实战型管理咨询专家
四维管控制与公司治理模式
为组织锻造一支富有战斗力的高层运营团队
郑文生：中国MAP量化与应用倡导者、“3＋N”培养模式创始人、实战型
管理咨询师、九型人格训练导师、工商管理硕士、500企业商学院构建与年
度培训体系构建辅导顾问；
主要擅长：组织冶理与战略性人力资源管控，组织变革与人力资源体系
诊断、人力资源甄选与培训体系建立、人力资源管理与开发和战略规划、人
力资源变革方案设计、人力资源管理体系设计等咨询项目。
背景资料：自02年开始从事管理咨询行业，一直从事管理咨询和管理培
训工作，主要服务对象为国内外500强企业；曾担任福建行政学院外培部项
目经理、sinoboss西南公司总经理、余世维教育机构慧泉（中国）国际教育
集团厦门、深圳、广州、北京等子公司总经理；曾被评为：“2005年度慧泉
国际教育集团最佳子公司总经理”；曾被国家发展委国际合作中心、成都市
政府、厦门市政府、中国移动全球通商务论坛、天津市武清区政协和管理研
究发展中心聘请为管理顾问；现任连邦教育集团管理咨询公司总经理，连邦
教育集团核心讲师团成员之一。
主要课程：《四维管控与公司治理模式》、《企业发展转型期管理》、
《业务驱动下的战略性人力资源》、《胜任素质模型开发与应用》、《九型
人格与管理角色分析》、《年度培训体系建立与企业商学院构建》等。
曾咨服务过的学员企业：方太集团、剑南春营销集团、TCL、金蝶国际、
恒泰集团、天士力集团、滨海快速、联众钢管、通广集团、泰丰达集团等。
郑文生
一、基于战略的经营问题思考
当生存问题得以解决，管理的问题逐步增多
事无巨细的管理者，领导者时间不够用
人才的匮乏，高层总是充当灭火器？
混乱无序的培训，效率低下？
组织架构的反复调整
新产品的不断失败
部门之间的冲突
组织规模的臃肿
冗长无效的会议
频繁的加班
流于形式的企业文化
计划制定了，但是总是很难执行到位?
销售额增长了，但利润却没有增加？
……
如何挑战变化，与趋势同步，如何创新思维，从成功到卓越？
1、思路格局困惑，基盘运作粗放；
（组织战略粗放，缺乏系统思考）
2、组织创新滞后，管理模式陈旧；
（组织定位滞后，不能与时俱进）
3、流程事无巨细，工作效率低下；
（组织管理混乱，管理机制僵化）
4、人才配置断档，团队再造滞后；
（组织发展断层，缺乏双项动力）
---运营层源动力,中层执行力
1、公司治理致命演绎与症结
2、从系统管控中走出的中国企业家群体
3、引言:“公司治理”与“公司管理”区别
指的是董事会监督管理层的
过程、结构和联系
公司治理 公司管理
规定了整个企业运作的基本
框架
构成公司的各相关利益主体
之间的责权利的划分
实现利益主体相互间的制衡
企业创造财富的基础和保障
治理结构作为一个整体构成
企业管理的决策层
指的是管理人员确定目标以
及实现目标所采取的行动
在既定的框架下驾驭企业迈
向目标
既定的治理模式下管理者为实
现公司的目标而采取的行动
实现公司经营部门的整体协
同效应
财富创造的源泉和动力
高层管理人员则是决策层和
下级人员的联系纽带
公
司
的
战
略
管
理
层
次
结合
点
4、案例：“打工皇帝”唐俊的价值的价值实现模式
考虑因素
行业
平均
水平
地区
因素
公司
规模
盈利
能力
发展
阶段
公司
战略
定位
外部因素 内部因素
5、四维管控与公司治理模式定义
四维管控与公司治
理模式
组织
识别
原动力
诊断
组织
运营
组织
发展
组织
定位
组织
战略
组织诊断 四维管控
组织
运营
组织
发展
组织
定位
组织
战略
四维管控
执行力 发展力内趋力方向力
6、基于胜任力的公司管理能力培养体系,以公司管理实践推动公司治理模式实现
公司治理源泉和动力
优术 树人明道取势
7、取势、明道、优术、树人的内涵
1、取势而为—势有利势和逆势之分，智者，
取顺势而为、观逆势而避。
2、明道定向—明道就是要明确企业做什么、怎么做。
道因势而定，但不论什么势，企业必须明道定向；
3、优术增效—运用最优的方法、高效率地实现企业战略目标
用正确的方法高效地做好正确的事。
4、树人发展—通过识人、用 、育、用、留人才机制建立，
通过组织发展体系和管理教练导入
为企业发展铺平道路，儒家精神导入
组织
识别
原动力
诊断
组织诊断
MBTI
测评
组织
诊断
九型
测试
笔迹
鉴定
公司治理源泉和动力推动核心:人才识别系统
8、个性化CEO诊断与战略识别系统保证治疗重心、确诊公司治理辅导方向
9、四维管控体系以CEO个人领导力发展培养模式推动公司治理模式高速成长
二、公司治理的发展转型期管理(症结根源点)
人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分
人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱
1999 200
