（项目管理）领秀新硅谷项
目后评价
领秀新硅谷项目后评价
北京科技园置地有限公司
二○一二年四月
目录
一、项目概况..............................................1
二、项目策划及经营分析评估................................2
（一）投资及策划分析...................................2
（二）土地协议执行情况.................................4
（三）项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响.....6
（四）以财务指标为主要依据的项目综合评价...............7
三、规划设计评估..........................................8
（一）项目的品质定位...................................8
（二）项目区位及主要经济技术指标.......................9
（三）项目建筑标准及功能指标..........................10
（四）项目设计过程管理回顾与实施完成情况..............11
（五）项目设计费用控制................................12
四、工程建设管理评估.....................................13
（一）工程概况........................................13
（二）安全、质量、进度、成本管理目标完成及创优情况....15
（三）招投标方案及中标单位合同执行情况................20
（四）先进工艺、新材料的采用..........................22
（五）变更洽商原因分析................................22
（六）项目成本控制分析................................23
（七）细部质量及各项验收评价..........................25
（八）风险控制及事故控制的评价........................26
（九）移交后的使用及经营情况..........................27
（十）对监理、总包、分包、设备厂家等参建单位评价......28
（十一）对项目管理团队的评价..........................28
五、销售管理与物业管理评估...............................29
（一）项目销售情况....................................29
（二）营销计划随房地产市场变化的调整情况..............29
（三）目标客户与签约客户的比较分析....................30
（四）物业管理取费标准、服务内容等评估................31
（五）项目销售策略评估................................30
（六）对销售团队及物业管理团队的评估..................33
（七）综述............................................34
六、项目财务评价.........................................35
（一）销售及回款指标完成情况..........................35
（二）开发成本及费用控制情况..........................35
（三）现金流分析......................................34
（四）财务评价指标分析................................36
（五）税务筹划情况....................................37
七、综合评估.............................................38
（一）与集团发展战略的符合性分析......................38
（二）项目开发中的主要经验............................37
（三）项目开发有待改进的方面..........................46
（四）项目开发周期的思考..............................49
（五）置地公司开发领秀新硅谷项目的收获................51
一、项目概况
领秀新硅谷项目位于北京市海淀区西二旗，项目总占地面积
万平方米，规划地上建筑面积 万平方米，其中住宅建筑面积
万平方米，配套商业 2万平方米，其他配套 万平方米。
本项目为置地公司于 2004年 9月在北京市土地交易市场通过公开挂
牌交易取得，土地成交价格为人民币 亿元。
根据 2005年市规委方案复函，领秀新硅谷设计总建筑面积 47万
平方米（含地下），其中住宅面积 43万平方米（含地下），产品涵盖
了别墅、花园洋房、小高层等多种住宅形式，配套及商业面积 万
平方米，配套幼儿园 万平方米。
按照土地挂牌出让条件，配套商业 2万平方米需返还西二旗村集
体。商业项目影响到领秀新硅谷项目的整体开发，公司经过市场调研
和经济测算，2007年 11月向集团提出回购商业项目的申请，经集团
批准后与西二旗村进行了长达一年的洽谈，最后终于 2008年 12月与
西二旗村集体达成协议，我公司不提供 2万平米商业，作为补偿，向
西二旗村集体支付 3000万元（折合楼面地价 1500元/平米）。根据最
新测算，商业项目整体价值达到 亿元。
二、项目策划及经营分析评估
按目前领秀新硅谷项目的投入产出计算，投资效益远远高出了
当初的测算。虽然当初的测算与现在的收益出入较大，但总体的趋势
判断是正确的，开发周期的延长在客观上使项目享受到了经济高增长
周期的红利。总体上此项目的投资及策划非常成功。
（一）投资及策划分析
1.投资决策
（1）投资决策来自对宏观环境的正确认识
以全面市场化为方向，是在集团初步完成从任务主导型向市场主
导型转变的基础上，进一步实现科学发展和跨越式发展的必然要求。
项目用地是北京市第一批通过招拍挂方式供应的土地，这种方式意味
着土地供应方式的重大改变，土地资源的稀缺性将逐渐显现，因此土
地价值的溢价会比以前协议方式大很多。正是基于这种超前的认识，
集团及公司领导意识到此项目用地出让价格会高出以往的估值。在深
入研究项目的定位及各种设计和策划方案的基础上，对项目的经济测
算和可行性进行了反复论证，并制定了详细的土地摘牌策略，向集团
和股东单位进行了多次汇报和沟通。
在两家大股东-北科建集团和首创集团的支持下，置地公司通过
了董事会和股东会决议，获准参加北京市土地交易中心西二旗配套居
住区地块（领秀新硅谷）挂牌交易并成功摘牌。
到目前为止，北京市挂牌土地价格已经远远高于当初对市场行情
的估计，证明当时的投资策略是正确的。
（2）投资决策出于对“领秀”品牌的塑造
西二旗配套居住区为中关村高科技园区配套居住区，由北科建集
团负责土地一级开发，适逢国家开始实行房地产开发土地公开出让制
度。该居住区土地分两期出让，置地公司于 2000年经过招投标获得
西二旗配套居住区一期项目开发，历经 4年开发建设，把西二旗村打
造成为一个适宜人居的环境，也创建了“领秀·硅谷”品牌。一期项
目倾注了置地公司全体员工的心血，为树立“领秀”住宅高品质的形
象，公司在产品设计、工程建设、环境美化等各方面均做了大量的投
入，提升了区域价值，因此，获取二期项目势在必行。
2.开发策略
领秀新硅谷开发初期，由于公司资本积累不足，资金压力大，无
法集中开发，并且集中开发虽有利于公司实力和形象的提升，但难以
获得利润的最大化。基于此，公司经研究形成以下开发战略决策：将
项目分为 A、B、C、D四个区进行分期滚动开发，第一期 A区为保公
司现金流，低成本、低利润，快速建设、快速销售；第二期 B区以提
升项目品质为目的，创造较高的附加值；第三期 D区、第四期 C区在
前两期创造的有利条件的基础上，以实现公司利润最大化为目的。
A区总建筑面积 万平米，2006年 4月开工，2008年 5月竣
工；B区总建筑面积 万平米，2007年 5月开工，2009年 6月竣
工（幼儿园于 2010年竣工）；C区总建筑面积 万平米，2009年 9
月开工，2012年 4月竣工；D区住宅总建筑面积 万平米，2008
年 3月开工，2010年 8月竣工；D区配套商业 3万平米于 2011年 11
月竣工。
3.前期策划
在投资决策阶段，公司董事长和总经理亲自带领公司项目研究团
队，对全国房地产市场和北京市区域内类似项目进行了深入的调研，
并组织营销顾问公司、设计师研究项目特点及策划方案。
