成功案例｜如何进行核心人才激励方案设计？——华恒智信电力勘测设计行业实践解析
【客户行业】
电力勘测设计、工程咨询、工程总承包（EPC）、国有企业、知识密集型企业
【问题类型】
核心人才激励方案、薪酬激励方案、任职资格体系设计、人才盘点与后备人才梯队建设、关键岗位人才盘点标
准制定、企业如何留住人才、人力资源体系诊断与优化
【客户背景】
某电力勘测设计院是隶属于大型央企的国有骨干咨询企业，拥有全过程的工程资质与雄厚技术实力，在集
团内名列前茅。为增强核心竞争力，设计院正主动从传统设计咨询向工程总承包（EPC）和跨区域市场化方向
进行战略转型。
转型加剧了市场对人才的争夺，设计院深刻认识到核心人才是支撑战略落地的关键。然而，管理层却陷入
困惑：谁是真正的核心人才？选拔出来后，如何激励才能让他们创造最大价值并安心留下？原有基于学历、工
龄的粗放式管理，以及“选拔即加薪”的简单激励，已无法满足转型期对人才深度绑定与价值激发的需求。为此，
设计院决定引入华恒智信，系统构建核心人才的管理与激励体系。
【现状问题及分析】
华恒智信项目组通过深度调研，揭示出设计院在核心人才管理上存在的三大脱节：
1、核心人才判断标准模糊，选拔与价值脱节。
设计院虽重视核心人才，但缺乏科学的识别“标尺”。选拔依赖硬性条件或领导主观印象，导致选拔出的人
员可能并非真正具备未来价值创造潜力的“核心”，而一些稀缺的关键能力者却被忽视。华恒智信指出，选拔标
准与战略所需的核心能力素质脱节，是人才管理失效的源头。
2、激励挽留机制缺失，回报与贡献脱节。
作为知识密集型企业，核心人才流失代价巨大。然而，现有激励措施零散、缺乏针对性，未能与人才的核
心贡献深度挂钩。“单纯加薪”模式既无法体现差异，也无法提供长期安全感，导致激励效果短暂，人才在外部
诱惑下容易流失。
3、管理机制粗放，人才使用与价值最大化脱节。
设计院陷入了“选拔即终点”的误区。人才被贴上“核心”标签后，仅获得薪酬微调，工作内容、资源支持、
发展机会却无相应改变。这导致核心人才感到“被利用而非被赋能”，投入感与价值感低下，组织也未能通过机
制创新将其潜能转化为倍增的业绩。
【华恒智信解决方案】
针对“选不准、激不活、用不好”的连环问题，华恒智信提出了一套“科学选拔、精准激励、精益管理”三位
一体的核心人才激励与管理方案。
1、建立科学的核心人才测评体系，明确选拔标准。
华恒智信项目组首先重新定义核心人才：必须是“对企业战略价值大、且在市场稀缺”的关键角色。在此基
础上，结合设计院向总承包转型的战略需求，为项目管理、技术创新、市场经营等关键序列构建了岗位胜任力
素质模型。通过引入量化测评工具与多种评估方法，建立了以任职评价为核心的客观选拔体系，确保被选出的
人才真正具备支撑未来发展的核心能力。
2、通过分层分类分析，建立对核心人才的立体激励体制。
华恒智信认为，激励必须“投其所好”。项目组对不同类型的核心人才进行了分层分类分析，设计差异化的
激励组合：
长短结合：在短期绩效奖金基础上，探索项目利润分享、任期激励等长期手段。
物质与精神结合：在保障薪酬外部竞争力的同时，针对技术专家突出专业荣誉授予、重大课题牵头权、内
部导师地位等精神激励。
差异化侧重：对管理型人才，侧重职业发展通道与决策参与权；对技术型人才，侧重研发资源支持与学术
成长平台。这套立体方案旨在让核心人才感受到深度认可与长远期待。
3、建立健全对核心人才的管理机制，实现价值最大化。
激励的落地需要管理机制的配套革新。华恒智信协助设计院建立核心人才动态管理机制：
工作内容优化：为核心人才“减负”，减少事务性工作，增加在关键项目、技术攻关、人才培养上的投入比
例。
价值显性化：建立“师带徒”制度、内部专家评审机制，让核心人才的经验与智慧得以传承和变现，并将其
贡献纳入考核与奖励。
资源倾斜：在培训、信息、团队配置等方面给予优先支持，使其能更高效地创造价值。
【华恒智信思考与总结】
对于处于战略转型期的知识密集型企业，核心人才管理的关键在于从“成本中心”思维转向“价值投资伙伴”
思维。本项目中，华恒智信协助设计院完成的，不仅是一套选拔工具，更是一套旨在深度绑定、持续激发核心
人才的“价值创造与回报体系”。
通过“科学测评精准识别、分层激励满足多元需求、精细管理释放人才潜能”的系统性设计，企业成功地将
核心人才从被动的“管理对象”转变为主动的“事业合伙人”。这不仅有效稳定了人才队伍，更将他们的个体智慧
与奋斗精神转化为驱动企业战略转型的强劲引擎。这为同类面临转型与人才挑战的工程技术企业，提供了如何
系统性设计核心人才激励方案以实现组织与人才共赢的宝贵范例。