0
2001 2002Year
•组建交叉功能
团队
•学习倾向
•选择资源
•技能培训
•能力评估
•激励机制
•压缩成本构成
•优化核心流程
•创造新的突破
性的流程
•快速措施
•改变公
司文化
与雇员
心态•使组织具有流
动性•确定行动的
基础
•联盟
•获得巨大的
市场份额
•创造新业务
•寻找全球的
机遇
•保留现
存业务
•行业典范的转
换
•竞争
对手
的跟
踪
•行业的变革
•改变“游戏规
则”
目前状态
成长愿景
流程 竞争 销售/市场份
额
文化
人员理念和战略
1.完整的公司战略图谱
成
熟
期
业务很稳定，产业链形成，
处于行业领先，最大的竞争
来自于内部的变革和发展，
内部管理相对规范但缺乏系
统性支撑，特别是高管层能
力的发展跟不上企业的发展，
急培养新一代企业家团队和
二代接班人
成
长
期
业务已快速成长，但是管理
成本增大，管理模式急需规
范，员工流失加大，内耗较
大，企业的领导模式必须转
变，公司急需形成核心竞争
能力，以管理和业务创新形
成新的盈利模式，才能保障
企业更好、更快的快速发展
一切以业务成长为导向，管
理是业务发展的基本保障，
产品的核心竞争尤为重要，
员工管理以联盟性文化为主，
公司发展缺乏企业文化
创业期
发
展
期
2、转型期四个阶段的管理
品牌和文化形成，具有较强
的核心竞争力，明星企业，
企业面监新生命成长周期和
国际资本运作平台，业务和
管理模式老化急需创新，需
新的血液和魅力型CEO出现，
才能更好发展和进入世界级
企业出现
1、忽略产品
（战略失误、商业模式、资金链断裂）
2、高度集权
（做不大，做大就死）
3、驱动力不足
（成长性不足，难以不断创出新高）
4、企业文化落后
(老板文化、官场文化，越做越难）
5、对产业变革反应迟纯
（敏捷度置后，陷于被动）
3、让企业死掉的环基因
管理保健模式，软竞争力构建新竞争模式，以柔克钢
技术驱动 企业心脏强心药方，企业可持续发展的生命动力
营销驱动 让企业血液快速流动，激情燃烧的岁月
市场驱动 让企业富于新的生命力，“赢”在市场，事半功倍
战略驱动 让企业高速成长的快速通道，设计模式：资本运作；
管理驱动
4、转型期下公司治理的五项驱动
1、强烈的社会责任感与时俱进的发展战略
2、危机意识和处理危机的能力
3、不断创新的意识与能力
4、不断创新的精神和富有凝聚力的企业文化
5、适应企业发展的管理与营运能力
6、动态调适的组织能力；
5、中国企业持续高速发展的特质
案例：Tcl李东生
三、四维管控与公司治理模式执行系统
1、一维:取势（方向力）组织战略:管“赢”
让企业发展像有“航海图”一样永不迷航
2、二维:明道（内趋力）组织定位:管“权”
让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!
3、三维:优术（执行力）组织运营:管“事”
让企业运行像“看图施工”一样简单高效
4、四维:树人（发展力）组织发展:管“人”
让合格人才产出像“流水线”一样源源不断!
1、一维: 取势（方向力）组织战略：管“赢”
让企业发展像有“航海图”一样永不迷航
案例：牛根生在《赢在中国》的精彩点评
企业
变革
战略
落地
决策
管理
战略
思维
组织战略
变革
跟进
执行
模式
决策
有效
意识
转变
战略驱动
、组织战略培养模型
学习成果：《战略识别与决策反思报告》
人生没有彩排，每天都是现场直播；
如果错了方向，停止就是进步。
、案例：史玉柱《赢在中国》精彩点评
2、二维:明道（内趋力）组织定位:
让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!
“麦当劳” 复制的力量来自于组织定位
世界上一切成功的组织和个人，靠的都是系统。系统
是创造财富的关键。
人，要么成为系统创造者，要么成为系统的被管理
者。创造系统的人获利，使用系统的人付费。
只要您将完善的企业系统导入到您的商业行为中，
那您一定可以像麦当劳那样，实现30年1亿倍的增长。
组织
管理
制度
构建
自我
领导
共同
原景
组织定位
系统
进化
系统
规范
以身
作则
使从
人行
管理驱动
、组织定位培养模型
凡是战略,都是专注；
凡是执行,都是坚持。
、案例：马云
3、三维:优术（执行力）组织运营:管“事”
让企业运营像“看图施工”一样简单高效
案例：中国移动与中国电信案例
财务
管理
公司
治理
品牌
管理
流程
管理
组织运营
内控
核心
治理
模式
快速
超越
系统
管人
市场驱动
、组织运营培养模型
战略如果错了,单靠战术的调整是没有用的
千斤重担人人挑,个个人员头上有指标。
、案例：牛根生
蒙牛的成功
变“人管人”为“系统管人
”，变“人治”为“法制”。
、过程管理的核心：
4、四维:树人（发展力）组织发展:
让合格人才产出像“流水线”一样源源不断!