项目总体策划方案制定后，各个区的分体策划方案并没有因此一
成不变，而是根据市场变化情况不断微调，更贴近客户需求，使项目
的收益得到最大化。
（二）土地协议执行情况
我公司自 2004年 9月 29日通过挂牌取得西二旗居住区二期土地
成交确认书以来，分别与北京市国土资源局签订了国有土地使用权出
让合同及其补充协议，以及与北京科技园建设（集团）股份有限公司
签订的土地开发建设协议。现将土地协议执行情况分述如下：
1.国有土地使用权出让合同执行情况
2004年 11月 24日与北京市国土资源局签订了土地出让合同，
合同总额 37728万元。2005年 3月 25日缴纳 15%的地价款 万
元。
2006年 1月 10日签订补充协议附件二，将受让方名称由北京归
谷园有限责任公司变更为北京科技园置地有限公司。
2006年 4月 5日签订补充协议附件三，根据规划方案复函变更
土地面积；增加地下面积，其中地下车库面积 18649平方米，需补交
地价款 万元，合同总额变更为 万元。
2006年 5月 11日缴纳两笔地价款分别为 万元及
万元。
2006年 5月 23日缴纳资金占用费 万元、滞纳金
万元。至此地价款已全部缴清，于 2006年 7月 5日办理
了国有土地使用权证。
2008年 10月 29日签订补充协议附件四，出让部分增加 S2区幼
儿园土地面积 平方米，建筑面积 2000平方米，地价款总额
不变。
待项目全部竣工之后，办理地价款竣工结算。
2.土地开发建设协议执行情况
我公司于 2004年 10月与北京科技园建设（集团）股份有限公司
签订的土地开发建设协议，土地开发费总额为 79772万元。
2006年 12月 4日支付土地开发费 2亿元。
2006年 12月 12日支付土地开发费 3千万元。
2007年 10月 24日支付土地开发费资金占用费 元。
土地开发费由公司财务部直接支付，付款明细详见财务总账。
（三）项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响
项目开发完成后，经济技术指标变化极其微小，完全符合控制性
规划条件和数据指标，对最终收益的影响不大。
（表一）开发计划的经济技术指标
规划建筑用地面积 住宅平均层数
总建筑面积 469791m2 高层住宅比率 %
地上建筑面积 388610 m2 中高层住宅比率 %
配套公建建筑面
积
30000 m2 人口毛密度 人/ha
其中
住宅建筑面积 358610 m2 住宅面积毛密度 10452 m2/ha
其
中
地下建筑面积 81181 住宅面积净密度 16241 m2/ha
总户数 2502 住宅建筑净密度 %
总人数 7006 机动车总停车数量 2200
覆盖率 % 地上停车数 1500
容积率
其中
地下停车数 700
绿地率 30%
（表二）开发完成后经济技术指标
规划建筑用地面积 住宅平均层数
总建筑面积 高层住宅比率 %
地上建筑面积 中高层住宅比率 %
配套公建建筑面
积
m2 人口毛密度 人/ha
其中
住宅建筑面积 358488 m2 住宅面积毛密度 10452 m2/ha
其
中
地下建筑面积 住宅面积净密度 16241 m2/ha
总户数 2466 住宅建筑净密度 %
总人数 6905 机动车总停车数量 2318
覆盖率 % 地上停车数 1573
容积率
其中
地下停车数 745
绿地率 30%
（四）以财务指标为主要依据的项目综合评价
在公司的第一个五年计划里，领秀新硅谷项目的计划开发周期是
5年，预计总销售收入是 344,111万元，预计净利润 3亿元左右。
领秀新硅谷项目现在最新利润预测数据是：
利润项目 预计总额
营业收入 656,880
营业成本 371,892
营业税金及附加 95,613
销售费用 16,372
管理费用 13,000
财务费用
利润总额 16,0004
减：所得税费用 45,001
净利润 115,003
根据测算，领秀新硅谷项目预计实现销售收入 亿元，预计
营业成本 亿元，预计实现项目净利润 亿元。领秀新硅谷项
目各项财务指标情况，测算如下表：
序号 指标 比例
1 销售毛利率(%) 43%
2 销售净利率(%) 18%
3 成本费用利润率(%) 32%
4 资本金收益率(%) 1150%
领秀新硅谷项目开发得益于中国经济和房地产市场的高速发展，
并得到集团的大力支持，采取的开发策略得当，因此项目的实际收益
超出原计划收益的 3倍。
三、规划设计评估
（一）项目的品质定位
领秀新硅谷位于北京中关村科技园核心区的北部，是为北京中关
村科技园配套的住宅项目。邻近清华大学、北京大学等高等院校，毗
邻中关村软件园、生命科学园及上地信息产业基地，东侧领秀硅谷已
经竣工入住。遥望西山风景区、圆明园、颐和园等风景名胜，具有独
特的人文环境和优美的自然景观。项目占地 34公顷，地块方正，根
据项目用地状况，结合区域市场产业经济发展趋势、区域环境、人文
地域特征、住宅区域市场潜在供应量等分析研究结果，得出如下结论：
本区域经济发展为区域住宅市场发展提供了源动力，区域住宅市
场整体发展呈上升趋势，尤其是区域产业经济的发展及第二核心区的
建设，帮助项目从城郊低密度住宅项目跃升为城市低密度住宅项目，
提升了产品的档次，对项目的价格提升给予了支持。
结合一期领秀硅谷成交分析，领秀新硅谷产品设计、定位慎重考
虑了以下几点：
1.产品配套的合理性——充分考虑各产品需求基本配套，增加特
色性配置。
2.项目整体绿化景观——本区域周边项目景观缺乏水景，因此，
项目二期应首选综合水景绿化设计。
3.原有的成树保护设计——现址上的成树，可为项目增色添彩，
合理布局地下管线，尽最大程度保护成树，必会为销售起到推动作用。
4.社区配套——因地制宜，弥补项目周边配套不完善的现状，在
社区形成完整商业配套（如底商、娱乐健身、会所、大型超市）。
5.户型初步建议：
板式或塔式高层——以小户型为主，一居面积控制在 50—60平
方米，二居面积控制在 65—80平方米，三居面积控制在 90—120平
方米，
多层——以挑空、错层、跃层为主，面积控制在 160—180平方
米之间。
TOWNHOUSE类产品——首要的是各功能区的合理布局和地下室
功能设计，且希望采用独立供暖、供热方式，各居室面积应尽可能大，
面宽要作足，面积控制在 250—340平方米。
综合以上研究结果，领秀新硅谷项目定位为新都市主义的第一居
所，混合居住区的城市生活。规划有别墅、多层、高层多种住宅类型，
以别墅类建筑为主，高层与多层主要集中在用地外围，如地块的南北
两侧边缘地段，以及 C区的东侧地段。
（二）项目区位及主要经济技术指标
该地块位于海淀区东北旺乡西二旗，宗地四至范围是：东至安宁
庄西路，南至西二旗南路，西至铁路（城铁 13号线、京包铁路），北
至东北旺北路。
通过对经济技术指标的前后期的数据比对，用地面积与报批时完
全一致，位置与报批时设置完全相符。
（三）项目建筑标准及功能指标
项目的建筑标准，严格遵循了前期定位的标准，别墅、花园洋房、
小高层、白领公寓、底商及独立商业的建筑标准各不相同，充分体现
了市场的需求。详细的建筑标准见附表（领秀新硅谷建筑标准）。
回顾 A-D区的建筑标准的设定与完成情况，基本遵循了保持品质
不变的原则，具体而言，A区的建筑标准设置略高，而 B、C、D区是
在不降低项目的品质的前提下，进行建筑材料和设备的替换，成本控
制效果明显；对于项目在功能指标上执行了规划指标的相关要求，因
此开发流程比较顺利。通过报建指标和竣工后指标对比，可以明显看
到这点。
类别 序号 项目 报批时建
筑面积
位置 用地
面积
竣工后建筑
面积
教育 1 幼儿园 2000m2 B区 2900m2 2000m2
医疗 2 社区卫生服务站 300m2 B12 500 300m2
3 文化活动站 400m2 A-配套 400 400m2文 化
体育 4 文化广场 全区 1000
5 综合超市、菜市场 3500 m2 D区配套
公建
3500 m2
6 再生资源回收点 10 m2 D区配套
公建
10 m2
商 业
服务
7 其他商业服务 22050 B、C、D
区
22050
8 储蓄所 150 B13 150金 融
邮政 9 邮电所 250 B13 250 250
10 社区综合分中心 150 C7 210 150
11 综合服务部 270 B12、C7 270
12 自行车库 4000 B、C、D
区
4029
社 区
服务
13 地下车库 40350 A、C、D
区
37183
14 社区居委会 150 D14 150行 政
管理 15 地下物业用房 500 B2 500
16 密闭式清洁站 130 D区 150 130
17 燃气调压站 150 B、C区 200 150
18 公厕 50 全区 60 50
19 开闭站 400 C区 435 400
20 变电室 700 全区 700
市 政
公用
21 水泵房 150 A4 150
22 有线电视机房 40 A-配套 40
总建筑面积 75700 72562
