国管理学家任西斯·利科特曾指出：“员工一般对工作群
体的成员和群体的规范首先建立最深刻的忠诚度。对许多人来说，公司的战略
和价值是抽象的概念，但与之共事的人是实实在在，值得忠诚的。”2（Likert
1961） 知识化企业将通过团队培训来实现知识的共享。
二、经理人发展实践变革
经理人发展是指通过传授知识、改变态度或增强技能等手段改善管理绩效
的活动（Dessler 1996），包括授课、教练、工作轮换、职业研讨会、在职工
商管理硕士课程等。据估计，美国每年有超过 100 万的经理人参与各类发展规
划，用于经理人发展的费用高达数十亿美元。3
经理人发展主要着眼于两个目的：一、掌握发展必要的技能，以便将来胜
任更高层的职位；二、为适应快速变化的外部环境，而让经理人掌握必要的知
识和能力。
经理人发展规划的兴盛跟企业的知识化有密切的关系。正是企业知识化程
度的加深，才使上述两个目的变得重要起来。原因有两个。
第一、企业的知识化使企业内部知识在企业业绩中的作用日益增大。为了
1 Gary Dessler, Winning Commitment, McGraw-Hill, 1993
2 Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill, 1961
3 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975
维护组织内部共享知识积累和创新的连续性。企业将内部晋升作为管理人才的
主要来源。而几乎所有经理人都需要一定程度的发展，才能胜任新的职位。
第二、知识经济使企业外部环境发生了巨大变化。为了迅速应对环境变化
而采取的权力下授措施，使中低层经理人胜任现职所需掌握的知识和技能日益
复杂。正如有人指出，“决策者在职业生涯中担当起越来越多的责任，他们的
学习需要从任务学习到行为学习到概念或政策水平上的学习。”1（Fulmer &
Graham 1993）。由此也产生了接受发展的需要。
从最近几年的动态来看，第二个原因似乎在推动经理人发展方面起的作用
更大一些。也就是说，经理人发展的重点正从填补高层职位空缺转为胜任快速
变化的环境的管理需要。因此，经理人发展的重点也放在发展经理人在快速变
化条件下的学习和决策能力，以“发现竞争者尚未发现的战略机会”。2（Conger
1993）
这种变化引起了经理人发展规划中所强调的技术的相应变化。传统上，在
职培训、教练和工作任务轮换是最常用的经理人发展技术。问题在于，这些技
术通常强调告诉经理人当前的工作流程，至多是让他们思考如何改进现有的做
法。如今的经理人发展规划则转而采用新的发展技术，教导经理人如何学习并
发展应对变化所需要的能力。
第三节 薪资和激励管理实践变革
一、 从职位薪资向能力薪资的转变
知识经济将在四个方面促使以职位为基础的薪资制向以能力为基础的薪资
制转变。
首先，知识经济将促使企业以提高知识工作者的产能作为薪资制度设计的
指导原则。在知识化企业中，管理者和知识员工的关系不同于传统的指令汇报
关系。管理者和专业人员在网络化组织中通过合作，贡献自己的技能，使团队
达到满意的业绩。由于传统层级体制的逐步被打破，以职位高低决定薪资水平
1 Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management
Development, Vol. 12, No. 3, 1993
2 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993
的制度失去了存在的依据。管理与其他知识工作者的区别不在于地位和权力的
不同，而在于能力类型的差异。因此，企业将依照自身知识体系中各种能力的
重要程度及员工对能力的掌握和发挥程度决定薪资水平。这是合理的做法。
其次，知识化企业强调对市场的灵活适应。由此导致了决策权力和能力的
下授。知识工作者将有更大的自由根据自己的判断，采取适当的行动以满足顾
客的需求。因此，企业的薪资制度也应从强调岗位的责任和工作内容转而强调
员工满足顾客需求的能力。在第一节有关工作描述的讨论中，本文提到了知识
化企业“非岗位化”的趋势。能力薪资正是这种趋向在薪资制度中的反映。
再者，为了获得市场在智力资本配置中的效率，许多知识化企业引入了市
场机制，将业务部门转变为具有一定财务自主权的分权单位（decentralized
unit）。这种分权单位与公司总部之间虽然不是完全的资源外取关系，但通常
有自己的薪资预算。在这种层级很少的单位中，以能力为基础的薪资制度成为
自然的选择。
最后，由于知识化企业强调变革式学习和知识创新。薪资制度也将强调对
结果的改进。对知识创新的贡献能力，将成为薪资制度的激励重点。其实，在
传统的薪资报酬之外，为了体现对参与知识创新过程并取得良好结果的激励，
知识化还采取了不同于以往的财务方案。这是本文要讨论的下一个问题。
二、财务激励方案趋于多样化
为促进知识创新而设计的财务激励方案有许多种。下面仅介绍几种典型方
案。
1、现场奖励
现场奖励（spot bonus）指当个人取得业绩标准难以衡量的成就时获得的
奖赏。知识创新往往是不包括在正常工作流程中的灵感性思维带来的，因此很
难在事前用具体的细则加以规定。现场奖励是有效、灵活的激励手段。现场奖
励的数额一般较小，有时荣誉的成分较大。但其作用却不可低估。频繁的现场
奖励能够在组织中形成鼓励创造和革新的气氛，促进知识的共享，使突破性的
知识创新更容易出现。从运用效果来看，现场奖励虽然没有明确规定知识创新
的方向，但作为日常的财务激励制度，却有一种创新积累的效应。并且，这种
奖励的成本也很低。
2、团队财务激励
团队激励是知识企业应用广泛的一种激励方式。先前本文已经讨论过，在
知识经济条件下，固定、狭窄的工作描述已经失去意义。企业面临的市场和顾
客需求的动态变化，使工作多以项目的形式出现，由团队加以完成。项目中的
各项工作任务是相互关联的，团队成员的业绩不仅是其个人，更是其合作者努
力的共同结果。这是知识化企业选用团队激励的原因之一。另外，知识的创新
是通过组织学习完成的，而组织学习的基本条件是知识的共享，即外部知识的
内部化过程。团队激励正是在这个理论基础上加强群体计划和解决问题，以确
保团队内部的协作，实现组织的学习。并且，团队财务激励还能促进在职培训，
因为团队成员为了获得财务激励，都愿意对技能不熟练的成员进行培训，从这
方面来看，团队激励也有促进知识共享的作用。
3、收益分享计划
