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第一章: 绪 论
研究背景
中国加入 WTO 的漫长历程终于画上了句号。加入 WTO 给中国经济带来新
的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改
革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说: “它们失去的只是枷锁，赢得的将是
整个世界”。进入 90 年代，由于全球化竞争的需要，上下游厂商配套的需要，生
产成本降低的需要，以及规避各种社会风险、法制风险、经济风险、经营风险，
台湾本土厂商及广东、福建的台商南产北移已成为大势所趋。目前长江三角洲地
区由于自身的区位优势及种种条件，已成为新一轮台商投资的热土，这一地带，
东起上海，西至无锡，苏州正日渐成为外商投资的中心。根据苏州官方网站信
息，目前世界 500 强企业中 81 家企业已经落户苏州。为本来紧张的人力资源争
夺，将越演越烈。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于
私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善员工激励策略，
用好人才和留住人才。而私营企业员工激励策略现存的问题有哪些，如何改进和
调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得
研究的一个课题。要想使激励的影响长久而稳定，从根本上解决员工的高绩效问
题，就要溯本求原，从企业文化与凝聚力方面着手。[1]
我公司为一家制造塑胶模具的中型私营企业，成立于 2000 年，拥有职员 200
多人， 公司目前正处于高速增长期，从组织发展阶段分析，企业正处于创业期向
成熟期转变的过渡阶段。由于过快发展使公司老的管理模式和现有的人力资源已
经不能满足公司发展的现实需要，虽然公司聚集了一批优秀的设计、加工人才，
在软硬环境尤其是前期技术服务方面具有明显的优势。但是我们也暴露出我们在
人事激励制度方面的不完善，公司组织机构混乱，员工人心涣散，工作无积极
性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重，各部门沟通效率低，各自为
政，直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。随着全球经济一体化进
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程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励
策略提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业激励策
略，说明了企业的员工激励策略必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而
依据激励理论分析了企业现行员工激励策略存在的问题，指出了其原因所在，并
明确了其调整策略。
研究目的和意义
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励
是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法
去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目
标。[2]因此，企业实行员工激励策略的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动
机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们
的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说员工激励策略运用的好坏
在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好员工激励策略也就成
为各个企业面临的一个十分重要的问题。
本人为苏州 BD 精密工程有限公司的经理助理，原工作职责是建立系统，使
公司能够系统化的运作，协调各部门， 完善生产计划管理，减少模具开发周期，
降低模具制造成本。但接手工作后发现，这些只是表面现象，真正的根源是员工
人事激励机制，只有解决了这一问题，其他问题解决起来将事半功倍。所以将工
作重点放在制定员工激励策略上并作了本次研究。
本课题研究的目的在于结合 苏州 BD 精密工程有限公司的人力资源管理实
践，从人力资源管理的角度，积极探索有效的人事激励机制的理念，方法及措
施，分析现有的员工激励策略，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学到的
人力资源管理理论，来说明苏州 BD 精密工程有限公司员工激励策略的应用并描
述其相关因素，就如何完善和改进这一体系提出进一步的意见。
待答问题
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1. 苏州 BD 精密工程有限公司员工激励策略的现状与分析。
2. 苏州 BD 精密工程有限公司员工激励策略存在的主要问题及其原因。
3. 苏州 BD 精密工程有限公司员工激励策略的调整策略。
相关名词
人力资源即组织内部所有与员工有关的资源，包括员工的知识，能力，技
术，态度和激励。
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者
的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
企业文化就是一个企业的内在与外在表现形式，是企业的构建与形象的双重
组合体，是树立自我形象与展现自我形象的平台。
EVA 即经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成
本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。
EVA 的基本计算公式是： EVA = 税后净营业利润 - 资本成本
研究的范围和限制
本课题研究范围仅限于苏州 BD 精密工程有限公司。 本研究课题是针对苏州
BD 精密工程有限公司在人事激励机制中出现的问题而设定的，因此，相关的研
究结果对相类似的企业有一定的参考意义，但不一定完全适用于其他企业。
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第二章: 文 献 评 论
激励及其组成因素
激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，
而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内
在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出
这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。[3]
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得
组织目标变为个人目标。
图 2-1 自动力与外力的关系图
资料来源：自制
如图 2-1 所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引
力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要
我做”转化为积极的“我要做”。
激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行
为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为
了满足欲望追寻的一组目标。
行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存
在很大的潜力。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需
发挥潜力的 20%—30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥
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出潜能的 80%—90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成
绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:
工作成绩=f(能力×激励)[4]
激励模型
上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示 2-
2）：
2-2 激励模型图
资料来源：参考《组织与管理原理》P208 自制
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目
标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建
设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个
员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他
就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”
这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试
图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。
激励理论的研究状况
从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面
做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许
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多激励理论。
如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识
和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而
每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问
题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一
种是尽善尽美的和无懈可击的。[5]
对激励理论的认识
激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符
合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需
要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行
为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的
过程和条件有何特点等等。[6]
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不
断升华的循环，这个循环可以用图 2-3 来简单概括。
资料来源：参考《组织与管理原理》P206
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为
完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流
行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论
归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。
基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》和
《双因素理论》。
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马斯洛的《需求层次理论》[7]
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相
同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•
马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在 20 世纪 40 年代根据人的
基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需
要、自我实现需要。具体如图 2-4 所示
2-4 需求层次图
资料来源：参考《组织与管理原理》P210
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到
满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为
激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马
斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方
法来激励不同的员工。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：
A、人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈
程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需
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要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。
B、激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断
变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次