地上建筑面积 30000 30000
总计
其中
地下建筑面积 45700 42562
（四）项目设计过程管理回顾与实施完成情况
领秀新硅谷的开发时序为：A、B、D、C区，过程管理内容如下：
A区产品的设计亮点有：落地窗、褚石色外墙砖、别墅产品多样化、
赠下沉花园。
B、D区沿袭了 A区的以上亮点，并做适度调整，使 B、D区成为
了 A区的升级版。具体措施有：提高外墙石材硬度，同时减少石材用
量。简化门窗类型和窗内分格形式。别墅区的私家院落，变 A区的封
闭为通透感较强的钢丝构件。将之前选用的系统窗配置，调整为常规
铝合金门窗，使成本得到了有效控制。在景观设计中尽可能地增加开
阔空间的设计，减少了室外构筑物的数量，多用视觉统一的绿植元素，
线条流畅，较之 A区简洁明快。
C区的设计阶段正处于房价上扬时期，即将 6-8号楼的 176户
90-140平米的两居和三居，调整为 88户一梯一户的 220-230平米的
宽景大宅；鉴于 D区白领公寓产品供不应求，将 C3-C5号楼的多层配
楼设计成 90平米的白领公寓；对于别墅户型，减少了 8%的开窗面积，
有效控制了建造成本；全区均采用封闭式阳台方案，使 C区的销售收
入得到了实际增加。
由于是修改型设计，加上力求原规划面积指标不损失，该设计成
果还存在一些难于解决的问题和缺憾，如：写字楼层高定为 3米，导
致净空过低；层高 米的 LOFT，做小二层的可能性受限，空间尺
度比较紧张；由于受先天规划条件的影响，底商仅拆分为十二个中小
销售单元，其余被迫只能按大面积和整层销售，此方案对于商业建筑
来讲并不理想。
（五）项目设计费用控制
纳入开发计划的设计费预算是：
序号 类别 预算金额（元/m2） 实际发生金额
1 建筑（方案）设计费 22 20
2 建筑施工图设计费 30 28
3 勘察设计费 3
4 景观设计费 15 13
5 小市政设计费 15 14
6 施工图审查 3
7 其他（备用金） 7
综合设计费 95
经统计，领秀新硅谷前期各项设计费预算为 4465万元，折合单
价为 95元/平米；实际发生的设计费总额为 4060万元，折合单价为
元/平米。
总之，在项目开发之初的设计费预估工作还比较充分和全面，不
仅考虑到了各专业设计工作取费的差异性，还充分考虑了项目开发周
期的时间因素对设计费递增的客观影响，在工作中对设计费用保持边
摸底边控制的管控方式，使设计费用完全控制在计划范围内。
四、工程建设管理评估
（一）工程概况
1.基本情况
总建筑面积为 469791平米，分 A、B、C、D区四期开发，于 2006
年 4月份开工建设， 2012年上半年全部竣工，详见《领秀新硅谷项
目平面图》。
（领秀新硅谷项目平面图）
2.建设概况
A区于 2006年 4月开始施工，2008年 5月份竣工，包括 34个单
体，其中 A1-5#楼为 15层板楼，A6-15#楼为 4-5层板楼，16-31#楼
为别墅，还包括 1栋配套用房。分三个标段招标施工。
B区于 2007年 5月开工建设，2009年 6月竣工，包括 51个单体，
其中 B1、B3、B4#楼为 6-11层板楼，B5-13#楼为 5层板楼，14-51#
楼为别墅，还包括 1个幼儿园。分 4个标段招标施工。
C区于 2009年 9月开工建设，2011年 11月竣工（C6-8#预计 2012
年 4月竣工），包括 32个单体，其中 C1-8#楼为 15层，C9-12#楼为 5-12
层板楼，C13-32#楼为别墅。分 3个标段招标施工。
D区于 2008年 3月开工建设，2010年 8月竣工，包括 33个单体，
其中 D1-11#楼为 5-11层板楼，D12-14#楼为 6层板楼，D15-32#楼为
别墅，D区配套公建为 3-4层。分 3个标段招标施工，详见下表。
建筑面积
（平方米）分
区
标 段
面积 合计
开工
时间
竣工
时间
施工单位 监理单位
设
计
单
位
A12-15#、
A29-32#
19077
A A6-11#、
A16-28#、A33、
A-配套
42427
106944
北京建工四建工程
建设有限公司
北京方正建设工程
管理有限公司
北
京
中
天
元
工
程
设
计
有
限
公
司
A1-5# 45440
中国建筑工程总公
司
B1、B3、B4＃ 21859
北京建工四建工程
建设有限公司
B5-13# 44855
北京住总第六开发
建设有限公司
B14-51# 48565
中国建筑工程总公
司
B
B-幼儿园 2000
117279
北京建工一建工程
建设有限公司
北京帕克国际工程
咨询有限公司
C11-31# 30668
C1-4#、C9-10# 59787
北京住总第六开发
建设有限公司
C
C5-8# 38925
129380
中国建筑股份总公
司
北京帕克国际工程
咨询有限公司
D1-11＃ 48400
中国建筑股份总公
司
北京方正建设工程
管理有限公司
D12-32# 37305
D
D-配套公建 30000
115705
北京住总第六开发
建设有限公司
北京方正建设工程
管理有限公司
（领秀新硅谷项目施工概况）
（二）安全、质量、进度、成本管理目标完成及创优情况
领秀新硅谷各区陆续开发建设，我们对合作单位的要求不断提高，
管理得到进一步提升，得到各方的好评。部分工程及合作单位曾获得
北京市结构长城杯、北京市“安全文明工地”等称号：2007年中建
负责施工的 A1-5楼标段获得了北京市结构长城杯，2009年中建负责
施工的 D1-11楼标段获得了北京市结构长城杯、北京市“安全文明工
地”称号。
1.安全管理目标完成
领秀新硅谷项目自开工以来，就把安全管理工作放在首位。A、B
区施工阶段，坚持推行月度安全联合大检查，发现问题及时整改；定
期检查施工单位安全管理内业资料，促进其安全管理工作规范化；推
行了安全管理奖惩制度，由监理单位负责现场安全管理工作奖罚。
在 C、D区阶段，继续加强对安全的检查和管理力度，同时试行
推广了首次例会项目管理交底、签订安全管理协议、召开安全专题会、
实行安全奖惩制、建议聘用消防局专职安全员、C区高层外装修吊篮
“一篮一验”制度等，定期组织现场消防工作演习，使安全管理工作
得到进一步加强。
C区建设中，工人宿舍用电低压入室，设充电器室、设柜供工人
充电使用，由施工单位电工负责日查、管理。结构施工阶段，在电梯
竖井设施工消防立管、随结构施工同步进行安装，外墙面装修完成后
方可拆除。并定期进行消防水试射演习，保证了施工现场消防全覆盖。
但在项目四个区建设过程，也出现了非建设单位责任的安全事件：
A区 5号楼外墙外保温施工阶段，施工单位对外墙保温施工碎料未及
时清运，由于聚苯碎料堆放墙根，导致了施工中的外保温被引燃，造
成火灾事件。从 B区外墙保温施工开始，我们要求施工单位加强对聚
苯材料存放管理，采取必要消防预防措施，配备灭火器材，架子下及
墙根部位聚苯碎料及时清运，避免火灾隐患。
C区高层施工中，施工单位在小区北侧拆除高压线防护架时，由
于工人操作不当，在搭设时脚下踩空掉至高压线上，导致本人当场死
亡。针对此次出现的非建设单位责任的安全事故，公司领导高度重视，
及时召开了现场会，会同施工单位研究处理方案，妥善处理赔付，将
事故的损失和社会影响降到最小。我们及时协调供电局，由施工单位
委托供电局组织专业队伍，进行后续高压线防护的搭设和拆除工作，
减少了施工安全风险。
总之，项目四个区建设过程中，未发生建设单位责任的安全事故，
现场安全管理各项工作均处于良好受控状态。
2.质量管理目标完成
A区作为本项目首次开发建设小区，我们在质量管理重点和管控
手段等方面缺少现成有效方法。同时，进入二次结构及装修、小市政
施工阶段，由于交房时间紧迫的客观情况，要求我们必须把工程进度
放在首位；加之在项目中后期，现场参施单位多，交叉施工集中，部
分合作单位主动性差、配合能力不强，需要我们花费较大精力和时间
去及时协调，而无法保证对工程质量进行较全面、深入管理。经过多
方努力，A区按期完工交房，但工程整体质量水平不高，尤其出现了
别墅地下室渗水、地下室采光窗质量问题，给后期的维保工作曾带来
较大难度。
针对 A区情况，我们及时进行总结经验教训，召集项目团队多次
研究讨论，探索更有效的管理模式、方法和手段。在 B区开发建设中，
严格择优挑选信誉好、实力强的总包单位、分包单位。通过对施工图
纸集中审核，对设计进一步优化，提高现场可实施性、减少缺陷。在
工程管理中，推行样板制、主要材料封样，实施质量过程验收管理。
通过一系列的探索和努力，B区工程质量在 A区基础上得到了大幅度
提高。
在质量管理方面，我们不断总结经验教训、寻求科学系统化管理，
通过深入学习领会集团各项管理办法，建立健全公司工程管理制度和
流程，积极推广“表格化”管理模式。
从 D区和 B区幼儿园工程开始，到 C区全面收官，推行编制了《项
目管理策划书》，梳理了工程建设总体部署安排，各阶段管理要点、
管理方式、部门配合等，在项目建设中起到一定的指导意义；实行了