收益分享计划（gainsharing plan）是鼓励员工共同努力，实现产能目标并
分享收益的激励方案。例如，企业希望将产品合格率在现有的基础上提高一个
百分点。如果这个目标实现，所增加的收益将在生产部门员工和企业之间按某
个比例分成。这样的方案就是一个收益分享计划。
在知识化企业中，收益分享计划与现场奖励有共通之处，两者都是针对知
识创新活动的财务激励手段。但是，收益分享计划更有目标性，是以具体的产
能目标引导知识创新的方向，因此其收效比现场激励更为明显和迅速。由于分
享的收益数额往往较大，并且与员工的努力程度直接相关，其激励强度也要大
大超过现场奖励。当然对于企业来说，实施这种激励方案的成本也大得多。
三、重视非经济激励手段
长期以来人们始终认为，物质报酬是最重要的激励手段。但是，当知识化
企业要求员工充分发挥自己的知识创新能力时，物质报酬就不能起到足够的激
励作用。对企业知识工作者态度的大量调查也显示，金钱并不是激励他们或使
他们对工作感到满意的主要因素。
根据弗里德利克·赫茨伯格的双因素理论，物质激励只是激励中的保健因
素，缺少它们会引起不满，但它们却并不带来工作满意度。1赫茨伯格的调查
做于 30 年前，对象主要为工程师、会计师等职业人士—当时为数尚不多的“知
1 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959
识工作者”。随着经济知识化程度的加深，应该说赫茨伯格的结论将具有更大
的现实意义。
以金钱为代表的物质报酬对各人的意义不同。对于有些员工，薪资是为了
生活消费，而另一些员工则认为钱是衡量自我价值的尺度，是一种评价方式。
后一种员工的职业理想和对金钱的追求是一致的，薪资及其他形式的收入对他
们始终有激励作用。这是比较容易处理的情况，用上面谈到过的能力薪资制就
可以使他们发挥高产能。问题是占知识工作者大多数的第一类人员。既然他们
只把收入作为满足较低层次需要的手段，进一步的激励员工以满足其高层的自
我实现需要就用别的方式。
任何激励都包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可
的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。多数企业过
分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。要满足知识工作者的自
我实现需要，就必须依靠内部激励，即挖掘员工的内在动力，让每个员工内心
都有一种把工作做好的欲望。能激起员工内在动力的因素有：员工在自己的工
作中的参与权，员工受到的尊重，最重要的是工作本身要满足员工的需要。正
如赫茨伯格所说的，激励不能从个人以外去寻找。就是指一种个人希望有所成
就的内在欲望。
第四章 知识经济背景下中国企业人力资源管理的问题和对策
中国经济是世界经济的重要组成部分。中国的企业参与着全球的商业竞争
和合作。积极从事国际贸易的企业自不待言，即便传统上的所谓“当地企业”，
也不可能不受世界商业趋势的影响。例如，它们必须同进入当地市场的外国产
品或外国投资企业相竞争。随着中国对外行业壁垒的逐步放开，全球化对中国
企业的推动作用将日益加大，而知识经济作为当前全球经济的主流趋向，无疑
将对中国企业日后的前途命运产生深刻的影响。中国企业要对知识经济作出积
极的响应，必须对其人力资源战略和政策作出变革。本章沿着这个逻辑思路，
论述三个问题：一、知识经济对中国企业的挑战；二、中国企业人力资源管理
思想中存在的问题和建议对策；三、中国企业人力资源管理实践中存在的问题
和建议对策。其中第二、三个问题将在中国企业需要实现知识化这一前提之下
加以讨论。
第一节 知识经济对中国企业的挑战
要评定知识经济对中国企业的挑战，首先要回答的问题是：“中国企业是
否必须对知识经济作出响应？” 中国企业能否置身于全球经济知识化之外？
本文认为，尽管目前中国企业的知识化水平还相当低下，知识作为一种投入要
素对中国国民生产总值中的贡献比重还很低，知识产品，如电脑软件和金融服
务在国际上还缺乏竞争力，中国企业必须接受知识经济的挑战。理由如下：
首先，从比较优势的角度来看，一个国家发展经济应该充分利用本国占优
势的要素禀赋，它决定了一国生产的产品和服务要具有竞争力而应该具备的最
优资源构成。从总体上来看，我国的人均占有资源，如土地、矿产和能源资源
都处于世界中下游水平，而我国的人均占有量也较低，这就决定了我国发展资
源和资本密集型经济的困难性。事实上，人均资源和资本量不丰富的国家勉强
发展这类经济将使自己的贸易条件恶化，而知识经济以其消耗资源和资本少的
特点能使中国避免资源和资本的制约。
其次，虽然劳动密集型经济从短期看适合于中国的资源特点，但它不应该
是中国经济长远的战略选择，因为：1、劳动密集型产品的附加值很低，不利
于国民生活水平的较快提高；2、劳动密集型产业始终受到自动化的威胁。对
于劳动密集型产业来说，科技进步将带来负面影响，使劳动密集型产品的市场
价值呈持续下降趋势。因此，劳动密集型不足以带领中国经济起飞。它给中国
曾带来过的高速增长不会长期持续下去；3、劳动密集型产品通常为技术含量
很低的加工产品。长期从事生产劳动密集型产品的组织和个人将逐渐丧失知识
创新能力，而当一个国家以劳动密集型产业作为其长期的经济发展基础时，也
将逐渐丧失拥有技术优势的潜在可能性，使核心技术操纵在他国手中。这对中
国这样一个旨在成为世界经济强国的国家的战略取向是非常不利的。这也是通
常受到忽视的一点。
最后，中国企业的现状离知识化还有很大的差距，并不是说知识经济对中
国企业就没有现实的紧迫性。我们必须从全球产业分工的角度来认识知识经济
对中国企业的战略影响。在介绍知识经济的第一章里就已经谈到过，知识经济
将带来全球产业的新一轮分工，即发达国家将附加值较低的制造加工业转移到
发展中国家，而自身主要从事核心技术的开发、战略发展和品牌管理。上一次
产业分工把世界各国分为农业国和工业国有所不同。这次全球分工呈现的不是
垂直型的（原料--产成品）国际交换形态，而是工业品与工业品间的贸易，但
工业品中所含的知识比重和价值却非常不同。有人形象地将这种分工比喻作“头
脑国家”和“躯干国家”的分化 1（贾新民，1999）。当知识的创造和传播权力掌
握在跨国大公司的总部时，它们的确能象“头脑”一样地指挥分布于世界各地的
生产部门和东道国依附于它们的生产厂家，既而对这些国家的经济发挥举足轻