需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。
C、上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某
一层次的情况则为非正常情况。
D、人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强
烈程度又不同而已。
E、高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增
大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和 70%的安全需要
一般能得到满足，而只有 50%的爱和归属需要，40%尊重和 10%的自我实现需要
能得到满足。
赫兹伯格的《双因素论》[8]
费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在 1950 年，他对美国匹兹堡地区二
百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中，他向
这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满
意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种
不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉
及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作
环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此
基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论。所谓保健因素，是指
类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，
仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关
系、工作条件等）低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当
保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一
种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效
果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表 2-1 所示
因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满
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足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的
监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的
条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，
为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任
心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不
断进步和发展。
表 2-1 激励与保健两因素表
资料来源：参考《组织与管理原理》P214 自制
《双因素论》把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身
有关的工作的满足因素--激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素--保健因
素。
《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：
A、《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同理，不满
意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差
异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。
B、《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只
有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。
C、《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，当缺少保健因
素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，
而是没有满意。
D、 不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，
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另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起
很大的不满。
E、激励因素是以工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有
报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。
F、外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场
所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。
对激励理论的评述
马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注
意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。
当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几
点：
A、马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达
到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些
问题的讨论。
B、马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会
起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄
的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是
会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平
的不同，需要也有所不同。
赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素
相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们
具体的分析和解释是不同的。
赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持
怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，
他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励
因素的反应是不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就
一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则
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可能会产生有效的激励作用。由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，
就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的
各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。
激励机制概念及内容
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可
少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200 年
前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世
界” 。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什
么是激励机制呢？
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之
间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规
律的总和。
激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。
外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激
励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种
“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏
好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和
制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也
是推动活阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员
工的激励。本文论述的员工激励策略是企业内部激励机制的一个方面。
对于企业内部激励，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经
济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，
是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给
予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
中西方企业员工激励策略的比较
A、员工激励策略比较
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国内部分私营企业与西方企业在员工激励策略上存在较大差距，表现在激励
对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表 2-2
表 2-2 国内部分私营企业与西方企业员工激励策略的比较
资料来源：自制
从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的私营企业要先
进的多，国外企业已把员工激励策略当作企业管理的重要部分，把员工激励策略
和约束体系组成了一个有机的联合体；西方企业认为员工激励策略和约束体系共
同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易
失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；
激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内的私营企业与之相比，无论
是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企
业的管理目标融为一体。但是私营企业的员工激励策略和约束体系不能照搬国外
企业的，要顺应中国的国情，结合自己的实际情况制定合适的激励机制。
B、员工激励方式比较
国内私营企业与国外企业在员工激励上也存在较大差异，见表 2-3
表 2-3 员工激励方式比较
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资料来源：自制
从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出
发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会
价值和发挥自己的潜能，而国内私营企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方
法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，私营企
业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励
重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。
第三章: 研究方法与设计
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研究的对象
选择苏州 BD 精密工程有限公司作为研究对象，一是该公司近半年来发展非
常迅速，2004 年 2 月与另一私营公司合并，并投资购买了三台加工中心，四台电
火花加工机和两台线切割机后，该公司已经从一个只有几十人的家庭作坊型小企
业转变为具有两百多人的中型技术型企业。在转变的过程中，许多原有的管理理
念得到了重新审视。二是人力资源优化工作正在向纵深推进， 员工激励策略是该
公司人力资源优化最有力的武器之一。三是近期激励工作不尽如人意，需要进一
步完善，需要有新的对策，以适应公司的转型。
资料收集方法与过程
A、实地调查
艾尔·巴比说：“实地调查的主要长处在于它能给研究者提供系统的观点。”
“实地调查具备在自然情景下探索社会生活的优点。尽管有些事物可以通过问卷或