合作单位进场后首次工地例会和项目管理交底制度，以书面形式明确
了各项管理要求、检查验收程序、奖罚情况等；深化推行施工图纸会
审，分别进行了招标前图纸审查、施工阶段图纸审查、市政园林综合
图纸审查等，减少了施工中变更洽商，避免以往工程类似项目的变更。
在工程做法上更具可操作性，比如对市政管线进行综合布线，避免了
燃气及自来水专业管线特殊要求而进行的现场拆改等。在施工过程中，
继续推广了材料封样及施工样板制、主要材料设备进场验收、质量检
查及过程验收等管理措施；在项目后期多单位集中交叉施工阶段，每
周召开施工现场协调会，集中解决现场协调问题和专业技术问题，针
对现场质量问题提出整改要求等。从 D区到 C区，工程质量进一步得
到了提升，交房后各方的满意度明显提高。
通过领秀新硅谷 A、B、D、C四个区建设，工程质量逐步提高，
业主的满意度不断提升，实现了领秀新硅谷项目的圆满收官，达到了
公司的质量预期目标。
3.进度管理目标完成
在 A区合作单位多、交叉施工时间集中、现场协调难度大，对工
程进度影响极大。特别是小市政冬期土方施工，加上施工单位配合能
力差、管理能力弱，总包单位又不配合，给室外的市政、专业管线、
景观园林、小院围墙施工造成较大影响。公司领导召集各参施单位每
日晚 7点召开现场协调会，检查当日工程进展、及时解决近期矛盾，
此项工作持续 3个多月时间，及时解决了现场大量问题。同时，根据
现场需要，在最后交房前 3个月，工程、成本、设计部均集中现场办
公。通过公司上下全体努力，最后保证了 A区按期交房。
B区在二次结构施工及装修阶段，正逢 08奥运召开，给材料运
输、工人管理带来一定难度。公司提前召集各单位召开专题会，要求
施工单位组对材料设备提前认样、招标、织材料加工进场，防止因奥
运管制影响材料设备进京，影响施工。另外，奥运期间，建委城管等
单位全面禁止现场土方施工，为确保B区小市政在奥运期间正常施工，
工程部及时与建委、城管等单位沟通协调，按照相关要求各类管线土
方及时覆盖，同时实行现场全封闭管理，对多余土方就近临时堆放、
覆盖，满足了建委、城管的相关要求，保证了小市政工程顺利进行，
保证了 B区按计划竣工，并且 B5-51楼提前 7个月交房。
在 D区施工中，受四川大地震影响，很多来自灾区的施工工人情
绪波动较大。现场及时召开监理总包动员会，要求各级从生活各方面
加强对震区工人的安抚工作，保证了现场劳动力的基本稳定。在 C、Ｄ
区施工中，要求总包单位春节前与劳务单位签订返城协议，春节后及
时落实劳动人进场情况，实行劳动力日统计日报告制度，有力促进了
劳动力及时返场，确保了春节后现场工作面的展开。同时，我们总结
了Ａ、Ｂ区经验教训，开工前工程部会同监理、总包单位充分讨论进
度计划，保证其合理可行性；施工中严格按照总进度计划考核，通过
每周监理例会进行周计划分析，针对未完成项目制定相应措施，保证
各节点按计划完成；在工程收尾阶段，采取了召开专业协调会、细排
重点工期按日检查、提前各项验收计划等措施。通过对现场的进度控
制管理，Ｃ、Ｄ区均保证了按计划竣工交房，Ｃ区５号楼提前了 7个
月交房。
领秀新硅谷Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ各期均在公司预定日期前竣工，保证
了公司各项进度指标落实。
4.成本管理目标完成情况
各区成本管理目标的完成情况如下表所列，各区目标成本与已发
生成本数据在柱状图中形成对比，其中 A、B、D区已结算完毕，C区
工程除 6、7、8号楼尚未竣工外，其余工程正处于竣工结算过程中，
因此表中 A、B、D区已发生成本为最终结算确定数据，C区已发生成
本为截至 2011年四季度末的动态成本数据，其差额中还包括部分未
统计的待发生成本。
如以上数据所列，领秀新硅谷项目的成本管理目标完成情况良好，
四个区的目标成本均为结余状态，并且结余额按开发次序逐渐递增，
能反映出置地公司在项目成本管理方面进步提升的趋势。
动态成本管理方面，一直严格按照集团要求每季度申报《动态成
本报表》，及时反馈项目动态成本。但是现状下承包商对变更的申报
还缺乏时效意识，导致动态成本还存在一定的滞后性。此外变更洽商
虽然已经按提出方及变更原因等口径进行了分类，但成本性质还缺乏
比较清晰的界限。今后如何加强动态成本的管理，增加动态成本的实
效性，以及如何按成本性质进行分类汇总分析，从成本绩效角度为项
目后评价提供数据支持是我们成本管理工作主要努力的方向。
（三）招投标方案及中标单位合同执行情况
招标方案的审批情况：A、B、D区为集团成本管理办法下发前实
施的项目，未经招标方案审批程序。C区方案设计阶段的招标方案于
2009年 7月上报，并经集团审批。
招标方案的执行情况：C区招标工作严格按照集团审批的招标方
案执行，个别工程的招标方式根据集团成本管理办法的招标方式与规
模标准要求由原审批方案的“邀请”招标方式更改为“公开”招标方
式。
各区招标方式权重比例如下图所示。
可见随着集团《招标管理办法》的颁布和执行，项目招标工作越
来越规范化，按集团招标管理办法对规模标准划分及对应招标方式的
要求，领秀新硅谷项目 A、B、D、C区公开招标权重比例逐渐增大，
邀请招标及直接发包权重比例逐渐减少。
中标单位合同执行情况良好，除极个别的 A区的外墙砖供应分包
工程合同经历过诉讼纠纷外，各区中标单位均未出现过合同违约问题。
（四）先进工艺、新材料的采用
项目中建设中，积极推广《建筑业 10项新技术（2010）》，先后
采用一些先进工艺、新材料。项目在高层基坑开挖施工，采用了复合
土钉墙支护技术、高边坡防护技术，针对深基坑及特殊边坡部位，实
施深基坑施工监测技术；项目中门窗工程、空调工程、燃气工程等由
专业设计单位进行了深化设计；小区小市政工程中，专业管线多、布
局复杂，根据小区道路及景观绿化设计，采用管线综合布置技术，协
调各专业设计对管线进行综合布置；在幼儿园工程、C区、D区的二
次结构及装修阶段，采用了预拌砂浆技术；项目各区均采用了现浇混
凝土外墙外保温施工技术、铝合金窗断桥技术。
通过项目上先进工艺、新材料的推广运用，使工程技术更先进、
工程质量得到提高，实现了安全适用、经济合理性的要求。
（五）变更洽商原因分析
由于设计变更、施工条件变更、施工变更、技术标准变更和工作
范围变更，导致施工中产生一些变更洽商。
设计变更产生主要为以下几种原因：开发单位从使用角度出发，
改变工程局部功能；勘探、设计图纸深度不够； 设计图纸矛盾，方
案不合理，设计图纸错误； 监理工程师和施工单位提出合理化建议；
设计规范的修改； 监理指令错误或指令不及时；施工单位擅自修改
设计图纸或不按图施工。
施工条件的变更是由于实际的现场条件不同于招标文件中、施工
合同中描述的现场条件，为了使工程顺利进行，要求承包商增加一些
必要的工作来实现合同规定的条件。
施工变更主要是在施工作业过程中由于业主要求的加速施工，工
程师现场指令的施工顺序改变和施工顺序的调整，或承包商进行价值
工程分析后提出的有利于工程目标实现的施工建议等。
技术标准变更是在工程实施的过程中，开发单位出于造价、进度
等考虑会要求承包商提高或降低工程质量的技术标准和改变材料质
量或类型，或者由于工程质量、技术标准的改变和施工、设计法规的
改变所引起的设计和施工修改。
工作范围变更是指开发单位指令施工单位完成超出其在投标时
估计的工作或超出原合同工作范围的工作。
例如：
1.由于燃气、自来水、电力等专业设计及验收的特殊要求，在市
政设计中存在部分不交圈的情况，如在市政园林施工出现的对燃气管
线的圈、压、埋、占而影响验收，而对相关影响苗木及景观设施进行
调整的变更；
2.由于设计单位结构与建筑专业不交圈，产生了对 C区 12号楼
二层南侧露台顶板进行了结构的剔凿的变更洽商；
3.由于市政对小区道路的标高按小区排水坡度进行道路设计，而
各楼栋号建筑设计各自标高不同，导致小区道路与楼单元入户坡道标
高不交圈，出现了局部标高调整的变更；
4.此外，由于现场条件变化或原清单未含情况，出现了对开工后
现况土方降方、清运的变更洽商，在基坑开挖过程中由于地下不可预
见障碍物、基础土质不满足要求需特殊处理的变更洽商等等。
（六）项目成本控制分析
各区单方建设成本比较如下图所示， A、B、D区由于已结算完
毕，已发生成本即为最终动态成本。C区尚未结算完毕，已发生成本
数据暂按截至 2012年一季度统计数据计入，暂不能反映最终动态成
本,但为便于数据比较对 C区预计结算的单方成本做了预估。
从以上分析可以看出：
A区我司在项目管理上相对不太成熟，动态成本虽然得到了有效
控制，但绩效不是很理想。
B区项目的实施过程中，我司积极总结 A区的管理经验，使得成
本绩效有所提升。
D区项目实施前对 A、B区的数据进行分析，从功能与成本的价
值角度对产品优化提出了一系列的建设性建议，如适当降低铝合金窗
的档次，由德国旭格系统改为普通断桥铝合金系统；屋面瓦采用金属
钢板瓦成本比重过高，可采用成本较低但功能基本不变的油毡瓦替换；
降低铝合金百叶的叶扇间隔；取消装饰性的钢架雨蓬等等，在产品优
