哈佛商学多媒体网络课程
《哈佛管理导师》
MBA/EMBA 学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅
速有效地提升管理能力；
该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经验指导设计而
成的。哈佛管理导师 涵括 20 多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责密切相关，哈佛管理导师已
经成为经理人必不可少的学习资源！
《哈佛管理导师》
Harvard ManageMentor PLUS
给予和接收反馈 整个主题
主题摘要
本主题包含有关如何完成以下各项的相关信息：
适时提出有效反馈
接收反馈并付诸行动
确定解决反馈细节的策略
对关键反馈做出反应
主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
什么是反馈？
决定给予反馈的时间和方式
有效给予反馈
以开放的心态接收反馈
量身打造反馈
提供向上反馈
克服反馈障碍
如果反馈结果是需要变革，那么就付诸行动
常见问题
步骤
通过给予反馈来改正行为的步骤
沟通正面反馈的步骤
接收反馈的步骤
技巧
选择反馈时机的技巧
判断何时不宜给予反馈的技巧
给予有效反馈的技巧
在不稳定状况下给予反馈的技巧
对沉默寡言的人给予反馈的技巧
应对模糊反馈的技巧
练习
说明
工具
规划意见征询会工作表
向上给予反馈的评估
承诺规划工作表
反馈流程评估
自测
说明
学习更多内容
在线文章
文章
著作
网上课程
导师简介
Interaction Associates
Interaction Associates, Inc. 是一家致力于提高企业绩效的公司，并提供一整套强大
的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供实用的新策略、新技能和新理念，以便
他们能够充分利用协作行动的影响力来解决问题并创造商机。自 1969 年以来，
Interaction Associates 一直在帮助全球的领先企业、《财富》100 强和政府部门成
功应对各种最严峻的挑战。
如果是您，您会怎么做？
自从劳拉和贝齐成为好友之后，贝齐就开始懒散起来。她经常迟到早退，还缺席重
要会议。作为贝齐的经理，劳拉知道该说她一下了。贝齐不以为然的态度让她很失
望。另外贝齐没完没了的拖沓行为已经对整个团队产生了负面影响。于是，劳拉安
排了一次会面，想和她单独谈谈。坐在办公室里，劳拉盘算着该说些什么，如何处
理这个尴尬的情况。如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
劳拉可以开门见山地讲出她最近看到的行为。她应尽可能详细地指出贝齐缺席会议
或上班迟到的时间和次数。然后劳拉应该描述贝齐的行为给整个团队造成了怎样不
好的影响。例如，劳拉可以说“你早退，别人就得晚走以完成你的工作”这样的话。
接下来，劳拉应给贝齐说话的机会，让她来讲自己的看法。这时，劳拉应积极倾听
并与贝齐共同制定一个解决这一问题的方案。
在本主题中，您将学习如何在合适的时候给出有效的反馈并获取他人对您的反馈。
了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策
并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“给予和接收反馈”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么
做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提
供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”可详细了解这一主题的主要思想。进一步了解相关知识，包括
反馈的含义、提出反馈的时间和方式、如何克服提出和接收反馈的障碍、向
上级提出反馈以及如何对反馈做出反应。
步骤
点击“步骤”可获得帮助您提出积极反馈和纠正性反馈以及得体地接收反馈的一
系列步骤。
技巧
点击“技巧”可了解有关提出反馈的时间和方式、在各种棘手情况下提出反馈以
及如何应对模糊反馈的信息。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获
得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”可获得一系列表单，用以帮助您计划意见征询会、决定是否向上级