重的影响。中国企业如果没有能够加入知识创造者的行列，就有可能沦为国外
产品和服务的加工商，在逐步放开市场后，这种危险性更加增大。中国不少学
者提出知识经济是中国缩小与发达国家差距的最后一次机会，虽然这种看法有
失偏颇，但也反映出知识经济对中国企业的压力和机遇，以及轻易放弃努力将
造成的不可挽回的后果。
中国企业应该走知识化的道路。中国改革开放二十年以来，企业发展基本
上走的是靠投资拉动规模的粗放型成长道路。一方面造成本来就以稀缺的资源
1 贾新民，“知识经济经典汉译丛书引言”，珠海出版社，1998 年 9 月
和资金的不经济利用；另一方面造成中国目前严重的环境问题。要从粗放型转
为深入型发展模式，就要提高产品的技术含量。这样，就必须在企业内部建立
有利于知识创造和创新的体制，实现企业的知识化。当然，编码化的知识是可
以购买得到的，比如一整套技术资料或者一整套管理解决方案。但是，企业的
核心能力中也含有大量不可编码的个人化知识，尤其是企业内部知识，不可能
通过购买或招聘的方式获得。因此，要获得与国际知识化企业的竞争优势，不
能单纯以购买代替企业内部的知识开发进程。另外，即便是编码化知识，也不
能够完全脱离具体的企业知识环境而顺利运行。在中国，引进国外先进的技术
和管理方法，但因企业的体制原因而被迫放弃的例子不胜枚举。从这一点来说，
企业的知识化也势在必行。
中国企业也有条件走知识化的道路。由于信息技术本身的知识含量非常高，
并且信息技术在知识的创造和传播过程中发挥着巨大的推动作用，许多人有意
无意地将知识经济等同于信息技术，并且根据中国信息技术与美国等先进国家
的巨大差距，悲观地断言中国企业还不具备知识化的必要条件。这是一种不完
全的看法。信息技术作为知识经济有代表性的技术，与信息技术在知识经济中
发挥的工具作用术语两个不同的概念范畴。信息技术固然是知识经济的产物，
但知识经济的含义比信息技术要广泛得多。在不少知识化企业中，信息技术只
是一种手段，并不构成其核心知识和技能。例如战略咨询公司，其核心知识可
能是顾问个人对战略问题深刻的洞察力和知识团队解决复杂问题的规范（如达
成共识的方式），而信息技术提供的只是处理数据的相互沟通的便利性。由此
看来，信息技术发展的落后，并不一定构成中国企业知识化不可逾越的障碍。
而中国企业走知识化道路的有利因素有以下几个：一、中国人均自然资源和资
本占有量的低下，客观上将给中国企业以压力和动力。为了摆脱不利的竞争地
位，中国企业将努力寻找消耗材料少，知识含量高的产品和服务；二、中国科
研成果转化为企业实际应用的比例很低。这一方面固然说明中国的科研创新体
制存在严重问题而急需改革，另一方面也反映出中国企业可资利用的知识资源
的巨大潜力。关键在于如何解决科研与市场相脱离的现状，把知识潜能释放到
企业中去。三、中国企业有发展中国家如何发展知识经济的经验可供借鉴。其
中比较成功的例子在亚洲有印度。印度在本国制造业水平相当低下的情况下，
仍积极发展电脑软件开发这一知识含量几乎达到 100%的产业。现在，印度的
软件出口销售额仅次于美国而占世界第二位。可见，企业或其他盈利性组织能
否实现知识化，最关键因素不在于它们原先掌握多少自然资源或多少资本，甚
至不在于它们现在拥有多少硬性技术，而在于企业内外部是否形成了鼓励和保
护知识开发的制度安排。从国家角度来看，这就是国家的创新保障体制；从企
业角度来看，主要就是企业人力资源管理的指导思想和具体的政策和手段，也
就是本章下面要论述的内容。
第二节 中国企业人力资源管理思想中存在的问题和对策建议
跟管理学中的许多思想一样，人力资源管理思想也是权变的。只有在考虑
企业的目标、资源和环境的情况下，讨论人力资源管理思想是否具有合理性才
是有意义的。因此，本节以企业旨在实现知识化为前提，论述中国企业人力资
源管理思想中现存的问题，并提出对策建议。
问题一：大多数企业尚未把人力资源管理提升到战略高度
许多企业虽然在公开的言论称人才是企业发展的根本，但尚未从企业发展
战略的高度去认识人力资源管理。具体表现为：
1、用人而不发展人
许多企业虽然认识到，人是智力资本的来源，但仍用实物资本的角度来看
待人。企业在用人时，多看重人才所拥有的可编码知识，如技术专利、诀窍、
客户信息或者其个人化的外部知识，如在某一特定职能领域的工作经验，而较
少考虑如何在工作中增加人员的知识和才干。企业虽然也有内部或外部的培训，
但往往只注重技术的传授，而忽视能力的培养。结果可能是，企业中的人才感
到自己的能力得不到发展而离职。这一切都说明企业仍未把人提升到最重要资
本的高度对待。
2、人力资源部门很少能参与企业的最高决策
在真正的知识化企业中，人力资源部门是核心部门，直接参与战略决策的
制定，战略决策不仅是人力资源管理的指导原则，而且包含人力资源战略的内
容，甚至就是以人力资源战略为核心展开的。但在中国大多数企业中，人力资
源部门仍然只是一个辅助职能部门，只对战略决策起支持作用。大多数人力资
源管理人员，也感到自己只是“二线人员”。
3、不善于从人力资源的角度分析企业的成败得失
中国许多企业的成功和失败于人力资源管理的成败有密切的关系。中国企
业中有许多有利于知识化的人力资源指导思想，如注重人际关系的和谐，注重
人的变化需要对既定制度的调整，讲求个人对集体奉献中实现价值；也有许多
阻碍知识创新的因素，如无原则地维护权威，不倡导上下沟通，不鼓励积极的
个人竞争进取等。关键在于，企业必须把这些有关人力资源的理念作为企业的
知识加以分析，了解它们对企业战略的影响。而大多数中国企业不善于透视现
象背后的推动因素，而使分析流于表面化。不少企业的最高决策者甚至把自己
的道德偏好任意推广为企业的人力资源指导思想。其根本原因也是没有认识到
人力资源管理的战略重要性，忽视了人力资源思想和实践所潜含的巨大效益或
风险。
对策一：树立人力资源管理在企业战略中的核心地位
概括而言，中国企业如果要走知识化的道路，就必须树立真正把人力资源
管理看作企业战略核心的思想，因为在知识化企业中，无论是研发领先还是营
销领先，归根到底是核心能力的领先，而核心能力又可归结为人员的知识（包
括内部和外部知识）的领先。具体的对策建议有：
1、非常重视人员的发展
人员的发展不仅是为了让员工从企业中得到自身成长有益的知识或升迁到
较高层的职位，从而让优秀员工留在企业中，而且是为了企业自身知识资产的
积累和创造。并且，内部知识只能够通过培训发展的方式内化给员工，因此人
员发展是非常重要的。中国企业应该根据企业赖以竞争的核心知识制定战略性
的人员发展目标，再根据发展目标确定日常的培训发展活动。