化方面的努力从一定程度上抵消了奥运期间成本上升等不利于成本
的影响因素，使 D区的成本绩效进一步提升。
C区虽然还包含一部分待发生成本，但可预见 C区的成本绩效要
优于其他三个区，得益于项目前期的设计优化，招标过程的控制与创
新，施工过程的精细化管理等诸多因素。
（七）细部质量及各项验收评价
通过领秀硅谷的建设，在领秀新硅谷项目建设中，我们建立了材
料的封样管理制度。施工单位进场后提交材料封样计划，按照封样计
划对外墙砖、涂料、墙面装修材料、门窗、景观灯具、道路铺装、石
材、防腐木等重要功能及效果材料，由施工单位根据设计要求提供样
品，经监理、工程部核查后，报设计单位进行选样、封样、签认，按
封样要求，施工材料方可正式进场。
随着 A、B、C、D区的逐步开发建设，我们更深入进行工程细部
质量和各项过程验收工作。A区施工中，别墅区地下室采光窗细部缺
陷，漏雨严重，通过分析原因，在 B区开始改进取得一定效果，在
D、C区制作样板、深化细部节点做法，全面避免了漏雨现象的发生。
B区开始，外立面做法均制作样板由各方参与验收后开始大面实施。
在 C区门窗、玻璃砖隔墙、卫生间防水、设备安装、室内粗装修等项
目施工前，均要求施工单位制作了实体样板，由各方参与验收、改进
合格后按样板大面组织施工。
除以上细部质量控制外，施工各阶段，我们参与主要项目过程验
收及检查工作，会同监理单位提出了质量要求，使工程质量始终处于
受控状态。
通过我们对项目的细部质量控制、质量管理和过程验收，加强了
合作单位的质量意识，现场严格执行了各项验收程序，项目四个区的
整体质量水平得到逐步提高。
别墅区外墙砖粘贴样板 B区竣工小区效果
（八）风险控制及事故控制的评价
工程建设过程中，始终将风险控制及事故控制贯穿到施工全过程
中。对工程建设中风险源进行了分析，并根据需要制定措施。项目开
工阶段，通过首次工地例会项目管理交底，强调安全管理工作及安全
奖惩制度；入场后签订安全管理协议，明确安全管理责任及管理要求；
要求施工单位分析现场风险源并制定相应措施及方案，加强过程控制；
定期组织现场安全检查，召开安全专题会；实行安全否决制，任何安
全隐患不放过。
领秀新硅谷项目开发建设以来，我们严格抓好风险控制及事故控
制，取得较好的效果，但在风险管理的系统化、科学化方面有待提高，
逐步形成风险控制的制度化长效机制。
现场消防定期演习
（九）移交后的使用及经营情况
A区交房后，业主反应质量问题较多，集中反应在窗户五金件维
修、别墅地下室渗水、雨天屋面漏水等问题，公司工程部会同客服部
及时组织物业单位、监理单位、施工单位，在集中维保阶段每日召开
维保专题会，根据物业维修申报记录落实较集中问题的维修责任、安
排维保单位及时维修。集中维保每日召开维保会持续超过了半年。
在各区竣工验收阶段，我们均提前成立工程维修保驾管理小组，
适时召开维保专题会，对移交过程发现问题进行及时维修，力求做到
“反应迅速、维修及时、业主满意”。
随着后期 B、C、D区管理提高和加强，工程质量得到进一步重视，
一些集中质量部位，如别墅地下室采光窗、阳台、地下室穿墙管线、
屋面防水等，在设计优化、施工过程及检查验收中得到各方高度重视，
减少了以往类似质量问题发生量，降低了维保工作量和管理难度。
至 C区，集中维保阶段每日召开维保会缩短至 2个月，集中反应质量
维修问题已基本结束。
随着工程管理水平提升，工程质量得到较大提高，维保工作更加
规范，各分区移交后报修率不断降低、维修量减少，移交后业主使用
满意度提高。
（十）对监理、总包、分包、设备厂家等参建单位评价
领秀新硅谷各个区建设过程中，监理、总包、分包及专业厂家多
达二十多家，大多合作单位均能较好配好、并按合同要求完成了工作。
部分合作单位管理能力强、配合较好，令各方满意，如：中建集团总
公司、北京建工一建等总包单位项目组织机构健全、管理人员业务能
力高、具有较强的大局意识，能积极配合、主动协调，加之公司对项
目较重视，所负责项目能较好地按期完成。
同时，也出现部分能力差、业务水平低的参施单位：A区小市政
施工单位配合能力较差，对监理、甲方的指令执行力差，施工进度缓
慢，从而影响了项目总体进度，给工程管理增加了较大难度；B区小
院围墙施工单位（北京建工二建）在施工后期，与劳务队伍纠纷导致
短期停工，交房后未能正常进行维修保驾工作。
总之，项目开发建设以来，得到了各参建单位的大力支持，监理、
总包、分包、设备厂家等合作单位均能积极工作、主动协调各方、解
决现场问题，均较好完成了合同范围的工作，达到了预期各项目标。
（十一）对项目管理团队的评价
在项目管理中，工程、成本、设计等各业务管理部门通过项目的
陆续开发建设，得到进一步成长，部门内部管理、部门间沟通与配合
更默契，工作效率得到提高。通过各管理制度的建立健全，相关工作
更规范、流程化，使公司的项目管理水平得到提高。
通过项目四个区的开发建设，为公司“锻炼了管理队伍、提高了
管理水平、完善了管理制度”，项目管理团队得到成长，为公司更好
胜任新项目的开发建设提高了团队保障。
五、销售管理与物业管理评估
（一）项目销售情况
领秀新硅谷项目整体营销周期为 2006年 9月至 2011年 11月，
项目累计销售金额达 60亿元。其中：
别墅：销售面积 105224平方米；实现销售 102517平方米；销售
率 %；实现总销金额 亿元；实现成交均价 19880元/平方
米。
洋房：销售面积 149521平方米；实现销售 144715平方米；销售
率 %；实现总销金额 亿元；实现成交均价 14127元/平方
米。
高板：销售面积 117601平方米；实现销售 117383平方米；销售
率 %；实现总销金额 亿元；实现成交均价 16610元/平方
米。
（二）营销计划随房地产市场变化的调整情况
2006年 11月“封顶放贷”政策出台，对本项目回款造成影响。
为确保完成年度回款任务，项目团队及时调整销售对象，只针对一次
性客户销售，由于之前进行了足够的客户积累以及良好的沟通维系，
项目第三、四次开盘只面向一次性客户，成交率均达到 100%。
（三）目标客户与签约客户的比较分析
本项目不同类别产品的目标客户群体各有不同。
1.别墅产品
本项目独特的地段价值，“城市别墅”第一居所的产品定位，均
得到相当一部分有着海淀情结的高端客户的深度认同。因此，对于别
墅成交客户而言，地段价值毫无争议地成为他们购买的最主要因素。
2.洋房产品
本项目独特的地段价值依然是洋房客户购买的最主要因素，项目
前期，本项目优质的教育配套成为洋房客户的主要购买因素，项目后
期，成熟环境、升值潜力成为洋房客户主要购买因素。
洋房客户的家庭结构以三口之家为主，多为改善型升级置业，对居住
舒适度要求较高。
3.高板产品
板楼成交客户大多从事 IT、教育行业。B区、D区板楼产品以三
居、四居为主，故 B区、D区板楼成交客户以二次置业为主；而 A区、
C区板楼产品户型设计丰富，一居、二居占比较大，因此 A区、C区
板楼成交客户首次置业比例较高。
地段价值一直以来都是板楼客户购房的最主要因素，其次，便利
交通和完善配套也是他们的重点关注因素。
成交客户的总体特征：
地缘性、高知性、行业性、改善型、家庭化、生活化。
通过上述对不同类型成交客户的分析可以看出，本案的目标客户
定位是非常准确的，成交客户描述与目标客户特征非常契合。
（四）物业管理取费标准、服务内容等评估
本着服务业主、微利经营的原则，根据物业不同类型，按建筑面
积（含公共分摊面积）向业主或物业使用人收取物业管理费。
别墅 元/月/平方米
洋房 元/月/平方米（带电梯）
洋房 元/月/平方米（不带电梯）
高板 元/月/平方米
金地物业公司认真履行前期物业管理合同中约定的服务质量要
求，妥善处理开发商、业主、施工单位的关系。物业管理服务质量不
低于北京市物业管理主管部门同期施行的普通商品住宅物业管理服
务标准，并达到下列服务质量要求：
其中：
1. 房屋外观：完好率 99% ;
2. 设备运行：完好率 99%；
3. 房屋及设施设备的维修养护：及时率 100%；
4. 急修：及时率 100%；
5. 小修：及时率 100%；
6. 绿化维护：完好率 99%；
7. 环境卫生：清洁保洁率 99%；
8. 公共秩序维护：及时率 100%；
9. 停车管理：停车场、单车棚完好率 96%；
10. 消防管理：消防设施设备完好率 99%；
11. 电梯运行维护：完好率 100%；
12. 装饰装修管理：及时率 100%；
（五）项目销售策略评估
明确总体工作基调和年度营销目标，确定为达成目标而制定的核
心营销战略是保证销售任务顺利完成的前提和基础。领秀新硅谷项目
营销致胜的关键在于：“以快取胜，跑赢大市”。在“踏准市场节奏、
把握优势先机；迎合市场走势、稳健控制风险；精准有效沟通、执行
紧跟策略；灵活把控节奏、稳步提升价格”的战略思想的指引下，明
确了以下积极贯彻项目前期定位及总体营销战略的手段措施：
成功的营销，关键不仅在于策略，同样在于执行力。策略，可以