提出反馈、制定提出反馈的行动计划以及评估反馈过程。
自测
点击“自测”，测验学到的内容。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要
页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他
文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将
看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选
择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再
次点击“下一页”继续。
在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱
机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此
完成整个主题的学习。
什么是反馈？
在商业领域，反馈是指分享对工作绩效或工作相关行为的观察意见的过程。不过对
许多人来说，“反馈” 一词似乎隐含有“评判” 之意，以致于令反馈者与反馈对象都
不愿面对。
但是，反馈不应是对他人的评判。相反，它表述的应该是对某种行为及其后果的客
观信息，目的在于认可良好的工作表现，或是给出如何改善绩效的建议。如能善加
运用，反馈便能鼓励反馈对象的进步，使其以积极的方式学习、成长并完善自己。
反馈的目的
您可以在不同方向上给予反馈：向听取您汇报的上级（向上）、您所管理的下属
（向下）或是与您同级别的同事（横向）。同样您也能从这些方向接收反馈。正因
为具备了这种提供多视角见解的特征，反馈在组织学习中占有相当重要的地位。
给予正面反馈的目的是为了对希望的行为方法或解决问题模式加以强化。而另一方
面，纠正性反馈则旨在改善令人不甚满意的行为或引入更有成效的工作模式。
反馈为什么重要？
给予和接收反馈的价值体现在多个方面。当给予对方建设性反馈时，您可以：
强化或鼓励更为有效的工作方式
改变某种行为，或指出效率更高的行动方式
帮助反馈对象具备获得更出色的绩效的能力
为反馈对象个人的学习和发展提供帮助
当别人给予您真诚的反馈时，您可以改进以下几方面：
人际关系：通过意见征询会期间的积极倾听和开诚布公，您可以向对方展示
自己与他们之间良好的合作
工作流程：反馈可以为您的工作提供有价值的新视角
成效：您可以借助意见征询会在工作中获得显着成绩
认知力：来自外界的看法可以深化您对自身行为所起作用及其对他人产生影
响的理解。
提供有效反馈意见是管理者欲与他人合作所必须掌握的基本技能。这种技能并不仅
仅是完成日常份内工作即可获取的，还需借辅导会议和绩效评估的帮助。下面的“核
心概念”将提供一些常规指导原则，以帮助您有效地给予和接收反馈。
另请参见在线文章：“Fear of Feedback ”和给予有效反馈的技巧。
决定给予反馈的时间和方式
从某种意义上讲，掌握给予反馈的时机比您想象得要简单；您只需学会辨认最佳时
机即可。当以下情况发生时，应给予反馈：
需要对出色的工作、成功的项目或是提供帮助的行为予以认可时。正面反馈
的积极效果是巨大的，但人们在给予正面反馈时却经常很吝啬。
当员工很有望成功改善自身技能时。技能的学习要比个人习惯或个性特征更
容易得到改进。
当出现无法忽略的问题时；即员工行为对团队或组织产生负面影响的时候。
安排好反馈时间
人们通常倾向于用一种即时即席的方式给予反馈。直接快速的回应当然会有效果，
因为此时人们还对发生的事件记忆犹新。但是，快速回应也有内在风险：您可能在
没能掌握足够的事实与信息前就给出欠考虑的反馈，或是当时人们的情绪没有完全
平复下来。这些情况下的反馈可能会有危害性。因此，最好能够敏锐把握形势，以
准确判断何时给出反馈。对反馈时机的把握并没有什么陈规，所以最好就是保持灵
活机动。例如：
一旦观察到那些要纠正或是强化的行为，且掌握了所有必要信息，而反馈对
象也乐于接收时，您便可决定给予反馈。
在探讨问题前，可能需要较长时间来收集所有必要信息。
如果您观察到的行为尤其令人失望，请等待一段时间令每个人（包括您自己）
平静下来后再说。
提出反馈的最佳时机会随情形与反馈对象的不同而变化。尝试判断对象是否准备好
接收您的信息；否则反馈可能会被忽视。
另请参见选择反馈时机的技巧。
筹备召开正式的意见征询会
您所给出的大部分反馈都是对现场情况的即席回应。即便如此，召开正式的意见征
询会常常能够为员工的学习和成长提供更为有序的过程。
在这种情况下，应预先做好充分的筹备工作，确保会议顺利进行。在筹备阶段，请