2、提高人力资源管理部门的地位，使其走上管理第一线
人力资源主管必须学会从企业战略的全局高度看待自己的工作，而不能只
将自己看作一个职能专家。应该让人力资源部门主管参与最高决策，必要时可
以设立人力资源副总裁。战略决策应该体现企业的人力资源管理思想。
3、树立人力资源管理的效益观念和风险观念
经过市场经济的多年锻炼，大多数中国企业对生产、营销和财务活动已经
树立了风险和效益的观念，已经开始自觉地应用各种分析手段。但在人力资源
领域，直觉决策的风气仍很盛行。事实上，人力资源活动在给企业带来巨大收
益的同时，如果运用不当，也蕴藏着巨大的风险。对知识化企业而言主要有招
聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等。只有树立起人力资
源管理的效益和风险观念，人力资源主管才真正谈得上向企业负责，人力资源
管理才能真正上升到战略高度。
问题二：大多数企业尚未树立智力资本管理观念
中国企业要实现知识化，必须从智力资本的观点来看待企业的人力资源。
在第二章有关人力资源管理思想变革的论述中，本文就已经指出：当智力资本
在企业的投入要素中占主导地位的时候，资本的所有者—知识工作者会提出两
方面的要求：一是资本的现金流入，即作为雇员的薪水和作为资本投入者的剩
余索取；二是资本的价值，即其资本本身能否增值。虽然个人拥有智力资本的
价值难以量化，但也可以通过较为完善的管理或专业人才市场的年薪收入间接
反映。因此，企业人力资源管理应该做两方面的工作：一是以薪金和股权方式
认可智力资本的贡献；二是给智力资本所有者以增值的机会。中国企业在这方
面存在的问题有：
1、 许多企业仍把知识工作者等同于一般“技术人员”
员工在企业中的待遇和地位仍大多与行政级别挂钩。固然，企业内部的行
政管理人员也可能是知识工作者，掌握着协调、领导、沟通等方面的技能，但
这不足以说明他们对企业最终价值的贡献就必然超过某位工程师或市场代表，
从而必然地享有比后者更大的分配份额。知识企业在分配中的最突出之处在于
以能力薪酬代替职位薪酬，而中国企业中严重的“唯行政级别制”取向使优秀的
专业人才奔趋行政职位，造成企业知识的损失。
2、 知识工作者的资本权益缺乏保障
实施知识工作者股权制的企业仍为数不多。当知识工作者认为企业的成长
与自身利益无关时，就有可能限制产出甚至离职。
3、 企业较少考虑知识工作者智力资本组合的价值
所谓知识工作者智力资本组合的价值，简而言之就是他们的“身价”。许多
企业因担心员工增长知识后离职而不愿在培训和发展活动中进行投入，甚至阻
挠员工自担费用地进修新知识或业余攻读学位。这样做的结果是导致企业和员
工的“双输”：为留住骨干人才，企业被迫用越来越高的薪资维系越来越不可靠
的忠诚；而员工要么离职，要么失去职业发展的机会。
对策二：牢固树立智力资本管理观念
具体建议如下：
1、 树立知识工作者是企业最重要资本的观念
必须以技能和对企业产出的贡献，而不是行政职务确定知识工作者的薪资
水平。要把行政上的管理关系与薪资水平的差距区分开。例如，销售经理可能
擅长于对销售人员的教练（coaching）和关系的协调，但当一线销售活动对企
业的重要性超过销售经理工作的价值时，经理的报酬水平就不一定非要超过其
下属。
2、 树立知识工作者是企业未来主人的思想，逐步落实智力资本股权
目前中国推行智力资本股权的企业多采用专利或专有技术（technological
know-how）估价入股的形式。本文认为，应该把智力资本股权的范围扩大到
个人化知识，比如随工作经验的增加和对企业内部知识掌握的深入而不断增加
知识工作者的股份。这样才能增强智力资本股权的激励作用，也体现了对个人
化知识价值的承认。例如，深圳华为技术公司就采取了全员入股（这跟华为公
司的高知识化人才结构有关），股份按年递增的制度，大大增强了公司的凝聚
力和员工的主人翁责任感。
3、 企业应该从智力资本增值的观点看待问题，争取企业与员工“双赢”
一方面，企业应该及时为知识工作者提供增长可编码和个人化知识的培训
发展机会，员工自费地自我充实尤其应受鼓励；另一方面，对员工增长知识后
离职的问题要采取全局的看法。首先，要认识到个别员工的离职是不可避免的，
但与大量优秀员工流失或限制产出的成本相比，这种损失并不算大；其次，要
认识到，增长员工知识与在企业创造一个能够利用这些知识创造财富的机制是
缺一不可的。许多中国企业不针对自身需要开展培训发展活动，培训内容与实
际相脱节而令员工无用武之地是促使员工“跳槽”的重要原因；最后，在增长员
工的可编码知识和个人化知识中的外部知识时，一定要同时传授内部知识，尤
其是企业的价值观和文化。这种内部知识越鲜明，越深入员工内心而成为指导
其思维和行动的准则，员工对企业就越有认同感和忠诚度。
问题三：许多企业存在不利于知识创新和共享的企业文化
中国企业存在着许多有利于知识创新和共享的文化因素，如注重人际关系
的和谐，注重对制度的变通。但同时，许多中国企业的企业文化中也存在阻碍
知识创新和共享的因素。本文选取几个相关的重要方面加以论述。
1、许多中国企业有深厚的层级观念
深厚的层级观念使企业成为一个封闭的体系。外部的变化对员工不产生直
接的影响，因为员工实际上不是对企业负责，而只是对上级负责。员工不将工
作看作统一个人和组织目标的途径，而看成是上级指派的，必须按期完成的任
务。在这种情况下，要求员工自觉地进行知识创新是困难的，因为员工没有被
赋予根据外部环境的需要而灵活行事的权力。即使个别员工有创新的欲望和能
力，这些欲望和能力也会因得不到正面强化而丧失，因为企业为了维持层级汇
报关系的合法性，不可能鼓励员工的越权行为。并且，大多数的创新活动都伴
随着失败，企业还将对失败者加以惩罚。这样不仅打消了创新员工的动力，剥
夺了他们开展创新的资源，还会在企业中建立示范效应，使自觉创新的努力遭
受打击。
这并不是说，层级观念扼杀了中国企业知识创新的可能性。事实上，许多
层级观念深厚的企业仍可能在特定条件下表现出旺盛的创新能力。以层级观念
作为文化基础的企业可以两种方式实现知识创新。一种即所谓“开明独裁”：企
业领导者个人有知识创新的意识和能力，并通过指令体系将其意志推行给员工，
决定他们的行动。企业的知识创新取决于领导者；另一种即所谓“提案制度”：
建立一套迅速有效的信息上达通道，使决策者能快速收集员工的创新提议，把
决策建立在较为理性的基础上。
以上两种方式均要求：首先信息通道必须顺畅，使信息在传递过程中少受