创造出项目与竞争对手之间的差异，从而获得市场中的领先地位；但
仅仅有策略是不够的，还需要高效的执行力，两者缺一不可！若执行
力不够，即使起跑时处于领先地位，最终也一定会被竞争对手追上。
策略或有雷同，但结果却往往不同的案例比比皆是，关键就在于团队
的执行力。
营销工作从前期市场调查、产品定位开始，就与规划设计、景观
打造、工程建设和物业管理紧密结合，再加之系统的营销推广工作，
这才有了今天项目圆满结案。
（六）对销售团队及物业管理团队的评估
领秀新硅谷项目由伟业顾问公司全案代理销售。伟业顾问公司成
立于 1994 年，是与中国房地产行业相伴而生的最早的房地产服务机
构之一。全程参与了领秀新硅谷的市场调研、产品包装顾问、营销策
划、销售代理等工作。
从 2006到 2012年，“领秀新硅谷”经历了宏观环境的风云变幻，
承受住了市场的严峻考验，取得了骄人的销售业绩。为了在激烈的市
场竞争中脱颖而出，伟业营销团队针对本项目提出强调有效的销售渠
道应用，以及销售现场的成交能力，从而实现项目成功销售。
伟业营销团队与置地公司同舟共济、精诚合作，使整个营销体在
宏观层面上，对项目的营销运作把控到位，各项策略制定得当；在中
观层面上，营销执行精准有效；在微观层面上，对营销细节严格要求；
从而使项目在三个营销层面上进行了良好的整合，确保了销售任务的
顺利完成。
金地物业公司是置地公司为领秀新硅谷项目引入的物业管理公
司。金地物业公司作为上市公司的成员企业，在物业管理行业中，位
列全国三甲。有丰富的管理经验。金地物业以富有特色的物业管理服
务而闻名业界，在注重将传统物业管理服务项目做到细致入微的前提
下不断挖掘服务创新的潜力，以增强物业管理的内涵。金地物业公司
结合本小区的物业硬件和业主需求，突出以“客户为中心”的管理模
式，推出个性化服务项目。在社区建设上增加更加多样化、多层次的
社区文化活动，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情
化管理氛围，将领秀新硅谷物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
金地物业公司领秀新硅谷管理处是一个团结向上，有进取心，认
真负责的集体。讲道德，重操守，重诚实，尊重合作伙伴，对客户有
求必应。在日常管理上，以客为先、以服务为核心，一切工作都围绕
着客户，通过服务去体现，向客户负责，将客户满意作为检验物业管
理工作最重要的评价指标，最大限度地满足客户需求。
（七）综述
1.产品：
以多元化产品满足硅谷菁英家庭结构的居住需求；别墅类产品彰
显项目高端调性，满足硅谷高端人群的别墅居住梦想；洋房产品满足
市场主流改善型需求，优势产品增强竞争力；高层产品满足刚性和首
次改善型需求，并贡献容积率；同时结合内部环境与交通、配套优势，
打造高品质低密度城市宜居社区。
2.客户
以中关村科技园区的产业人群为项目主力目标客群；引领硅谷菁
英人群的生活价值导向，改变硅谷人的居住方式，并始终保持项目的
高端宜居品质。
3.形象
以“中国硅谷唯一城市别墅区”的高端站位，与区域竞品形成明
显差异化竞争，将项目打造成 “中国硅谷城市别墅标杆”。
六、项目财务评价
（一）销售及回款指标完成情况
领秀新硅谷项目预计总销售收入 656,880万元，A区预计销售收
入 92,450万元，B区预计销售收入 162,522万元，C区预计销售收入
253,053万元，D区预计销售收入 148,855万元。
截至 2011年末，领秀新硅谷项目累计结转销售收入 559,638万
元，累计实现销售回款 611,686万元。由于领秀新硅谷项目 C区部分
楼座及 D区商业尚未完成销售，预计于 2012年实现项目收尾，结转
余下销售收入。
项目销售回款情况良好，截止 2011年底，回款率在 99%以上。
（二）开发成本及费用控制情况
领秀新硅谷项目成本管理框架按集团成本管理办法以及在此基
础上置地公司制定的招标、计量支付、变更洽商、结算等相关管理办
法执行。领秀新硅谷项目已经进入收尾工作，公司对项目成本进行了
细致的归集与测算，对每一份结算书进行整理及时更新数据。公司在
2011年 3月按照集团要求完成了领秀新硅谷项目动态成本报告，为
集团和置地公司领导决策提供财务依据。
根据领秀新硅谷项目成本预测情况，预计项目总成本 401,264万
元，具体包括：土地成本 136,019万元，预计工程直接费用 197,021
万元，预计项目间接费 68,224万元。
截至 2011年末，领秀新硅谷项目账载成本 323,762万元，其中：
实际发生土地成本 134,477万元，实际发生工程直接费用支出
155,625万元，实际发生项目间接费 33,660万元。
置地公司费用控制上，严格在集团下达的费用考核指标范围内进
行；在成本支出上，严格控制在集团批复的成本预算内。
（三）现金流分析
领秀新硅谷项目自 2006年开始实现销售回款，经营活动现金流
入占总现金流入比重最大，并且销售回款呈逐年递增趋势，表明公司
主营业务突出，营销状况良好，创现能力较强，其次为筹资活动取得
的现金流入，表明公司为项目取得融资能力较强，偿债风险较大。
现金流出方面体现，经营活动现金流出与筹资活动现金流出所占
现金总流出比例较大，表明公司主要现金支出用于经营业务成本及为
项目融资支付的融资成本。
近六年领秀项目现金流量较为平衡，经营活动净现金流量
亿元，筹资活动净现金流量亿元，表明项目销售利润较大，
偿债能力较强。
（四）财务评价指标分析
根据测算，领秀项目预计实现销售收入 亿元，预计营业成
本 亿元，预计实现项目净利润 亿元。领秀新硅谷项目各项
财务指标情况，测算如下表：
序号 指标 比例
1 销售毛利率(%) 43%
2 销售净利率(%) 18%
3 成本费用利润率(%) 32%
4 资本金收益率(%) 1150%
以上数据说明：领秀新硅谷项目盈利水平较高，置地公司在注册
资本金较低的情况下，领秀新硅谷项目为公司获取了较高的经济效益。
（五）税务筹划情况
经测算，领秀新硅谷项目税费合计 140,613万元。
1.两税一费：预计应交两税一费 361,284,058元。
根据项目预计总销售收入 6,568,801,060元按 %税率预测，
领秀新硅谷项目应缴两税一费 361,284,058元。
2.土地增值税：预计应交土地增值税 594,841,615元。
置地公司 2008-2011年累计计提领秀新硅谷项目土地增值税
51,万元,实际缴纳土地增值税 7,万元（根据规定，2010
年四季度按预收账款的 2%预缴，之前按预收账款的 1%预缴）,具体情
况如下表：(金额单位:人民币万元)。
计 提 数
年度
列其他流动资产 列应交税费 合计
实 交
2008年 2, 1, 4, 1,
2009年 4, 5, 1,
2010年 6, 2, 9, 1,
2011年 32, 32, 3,
合 计 14, 5, 51, 7,
2011年 11月底，西二旗居住区二期 S2地块(领秀新硅谷 AB区)
的土地增值税经北京大信税务师事务所有限公司进行了完工清算鉴
证，确认可售面积 万平方米，截至 2011年 11月底，S2地块
共取得转让房地产收入 254,万元，扣除项目金额合计
205,万元，增值额为 49,万元，增值额与扣除项目金
额之比为 24%，适用土地增值税税率 30%，本次清算应交土地增值税
税款 14,万元，项目开盘至今按税法规定已预缴土地增值税
2,万元，本次项目清算应补缴土地增值税税款 12,万
元。根据本次清算面积和扣除项目金额计算得出项目单位建筑面积成
本费用为 9,元。
置地公司 2011年 11月底已将上述鉴证结果上报集团，并向主管
税务机关提交了西二旗居住区二期 S2地块的土地增值税清算报告，
最终的税款金额、缴纳方式、入库时间以税务机关核定为准。
七、综合评估
（一）与集团发展战略的符合性分析
置地公司在开发领秀新硅谷项目过程中，正好处于集团的第一个
五年发展规划期间。北科建集团战略发展定位是：立足于区域性综合
开发，在全面提升专业化水平和管控能力的基础上，通过资源整合和
资本运作，打造“以土地开发为基本、房产开发为主导、物业经营为
支点、其他配套业务为辅助”的四大业务板块，经过较长时间的不懈
努力，将自身建设成为立足于区域性地产开发与经营的国内一流的大
型企业集团。
置地公司作为集团重要的房地产开发平台，坚持以房地产开发为
主导，立足于北京区域内的住宅开发，严格执行了集团的战略定位，
在房地产开发板块业务做出了重大贡献。
（二）项目开发中的主要经验
1.设计管理水平得到了提高
（1）推行限额设计工作方法
领秀新硅谷项目实施初期，由于没有成功项目的评价和计量的管
理经验，设计管理基本上处于探索和摸索阶段，方案设计力求创新、
独特，造成设计产品成本较高。随着设计工作的经验的积累，逐渐在
样板间、室内精装修等工作推行限额设计，取得了明显的效果。
（2）对设计变更的管控推行规范化管理
设计变更的合理性是工程造价控制的决定性因素，所以将设计变