实验室进行研究，但有些不行；而且在实地的直接观察中，可以让你们看到不能
预期或测量的微妙之处或其他事件。”[9]对苏州 BD 精密工程有限公司的机加工车
间、钳工装配车间，财务部，质量部，技术部，项目计划部，行政部，物料部等
进行实地调查，可以完全直接地观察到员工激励策略不同的侧面，以及不同层次
的员工对员工激励策略的行为和态度，为进一步预测研究和规范性研究提供事实
依据。
B、访谈讨论及问卷调查
“访谈是收集调查资料的一种替代方法。”[10]通过个别访谈和讨论把对本
公司的员工激励策略的调查具体化；有目的地收集管理人员和被考核者对员工
激励策略的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面检测公司员工激励策略
的做法及效果，发现管理人员和被考核者蕴藏着的新理念，积极归纳以形成员
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工激励策略的新思路、新方法。这些访谈和讨论，因为事先不制定问卷或表
格，只根据调查题目或粗线条的访问提纲，由笔者选择有代表性的被访者，并
与被访者就此题目自由交谈或按提纲进行访问，所以它是无结构式访问。同时
可以通过重点访问、深度访问、客观陈述，拓宽和加深对课题的研究。
问卷调查为基本方法，即将调查问卷发放到公司员工手中，请他们填写，
以获取和了解公司员工对公司员工激励策略的满意程度。
研究方法设计
文献和资料查阅
为加深对课题的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查阅与课题研究有
关的理论文献和资料。这些理论文献和资料主要有三类：（1）与课题有关的统
计资料、文件等；（2）有关激励机制的理论、以往的调查结果、研究方法等；
（3）获取这些理论文献和资料的主要渠道，是通过购买相关书籍，苏州图书
馆、网络资源等查阅相关文献，了解与课题研究有关的研究成果。通过阅览激励
机制的相关专著与文章，了解国内外其他学者和著名管理大师对此问题的研究角
度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过查阅本公司的档案资料，补充
一些有助与本课题研究的相关信息和统计数据。由此确定本课题的研究起点，并
对所获知识进行重组和内化。
员工工作满意度及激励因素的层次分析
导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为，有以下 6 个原
因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身
的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；
（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管
理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式
无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工
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来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带
来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活
质量。
层次分析法简介
层次分析法(ＡＨＰ)是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在 70 年代初
提出的。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题之决策分析
与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性和定量分析相结合的系
统分析与评价方法。层次分析法的基本思路是:将所要分析的问题层次化，根据问
题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素
相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析
结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比较优劣的排序
问题。
应用层次分析法的步骤
A、对构成决策问题的各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。
B、对同一层次（等级）的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，并根据
评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。
C、通过一定的计算，确定个要素的相对重要程度。
D、通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从而为决策人选择最
优方案提供科学决策依据。
资料处理及统计方法
本课题的研究抽样是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。它根据概率
论和数理统计原理，来确定有代表性和足够多数量的样本，并利用调查得到的数
据资料对总体状况做出推断。根据本课题的研究内容、研究条件，采取任意抽样
法、配额抽样法和重点抽样法作为研究手段和工具来支持本课题的调查。
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根据层次分析法建立判断矩阵
判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。
判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素 Hs 作为评价标准，有
专家对本级的要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分
析法常用的 1-9 标度
判断矩阵的相容性分析
在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断，只能对它进行估计，如果
有估计误差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检
验，计算相容性指标 C。I。， 如果判断矩阵 A 被判断为 A'有误差，则 A'成为不
相容判断矩阵，此时，A'W'=λmaxW'式中，W'表示带有偏差的相对重要程度向
量。我们希望能够度量由于与 A 不相容所造成的最大特征值λmax 和 W 的误差。
若与矩阵 A 完全相容时，则有λmax=n，当稍不相容时，则λmax 〉n 。
一般情况下 C。I。≤0。10 就可以认为判断矩阵 A’有相容性 ，即判断是合理
的，据此计算出的相对重要度 的值是可以接收的。
研究的思路和实施程序
所有的研究都是从问题开始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、
分析问题、解决问题的整个过程。通过实地调查研究，交流访谈和问卷调查等，
苏州 BD 精密工程有限公司员工激励策略中存在的问题；在广泛收集、整理、分
析与研究有关资料的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的基础上，分析
问题确定研究内容和研究重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。本
研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及激励因素。
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应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析
导致员工满意及激励的因素，包括:员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，
报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条
件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励——保障”理论为基
础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员
工的创新精神及工作热情。
第四章: 对本公司员工激励策略调查及研究
苏州 BD 精密工程有限公司简介
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苏州 BD 精密工程有限公司成立于 2000 年， 是一家以制造塑胶模具为主的
中型私营企业，公司成立之初固定资产为两百万元，员工人数为 35 人，是一个
家庭作坊型小企业，以接外加工件为主，随着公司的逐步发展， 近几年发展积累
至今，于 2004 年 2 月与另一私营公司合并， 转变为具有两百多名员工的中型技
术型企业，以制造高精密注塑模为主，注塑为辅。 固定资产为一千两百万元。拥
有六台加工中心，十台电火花加工机，4 台线切割机等高新设备，具生产高精度
注塑模的能力，预计年产值三千万左右。下辖机加工车间、钳工装配车间， 财务
部，技术部，项目计划部，质量部，行政部，物料部等职能车间科室。 公司于
2004 年 3 月，通过了 ISO9002(2000 版)和 ISO1400 认证。[11]
截止 2004 年 6 月 1 日，在册员工数为 243 人，其中女员工 61 人，占总数的
25。1%，见图 4-1
图 4-1 男女员工比例图
资料来源：数据摘自公司行政部
25. 1
74. 9
女性员工
男性员工
20
基本年龄结构分部:25 岁以下的一三 6 人，占总数的 56%；25 岁至 35 岁的 63
人， 占总数的 26%； 35 岁至 45 岁的 28 人， 占总数的 %；45 岁以上的 16
人，占总数的 %；平均年龄 岁。 见图 4-2
图 4-2 员工年龄分布图
资料来源：数据摘自公司行政部
136
63
28
16
0
20
40
60
80
100
120
140
人数
在册员工数
25岁以下
25岁至35岁
35岁至45岁
45岁以上
21
图 4-3 文化结构比例图
资料来源：数据摘自公司行政部
文化结构分布: 高中(含技术学校)89 人， 占总数的 36。6%；大专(含高职)84
人， 占总数的 %；本科 58 人， 占总数的 %；硕士 12 人， 占总数的
5%。见图 4-3
图 4-4 专业技术人员分布图
资料来源：数据摘自公司行政部
高中
36%
大专
35%
本科
24%
硕士
5%
高中
大专
本科
硕士
3
35
53
0
10
20
30
40
50
60
人数
高级职称 中级职称 初级职称
专业技术人员
22
专业技术人员分布:具有专业技术职称的共有 91 人，占总数的 %；其中
高级 3 人，占总数的 %；中级 35 人，占总数的 %；初级 53 人，占总数的
%。见图 4-4
技能分布：具有技术等级的人员 116 人， 占总数的 %；其中技师 12 人
占总数的 %；高级工 32 人，占总数的一三.2%；中级工 51 人，占总数的
21%；
图 4-5 技能等级分布图
资料来源：数据摘自公司行政部
初级工 21 人，占总数的 %。见图 4-5[12]。我公司大部分员工都具有相当高的
学历和技术技能，是属于知识型员工，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄
傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环
境等措施。
公司员工满意度及激励因素问卷调查
本调研意在诊断本企业潜在的员工激励策略问题。实践证明，员工满意度调
查是员工对企业各种管理问题的满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查
发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原
因，并采取措施予以纠正。例如，本企业近来受离职率高的困扰（即吸引力不
12
32
51
21
0
10
20
30
40
50
60
人数
技师 高级工 中级工 初级工
技能等级
23
大），通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资
过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。
工作满意度测量对企业来说是极有意义的一项工作 ，通过工作满意度的测量企
业不仅可以找出管理中的存在的问题 ，而且通过工作满意度测量还可以找出有效
的激励措施 ，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性的目的 ，以不断地
增强企业的竞争力。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工
作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意
度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括：员工工作满意度、工
作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制
度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的
“激励——保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激
励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。为保证问卷回答的客观性和
真实性，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和
思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合
图 4-6 有效问卷比例图
资料来源：调研组
的调查方法。
2004 年 3 月,在全厂范围内共发放 243 份问卷, 采用了严格的匿名答卷制度，
尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，由各部门主管监督填