损失，并缩短时滞；其次，高层领导要有准确迅速处理大量信息，作出创新决
策的能力。随着企业规模的扩大和市场复杂性的增加，要持久性地保证以上两
个条件是很困难的。正是在这个意义上，本文才认为强调层级观念的企业文化
阻碍知识创新。
2、许多企业缺乏双向、公开的沟通
沟通包括纵向和横向的沟通。
在纵向沟通中，中国企业往往只有上级向下级的单向沟通。即使在上下级
交流意见的场合，由于地位的差异，下级一般也处于听从的角色。虽然下级向
上反映观点是被允许的，中国企业的下级仍很少坦率地表示反对上级的看法。
这样就造成上下级信息的不对称，给知识共享造成困难。
在横向沟通中，层级观念造成职能部门间以邻为壑的本位主义。一方面，
高效公开的工作沟通不能顺利开展，知识的共享受到阻碍；另一方面，由于正
常的沟通不受鼓励，员工间的知识共享只能通过非正式途径。由此造成中国许
多企业内部小团体的盛行。这种以爱好、亲属、派系等非组织关系结合而成的
小团体虽然满足了个人对一部分信息和知识的知情愿望，但从大局来看由于小
团体的排他性，它们是妨碍知识共享的。
3、许多企业对外界环境变化持消极适应的态度
对外界变化的反应体现了一个企业的文化。在第三章中本文已经讨论过，
企业文化可以分为保守型、适应型和创造型。许多中国企业属于适应型的企业
文化。
在第三章已经提到过，适应型的企业文化指导下的组织学习类型是双向式
学习。这种学习是根据外界环境的变化调整组织的规范和结构以适应变化。这
样的企业也有望进行缓慢、渐进的知识创新，但这种创新却不是积极主动的。
在以知识创新作为企业核心竞争能力的知识经济条件下，它们只能作为追随者，
而不可能成为新规则的制定者。如果一个企业在各方面都甘作追随者，那么在
整体上将处于不利的竞争地位。
对策三：建立有利于知识创新和共享的企业文化
具体建议如下：
1、以能力合作观念代替层级观念
致力于持久有效地知识创新的中国企业应该以能力合作观念代替层级观念。
管理者和其他人员不是命令与服从的关系，而是各自贡献不同的能力以促进工
作项目的完成。非管理者不是对管理者负责，而是跟管理者共同对工作负责。
以能力合作观念为基础的制度是分权的。员工有权根据情形和顾客需要采
取创新的做法。创新的过程也允许犯错误，但必须对错误进行评审，总结教训
以避免重复犯同样的错误。员工业绩的评定所依据的标准不是他们对上级指令
的服从程度（管理者也很少以指令方式领导其他人员），而是他们对结果完成
作出的贡献。由此可见，以能力合作观念指导下的员工与管理者不是封闭的上
下级关系，而是开放的，共同面向顾客的合作关系。
2、建立鼓励双向、公开沟通的企业文化
管理者与员工的沟通必须做到真正的双向性。在知识化企业中，由于管理
者的角色已经由控制、监管者变为教练、顾问和引导者，管理者就必须放弃维
护自身威权的思维定势。这在知识化速度比较快的中国某些高科技企业中显得
尤其重要，否则就会造成管理滞后。管理者与员工的信息不对称多数是因为作
为上级的管理者将员工的异议看作对自身地位的挑战，并以惩罚相威胁。只有
当管理者倡导平等沟通的新型企业文化，才能真正实现与员工的知识共享。
当层级观念被打破，工作不再只是完成上级的任务，而是围绕企业的市场
目标而展开时，职能部门间的公开横向沟通就是必然的选择。尤其是在为项目
而组建的工作团队中，知识共享并在共享中实现知识创新是团队高效率的源泉。
3、营建积极影响外界环境的企业文化
创造型的企业文化不是消极地适应外界环境的变化，而是以自己的首创行
动改变环境。
创造型企业文化指导下的学习类型是反思式学习，即在外界环境发生变化
之前对过去的单向式或双向式学习（详见第三章）的方式和内容作出反思和变
革，促进环境发生对自己有利的变化。这样的企业文化会促使企业追求根本性
的知识创新，以使自己在竞争能力上处于领先的地位。
中国企业应该经济倡导创造型的企业文化，因为知识经济时代是一个旧有
的企业竞争优势被打破，企业的核心能力被重新定义的时代。人力资源的管理
和运用显现出前所未有的重要性。而在类似的人力资源素质条件下，企业能否
在竞争中获得成功很大程度上取决于企业是否有激励知识积累、创新和共享的
机制，而企业文化又是这种机制赖以生存的环境。因此，中国企业要获得竞争
中的领先地位，必须倡导创造型的企业文化，争取成为新规则的制定者。
第三节 中国企业人力资源管理实践中存在的问题和对策建议
一、招聘实践中存在的问题和对策建议
问题 1：招聘过程中缺乏有效的测试手段
中国许多企业的招聘尚缺乏有效的测试应聘者知识的手段。对于可编码知
识，招聘人员一般通过了解应聘者的学历（教育的专业及程度）和职业资历
（职业水平的等级），并查看他们的成绩作为判断的基础；对于个人化知识，
招聘人员则一般通过查询过去的工作经历和业绩获得间接的信息。但这两种途
径获得的信息与作出录用判断所需要的信息往往存在较大的偏差。因为：一、
学历和资历都是对某领域内一般知识掌握程度的认可，并不针对某一企业的具
体需要。尤其是中国目前存在着教育与实际联系不紧密，高分低能，职称授予
把关不严等现象，会扭曲其中包含的讯息。二、过去的工作经历和业绩能对个
人化知识有一定的反映，但主要靠工作经历和业绩来判断个人化知识的程度可
能会得出误导性的结论。因为从中国现实情况来看，国有企业和政府部门是专
业人才的主要从业单位。由于体制的原因，在这些组织中的工作经历和业绩大
小可能证明不了应聘者在民营、合资或经改制后市场化程度较高的国有企业中
的成功几率。因此，中国企业对于专业人员的招聘，更需要有较为直接、科学
的测试手段为辅助，才能得出较为公正客观的结论。当然，面试也可以弥补一
部分资格证书和工作记录中缺失或歪曲的信息，但考虑到中国企业能熟练掌握
面试技术的人力资源专家还很少，过多依赖面试是不现实的。
对策 1：运用客观、科学的招聘测试技术
中国企业在招聘过程中应该运用客观、科学的手段测试应聘者的知识构成
和深度，以确定是否符合工作的需要。应聘者的知识包括可编码知识和个人化
知识，对此须采取不同的测试方式。
对于可编码知识，企业可安排成就测试，比如对跟应聘职位有关的专业知
识进行纸面测验。由于专业职位的应聘者一般受过多年较为系统的教育，其知
识体系较为庞大。企业往往难以通过一张试卷涵盖专业知识的各个要点。这就
要求企业在设计试卷时，一方面要突出所考查知识的核心部分，使之较准确地
反映应聘者的真实水平，一方面要结合应聘职位所需知识的特点，对知识的考
查有所侧重。在有些情况下，如果专业知识的体系过于复杂，或企业对此不太
了解，也可以只将成就测试作为参考性的工具，而主要考查应聘者有说服力的