更工作进行规范化管理势在必行。由于在 A区开工前图纸不够完善，
加上总包单位不了解我们的管理流程和要求，造成签署设计变更和洽
商的工作程序紊乱，降低了工作效率和工作质量。公司从 B区开始完
善设计管理流程，规定了管理人员的职责权限，关键是在额度分类方
面做了深入研讨，将设计变更额度划分为 5万、10万、20万，根据
变更的重要程度执行不同的签署流程，到项目 C区，依据形成了一套
操作简单、执行快捷的相对较为成熟的管理流程。
（3）编写外装材料样板认样管理办法
由于新硅谷项目的主建筑师是境外背景，对外立面的要求较高，
但优秀的方案需要借助外装材料的严格把关才能实现。在项目实施初
期，施工单位对此工作缺乏足够的认识，出现了意识松懈和粗放实施
的现象。针对这一问题，公司及时出台了设计认样管理流程，并纳入
公司模板式管理流程。通过对该管理流程的实践，切实提高了工作效
率，对真正实现建筑的原创风格起到了保驾护航的作用。
2.设计亮点
（1）对本区域客户群体的购买需求研判准确
项目地处上地高新技术开发区的北部，高科技企业云集，学知气
氛浓郁，属知识密集型产业园区。该区域的生活人群职位普遍较高，
收入位于本市中上水平，具有知识分子的严谨作风和人文精神，为追
求高品质生活绝大多数愿意接受物有所值的高品质房屋产品。
领秀新硅谷的产品定位是领秀硅谷的延续和升级。应继续发挥一
期的设计理念和建筑风格，即体现新城市主义的现代感。尽可能做到
建筑形态与周边园区的高科技氛围形成良好呼应，以满足作为精英阶
层的高素质目标客户的审美需求。
（2）建筑风格把握准确
在设计风格上摆脱了别墅类项目外观造型单纯模仿甚至照搬的
初级阶段形象，在同类产品市场做出了独树一帜的探索和创新，特别
是其所塑造的建筑性格与上地区域的人文精神及地域特征十分吻合。
通过对一期工程的总结和分析，也发现一些不足之处，如外墙以
涂料为主，平淡无质感，色调偏灰，略显冷漠，缺乏亲和力与“温馨
的家”的感觉。从使用和维护角度看，易脏易旧，容易产生裂缝，不
易保养。
基于以上分析，公司经充分调研、科学预测，综合各方面因素，
最终做出了领秀新硅谷的产品定位和设计构想，即建筑风格要充分体
现所在地的地域特点和人文精神，引入第一居所概念，打造令该区域
内高科技人才真正满意的高舒适度的健康住宅产品。
（3）总规划方案成功的设计创新
产品类型在风格统一的基础上实现多元化，即 A-D四个区每个区
均设有别墅、洋房、小高层 3种类型，可保证在每个区域内都能实现
全产品系列供应。
在专业分工的设计领域体现四个结合。即： ①建筑立面与景观
设计结合；②景观设计与小市政设计结合；③景观设计与大门围墙、
车位相结合；④室外景观与别墅区院落景观相结合。
在色彩构成方面，以较为中性又很国际化的“褚石色”为基调，
给购房者营造出高档、国际化、高品味的视觉印象，从而改善了在一
期工程中由于灰色带来的无亲切感的心理感受。
（4）建筑竖向和外立面构成规划科学合理
从立体构成上看，建筑单体的高度，采取中间低、四周高的设计，
使居于中间的别墅区的居住环境相对更安全、宁静，居住品质得到了
有效地保障。同时考虑到最大化地保证房屋所需的日照效果，每一区
域基本采用了北高南低的竖向设计。
（5）户型创新设计
宽 HOUSE：层层退台，首层户型送地面花园、下沉花园和地下室，
采光优良；顶层户型为三、四层复式，送大面积露台、观景台。建筑
外立面打破平板式外墙，具有良好的层次感和错落感，相当于别墅品
质。
L型别墅：将南北的条形用地变不利为有利因素，对原来只能做
东西向楼宇的位置，布置了别墅产品，充分利用了土地资源，是土地
资源利益最大化的典范。在室内设计了廊桥结构，是空间的立体化设
计，让二层连接主卧与客房之间的过道区域增加了情趣。这是别墅设
计中的一次创新和尝试，深受消费者欢迎和赞许。玄关的空间感优越，
两层通高，户内设室内花园。
大平层户型（平层别墅理念）：平层别墅是近两年来住宅设计中
的新概念和新做法。所谓平层别墅，顾名思义是户内没有楼层叠加，
是一种平面展开的房屋产品。由于是别墅全部平面化，室内免去了楼
梯的设置，增加了房屋的使用面积，同时让业主也省去了爬楼之苦，
提高了房屋的舒适度。
3.成本管理方面
在项目四个区的开发过程中，成本管理方面遇到过一些问题，通
过对发生问题的处理和分析，使公司积累了一些可供借鉴的经验。
A区项目曾委托外企咨询顾问北京威宁谢工程咨询有限公司实施
全过程管理，但实施过程中遇到一系列的问题，一方面是管理文化难
以融合，另一方面是实施过程的效率问题对工程进度造成了一定的影
响。为此我司从 B区开始对造价咨询单位的管理予以改革，首先选择
熟悉国内业务与惯例的咨询顾问公司进行合作，其次招标与结算阶段
业务委托造价咨询公司，实施过程的管理则由公司成本部独立完成以
简化业务流程、提高管理效率。此外，同一个区域至少委托两家咨询
单位形成业务竞争和比较。通过实践证明以上措施实施效果明显，在
很大程度上改善了我司对造价咨询合作单位的协调和管理工作。
A区外墙砖供应实施甲供，曾一度出现失控状态，供货数量远超
实际铺贴量，当时的合同和管理方面存在一定的漏洞，使供应商有机
可乘，先后将我司拖入四次仲裁及诉讼案，给公司造成了一定的损失。
为此我司总结经验，自 B区开始将外墙砖供应纳入总包实施范围，虽
然相对供应价格较 A区略高，但是相关风险得以转移。
在 A、B区开发阶段，总承包单位与各专业分包单位之间的工作
范围界限划分不是很明晰，后续项目实施过程中，我司总结以往项目
开发经验，在招标工作前组织跨部门专题会议，梳理各专业施工图纸，
按招标方案对项目实施范围进行合理划分，使各承包单位之间工作范
围尽可能不重复、搭接合理、没有遗漏，减少实施过程中的工作范围
变更。
在 A、B区开发阶段，我司一般以专业咨询公司的工程量清单模
板组织招标工作，无统一的标准，也缺少适应项目特点的特殊要求。
后续招标过程中，我司在国标清单的基础上，根据我司开发项目的特
点以及 A、B区的经验总结，积极推进工程量清单的标准化工作，对
清单的结构、项目范围描述、工程内容描述等做了统一的修改和补充，
增加了一系列规避可预见风险的清单项目，如暂估工程量的级配砂石
换填、窗套抹灰等，在很大程度上避免了项目实施过程中一系列可预
见的单价或范围的争议问题，减少了项目实施过程中的范围变更以及
新增项目认价程序。对铝窗、户门等分包项目招标清单进行了创新，
统一了不同厂家的报价口径，实现了分包项目综合单价分析可比性平
台。
4.工程管理方面
（1）落实劳动力是进度管理的关键
近两年来，劳动力成本提高很快，且劳动力十分紧缺。为保证工
程进度，春节后复工劳动力能否按时、按需到场就成了一个很大的问
题。为此，我们一方面在春节前汇同施工单位编制春节后劳动力进场
计划，春节后，实行劳动力进场日报制度，直至现场劳动力数量满足
现场施工需要为止。另一方面，在对市场劳动力情况进行充分调查的
情况下，及时向公司领导反映，在取得公司领导的理解和支持下，及
时与总包单位就劳动力成本提高的问题进行沟通，使得施工单位敢于
加大对劳动力的投入，保证了劳动力的及时进场。
（2）充分利用进度款支付的杠杆
在工程进度款支付上，我们也对公司的付款程序进行了一定的改
进。在 A区施工时，月工程进度款的支付要经过形象进度审批、工程
量监理审批、工程量专业咨询公司审批、工程量成本部审批、工程量
公司巡签、工程款支付巡签等手续，手续十分复杂，造成了当月的工
程进度款一般要延后一个半月到 2个月才能支付到施工单位，给施工
单位造成了很大的资金压力，受到了施工单位的强烈抱怨。为此，我
们采取了以下措施：首先简化工程进度款审批和付款程序，即取消专
业咨询公司在工程中的审核；其次在工程量成本部审批完成后，同时
进行工程量公司巡签和工程款支付巡签；最后将工程款支付巡签工作
交由专业工程师进行。通过以上措施，有效地加快了工程款的支付进
度，使得本月工程款一般在下一个月内可支付到位。
（3）加强市政、园林图纸综合审核工作
西二旗居住区二期 A区小市政及园林绿化施工中，由于开始阶段
未进行管线综合布置与园林绿化间的会同审图，造成了各种管线位置
矛盾、园林小品与乔木对燃气、自来水等管线的圈压埋占等问题，给
工程进展及成本控制造成了很大的困难。在总结 A区的经验教训下，
我们从 B区小市政施工前开始组织管线综合及园林绿化图纸的综合
图纸会审，从图纸上解决各种管线间的综合布置与园林小品、乔木间
的位置关系，采取有压让无压、次要让主要、符合规范、节约成本的
原则，解决了绝大部分的管线矛盾问题。
（4）加强洽商管理制度的落实
在项目建设之初，我司在工程变更洽商方面上的管理没有制度，
造成了结算时出现了一些麻烦。为此，我司在 2010年编制了《工程
变更管理办法》，并经公司领导及各部门审批通过正式实施。办法明
确规定了各种费用额度的洽商、变更的审批程序、审批权限、实施情
况审核等，有效地控制了各标段工程的洽商变更办理。
（三）项目开发有待改进的方面
通过总结领秀新硅谷项目开发全过程，我们获得了许多宝贵的经