写并回收,共回收 203 份，回收率为 %，有效问卷 195 份。见图 4-6。
243
203 195
0
50
100
150
200
250
人数
总数 回收 有效问卷
问卷
24
图 4-7 样本比例分布图
资料来源：调研组
作为研究的样本。其中以技术人员，管理人员为主。每种样本的数量占总样
本的百分比如下: 其中以技术人员，管理人员 40%，普通员工 60%。见图 4-7
本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包
括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息 ，主体部分对工作满意度的量度
，测量尺度采用 5 级划分 ，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不
满意” ，其中 5 分代表“很满意” ，逐次递减。这样分数越高 ，表示满意度越高。
问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意
度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重
要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意
度。
本公司员工问卷调查结果及分析
为了分析问题的方便，先从企业员工的基本情况入手，再由表及里地对本企
业员工的工作满意度及激励因素进行分析。
描述性统计
技术，管理
人员
40%
普通员工
60%
技术，管理人员
普通员工
25
表 4-8 有效答卷人构成
有效答卷人构成
性别 工作职位 工作性质 学历水平
人员类别
男 女 高层 中层 普通 管理 技术 销售 生产 硕士 本科 大专 高中
人数 142 53 21 55 119 28 51 9 110 11 45 67 72
比例% 73 27 61 23
资料来源：调研组
在有效答卷人构成中，男性较多占到 73%，在工作职位与工作性质中，普通
员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到 71。2%，（见表
4-8）此比例搭配有利于真实反映员工满意度。
满意度的计算结果
经统计，本公司员工的满意度为 0。540 在满意度一般的区间内。被调查本
企业的员工满意情况呈以下特点：
A、本企业的员工工作满意度普遍不高 ，科技含量高的岗位比科技含量低的岗
位职工的工作满意度高。所有被调查的员工对工作满意或比较满意的比例平均为
54 % ；被调查的技术员工满意度比较高，其员工对工作感到满意或比较满意的
比例比普通员工平均高 8 个百分点。
B、从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的
满意度越低。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层
职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员视为中层职位，普通管理、技
术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工
作满意或比较满意的比例分别为 %、%、%；从员工的学历看，硕士
以上学历的人员对工作满意或比较满意的比例仅为 38%，本科学历的为 41%，
大、中专学历的为 51%，高中及以下学历的为 59%。
C、从总体上看，引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制
度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人
26
员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的
自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占 67%；中层管理和技术人员，对
工作不满的原因主要是提升机会和福利待遇，这 2 项原因占 56%；普通员工，对
工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。
从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与
管理、工作本身及提升机会；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报
酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是工作条件中的
福利待遇。
调查的基本结论
从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这
两项，满意度分别为 、。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。
那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得
到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊
断出本企业潜在的员工激励策略问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度
（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争
（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部
门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本
文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激
励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪
酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需
要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之
间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工
作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生
巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生
有效的激励作用。
通过对本企业员工的访谈调查的情况来看，本企业现有员工激励策略是比较差
的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的
力度，是一套单一化的员工激励策略。本企业更重视现实利益而忽视长远利益，
27
在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。本企业董事长的家族
意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下” 、“家族制度”思想管理的着企业，由
于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企
业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障
等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的员工激励策略不能使
员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。战略是靠组织去实施的，而组织是
由人构成的，因此需要激发人的主观能动性，这是当前人力资源工作的重点。[一
三]
公司员工激励策略现状存在主要问题分析
私营企业在中国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，当
然也有昙花一现的企业。究其原因，有一般业务上的、财务上的、政策上的，然
而更重要的原因是在人的方面。如何通过员工激励策略创新，最大限度的激发和
调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是本企业面
临的关键问题。为此，我们有必要在此了解本企业的员工激励策略。
目前本企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为
其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年
薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员
和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要
是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市
场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他
们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出
的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。
我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科
技人才的待遇较发达国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖
走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。[14]
面对竞争市场，本企业属于技术型企业，其核心的竞争优势在于人材，其产品
竞争优势也在于员工的技术水平。面对竞争，既为本企业的发展带来历史性的机
28
遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而本企业的人力资源管理将面对最严峻的挑
战。由于本企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术水平较高但管理水平低下，装
备较先进，但企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，而且本企业
扩展迅速，管理层观念没有及时更新，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完
善健全的员工激励策略了。
本文在对当前企业员工激励策略背景认知的基础上，首先通过对苏州 BD 精
密工程有限公司—员工激励策略现状进行分析，从而对企业员工激励策略所处的
现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映企业员工
激励策略存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度
调查问卷，对本公司进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结
果进行了实证分析，找出员工激励策略问题所在；最后，根据存在的问题制定出
了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良
好的员工激励策略，增强企业的综合竞争力。通过对企业员工激励策略的分析，
可以看出在经济高速发展的形势下，企业通过制定并执行有效的员工激励策略，
才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。本
企业在员工激励策略上存在的主要问题可归纳如下：
激励针对性不强，造成人员流失
由于本公司员工激励策略的形式单一，激励措施针对性不强，导致员工对企
业失去信心，致使企业员工流动频频，人才流失严重。员工流失率呈历年上升趋
势，特别是在 2004 年公司扩展后呈急剧上升状态。仅仅半年，管理人员、技术
人员流失率达到 35%，普通员工流失率达到 45%，总的员工流失率达到了 42%。
见图 4-9。
在调查当中发现，本公司的员工激励策略主要是物资激励，几乎完全忽视精
神激励。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，如果忽视了
对员工的精神激励，在一定程度上也就会压抑员工的积极性，使得物质激励与需
要产生错位。作为一个想留住人才的公司，他势必也应该时刻考虑到员工的想
法，经常与员工沟通，知道了解什么是员工最关心最需要的东西，分清那些是合
理与不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是现在可以满足的和哪些是今后努力
29
才能做到的，试着从员工的角度来考虑问题。而本公司却没有和员工进行很好的
沟通，从访谈调查中就可看出，本公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单
的粗略估计上，没有进行调查研究，没有以真实的调查和科学的需要分析为基
础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，只是一味盲目的以物资激励作
为刺激员工工作的动力，当工资、福利待遇等方面与员工的需求期望值有所差距
时，一旦有其他企业能满足其要求，本公司员工就会服务与其他企业。因此公司
对员工的精神激励和情感激励也是不容忽视的，作为公司的管理层应该经常与员
工沟通，了解到员工的不满之处，及时调整物质激励制度，在一定的程度上也会
让员工感到比较的温馨，使员工对企业形成一种归属感和认同感，同样，也满足
了员工自尊和自我实现的需要。
图 4-9 员工流失率简图
资料来源:公司行政部
从调查中又可以看出，本公司所制定的员工激励策略相对来说是比较笼统
的，没有根据不同的工作岗位、不同的人、不同的情况制定出不同的制度。有些
激励政策缺乏针对性和及时性，加上人力资源配置不合理，束缚了某些员工才能
的发挥，造成了人力、物力资源的浪费。因此企业的组织领导者和管理者必须因
人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析了解员工各自的需要及
特长，从而善于调用人才，使其发挥自身的潜力。本公司有的工作岗位与个人专
长不符却长期不能调整，不能用其所长；有的工作挑战性不足，不能人尽其才，