充分考虑不同性别、种族、年龄以及沟通风格可能导致的对同一问题的不同看法。
留意这些因素是如何对反馈信息的接收方式产生重要影响的，以及该如何做才能消
除隔阂。例如，可以考虑将给予反馈的方式用您认为反馈对象最乐意接受的沟通风
格表达出来。
为筹备正式意见征询会，应：
收集对问题做出客观见解所需的所有数据、事实和信息。
在准备自己的说辞时试着从反馈对象的视角出发来考虑问题。理解对象的立
场及其发展意愿。
预测一下反馈对象对您所提出意见的可能反应。
意见征询会与绩效评估
首先要意识到正式意见征询会与绩效评估会议并不是一码事。尽管它们都是管理者
手中的有用工具，但两者基于不同的目的。绩效评估旨在检验员工过往工作，而意
见征询会则是着眼于未来，并关注员工如何获得成长。同样，意见征询会的牵涉人
员和召开时机都与绩效评估会议不同：意见征询会可根据需要在两人（或更多）间
进行，而正式绩效评估则是在上司和下属之间定期召开（一般是半年一次，至少一
年一次）。
另请参见规划意见征询会工作表。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《绩效评估》。
有效给予反馈
给出纠正性反馈时，应注重绩效的改善，而不是把反馈变成责备。确保反馈是面向
未来的：其指出的问题应可在将来加以改进。例如，反馈意见可帮助员工撰写更清
晰简洁的报告。不过，如果该行为或活动是一次性的，还是不反馈为好。
建立一个乐于纳谏的工作环境
作为管理者，您可以亲手营造自己团队中的氛围、感受乃至文化。应充分利用这一
机会形成广泛共识，即“反馈是一次互利的机会”。
要倡导这种对反馈的互利态度，您可以：
将反馈建立在清晰明确的工作期望之上
在个人或团队之间建立对有待改善的工作领域进行改进的共同承诺
认可正面绩效
将反馈作为一个持续进行的过程，而不是兴之所至，偶尔为之的指点或纠正
另请参见沟通正面反馈的步骤。
给予反馈
旁白：
管理者通常会给予员工反馈，以帮助他们提高现有技能或学习新的技能。请注意这
位经理是如何针对员工的行为及该行为对团队的影响而做出清晰而明确的反馈的。
经理：
下一次，请务必在初稿的时候就给作者详细的反馈，以免作者在终稿的时候再做大
幅改动。如果等到终稿再给反馈，作者就会在制作错误的材料上浪费时间，我们也
会浪费成本。这也意味着我们所有人，包括作者、你和我，最后会为了赶上进度而
手忙脚乱。
旁白：
管理者给予员工肯定性的反馈也是很重要的，即肯定某个人某件事情做得对。还是
这位经理，此时她刚开完会，在和另一名下属谈话：
经理：
你在重申问题的时候采用了中立的态度，这一点做得非常好。尤其是在会上争议不
断的情况下。
下属：
谢谢您！我做的时候也觉得很难。有点像放牧一群猫一样棘手。
经理：
不过，你使它显得简单了。您还有一件事情做得很好，就是把团队讨论集中在了我
们正面临的问题上。很不错。
下属：
谢谢您的表扬。真的，这件事情做的时候是挺棘手的。
还请记住以下内容：
不要将反馈局限于不良绩效。给予肯定和赞许的反馈也同样重要，这让员工
能够再接再厉。
涵盖细节，如发生了何事？何时何地何人？例如，“你的绩效未能达标”这种
说法有批评的意味，而且过于宽泛了。富有建设性的反馈要做到更加明确。
比如“我注意到你上周提交的两份报告中都有几处打印错误。”
对事不对人。可以指出某人在前 3 次员工会议上迟到了，而不是指责对方
不守信用。
举出具体行为对你们工作的影响。例如，“如果你不告诉我们你得早走，就
会有人不得不留下来做完你的那份工作了。”
而一旦反馈对象理解并认可了反馈意见，就可以帮助他们明晰目标并做出许诺以促
使其按要求改进。您想要员工有更好的工作表现吗？您需要对他们进行指示吗？请
确保你们一致同意的目标是可行的，且员工本人保证将为之努力。
另请参见承诺规划工作表。
为了您的员工、团队和组织着想，切勿让推动改进的流程随着会议结束而中止。应
继续考察反馈对象的表现，看看他们是否在按照你们达成共识的目标前进。并且尽
可能提供帮助。不过如果您未能成功给出更多反馈，而问题行为依旧存在，那就不
得不采取更为严厉的措施了。
另请参见通过给予反馈来改正行为的步骤。
耐心对待不善言辞的人
面对腼腆、沉默寡言或不善沟通的人时，最好减慢反馈的进程。开始时试着用较慢
语速讲话。让自己适应较长的停顿。
最重要的是应该提一些需要做出回应的开放式问题。例如，可以问“你告诉客户我
们无法提供帮助的依据是什么？”或是“这个演讲你准备到什么程度了？”这种类型
的问题需要反馈对象不是简单地回答“是”或“否”，不仅如此，这些问题还会让反馈
对象感受到您希望从他们的角度了解更多的情况。提出这些问题说明您不是简单地
将自己的看法强加于人，而是愿意听取其他的解释。