验，同时也有一些不足的地方需要改进，通过项目总结，为今后的项
目运作提供了许多启示与努力的方向。
1.规划设计方面
（1）同时委托两家设计机构，管理难度增大。领秀新硅谷项目
的建筑设计方案和施工图设计分别为两家不同的设计机构，经常会出
现两家设计单位工作界面难分、责任不清的情况，在以后的工作中我
们需在这方面多积累经验，并自觉学习一些管理沟通的知识和技巧，
以期更高效地完成设计管理工作。
（2）创新方案给施工带来较大难度。A-D区四个区域中的产品
类别过于零散，由于别墅产品与多、高层产品的技术要求存在较大差
异性，为施工图设计和后期的施工带来了较大难度。
（3）露台系统过多，存在小业入住后拆改隐患。由于本案的建
筑设计突破了传统的单一、呆板形象，外立面出现了一些凹凸变化和
露台设置，虽为住宅产品提供了附加值，但由于小业主对附加值的过
度追求，为业主入住后的私搭乱建行为提供了可能，也为建筑结构安
全和漏雨现象埋下了隐患。经过总结，我们应在日后设计工作中应充
分考虑到小业主入住后的管理难度，作为住宅的差异化设计应该在研
究建筑技术的基础上，加强对售后消费者行为进行研究，这样才不会
让建筑形象免受损坏。
（4）铝合金门窗类型过多，增加安装成本和施工难度。由于本
项目的建筑师是来自境外设计机构，为了表现建筑外立面的差异化，
过分地追求建筑外观的多样化，使窗型分格过于复杂，不仅给施工带
来了较大难度，还给公司增加工程成本。有些门窗还因为开启方式的
不合理，给入住业主的使用带来了不便。从中吸取的教训是，在以后
的门窗设计中简化门窗类型和窗内分格形式。
（5）园林景观的投入低，效果不太理想。整个地形过于平面化，
使绿化平铺直叙，缺乏趣性空间，成树采用不够，使园林效果大打折
扣。硬铺装过多，对过渡空间和缓冲空间的考虑不够，小品和文化广
场的塑造，缺乏细节的刻画。同时，建筑密度高，使景观设计客观受
限。由于楼间绿化面积过于零散，难以实现开阔的景观视觉效果，入
住者容易感到园区内空间狭小和局促。
（6）对石材的运用缺乏经验和行之有效的管控手段。
别墅外立面的相当一部分区域选用了石材，石材的认样流程过于
复杂，对于石材样板虽多次筛选，但最终还是效果不佳，原因主要是
石材硬度不高，造成施工中破损率大大提高。
2.成本控制方面
项目设计、招标、施工各阶段整体工作之间的衔接还不够流畅，
个别施工图设计进度拖延压缩招标准备时间，对工程量清单的完整性
和准确性有一定影响；个别招标工作也因特殊原因发生过压缩施工进
度的情况；个别专业分包的设计范围与合约规划范围还存在一定的偏
差，没有形成统一的口径，如燃气防爆风机设计在总包图纸中，而按
合约规划口径应设计在专业分包图纸范围内。
按集团招标管理办法对规模标准划分及对应招标方式的要求，公
开招标权重比例逐渐增大，邀请招标及直接发包权重比例逐渐减少。
正面效果是招标工作越来越符合规范要求，但同时也表现出来一定的
影响，一方面是由于客观因素导致的招标效率降低，另一方面是直接
或间接导致了成本的上升，经比较，进入二级市场联合体公开招标，
招标时间因总包方内部巡签手续至少会延迟四周。专业分包工程纳入
总包范围或后期采用联合体形式招标，成本至少上升 10%。因此，在
新政策下如何顺应形势制定新的招标方案，实现招标的规范性和经济
性的统一，将是我们下一步招标工作的研究重点。
合约规划的结构性对应关系还存在一定缺陷，如 C区存在三个总
包单位，但在合约规划中三个总包范围内的弱电分包工作拟以一个标
的发包，但在实际操作工程中管理部门要求与总包范围一致进行拆分
发包，而拆分后每个标的又低于公开招标规模标准。
在精装修工程方面还暂时缺乏经验，C区公共部位精装修工程设
计图纸深度不足，石材、玻化砖等重要材料以暂估单价招标，导致后
期变更项目多，认价难度大，很容易陷入保成本还是保工期的被动两
难境地，成本控制难度较大。
在招标前虽然已经组织各职能部门并外聘专家进行了图纸会审，
对图纸中存在的问题和有可能的设计优化方案进行了梳理和分析，但
是会审结果落实到施工图纸的时效还是过长，在招标环节还来不及形
成完整的推动力。
合同条款的一些细节性问题还应加以归纳和总结，如对墙体材料
基金、散装水泥基金的退还比例相关的责任约定，对分包工程的完工
移交、成品保护的相关约定等；清单中规避可预见风险的项目还予以
继续归纳和总结，如燃气的过路管增加套管等。
项目实施过程中还存在一些典型的无效成本，如项目实施后发生
设计变更引起的返工，市政工程插入或者垂直运输设备拆除后发生的
人工搬运等等；。
成本管理工作实施范围相对局限于成本部，其他职能部门尚缺乏
成本意识，距离实现项目建设周期全方位、全要素的成本控制理想状
态还有很大的差距。
3.工程建设方面
现场的管控能力还有待提高，现场的监管力度还应进一步加强，
管控方式方法要结合实际情况不断改进。
（1）工程“精细化管理”还有待进一步提高。要进一步加强过
程中隐蔽工程的检查和验收，制定分阶段各单位联合验收检查制度、
严格分户验收制度，对出现的问题要严格返工整改。对管理不到位的
施工项目部，要通知其主管单位，督促严格执行合同要求。
（2）继续认真贯彻集团五个管理办法及置地公司的管理办法，按
照管理办法的要求，加强全员管控能力的提高，不断研究行之有效的
管控方式和方法。同时，要在创新上再有提高，在品牌建设上更要不
断研究——如何在建设全过程保持品质的不断提高。
（3）要加强与同行业单位的沟通、交流，不断学习先进管理经验。
使员工专业水平和管控能力不断得到提升，
(4)优选良好总承包单位，推行总承包单位安全负总责制度
项目建设要选择信誉好、实力强、安全管理体系健全的总承包单
位。
（四）项目开发周期的思考
领秀新硅谷项目总面积约 47万平方米，开发时间达到 年，
长于一般同类项目5~6年的开发周期。领秀新硅谷项目开发时间较长，
主要有以下几个方面原因：
1.公司股权在 2005年发生比较大的变动，由于经营管理层变动
频繁，项目定位和方案设计不能连续进行，导致项目设计方案直到
2005年底才审批确定，项目实际开工时间为 2006年 4月份。
2. 销售周期安排较保守，对市场预测和政策预判不足，没有预
测到 2007年国家实行宽松的货币政策和 2009年政府出台 4万亿经济
刺激政策导致的流动性过剩，刺激了楼市大幅上升。
3. 开发周期安排较保守，由于置地公司自身融资能力不足，银
行开发贷款要求企业自有资金不得少于 30%，置地公司最多能融资 2
至 3亿元。为降低项目风险，减少对集团的资金依赖，减轻集团负担，
置地公司根据对现金流的预测，将项目分为四期进行开发。
领秀新硅谷项目开发初期，置地公司资金比较紧张（2006年以
后随着项目销售逐渐好转），在集团领导的支持下，置地公司获得了 4
个亿的信托资金，并且同意土地开发费分期支付，领秀新硅谷项目才
得以启动。
4. 2008年汶川大地震和北京奥运会对项目开发也有一些影响。
新硅谷项目开发周期较长，按照集团要求，房地产开发为资金
密集型行业，必须加快资金流转速度，提高资金使用效率，置地公司
将按照集团的战略思想，承担好集团住宅开发平台的重任。
（五）置地公司开发领秀新硅谷项目的收获
领秀新硅谷项目开发过程的收获颇多，在前面进行了分类总结，
结合集团对项目开发的三点基本要求，作如下总结：
1.“领秀”品牌获得提升。依托北科建集团品牌，“领秀”品牌
经过领秀硅谷和领秀新硅谷的发展，已经拓展到集团其他项目，比如
集团开发的领秀慧谷项目、嘉兴领秀智谷项目。不但成为北京市比较
知名的高品质住宅品牌，也紧跟集团科技地产战略扩展至外地。
2.锻炼了队伍，储备了人才。通过开发领秀新硅谷项目，从土
地储备到销售策划、产品设计、施工管理、客户服务，置地公司培养
锻炼了一只专业队伍，为集团住宅开发板块储备了人才。随着集团科
技地产战略的落实，开发项目逐渐增多，对营销管理和财务管控提出
了人才要求。置地公司响应集团要求输出管理干部到集团总部和外地
项目。
3.以高利润回报集团，为集团发展起到重要作用。根据测算，
领秀新硅谷项目预计实现销售收入 亿元，预计实现项目净利润
亿元，资本金收益率达到了 1150%。在集团开发云南长丰项目过
程中，置地公司依靠领秀新硅谷项目的丰厚利润，支持了长丰项目的
开发。
4.丰富和完善了开发管理制度、管理经验。
根据北科建集团《五个管理办法》的精神和要求，结合置地公
司的实际情况，公司完善并细化了《规划设计管理办法》、《工程管理
办法》、《总包管理办法》、《监理管理办法》、《工程招标管理办法》、
《工程维保管理办法》、《工程合同管理办法》、《工程结算管理办法》、
《工程变更管理办法》等九个管理办法。
2011年，在集团内控自查的基础上，公司对制度进行了梳理规
范，一方面针对形势的的变化对原有制度进行修订完善，一方面对缺
失的制度进行起草完善，制度涉及行政管理、人力资源管理、财务管
理、对外投资管理、销售管理、设计管理、工程管理、成本管理等八
个方面，涉及 64项制度，并装订成册，正式下发。通过制度建设，
夯实了企业内部管理基础，进一步提升了管理水平。