这些对公司来讲是一种资源的浪费，对部分员工来讲在心理上也产生了失落感，
缺少了成就感，最终导致对公司失去信心，一旦在其他公司有发展潜力的机会，
5%
8% 10%
16%
42%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
20
00
年
20
01
年
20
02
年
20
03
年
20
04
年上半
年
员工流失率
30
就会离开本公司。作为一个企业，应该将员工职责分清，分析清个人的特长，并
进行一系列的专业技能及管理培训，善用其特长，这样对于公司来说减少了人
力、物力的浪费，对于个人来说也得到了相应的很好的福利待遇和发展机会。
绩效考核激励体系不完善
本公司至今没有统一的薪酬体系，聘用员工工资待遇，升职加薪都是各部门
经理与公司人事经理协调商量，并且所有的工资待遇只有他们才清楚，对其他人
要求一律保密，互不打听（实际毫无作用）。在 2004 年 2 月兼并扩展后，由于考
核与报酬系统不统一，和同样岗位所得报酬差距太大，机加工车间的几个一线班
组长集中一起，要求人力资源经理给个说法，因为个别兼并过来的技术操作员工
比老的技术操作工甚至比班组长工资待遇高等类似问题，一时间机加工车间人心
涣散，工作无积极性，缺乏动力， 废品率上升迅速，图表显示在 2004 上半年废
品率呈急剧上升状态，达到 27% 。见图 4-10
图 4-10 废品率折线图
资料来源:公司质量部
本公司绩效考核制度的缺陷主要存在四个方面：第一，绩效考核大部分的考
项以劳动态度、综合评价等主观概念为基础；第二，绩效考核设计标准模糊，造
成考评结果与实际绩效关联不够，导致了考评结果可比性差；第三，缺乏有效的
沟通渠道，员工只知道自己被扣分，而对如何获得有利评分一无所知，这是制度
设计中考核标准透明度的问题；第四，考评数据和信息的采集、分析、储存不规
2%
5%
7%
11%
27%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
20
00
年
20
01
年
20
02
年
20
03
年
20
04
年上半
年
废品率
31
范，由于信息不充分，作出的结论往往以偏概全。规范化的绩效考核应该以企业
价值最大化为考评的基础，企业的战略目标可以细化到部门和员工绩效考评，这
样将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完
全是个人工作的绩效，也同样实现了企业的价值。
没有企业文化的激励，工作效率降低
本公司是一个新发展起来的私营企业，由于没有建立一个良好的企业文化氛
围，在很多方面都致使工作效率降低，生产延误。
第一、由于本公司的董事长家族意识浓厚，与员工沟通较少，大部分部门经
理就是企业的股东或是董事长的亲戚，各自为政，互不相让，各自以自己本部门
利益为先，使的各部门之间几乎没有沟通。而且各部门职责分工不明确，做事互
相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，
因而无法展开工作，更无法参与企业决策，直接导致模具开发周期偏长(延迟 20%
左右)，见图 4-11。模具制造成本增加 30%左右，见图 4-12。[一五]
图 4-11 模具加工周期
资料来源:公司财务部和技术部
30
32
35 35
36
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
00
年
01
年
02
年
03
年
04
年上半
年
天 同类模具加工天数
32
图 4-12 模具成本
资料来源:公司财务部和技术部
第二、由于企业重视的是现实利益，为了尽快收回投资，要求设备不断的运
转。所以一线员工都是要求轮班，每班 12 小时，工作时间较长，员工疲惫。工
作环境脏乱，我公司是机械行业，工作环境较差，特别是机加工车间，到处是油
污和铁屑，光线幽暗，容易使员工受到伤害。员工的不断加班，加班工资却与实
际的工作量不符，加班酬金平时的四个小时是按照 1。25 倍发放，比国家规定的
低了 0。25 倍，使员工颇有意见，这样的工作环境不利于个人发展，使员工看不
到希望，对公司失去信心。致使员工在加班期间不断的偷懒，工作量的减少，最
终延误了生产。
第三、本企业以物质奖励代替一切，一味的认为只要发足奖金就能调动起员
工的积极性，把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都
是唯利是图的，个别主管人员甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”但有时
重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开
展，使在物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。现代人力资源
管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提
供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
4- 12模具成本
15
18 17 18
20
0
5
10
15
20
25
00
年
01
年
02
年
03
年
04
年
上
半
年
万
元
同类模具成本
33
企业缺少培训和发展机会激励
本公司是典型的私营企业，公司没有专门的培训部门，也没有制定培训的计
划，更没将公司的培训计划与将来的发展结合起来。人才的不断流失，公司为了
发展势必要不断的吸入新员工，新员工几乎没有“三级”培训，完全体现了中国的
“私营企业” 特色----来之即能用，用完即弃，就如同牙膏般挤光用完也即结束打
工使命。公司的管理层也都未经过专业的培训，各部门管理人员本着来即上岗的
原则进行面试。
公司现有的培训方法依旧是非常传统的培训方式，大多是“师傅带徒弟”式的
言传身教方法，即以课堂讲授和实地观摩为主。当需要培训时，就从各部门抽调
出来，课堂讲授多是“填鸭式”，培训人员滔滔不绝，员工则昏昏欲睡。实地观摩
只是培训人员带领员工在一线观看他人的实际操作。由于本公司没有针对性的系
统在职培训计划，没有把理论与实际相结合，所以培训效果很差，专业技术人员
的技能水平无法得到提高，
公司日常培训工作几乎不存在，公司没有专职的培训人员，由于缺少培训相
关的工具和专项培训基金，形成优秀的企业文化与员工和企业同步提高的计划变
得渺茫和虚无。
如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可
能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠心。培训机制是保证
企业产品质量和岗位职责的基础，对于在职的员工如果不经常进行学习，在知识
经济的今天，也将会被社会淘汰，那这个企业就没什么发展前途可言了。私营企
业和外企相比，很多人都会选择外企的一个原因也就是关于培训理念，在外企工
作的员工经常会被派至国外进行一系列的专业技能以及管理模式的培训，这是私
企所不能做到的。这样的培训对于企业自身的发展打好基础，同时也提高了员工
自身的素质和技能。往往也会因为这个原因，使得一些要求上进的人才流失。随
着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度
的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践
中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国
培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供
进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
34
管理层忽视知识型员工的激励
彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其
他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”知识型员工拥有较强的独立自主
性， 他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样
使他们觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于
独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组
织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，
而更强调工作中的自我引导。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其
上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善
性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，但也有着其本身特点， 创新是知识
型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已
经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员
工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人
的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服
务得以更新。
但是本公司管理层不了解知识型员工的特性，没有好好利用他们的创造才
能，将他们固化在一个框架内，主管人员用行政指令将这要做的每一件事的计划
与措施都安排的非常明确，使他们只能被动的接受命令，使得他们的主观能动性
无法发挥，无法使他们的作用最大化，创新性降低，自身价值无法体现，导致知
识型员工态度消极，做一天和尚撞一天钟。技术人员的流失会给公司带来不同程
度的损失，使产品开发难以继续，正常生产难以进行，也使产品质量难以保证。
技术性员工流失大多在本行业内发生，所以通常管理、技术和销售人才和其他员
工都是流向本公司的竞争对手，技术成果拱手相送，竞争对手能力提高，结果强
“敌”弱我，会形成更大的竞争力反差。员工流失造成的损失最终都会反映到本公
司的经营成本上，造成成本上升。本公司要重新招聘培训新的员工，所以人力资
源的原始成本和重置成本也必然上升。
本企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业所有者仅
从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入，即激励的
35
力度不够。导致了员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，
人才流失严重。直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。然而，当企
业发展扩大时，对员工的激励马上就会变成一个问题，需要对其员工激励策略进
行合理的设计和调整。
人才在现代创业企业中起着绝对关键的作用。[16]如何吸引和留住人才，以利
于公司的长期发展是摆在本企业面前的一个焦点问题。本企业员工激励策略的不
健全和不完善，已引起了本企业某些所有者的关注与重视。同时，他们也意识到
如果有好的员工激励策略，企业就能创造出更好的效益，企业的竞争力也会越
强。
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第五章 调整策略及建议
本企业现有员工激励策略是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如
对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的员工激励策略。本
企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，具有狭隘的家庭观
念，员工的待遇不平等，内部沟通机制不畅，员工基本没有参与企业决策的权
利。本企业董事长的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下”、“家族制
度”思想管理的企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆
无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工
的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这
样的员工激励策略不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。随着旧的
激励工具的弱化，我们需要用新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。人力资源
政策应围绕人们珍视的东西展开，以帮助他们建立自己的未来并获取目前因不断
奋斗而产生的后果。[17]
建立多样化的激励对策
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的
方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的
目标。企业应该将物质激励和精神激励相结合，精神激励能够调动员工的积极
性，物资激励可以作为刺激员工工作的动力，两者相结合后再加入多样化的其他
激励制度，例如荣誉激励等，将可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到
进一步的发展。
企业在制定员工激励策略时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言
对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展，在年龄方面也有差异，一
般 20-30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因
此“跳槽”现象较为严重，而 31-45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现
状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实
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现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环