资历证明。
对于个人化知识，中国企业可以借鉴国外已经开发出来的一些测试方法，
并结合企业特点较为直接地加以测定。这些方法的共同特点是模拟现实工作情
景。因为个人化知识通常表现为工作经验和在特定情形中解决与工作有关问题
的能力。模拟的情形越接近现实，就越容易客观地反映出个人化知识的程度。
问题 2：注重专业知识，忽视应聘者的价值观
“德才兼备”曾是中国企业选拔人才的标准。不考虑其中与企业经营无关的
因素，“德”里面就包含了对企业价值观的认同。遗憾的是，许多中国企业在批
判唯道德论的同时，也放弃了对价值观的强调。
在招聘中只注重专业知识而忽视应聘者的价值观，会造成两个问题。第一、
企业价值体系本身是企业内部知识的重要部分。如果应聘者不认同企业的价值
体系，就无法接受企业的这部分内部知识。这样的应聘者进入企业之后，会成
为有重大知识缺陷的员工。由于他们不能在工作中贯彻企业的价值取向，他们
就无法按企业的要求向内部和外部顾客提供理想的产出。第二、企业价值体系
不仅自身是内部知识，而且还是企业文化的核心组份，影响着企业的学习方式，
进而影响企业内部知识的创新和共享。因此，如果应聘者的价值观与企业的价
值体系不相容，他们就可能无法融入企业的组织学习过程，既而妨碍他们共享
其他内部知识，这对企业和他们自身的发展都是不利的。
中国企业之所以出现对价值观的忽视，可能是跟企业对以前过份强调“员
工从属企业”的做法矫枉过正有关。如果企业内部无须广泛地共享知识也不致
于对产能产生显著的消极影响，也许可以把企业与员工的关系视作较为纯粹的
契约关系。但知识经济改变了这个前提。在企业与供应商和顾客都共享某些“内
部”（企业边界的扩大）知识的时代，企业员工认同企业的价值体系是极其重
要的。
对策 2：认真考查应聘者的价值观
考查价值观的目的在于把难以具备企业所需要的价值观的应聘者在选择阶
段予以淘汰。应聘者一旦成为正式雇员，就有可能因价值观的不符而给企业造
成损失。并且，“价值观不符”在法律上很难构成解聘员工的依据，企业有可能
为此付出昂贵的解聘成本。中国企业可以采取以下几种办法辩识不合格的价值
观并加以防范。
（1）进行价值观测试
目前有许多种标准化的心理、人格和职业性向测试工具，其中不少含有测
定个人价值观的内容。中国企业可以根据自己的需要选择应用。值得注意的是：
第一、正确地阐释测试结果需要专业技能。如果中国企业缺乏这样的技能，最
好聘用专业人士或机构从事这项工作；第二、这些工具一般都面向通用目的。
如果企业有其特别的价值体系，就可能必须根据企业的特殊要求设计测试问卷，
以更准确地反映应聘者的价值观与企业价值体系的符合程度；第三、企业应该
咨询专家，选取带有效度检控机制的测试工具，以防止有经验的应聘者用不真
实的回答隐瞒自己的价值观以操纵测试结果。
（2）通过面试了解应聘者的价值观
面试可以更有针对性地了解应聘者的价值观。需要注意的是面试者的提问
技巧。一般来说，开放式提问的效果较好。由于知名企业的基本价值观多数是
对外公开的，过多运用封闭式提问会使应聘者较容易地编造取悦于面试者的回
答。
（3）通过背景审查了解应聘者的价值观
审查应聘者的工作及其他背景经历也可以提供有关他们价值观的信息。一
方面，企业可以审查应聘者的整个履历，中国的人事档案制度为企业提供了这
个便利。企业还可以要求应聘者透露各种其他相关信息，并提供相应的证明材
料。从现实情况来看，中国目前法律对个人隐私权的保护还不严格，企业可以
利用自己的有利地位收集到跟应聘者价值观有关的重要信息。另一方面，企业
可以就应聘者的价值观征求其原雇主（或教育机构）的评价意见。这样得到的
信息更有针对性。中国企业较少采用第二种方式，原因是中国企业曾长期处于
低人员流动率状态，行政调动和非正常离职占流动原因的很大比重，因此企业
较少能对离职人员作出客观的评价；其次，企业人事干部对价值观评价的技术
也相当陌生。但是，随着中国企业人员流动壁垒的逐步解除以及员工与企业间
雇佣契约关系的逐渐完善，雇主评价将成为了解应聘者价值观的重要参考意见。
问题 3：高级经理的招聘方法不恰当
中国许多企业对高级经理职位（公司副总经理以上级别）采取与一般职位
类似的招聘方法，如在媒体中发布招聘广告，在人才交流会场张榜等。有些企
业以向社会公开招聘厂长、总经理来说明本企业用人机制的进步。本文认为，
这种做法并不可取。
首先，高层经理所应具备的知识很大程度上不同于一般管理和专业人员。
高级经理的知识构成中，个人化知识占据了绝对的比重。这些知识又主要由对
市场、竞争对手和产品的战略性洞见组成。这就决定了企业很难象描述一般人
员的知识要求那样，用明确简单的语言描述高级经理的知识构成。
其次，高级经理的战略性知识是知识经济中的稀缺资源。这种知识是在长
期的管理实践中，通过积累和创新而获得的。因此，拥有此类知识的人才一般
均在职，并且往往在企业中处于比较高的地位，他们通常没有搜索职位的急迫
需要。这样，面向不确定对象的媒体招聘广告可能引不起他们的兴趣。而且，
出于种种顾虑，他们也不愿意去公开的人才市场招聘。
最后，企业可能不具备辩识出自己真正需要的高级经理的能力。首先，企
业要确定自己所需人才的知识配置，然后再分析众多候选者的知识构成，从中
挑选确定合格的应聘者。由于高级经理的技能要求远远比一般专业人员复杂，
这个过程涉及到许多复杂的人力资源技术，这是普通企业所不具备的。
对策 3：利用专业机构从事高级经理的招聘
中国企业还较少利用专业机构（猎头者）招聘高层经理。事实上，跟企业
自己招聘相比，利用专业招聘机构服务的主要有以下益处：
（1）专业招聘机构具备系统而丰富的招聘知识和经验。它们可以通过跟企业
客户的多次接触反馈，逐渐帮助企业确定自身难以简单表述的对高级经理的知
识要求。
（2）专业招聘机构比企业更了解经理人的职业发展意向以及他们的知识配置
情况。并且，经理人对这些机构有较大的信任。
（3）专业招聘机构的收费昂贵，但它们承担了前期大量的分析和筛选任务。
如果不具备专业人力资源管理知识的企业自行承担这些任务，可能会浪费大量
的时间和费用。而且，由于高级经理的业绩对企业战略的重大影响，非专业化
的招聘，其结果往往蕴藏着巨大的风险。因此从机会成本的角度看，企业借助
专业机构招聘高级经理还是经济的。
中国企业应该在招聘高级经理人才的问题上克服短视，充分合理地利用专
业机构这一外部资源。
二、培训和发展实践中存在的问题和对策建议
问题 1：培训和发展活动缺乏目标和体系
培训和发展活动的目标是要建立企业理想的知识体系。因此，企业必须根
