SMPT——自治型生产团队
重庆道洋科技有限公司
吴高冬
使用SMPT的根本原因
从事某项工作的人是最了解该工作应当怎样做的人。
SMPT的作用
促进公司一种企业文化的建立：鼓励知识、技术与工作态度最充分的集成以提高竞争力
自治性生产团队与传统的生产体系
专业面狭窄
关注于整个工作区间
个人成果与回报
分享资源、成果和报酬
经理承诺
小组承诺
个人目标
小组目标
技术单一型工人
掌握多种技术的成员
个体驱动型文化
团队驱动文化
传统型生产团队
自治型生产团队
自治性生产团队与传统的生产体系（续）
任务驱动
客户驱动
有限的自我评估
不断的自我评估
职能驱动
过程驱动
有限的团队合作
团队合作成为一种生活方式
经理履行管理职能
团队履行管理职能
经理控制
有团队控制
传统型生产体系
自治型生产团队
一个主管/经理
轮换领导
信息很有限
分享信息
很多管理层次
有限的管理层次
SMPT的应用带来的改变
生产/销售计划
组织
管理方式
一线传统主管的角色发生变化
传统主管的职责
提供咨询 并指导下属
制定计划、进度、预算，以及重新制定进度。
管理绩效和评估工人的绩效，包括优点评估以及调整工人的经济报酬。
保证产品/服务质量
进行安全管理
对工作现场进行维护和管理
招募、挑选和培训员工
保证设备的可操作性
SMPT的主管职责
确定培训要求并为需要培训的人提供培训
促进与雇员的发展
促进团队问题的解决
协调团队与其他利益相关者之间的交流
推动生产、销售层上面的变化
充分理解制造或流通环节的技术面问题，以便能够正确提出问题而且知道是否给出了正确答案。
推动会议
解决冲突
提供一个促进激励的环境
为工作人员在其职责内授权
督导
教导
在实施中需要关注的问题
组织能否对管理进行改进：由传统的生产型组织形式转变为引入SMPT的新型组织形式？
如何正确制定为组织引入SMPT的计划——能否有效地管理/实行这种转变？
传统型一线主管是否接受SMPT的新理念？如果不，为什么？
当使用SMPT时，对于所引起的文化的变化，采取了什么措施？
对于建立的SMPT的管理、技术以及行政职责是否有一个清晰的说明。
SMPT失败的原因
开展工作时信息不充足。
应用SMPT存在文化障碍，人们总是倾向于按自己熟悉的方式行事
顾虑团队在个人、企业文化以及企业生产产品或服务方面结果的未知性。
个人无法从传统方式转变到团队行为方式。
由于团队可能会削弱目前经理的管理职能，所以团队被认为是一种威胁（使权力—责任—义务模糊化的威胁）
人们认为团队会有损经理与下属之间的关系。
尽管团队理念看来很好，但是在执行中会出现很多问题。若不经历绩效的损失，则这些问题无法得以解决。
如果经理不愿与其分享管理权，则得到授权的SMPT将无法开展工作。分享管理权是一种令人不愿妥协的结果
引入SMPT的几个阶段
概念阶段
稳定运作
团队成立与运作应用阶段
教育与培训
获得承诺
概念阶段
在此阶段要构思团队如何任命、培训及运作
主要工作
团队应如何执行其职能来实现集成化，以高效的组织结构设计提高生产力
团队的建设
冲突的解决
决策与执行的资历
过程管理技术
社交技巧
技术
（内容如下）
教育培训阶段——实施培训方案
团队的组织机制应阐明团队所承担的权力与职责的全部内容
设计项目培训，以便于促进侯选团队成员在知识、技术以及工作态度方面的提高
借鉴其他组织引入SMPT的经验教训
制定一份目录便于组织内有关人员阅读
获得承诺阶段——在此阶段，团队接受以下指导
团队如何运作（项目管理方法）
工作如何开展（项目管理方法）
希望SMPT如何履行其技术与管理职责
希望SMPT如何履行其技术与管理职责
建立并维护开展工作所需要的交流网络与信息系统
对如何最有效的履行个人与集体的职责加以很好的理解，在团队内发展协作精神。
制定开展团队工作所需要的政策和程序
在为客户创造价值的过程中，担任工艺师与管理人员角色。
在团队建立并传播这样一种文化氛围：鼓励团队成员通过积极的参与来不断对生产流程加以改进。