境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而
追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在
职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定员工激励
策略时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效
力。
实施情感沟通，它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。如
何处理员工的建议，如何畅通沟通的渠道有利员工的一些需求，为公司决策沟通
打下良好的基础。设立沟通箱等形式，以建立制度的方式确立最高管理者与一线
员工的沟通渠道，这样通过制度强制保证由于管理层的过失或者员工某些方面需
要与高层特殊沟通，以便及时情感融会、解决问题、化解矛盾，让员工对企业有
一种的信任感、归属感。
较之传统私营企业，本企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。员工中
有 63。5％是大专以上学历，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益
外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落
实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企
业的忠诚。对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。把人的尊
严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公
司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度部门主管
人员与员工可以进行单独会谈，就以上 6 个方面进行探讨，在双方取得共识后，
将谈话中发现的问题通过正式的渠道加以解决。
知识经济的发展要求员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，员工激励策
略必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最
为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因
为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。
同时，本企业员工的知识密集型特点决定了部门主管人员与员工之间双向、
互动的关系。技术人员不愿接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太
多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的工作成果的个性增
加了管理的难度，本企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与
协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，本企业在谋求决策的科学
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性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与
探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，员工们有各种方便的渠
道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的
一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有员工在不满和处罚事件上
得到公平对待的“超级” 不满处理程序。
建立合理的绩效管理
合理的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作
用、反馈控制作用与沟通作用。 针对本公司存在的一些问题，公司将推行绩效管
理体系，以解决这一现象。公司必须从科学和系统的角度评价员工的工作情况，
从解决“干多干少的都一样”“多干多错少干少错”等问题的角度来制定绩效考核制
度。绩效管理是人力资源工作的重点工作，绩效考评是对员工工作行为与结果的
测量过程，即根据员工的职务说明，应用计划制定的标准来比较和评价员工在考
试期内对组织的贡献的一个过程，从而达到组织绩效的目的，全面落实企业经营
管理的各项指标与任务。与之相配套的激励措施，其目的就是根据绩效考评的结
果对于比较优秀的员工在满足一定的条件给予一定的物质或精神的激励。
A、绩效考评标准的确定。
一是员工应该做什么，包括工作量、工作职责和工作的关键因素；二是员工
应该做到什么程度，即工作标准；有了绩效考评的标准，员工对自己的工作要求
有了比较清晰的理解，容易解决苦口婆心的工作，逐渐养成规矩形成良好的工作
习惯。
B、绩效管理鼓励员工参与。
绩效管理的每一环节必须由部门员工参与，在考评的层级上，可以下级评上
级评价方式，大大提高员工主人翁意识与参与意识，强迫部分领导干部不断改变
工作中存在的问题，把部分存在问题由被动变为主动。
C、ERP 系统参与绩效管理。
电脑数据的保留把许多无法量化的工作记录时间全部保留下来，根据流程管
理的时间对工作的进度和出错率非常方便找到原因分析。
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D、考评结果的分析与考评反馈。
上、下级一起就员工的实际工作绩效与商定的预期目标在宽松的环境内坦诚
交流进行比较，并就目标达成和进度情况进行原因与改进措施。
E、绩效考评的结果与激励措施。
为了确保考评不留于形式，把绩效考评的结果作为工资级别、岗位调整、学
习培训的重要依据。对于多次考评不能符合工作标准，必须重新培训并且通过适
当的升级、升资、降级、降资、调换岗位、待岗等方式，不断提高个人绩效，激
励先进鞭策落后。
建立良好的企业文化氛围
企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为
上，产生着巨大的基础作用。
丰富自主权
员工最不满意的是基本没有参与企业决策的权力， 本企业董事长的家族意识
浓厚，与员工的沟通较少。以“家天下” 、“家族制度”思想管理的着企业，要改变
这一现象， 使员工有机会参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通 ，激发
起员工的能动性，就必须赋予人才自主权，这是人才自身的要求，也是组织实现
目标的需要。马斯洛的需要论指出，人都有自我实现的需要。享有较为充分的自
主权是人才实现自我、完成自我价值体现的先决条件，没有自主权，人才的智能
受到禁锢，不能同现实资源有效地组合和运营，不能够淋漓尽致地发挥，很难谈
得上积极性、主动性与创造性。作为组织，企业只有将职权逐层分解，从上到下
层层传递，附着到具体的载体上，组织目标的实现才能得到保障。本企业的职员
可简单地划分为三个层次：决策人（总经理等）、管理人（部门主管等）和操作
人（普通员工）。总经理等拥有最大职权，部门主管等在业务范围内拥有部分职
权，而普通员工职权几乎没有，即使有也很有限。普通员工完全受制于部门主
管，拥有的则是更多的责任或服从。其从事工作所必需的资源都得向管理人请示
批准或决定。由于普通员工占到本企业的大多数，而且以年轻人多，是本企业的
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基石，这样一个没有自主权的群体缺少了积极性、主动性与创造性，其结果是缺
乏活力与发展后劲。所以，人才自主权问题具有重要的现实意义。（见图 5-1）
图 5-1 资料来源：自制
赋予人才自主权是一种有效的激励措施。主管人员对下属进行科学合理的授
权，通过赋予下属充分的自主权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围
内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作
目标的管理活动。主管人员赋予给下属的自主权，是为激励下属更好地完成工作
目标，具体化是可以和有效地支配一定数量和质量的现实资源。包括：１）用人
权，即对所辖人员的任免权和调配权；２）财权，即对所涉资金的调度使用权，
如项目资金的投向和具体使用，管理费用的支出；３）物权，即对所辖物资具有
使用或处置权，比如闲置设备的租赁、易耗品的购置；４）工作过程设计权，即
独立自主决定完成工作目标的程序、步骤和方法，从主管获得投入的资源，向主
管交付工作成果；５）工作内容改进权，即对所任工作的不合理或弊端有权改进
或创新，使工作更丰富、更具有价值意义；６）其他因工作需要赋予的职权。自
主权的赋予应当根据工作特性灵活而定。赋予自主权可以激励员工的工作积极性
和创造性。使员工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出员工的内在动力，安心
工作。每一员工都有把工作做到最好的愿望，让员工在工作中有发言权、有一定
的决定权，他们会像企业主人一样承担风险，这样会使许多一般员工工作令人刮
目相看的成绩。
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促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合
本企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢
于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，本企业内部
应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的
基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。本企业要发挥人才的作用、知识的力
量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实
际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。
首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解
自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、
自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调
整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够
使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分
发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互
补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值
的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团
结协作。
创造以创新为特征的宽松的企业氛围
要想成为卓越的技术型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和
协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的
方式。部门主管人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何
种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动
所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决
问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归
属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能
力。
建立培训理念，进行发展机会激励
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培训的最终目的是提高企业的业绩，建立一个完整的培训体系不是一朝一
夕就能完成的，需要与本企业的实际情况联系起来制定一套完整的方案，按计
划一步一步实施起来。由于私营不象外企有雄厚的经济支持，不能象外企一样
大规模，大手笔的进行国际化的培训，因此我们得制定一系列符合我们自己的
培训计划。
A。员工间的知识交流制度。员工之间进行知识交流的方式很多，最普遍
的就是"传帮带"。"传帮带"是知识传播的传统方式，但在知识经济的今天它的
有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带，可以直接获得与业务密切
相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；成长中的员工通过先进员
工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。因此，传帮带活动需
要经常化制度化。传帮带活动应该多样化和信息化，新员工不仅可直接向老员
工面对面地学习，还可通过知识共享平台向企业中所有员工学习；同时老员工
一方面有责任向知识共享平台提供知识，另一方面也必须不断通过知识共享平
台学习和提高，从而保持其知识新鲜和创新力。
B。支持自学。自学是员工积累知识的重要途径，而且较少占用组织成本。
任何组织都应该支持员工各种形式的自学，如业余阅读、自费进修、自费参观
等。利用知识共享平台，可以使员工的自学方便快捷，并有利于老员工克服面
子、自信心不足等心理障碍，使自学全面深入地展开。
C。定期培训。培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训
是最完善的培训制度，它可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。世界
上很多大公司都十分重视定期对员工进行轮训，IBM、微软的培训经费每年都