据所要建立的知识体系的要求设计和安排培训和发展活动。由于企业各种职能
人员所需要掌握的知识类型和深度不同，接受的培训和发展也要有针对性。但
是，许多中国企业对此认识不足，缺乏明确的培训和发展目标。例如，当前许
多企业所培训的知识和对象发生错位：高层管理人员学习操作层知识（如电脑
文字处理或简单英语对话），而基层人员在没有得到充分责任授权的情况下学
习战略层知识（如营销战略或宏观调控），就是培训和发展活动缺乏目标的表
现。结果不仅造成资金的浪费，而且这些知识由于没有在职应用的强化支持而
很快被培训对象所遗忘，培训效果较差。
其次，许多中国企业的培训和发展活动缺乏体系。企业的知识体系是由企
业人员独占知识和共享知识构成的。每个人员的独占和共享知识都是企业知识
体系的子系统。为了根据企业的需要构建个体人员的知识子系统，培训和发展
活动也必须有相应的体系。但是，许多中国企业的培训活动往往是对临时需要
的应急反应，彼此之间缺乏连贯性、系统性。这对构建企业人员的知识子系统，
进而形成企业的知识体系是不利的。
对策 1：明确培训和发展的目标并建立相应的体系
中国企业可通过下面的三个步骤明确培训和发展活动的目标。
首先，确定改善业绩和产能所必需的技能。这些技能所包含的知识有可编
码知识、个人化外部知识和个人化内部知识。其中一部分知识可能不需要专门
为此制定培训课程（如简单的可编码知识）；在需要通过培训课程传授的知识
中，由于知识类型的不同，培训方式也应有所选择。
然后，确定培训对象。要确保培训课程符合对象特定的教育水平、经历、
态度及个人动机。
最后，研究制定具体的、可测度的知识和业绩目标。
以上是设计培训课程之前应完成的工作。在培训课程结束后，企业还应对
课程效果作出评定，以修正课程的内容和实施方式或者调整培训的目标。具体
来说，评定培训和发展课程的效果所根据的指标有：
反应—即学员对课程当时的反应。
学识—即学员所获得的知识。
行为—即培训完成后学员应用新知识的程度。
结果—即工作业绩改善的程度。
只有明确了培训和发展的目标，并对目标的达成进行评定，才能使培训和
发展活动符合企业理想知识体系的要求。
中国企业还应该设立针对各类员工的系统化培训和发展课程。这些课程必
须有横向或纵向的联系，课程的核心是员工为达到理想工作业绩所必须掌握的
关键知识。在企业知识化的过程中，知识工作者承担的职责和工作范围大大扩
展，胜任工作所需要的知识也更较以前复杂得多，系统化的培训和发展课程也
就显得更为必要。
问题 2：注重操作培训，忽视基本能力培训
中国许多企业在开展培训时，注重操作技术而忽视基本能力。操作技术的
缺陷是显而易见的，而基本能力的不足则需要较细致的观察和分析才能获知；
并且，操作技术培训的效果通常较为迅速，而基本能力培训的成效短期不易显
现。这有可能是中国企业重视前者而忽视后者的原因。事实上，操作技术的缺
陷往往暗示着基本能力的不足。前者是表象，后者才是根源。例如，顾客服务
不能令人满意，员工之间关系紧张也许可归结为沟通能力的不足；定单处理延
期，运输费用加大，根本原因可能在于有关人员缺乏辨识核心问题的能力。即
便操作技术是全新的，如果企业平时注意基本能力的培养，也可以有效地提高
学习的效率。忽视基本能力培训可造成以下几个问题：
（1）在知识经济时代，操作技术变化迅速。只注重操作技术培训的企业可能
疲于应付技术的更新。
（2）只进行操作技术培训，可能使基本能力的缺陷被暂时掩盖起来，最终对
企业造成程度更深的损害。
（3）学习基本能力，将其应用于实际工作情形，并通过反馈提高能力。这是
一个知识积累和创新的循环。只进行操作技术培训将妨碍员工自觉学习，提高
能力的过程。
对策 2：以基本能力培训促进操作技术培训
在知识经济条件下，中国企业仍须对员工进行操作技术培训，但更重要的
是基本能力的培训和发展，因为基本能力中包含了更为底层的知识，它们是指
导具体操作技术的基础。企业应该分析具体操作技术背后的能力要素，加强基
本能力培训。
为鼓励员工参与能力培训，企业可以采取两种激励手段：支付培训费用或
制定以技能为基础的薪资补贴制度。这样，企业虽然支付了一定的额外费用，
但同时降低了操作技术培训成本，因为基本能力的掌握使操作技术培训变得容
易；并且，企业还节省了由于员工缺乏基本能力而带来的潜在损失。更重要的
是，培训基本能力能加强员工的学习能力，有利于知识的积累和创新。
问题 3：较少开展价值培训
中国企业对价值观和企业文化关注的时间很短。国有企业以前往往以思想
品德教育不恰当地代替企业价值观的培训，而民营企业在忙于生存和发展的同
时，也未把企业价值观当作重要的事项加以考虑。
在前面本文已经指出，价值观是企业文化的核心要素。员工通过对企业价
值观的认可调整自己的思维和行为。因而它是企业的凝聚力量，价值培训应该
贯穿于企业的整体培训规划之中。然而，许多中国企业要么没有价值培训，即
便有，一般也只是在员工定向阶段以宣读的方式将企业的“价值观”告知新聘人
员。实际上，这种“价值观”不是真正意义上的，成为企业内部知识的价值观。
缺乏价值培训的最直接后果就是员工对企业没有认同感。员工仅仅因为报酬、
权力或对上司的个人好感等外部因素而留在企业。在对人员流动限制较少的民
营企业，常常出现中低层职员流失率居高不下和高层领导离职导致大批下属同
时离职的现象，就是企业缺乏价值观凝聚力量的表现。
开展价值培训的成效一般通过长期、间接的方式显现出来。由于不可能有
立杆见影的效果，许多企业对耗费人力物力开展价值培训持怀疑的态度。实际
上，价值培训活动多可以渗透到各种具体的技能培训中，关键是在设计培训课
程时要强调企业价值观的内容。比起因缺乏价值培训而额外增加的监管和激励
成本，价值培训的成本并不为高。
对策 3：将价值观融入培训课程
中国企业对价值观应区别情况对待：对于现时发挥积极作用的价值观，企
业应该及时将其辨识出来，以文字加以描述和界定，准备作为价值培训的内容，
以免随着企业人员的流动或更新而丢失；对于阻碍企业知识创新的价值观，企
业应该进行及时的反思，并同时逐步引入健康有益的新价值观。值得注意的是，
由于价值观是企业的凝聚力量，对价值观的改革一定要持慎重的态度。在新价
值观未得以稳步成长之前，不可轻易废弃原有的价值观，否则有造成“价值真
空”，甚至导致企业解体的危险；如果尚未形成明确的价值观，或原有价值观
由于某种原因丢失，企业应该根据自身的发展战略，选择适当的价值观并在企
业经营过程中不断巩固。
巩固企业价值观，使其成为组织成员共享知识的有效途径不是说教式的灌