计划 识别 个性 评估
招
优才采购计划 寻找被动求职者
不同来源的推荐
关注其职业轨道
提供个性化待遇
必要时因人设岗
沟通好工作期望
100天非正式评估
180天要正式评估
跟进行动需要及时
用 优才绩效计划 运用“飞行路径图
”模型
注重扬其长避其短 绩效卓越是入围前提
育 优才栽培计划 优才评审
项目干中学机会
一对一师徒关系
系统培训与教育
晋升率
轮岗率
离职率
留 优才挽留计划 识别优才VAR
一对一沟通常态化
个性化激励规范化
应急措施要快速化
建立优才衡量体系
建立指标数据库
明确挽留责任角色
组织
再造
管理
教练
人才
发展
识人
用人
组织发展
发展
动力
带教
训练
人才
梯队
识用
通道
技术驱动
、组织发展培养模型
高层 战略：策略与系统导向
中层
基层
战术：目标与计划导向
执行：责任与素养导向
卓越CEO培养计划
（四维管控与公司治理模式）
中坚工程培养计划
（16项胜任力量化培养模式）
商学院套餐培养计划
（模块化、系统化培养模式）
量身订制模式
（内训）
委托培养模式
（通用）
产品设计原理与培训整体解决方案
高层培养系统
中层培养系统
基层培养系统
NPU-EMBA、百家企业诊断工程、日韩英语团培、中国滨海财智论坛、（总裁、HR）俱乐部、人才测评
专业·责任·成长
、管理层能力发展
万科的成功，关健来自人才复制和系统
、案例：王石
万科人才培养模式
四、公司治理回归本源看改善
1、战略识别与决策反思
（高层是否认识到战略的重要性，并转化成为经营计划）
2、高层反思与管理改善
（高层是否认识定位的重要性，并运用于管理改善）
3、业务变革与组织运营
（业务变革与组织推进是否步调统一，组织运营系统）
4、HR体系与组织发展
（HR体系的系统生成与组织发展模式建立）
五、CEO个人能力发展对公司发展的重要性
第一个阶段：我有权力，你得听我的；
1、CEO成长的四个阶段
第四个阶段：我有组织，帮助别人扬长避短,成就他人；
第三个阶段：我有胸怀，接受比自己更优秀的部属；
第二个阶段：我有人格, 凝聚团队力量；
监督型领导
团队型领导
参与型领导
2、CEO成长的转型期管理
3、CEO的七种 “根性”修炼
沉稳
担当 细心
诚信
大度
胆识
积极
4、CEO六项 “能力”修炼
洞察力 思考力
决策力 组织力
影响力 执行力
5、系统化的培养方案形成五分学习成果，实现公司管理培养模式的量化
－－－ 管理者不能说手下不行！
第一，是你管不了他，
第二，是你没有培养他，
都是你不行
6、CEO修炼忠告：
团结能人做大事;
团结小人不坏事.
团结好人做实事;
7、CEO处理“三团”
8、案例：打工皇帝CEO修炼方式
慰问
员工
CEO
言而
有信
行业
交流
顾问
咨询
小鬼
当道
名流
交际
专业
学习
首尾
呼应
突击
值班
接受
采访
修养
盘点
市场
考察
9、CEO修炼时间表
事件的结构
系统
计划
项目
任务
活动
融汇中西
系统性、科学性、发展性
系统性：系统设计、通盘考虑
发展性：循序渐进、分级进化
科学性：科学依据、量化决策
基础素养
听听
说说
读读
写写
行行
商务聆听
商务演讲
会议管理
商务概念
营销原理
撰写备忘录 撰写计划书
撰写报告
项目管理
专业素养
1.消费者
行为学
2.企业量化
管理
3.市场研究
市场部
财务部
行政部
销售部
研发部
生产部
人力资源
管理素养
管理素养管理素养
专业素养专业素养
基础素养基础素养
系统系统
计划计划
项目项目
任务任务
活动活动
副总/总监
部门经理
主管
总经理
助理
组织架构
企业文化
岗位职责
薪酬体系
激励机制
职业发展
培训体系
素养提升
渠道管理
终端管理
产品研发
广告管理
媒介管理
2、企业发展战略公司治理结构