在十亿美元以上。知识管理应该在定期培训的内容、形式、时间安排和效果检
查上进行创新。
知识型员工的激励策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高
的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，
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生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其
大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
充分发挥员工独立自主
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主
性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上
的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方
法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信
息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力
和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多
地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识
型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知
识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既
定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
鼓励知识型员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他
们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予
知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。
处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体
现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员
与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给
人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提
高企业经济效益，一般都可以提高 50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
积极创造个体发展空间
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知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对
组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很
难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，
使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意
愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大
的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有
更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的
伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成
就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前
已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把
自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的
精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，
体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
EVA 治理体系激励
完善的内部公司治理结构能确保全体员工理解公司的短期和长期目标，业绩
的衡量标准，个人贡献在企业成功中的作用，以及战略和资源配置的重点，业绩
和薪酬之间的联系等。错误的公司治理将导致资源浪费，决策混乱，管理落后。
一个价值为本的强大公司治理体系并不一定能保证成功，但它提供的基本架构的
确能提高企业在市场中的胜算。
针对员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，各部门形
成了狭隘的部门观念，沟通效率低，各自为政，员工与上司之间的难以沟通的现
象，本企业可借鉴在 90 年代出现了一种新的公司治理体系，它以经济增加值
（EVA）为基础。这个概念由美国思腾思特管理咨询公司率先提出，通过从税后
营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩。它明确了所有管理者潜意识
中已然触及的一个重要问题，企业的资金是有成本的，这一点传统会计利润指标
并没有表现出来。正如管理大师彼得·德鲁克所指出的：“…………只有企业获得
了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利。阿佛莱·马歇尔一八 96 年就指
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出了这一点，我在 1954 年和 1973 年也谈到过，感谢上帝，而今 EVA 为这个观点
建立了完整的体系。”[一八]
采用 EVA 作为业绩衡量标准，投资评估工具以及激励薪酬指标将使管理者
更为审慎、尽责地进行投资决策。首先，EVA 从实际经意义来衡量业绩。通过明
确引入资金成本，它对企业业绩、投资机会和战略的价值创造前景做出了准确反
馈。相应地，部门主管人员能更好地决策和修正已做出的决策，合理安排产品、
客户、生产能力以提高运营效率，优化资源配置。
EVA 能让部门主管人员在投资时审慎决策。在 EVA 体系下，一旦投资项目
正式启动，部门主管人员就必须为已投入资本承担资本成本（如每年 10%）。因
此，在提出项目建议时，部门主管人员会主动剔除那些前景不佳的项目，总经理
等决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏
观战略。
EVA 还能通过让业务规划流程与激励薪酬计划相分离，加强前者的整体性。
业务规划中的业绩目标反映了本企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。实
现计划目标通常是杰出的成绩，并能为公司董事创造可观价值，部门主管人员也
理应由此获得超额奖金。EVA 激励计划通过将“市场”预期的 EVA 增长作为业绩
目标，保证了部门主管人员能获得相应回报。这需要建立详细、复杂的模型以确
定为公司董事带来有竞争力的资本收益所需的 EVA 增长额。如果 EVA 实际增长
低于目标，公司董事将相应地蒙受损失，部门主管人员也一样。另一方面，如果
EVA 增长超出了投资者预期，则公司董事和部门主管人员会因此获得超额回报。
另外，由于 EVA 计划中奖金不设上下限，公司董事和部门主管人员利益一致，
共享利益，共担风险。
EVA 有助于不同部门的经理为本企业的整体利益协同一致地工作。假设机加
工车间和钳工装配车间原来是按业务不同举行分别管理、评估的。两部门分别规
划各自生产以最大化本部门生产力，而机加工车间、钳工装配车间之间的在产品
存货却增加了。在应用 EVA 后，部门主管人员会认识到两个生产环节相互协调
的重要性。在新的管理体系中，只有在钳工装配车间有需要时，才安排机加工部
生产任务。单个部门的生产力指标有所下降，但在产品存货却减少了，进而提高
了整个公司的生产力和 EVA。EVA 为我们提供了粘合剂，即团结企业各部门的
共同语言和共同目标。
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为了提高企业的整体 EVA 水平，部门主管人员还必须能够找出影响 EVA 的
关键因素，并了解哪个因素是他们可以通过自己的行为直接影响的。对技术部
门，该因素可能是能否及时开发适合市场需求的产品；制造部门重视产品质量和
生产效率；物料部门会力图缩短供应链，并提高其运行效率，等等。每个部门都
有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，然而所有部门主管人员都
必须先明确本部门的业务是否能最终提高企业整体的 EVA。这种将 EVA 与部门
业绩指标相挂钩的系统与企业员工培训计划相结合，使公司治理体系在企业最小
管理层面上有效运行，并使“一线员工”成为企业成功中不可或缺的仰仗力量。有
些企业称类似的系统为“平衡记分卡”，笔者则更推崇 EVA 整合记分卡，在这里对
计分卡的管理不是独立的作业流程，而是公司治理流程中的一个关键环节。
其他的激励措施
明确本公司使命和战略目标。公司使命说明企业存在的目的，也是企业行为
追求的价值所在，本公司应通过企业使命和规划中长期战略目标，可以把员工的
目标统一到本公司的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强本公司的凝聚
力。
建立本公司科学的员工绩效考核机制。本公司员工的待遇不公，其产生的原
因在于本公司没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献
与待遇公平合理的联系起来。本公司只有让员工的待遇、员工对企业的贡献，两
者之间有公平合理的关系，才能有效减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。
短期内“双因素”管理理论的应用。根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅有
“生理”、“安全”等需求，还有“社会”、“尊重”和“自我实现”等更高层次的追求，因
此员工管理也必须从单纯的考虑“保健”因素更多地向“激励”因素转变。例如，员
工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴制或职工持股计划等使员工保持一段时间
的稳定性；员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，
降低员工待遇之间的可比性，减少员工的心理不平衡。
内外兼顾，合理用人。从内部提拔管理人员，外部招聘管理人员对本公司内
部员工是一种打击。受人尊敬、对职位的向往、对丰厚报酬的期望是员工努力工
作的动力之一，外部招聘则粉碎了内部员工的希望，导致他们心理失衡，甚至产
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生一种被剥夺感，结果可能离开本公司，应该注重组织内部，充分发挥企业现有
人力资源的作用。
平等沟通能激发员工的创造性，培养员工的归属感，消除员工的不满情绪，
将矛盾消灭在萌芽中，达到稳定员工的目的，本公司领导者要通过主动平等沟通
将个人魅力与团体整体融合，创造一种和谐的企业凝聚力。
第六章 结 论
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研究结论
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，管理者要经常考虑采取何种激
励方式，才能使组织成员产生凝集力，为达到组织的目标共同努力。企业为了防
止人才的流失，避免人员大幅度的流动，管理层需要和员工进行沟通，了解什么
是员工所需要的，然后根据个体的差异制定一套精神激励和物质激励相结合的完
整的激励制度，但不能过度。
科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作
用、反馈控制作用与沟通作用。 鉴于绩效考评在人力资源管理中的重要作用，私
营企业应该以企业价值最大化作为绩效考评的基础， 将企业的战略管理目标具体
的转化为实在的企业价值， 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对
公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩
效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的
大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。
建立良好的企业文化氛围，给员工一个轻松的工作环境，让员工感觉每天
生活在一个大家庭里，会使员工更团结，把公司搞得有声有色，将有助于公司
不断的稳步发展，
在传统企业管理中，管理权是牢牢掌握在一把手手里的。下放权力，需要
非凡的胆略和气魄，更是向科学管理迈进的一大步，这是符合现代企业管理层
次原则的。自主权的下放，由不完全自主权人变成了完全自主权人，因此从另
一方面来看放权可以促进了工作效能的提高。
完善的内部公司治理结构能确保全体员工理解公司的短期和长期目标、业
绩的衡量标准，采用 EVA 作为业绩衡量标准，投资评估工具以及激励薪酬指
标将使管理者更为审慎、尽责地进行投资决策，提高企业在市场中的胜算。
制定一套完整适合自己公司的培训方案将有利于提高公司员工的自身素质
以及运用技能，内部的技能培训将会使员工能够适应多方面的工作需求，同时
也要强调员工之间的技术交流，和做定期的培训，这样也可以不断的吸收新知
识，同时也使员工之间更团结，使企业在社会上更具竞争力。
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当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全
