绩效管理规程
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高
员工积极性和公司生产效率的有效手段，为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，
特制定本绩效管理规程。
第一条 绩效管理核心思想
1.绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。
2.绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级。
3.绩效管理是保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担。
4.绩效管理是所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作。
5.绩效管理是上级与部属经常持续性的沟通活动。
第二条 绩效管理流程
一、计划沟通和确认：
（一）目的：
1.是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节
2.有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌
3.计划的沟通要达成共识
（二）沟通要点：
1.概述这次讨论的目的和有关的信息
①.概述部门和员工的主要任务
①.对员工的期望：具体任务、衡量标准等
2.鼓励下属参与并提出建议
①.倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
①.通过提问，摸清问题所在
①.对于下属的抱怨进行正面引导
①.从下属的角度思考问题，了解对方的感受
3.对每项工作分配进行讨论并达成一致
①.鼓励下属参与，以争取他的承诺
①.对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键事件
4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识
①.帮助下属克服主观上的障碍
①.讨论完成任务的计划
①.提供必要的支持和资源
二、业绩监控：
在直属领导的工作指导下，被考核者开展工作。直属领导对被考核者的重要工作表现
进行记录，该记录主要是为绩效考核评价提供依据，并及时进行激励或提供必要的指导，
达成下属既定指标的完成。
在考核期内，若出现任务变更，则直属领导与被考核者必须及时进行沟通、确认、并
记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。
三、评估结果反馈沟通：
（一）沟通前的准备
1. 事务准备：
①事先完成与自己上级的沟通
①提前做时间计划、通知员工沟通时间
①提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息
①预期可能出现的沟通困难
①戒过于自信等不良情绪
2..问题准备
①.是否存在意外的绩效结果
①.这次讨论要达到的目标是什么？
①.如何鼓励员工参与这次讨论？
①.这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
①.那些是员工的突出优点，你如何表扬？
①.那些是员工存在的问题，你怎样提出？
①.对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
①.下一步的行动方案是什么？
（二）评估结果沟通反馈
1.正面的反馈
①让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
①下属知道他的表现和贡献得到了认可
①强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
2.负面的反馈：
①具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），
对事不对人，描述而不是判断
①描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
①探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
3.反馈要求：
①真诚
①具体地说明下属在表现上的细节
①具体反映了下属哪方面的品质
①这些表现所带来的结果和影响
第三条 适用范围
本制度适用于 1.副总、财务总监、总经理助理
2.部门经理
3.员工
第四条 各级职责
1.公司决策团队：
①明确公司远景规划及战略目标
①对指标及标准的设定提供指导意见
①参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
2.中层经理团队：
①对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
①根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
①中层经理提出指标及标准设定建议
①在过程中关注指标的达成
①对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
3.员工：
①按照绩效要求完成本职工作
①反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
4.人力资源部：
①对绩效管理方案进行培训和讲解
①监督绩效管理的执行，并提出改善建议
①随着公司发展，动态调整优化方案
①进行分数整合，上传下达
第五条对高层的考核
公司高层包括：总经理助理以上人员
对高层的考核由总经理负责
对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效
反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《公司高层月度绩效
记分卡》交人力资源部。
高层考核依据为年度计划的分解，具体见《公司高层年度绩效记分卡》。
分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工
资，并视情况进行进一步处理。
公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
第六条 对部门经理的考核
部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核
对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下月初 3 号完
成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部
门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定
性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩
效工资，并试情况进行进一步处理
考核部门类型
1.由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不
同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重，具体详见《绩效工资系数调整表》。从公
司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、
市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行
考核
2.其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年
度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政
部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组
部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考
第七条 对员工的考核
员工考核频率：月度
对员工的考核由其部门经理进行
每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工
作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格
对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，
详见《员工绩效记分卡》
关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败
的关键事件，从而把握工作的实际完成情况
如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效
关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的
具体描述
关于额外工作的履行——必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完
成本职工作，即本职工作达到“C”
第八条 附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。
详见《附加奖励绩效记分卡》
第九条 绩效管理结果及应用
（一）对于员工关键事件的评分
1.针对每个职责——— 常态的绩效分数为 100 分
每项绩优关键事件加分 20 分
每项不良关键事件减分 20 分
2.针对额外工作——— 常态的绩效分数为 100 分
额外工作的权重设定为 50%
（二）绩效工资发放
鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工
作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的
激励作用。具体详见下表。
绩效工资系数调整表
项目阶段部
门
性
质
部门 考核
周期 立项 前期 中期 后期
开发部
设计部
预决算部
计核部
工程项目部 0
市场部
推广部 0
业
务
部
门
销售部
项目周
期不同
阶段的
绩效工
资系数
支持部门
月度
在年度内均衡确定
在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：
max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）*
（三）考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分
五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则
最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
最终考核分数 对应绩效工
资
等级
…… …….
135－140 135%
A
125－135 125%
115－125 115%
B
105－115 105%
95－105 100%
C
85－95 85%
75－85 70%
D
65－75 55%
60－65 40%
E
（四）考核结果应用
•部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调
岗或下岗处理
•员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理
•下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，
三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
（五）考核结果的其它应用
1.年度薪点调整（针对个体）
考核等级 A B C D E
薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20%
2.年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低 2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加 2%
附则：
1.本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
2. 本规程的解释说明权属人力资源部。
3.本规程的实施时间为 2002 年 7 月 1 日。