与一线的主管一起工作，帮助每个人领会自己不同于以往角色的新的职责：成为一个老师，顾问或辅导员，其主要目的是提供资源与环境，清除工作中的障碍。
稳定运作阶段——SMPT以成为企业运作的一种的方式
支持这种运作方式的措施有：
1、企业的管理系统与SMPT的管理系统高度集成
2、团队完全投入于工作，其中包括运作中不断的进行改进
3、业绩评估（包括奖励加薪）应能被团队成员与组织完全接受
4、团队作为该组织操作性与战略性管理的主要组成部分被得到充分的认可
对于领导人角色的转变
新型经理人出现了！！！！！
新型经理人=项目/团队经理
Who is he
是领导、顾问、促进者、辅导员、发起人、拥护者、牧师、安慰者、教练、老师、队员、主办者——他必须努力工作，以便为在组织中的工作人员提供一个良好的经济、心理和社会环境
面临的主要挑战
在不断变化的环境中，终身学习以保证自己掌握的知识、技能和态度具有竞争性
公开提供组织成员市场组织能力方面的所有信息，并公开影响组织和个人能力的其他组织活动。
摈弃传统经理作风的文化氛围。例如：监视、控制、监督、官僚或处处在显示“我是主管”等特点。
不断的变化使组织越来越多的利用外部资源、合同服务和临时雇员。
让人们最大限度地参与到组织中的各项事务中去
废弃单一性工作
判断在岗人员是否非常了解这项工作，对此要有明确的认识，并努力工作以获得同事的尊敬和信任，同时要采取特殊的测评，使工作人员具有最大的权利。
责任特征
为项目团队工作提供广泛的自由，实质上是让项目团队在不含“传统味道的”组织或地域范围环境中工作
为组织的所有成员，提供广泛的创造空间和改革机遇，包括高级经理到项目团队成员
通过与企业项目团队的密切接触，评估组织的绩效
和工作人员协商，而不是“监督”他们
在目前受限制的体系中和项目团队的领导和经理一起工作
提供资源，并和项目团队一起工作判断是否合理利用了资源
管理/领导理念的变化
认为组织应围绕工作程序组建
认为组织应根据功能组建
相信项目团队/矩阵组织
相信等级制度
使用实际的（有影响力的）权力
使用合法的权力
相信Y理论
相信X理论
认为领导应广泛地分散
执行管理职能
向每个人授权
代表权力
认为决定权尽可能分散
认为“由我决定”
认为“我促进了工作”
认为我是主管
管理/领导理念的变化（续）
相信员工
不信任他人
允许项目团队做决定，强调领导而不是硬性指派
认为“由我指挥”
相信多项技能的工作
相信单项技能的工作
变化
稳定
认为人们应自我激励
认为经理能促进他人的工作
强调集体的作用
强调个别经理的作用
遵守参与的管理方式
遵守专制的管理的方式
管理工具一：职责清晰的6W1H原则
1. Who—工作的责任者是谁？
2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？
3. Why—为什么要做该项工作？
4. What—工作是什么？
5. Where—工作的地点在哪里？
6. When—工作的时间期限？
7. How—完成工作所使用的方法和程序？
管理工具二：目标管理的SMART原则
1. 目标必须是具体的（Specific）；
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；
4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；
管理工具三：有效管理的PDCA原则
这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。 所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。 无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。 对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。