球化的两大趋势。企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体—
—知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管
理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。为此，必
须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。要做到知人善
用，充分发挥他们的独立自主性，使他们的创新性得以发挥，为知识型员工提
供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。要体现
“以人为本”的管理，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建
议，求得知识型员工对决策的理解，鼓励他们参与企业管理，知识型员工能充
分利用现代科学技术知识提高企业工作的效率，可以让企业更具竞争力。
研究结论的应用价值
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推
进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重
要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说："
二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。" 那么企业需要什么样的人
才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调
动员工积极性正是管理激励的主要功能。 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来
的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧
团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力
和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一
的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造
性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不
衰的法宝来对待。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主
要职能。领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的
手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创
造性，以保证组织目标的实现。员工激励策略是与公司的其他制度相配合而存
在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是
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从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出
了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实
际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟
通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是
开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准
进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可
能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来
评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果
公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理
对于员工也构成一个强有力的激励因素。 激励涉及了一个组织的各个方面，值
得从各个角度进行深入的研究。 目前国内对激励的讨论大多集中在对经营者的
激励上。对经营者的激励固然很重要，但远远不能解决组织的全部问题。莱宾
斯坦（）等提出的 X 效率理论认为，组织内部的效率决定于全体
员工的努力水平。只要创造一个能使员工感到是在为他们自己工作的环境，并
使他们感到他们在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，
进而提高组织的效率。如何实现“组织和个人利益的一致”是摆在每个管理者面
前的课题。
注释:
1．康德编著《哈佛管理成功学》2002 年版陕西旅游出版社第 112-1 一三页
51
2．张天龙 李秋根编著《管理技巧》2003 年版中国商业出版社第 4-12 页
3．张天龙 李秋根编著《管理技巧》2003 年版中国商业出版社第 17-一八页
4．夏俊等《扩资与重组》1998 年版编著中信出版社第 292-297 页
5．参见成刚编著《组织与管理原理》2002 年版上海人民出版社 207 页
6．同上第 205-206 页
7．同上第 209-211 页
8．同上第 2 一三-214 页
9．邱泽译《社会研究方法》2000 年版(第 8 版) 华夏出版社第 359-362 页
10． 同上第 334 页
11． 本节引用数据摘自公司档案
12． 本节引用数据摘自公司行政部
13． 李备编著《哈佛管人成功学》2002 年版陕西旅游出版社第 86 页
14． “私营企业的人力资源管理” www。dobig。net/
15． 本节引用数据摘自公司行政部，质量部，技术部及财务部
16． 王公义编著《企业全面出击》1997 年版广东旅游出版社第 220 页
17． 参见张天龙 李秋根编著《管理技巧》2003 年版中国商业出版社第 9 页
18． “EVA：公司治理新标准”www。erpsalon。org
附录：
访谈问题：
52
1. 在过去的三个月中，你是否向你的上级提出建议？是否被采纳？
2. 在过去的六个月中，你是否受到过奖励和表扬？
3. 对上级的批评，你有何反应？
4. 你是否经常向上级汇报情况？他有何反应？
5. 你在工作中遇到困难，会向谁求助？
6. 公司是否有提供你所希望得到的技术知识？你是否有机会得到这些技术培
训？
7. 你觉得在日常工作中，与技术知识相比，人际关系是否重要？
8. 你觉得工作中压力最大的是那方面？为什么？
9. 你在工作中是否与同事或上级有过冲突？为什么？
10. 你是否对你的工作失去过信心？为什么？
11. 你对你的工作满意吗？觉得所从事的工作价值和意义有多大？
12. 你是否曾经被要求做某些你认为是错误的工作？你有更好何反应？
13. 你是否曾经认为别的同事做的事不恰当？你有何反应？
14. 你觉得目前的工作环境怎样？是否还需要更好的环境？你希望那些方面得
到改善？
15. 你对你的薪资满意吗？是否有提升的机会？
16. 你对公司的福利待遇满意吗？你希望那些方面得到改善？
17. 你是否有机会参与公司的日常管理？
18. 你认为怎样才能更好的完成工作？
19. 你工作上最大的成就是什么？
20. 你的基本要求是什么？
21. 你的个人目标是什么？在公司可能实现吗？
22. 你对公司的前景乐观吗？
苏州 BD 精密工程有限公司
员工满意度调查问卷
53
说明说明：
1、本调查的目的在于了解员工对企业经营管理的真实态度和看法。希望你能提供建议性
的意见，你的见解对帮助企业了解企业现状、改善企业经营水平具有重要的价值。
2、本调查采取不记名的形式，我们不会根据回收的问卷去追究任何个人的责任，也不会
让你的上司接触到你的问卷，希望你能坦率和自由的表达你的观点。
背景资料背景资料
性别：□男；□女
年龄：□25 岁及以下；□25-35 岁以下；□35-45 岁；□45 岁及以上。
教育程度：□初中及初中以下；□高中/中专；□大专；□本科；□硕士及以上。
本企业服务年限：□1 年及以下；□1-2 年；□2-3 年；□3-4 年；□开厂至今
部门：□生产部门；□质量部门；□技术部门；□行政部门；□财务；□其他＿＿＿＿
岗位：□管理人员；□技术人员；□普通员工
1、你对公司给予的福利是否满意？
A、非常满意
B、满意
C、一般
D、不满意
E、非常满意
2、你得到的报酬是否与你的付出相当？
A、非常相当
B、相当
C、一般
D、不太相当
E、不相当
3、你是否赞同公司目前使用的业绩考核标准？
A、非常赞同
B、赞同
C、一般
D、不赞同
E、强烈反对
4、你认为你实际承担的工作量
A、 大大的超过你应承担的工作量
B、 较大的超过你应承担的工作量
C、 与你应承担的工作量相当
D、 没有超过你应承担的工作量
E、 没有达到你应承担的工作量
5、公司是否平等对待每一位员工？
A、非常平等
B、平等
C、一般
D、不平等
E、非常不平等
6、与同事的报酬相比，你认为你得到的报酬
A、非常公正
B、比较公正
C、一般
54
D、较不公正
E、很不公正
7、你是否得到的工作方面的指导？
A、很多
B、较多
C、一般
D、较少
E、非常少
8、在同行业中，你得到的报酬
A、相对其他公司来说很高
B、相对其他公司来说较高
C、相对其他公司来说一般
D、相对其他公司来说较低
E、相对其他公司来说很低
9、针对你所从事的工作，你的工作环境
A、在同行业中位于极高水平
B、在同行业中位于较高水平
C、一般
D、在同行业中位于较低水平
E、在同行业中位于极低水平
10、你是否能够理解上级对下属工作的失误总是批评或处罚吗？
A、非常理解
B、比较理解
C、一般
D、不太理解
E、完全不理解
11、你的上级是否鼓励下属对其工作提出建议？
A、非常鼓励
B、比较鼓励
C、一般
D、不太鼓励
E、完全鼓励
12、你是否认为变换上级后你将有更杰出的表现
A、 从不这样认为
B、 极少这样认为
C、偶尔这样认为
D、经常这样认为
E、总是这样认为
一三、当你工作出色时上级是否对你表示赞赏
A、总是
B、经常
C、有时
D、极少
F、 几乎从不
14、你是否有机会与上级交流你的感受与看法
A、总是
B、经常
C、有时
D、极少
E、几乎没有
55
一五、当上级做出与你的工作有关的决定时，是否会与你商量？
A、 总是
B、 经常
C、 有时
D、 不经常
E、 几乎没有
16、公司是否重视规章制度的建设，并要求员工照章办事？
A、非常重视
B、比较重视
C、一般
D、不太重视
E、完全重视
17、员工遵守规章制度的程度
A、非常高
B、较高
C、一般
D、较低
F、 很低
一八、公司规章制度是否公正合理？
A、非常公正合理
B、较公正合理
C、 一般
D、不够公正合理
E、不公正合理
19、你是否已经对公司管理制度有很好的了解？
A、 非常了解
B、 了解
C、 一般
D、 不了解
E、 很不了解
20、公司内职位的升迁是否以业绩和能力为基础的，公平吗？
A、非常公平
B、比较公平
C、一般
D、不太公平
E、完全不公平
21、公司内部各部门之间是否有着充分的沟通和交流？
A、非常顺畅
B、比较顺畅
C、一般
D、不太顺畅
E、完全不顺畅
22、你所在的部门与其他部门之间的关系
A、很好
B、好
C、一般
D、不好
E、非常不好
23、部门或车间内同事之间的相处
A、几乎没有矛盾
B、矛盾很少
56
C、存在矛盾
D、矛盾较多
E、矛盾突出
24、你认为公司的工作效率
A、非常高
B、较高
C、一般
D、较低
E、很低
25、你认为员工是否关心公司产品的质量？
A、员工非常关心产品的质量
B、员工比较关心产品的质量
C、员工对产品的质量的关心程度一般
D、员工不太关心产品的质量
E、员工很不关心产品的质量
26、公司对员工工作和生活上的困难是否给以关心？
A、非常关心
B、比较关心
C、一般
D、不太关心
E、完全不关心
27、公司老板是否关心员工？
A、 非常关心
B、 关心
C、 一般
D、 不关心
E、 非常不关心
28、如果直接向公司老板反映问题，你是否认为妥当
A、 完全可以
B、 比较妥当
C、 可以
D、 不太好
E、 很不好
29、公司老板是否及时通知对你重要且密切相关的事情？
A、 非常及时
B、 及时
C、 一般
D、 不太及时
E、非常不及时
30、你是否相信公司老板的许诺？
A、 非常相信
B、 相信
C、 一般
D、 不太相信
E、 不相信
31、公司所有员工对公司的发展目标是否了解？
A、非常了解
B、比较了解
C、一般
D、不太了解
E、完全不了解
57
32、你认为公司的管理者有足够的能力把企业搞好吗？
A、 非常同意
B、 比较同意
C、 一般
D、 不太同意
E、 完全不同意
33、你是否认为你的前途与本公司的前景密切相连？
A、非常同意
B、比较同意
C、一般
D、不太同意
E、完全不同意
34、你是否认为你在本公司工作很有前途？
F、 非常同意
G、 比较同意
H、 一般
I、 不太同意
J、 完全不同意
35、当你的朋友寻找工作时，你是否会推荐本公司？
A、 积极推荐
B、 推荐
C、 不知道
D、 可能推荐
E、 决不推荐
参考文献：
1、崔毅编著 《人力资源管理》 2002 年 版 中国人民出版社
2、成刚编著 《组织与管理原理》 2002 年 版 上海人民出版社
xxwisemanxx/management/
58
4、非白编著 《总裁的声音》 2001 年 版 中国戏剧出版社
5、吕国胜 编著 《中小企业研究》 2000 年版 上海财经大学出版社
6、康德编著 《哈佛管理成功学》 2002 年 版 陕西旅游出版社
7、李备编著 《哈佛管人成功学》 2002 年 版 陕西旅游出版社
8、谢康编著 《企业激励机制》 2001 年 版 中山大学出版社
9、邱泽 译 《社会研究方法》 2000 年版(第 8 版) 华夏出版社
10、钱明霞编著 《小型企业管理》 2002 年 版 上海人民出版社
11、夏俊等编著 《扩资与重组》 1998 年版 中信出版社
12、王公义编著 《企业全面出击》 1997 年版 广东旅游出版社
一三、张天龙 李秋根编著《管理技巧》 2003 年 版 中国商业出版
社
14、《哈佛管理制度全集》xwww。erpsalon。org/ymdown/show。php?id=11
一五、《企业管理规章制度》xwww。erpsalon。org/ymdown/show。php?id=一五
16、www。erpsalon。org
17、www。dobig。net/