输，而是将其融入与提高工作业绩有关的培训和发展课程中。在前面本文提到
过，培训和发展课程应该围绕员工必须掌握的核心知识而设计。企业的价值观
是知识化企业员工必须掌握的核心内部知识。通过培训和发展课程中的学习，
并在实际工作中不断强化企业所倡导的价值观，员工就能将企业的价值观和个
人的价值体系融为一体，达到个人对组织的认同。
三、薪资和激励管理实践中存在的问题和对策建议
问题 1：以行政职务决定薪资待遇
中国企业，特别是国有企业，有比较明显的以行政职务决定薪资的倾向。
这种传统的薪资制度不利于企业的知识化。本文总结出三个原因：
（1）以行政职务决定薪资水平容易造成不公平感
在知识要素投入比较大的企业中，企业的核心能力往往来自于专业人员对
知识的运用和创新，而行政管理活动对企业产能的贡献可能并不大，对管理人
员的知识和技能要求可能也不复杂。在这种情况下，如果僵化地以行政职务决
定薪资水平，就会挫伤知识工作者的积极性，使他们产生不公平感。根据激励
的公平理论，他们会限制产出或离职以求得公平。从中国实际情况来看，许多
企业的中层行政管理者工作的知识含量不高，如果他们的薪资水平必然地高于
下属专业人员，产生后者的不公平感是难免的。
（2）以行政职务决定薪资水平会产生误导性激励
行政管理和其他专业技能所包含的知识是不一样的。如果薪资水平必然地
由行政职务决定，必然会导致一部分专业人员放弃本专业而追求行政职位，这
将造成知识发展过程的中断。更为不明智的是，许多中国企业还将行政职位作
为一种奖励手段，授予在经营业务和技术上取得突出成就的人员。这样做一方
面中断了专业知识积累和创新的连续性；另一方面，专业人员将重新学习原本
不熟悉的新知识，而他们在这个领域的能力是未被证实过的，存在不能胜任工
作的危险。因此，企业要建立有利于知识创新发展的薪资体制，一定要打破行
政职务本位的制度，把薪资建立在能力的基础上。
（3）以行政职务决定薪资水平不利于团队工作的开展
团队工作是知识化企业保持灵活性，应对市场变化，促进知识创新和共享
及贯注价值观的重要手段。在团队中，企业人员原有的职位须重新进行定义，
按照项目的需要确定团队成员的角色。显然，僵化的、以行政职位确定的薪资
制度在长期以团队形式开展工作的企业中是不适合的。团队的薪资激励应该以
项目的完成情况和各成员对项目完成的贡献为基础，行政职位薪资制是与之格
格不入的。
对策 1：开辟多种薪资上升渠道
中国企业如果暂时无法推行较为完全的、以能力为基础的薪资制度，可以
先打破行政职位为薪资调高的唯一通道的做法，开通多条薪资上升渠道。从现
实情况考虑，中国许多企业可以采取三条上升通道：
（1）行政管理通道
追求行政管理通道的人员需要具备计划、控制、领导、协调等能力，其薪
资可采取原来按行政职位上升而增加的办法。一般来说，高级行政管理人员在
这几方面的能力较强，知识也较丰富，因此获得较高的薪酬也是合理的。
（2）营销通道
追求营销通道的人员需要具备对市场的洞察能力、推介能力和谈判能力。
其薪酬可采取跟销售额或所负责地区（或产品）的客户人数相联系的办法确定。
（3）产品技术通道
追求产品技术通道的人员需要具备通过研究和发展设计制造新产品或提高
原有产品性能的能力。其薪资可采取跟产品开发业绩相联系的办法确定。
问题 2：激励手段单一化
金钱激励是当今中国企业使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种
形式存在着问题。中国企业的金钱激励目前看来很有效，是因为中国普遍的收
入很低（包括知识含量较高的工作），低水平的生活决定了企业员工们对于收
入的重视。但是随着员工收入水平的提高，他们的低层次需要：生理和安全需
要得到满足后，金钱激励的效果就会越来越小。这样，为了提高边际产能，企
业就需要支付越来越高的薪资和奖金。许多中国企业正是陷入这种状况。
单纯金钱激励导致的另一个严重问题是，它剥夺了员工对奖励形式的选择
权。当金钱成为员工唯一可能得到的奖励时，员工会把自己与企业的一切关系
理解为金钱关系。企业非但不能期望员工自觉地工作并从中获得满足，而且还
要付出昂贵的监管和激励成本。
对策 2：合理运用非经济激励
非经济激励曾是中国国有企业十分常用的激励手段，也曾取得过很好
的效果。从马斯洛的需要理论分析，中国企业员工长期以来收入水平的低下，
较低层次生活需要的不满足，应该使经济激励成为更有效的激励手段。非经济
手段之所以奏效的原因可能在于：一、中国国有企业在制度上限制使用经济激
励，员工在没有选择的情况下转向非经济激励手段；二、中国以前曾不恰当地
乐观估计经济形势，使员工产生未来收入的较高预期。为了使这个预期尽快实
现，他们可以压制放弃暂时的生理需要。但是，当中国实行经济体制改革，允
许使用经济激励提高产能，并对可预见的未来作出较合理的估计后，原有的非
经济手段不少失去了激励效果，企业纷纷转向经济激励。
但是，知识化企业的非经济激励手段不同于以往的非经济激励手段，
它不剥夺员工的选择，也不靠不切实际的期望来转移员工的注意力，而是针对
员工需要的不断发展而推行的激励措施。随着中国一部分企业知识化程度的加
深，知识工作者的数量将逐渐增加。这些员工在生理、安全等需要得到满足后，
将会对非经济激励提出要求：要求企业满足他们受尊重和在工作中自我实现的
需要。因此，中国企业应该为此建立非经济激励体制。
为满足知识工作者受尊重的需要。企业可以设立各种荣誉奖项和称号，授
予在工作中有突出业绩的员工。值得注意的是，企业必须研究特定员工所归属
的群体的价值观，以使受奖员工在该群体中得到尊重，因为即便是价值培训做
得很成功的企业，员工在认可公司价值观的同时仍会保留自己与之不矛盾的价
值体系，从而形成个人及群体价值观的差异。企业在以尊重的需要激励员工时
一定要注意这种差异。
为满足知识工作者自我实现的需要，企业必须对员工承担的工作本身进行
设计，使之满足员工通过工作最大限度地发挥自身的才能的愿望。在这一点上，
中国企业做得较为不足。工作本身与其他任何激励方式不同的是，它是一种内
部激励，是把好的工作绩效作为工作努力的报偿，把工作做好本身成了员工的
需要，而不是获得外部补偿的手段。对知识化企业来说，追求自我实现的员工
是知识创新最活跃的人群。虽然在中国现实情况中，把自我实现作为当前第一
需要的员工还不多，但企业应该善于在知识工作者中发现这类人员，为他们提
供良好的成长环境，增长他们的能力。此外，企业还应该在价值观方面进行引
导，使更多有条件的员工成为自我实现者。