工作环境中的成功依赖于与周围人的合作，以及从他们身上学到有用的东西。因此，
除了知道如何给予反馈，知道如何接收反馈也一样重要。
以开放的心态接收反馈
与总是很受欢迎的正面反馈相比，听取、接受纠正性反馈并付诸行动通常更为困难。
即便了解了这点，您仍可能在某种程度上对那些旨在改善您的技能、态度或效率的
建议有所抵触。能够以开放的心态接收反馈与给予反馈同等重要。
为何人们对反馈有所抵触呢？
专攻某一专业的人经常会有这种自我暗示：“如今我应该在这个领域无所不知了！
要知道我工作如此努力，技能已经炉火纯青，而且全心投入了自己的工作。”别人
向您提出的纠正性反馈会使您感到自己犯了错误，这在某种程度上即代表失败。失
败会使那些自认为工作质量高的专业人士感受到威胁。
而当专业人员感受到威胁时，就会随之产生抵触心理。结果如何？即使是最佳的反
馈意见也无法穿越抵触心理的壁垒，反而会转向对其他人的指责。
乐于接收反馈
如果有人要向您提出正式反馈意见，请尽量为征询会谈做好周全准备。与反馈者一
起挑选一个双方都合适的时间安排。最好在您的私人办公室或会议室之类让您感觉
自如的地点进行意见征询。
确定你们将要探讨的问题的明确所指，并在事前充分考虑相关细节。收集那些支持
您观点的数据。对那些可能被问及的问题深思熟虑一番，这样征询会谈开始后您就
可以有的放矢地回应问题了。
最后，想清楚您想从意见征询会谈上收获些什么。您想要学到什么呢？接收反馈时
保持开放的心态并抱着从错误中学习的态度是很重要的，成功的诀窍实际上在于您
从反馈中学习的意愿。
在意见征询会上要广纳良言
接收反馈时，准备好您工作绩效的相关话题。在征询过程中铭记以下几点：
估计动机和意图。反馈者是否真心想帮助您，还是只是出于一时之气？
主动聆听。关注反馈者的意见及其含义，而不是您自己的反应。尤其应注意：
o 反馈者所叙述的是事实、事件、状况还是信息？
o 反馈者的感受，也就是伴随信息的感情因素是怎样的？
o 在反馈过程中，反馈者重点关注什么或将精力集中在了什么方面？
o 反馈者的肢体语言告诉您什么？在聆听过程中也不必消极，您可以与
其流露的情绪相配合。如果问题很重要，仅仅消极地聆听甚至会令反
馈者动怒。
重释您所听到的内容。例如，像这样重述反馈，“我听到你说的是……”
不解时应提问。当您对反馈的某些方面不甚明了时，提出不仅需要用“是”或
“否”回答的开放式问题是很有帮助的。以下是一些开放式问题的示例：
o 到底发生了什么？
o 事情发生时你有什么感觉？
o 你能更详尽地解释一下吗？
区分事实与评价。例如，如果某人指出您的计算有错误，并进一步给出了错
误所在，这就是事实。相反，如果对方说：“你的设计是不切实际的，”这就
是评价了。尽管评价也不应低估，但不应一律将其视为与既定的事实同等重
要。
留心那些可以付诸行动的建议。判断您可以从反馈中学到什么，并该如何付
诸实施。与反馈者一起制定一个您可以确实遵循的行动计划。
整个意见征询会期间，关键就在于您要保持开放心态。如果您不能卸除心理防线并
切实听取反馈，那征询会就无异于浪费时间，无论是对您还是对花时间给予您反馈
的人。
另请参见接收反馈的步骤和应对模糊反馈的技巧。
量身打造反馈
您给予或接收反馈的方式受您和对方的工作职能、性别、种族和年龄等因素影响颇
深，也与反馈是向上给出还是向下给出有关。您和对方所偏好的行为方式也会对双
方的互动产生影响。
一般而言，可以将人们划分为“以任务为本”或“以人为本”两类，而根据他们应对挑
战的方式又分为直接型和深思熟虑并/或与他人充分讨论后再面对的类型。基于这
些区分，行为专家们划分出了四种基本类型。分别是：主管型，以任务为本并注重
“完成工作”本身；思考型，也以任务为本，但强调“令事情尽善尽美”；社交型，以
人为本，注重并培养名誉；以及关系型，也以人为本，但更注重关系培养及如何“与
每个人相处好”。
下表总结了如何针对四种基本类型量身打造相应反馈的建议：
根据类型量身打造反馈
类型 取向 追求目
标
合作方式
主管型 任务为本、
直接型
权威和
掌控全
局
直接提出问题。令他们主导反馈流程。
思考型 任务为本、
非直接型
精确和
完美
以平和的方式逼近问题所在。给思考型人士留出时
间，以便收集需要的所有信息和考虑解决方法。
社交型 以人为本、
直接型
人际关
系和名
誉
一定要先给出正面反馈。解决行为或工作绩效问题
时强调协作。
关系型 以人为本、
非直接型
依附感
和稳定
性
强调反馈如何有助于创建一个更为稳定和富有成
效的工作环境。向关系型人士提供信息并征询他们
的意见。
当您和对方用同样的风格说话时，就能更平稳地处理分歧。如果对方喜欢直接，那
就开门见山。不过如果对方喜欢更为随意的对话式的交流，那可以在意见征询会开
始时用这样的话作为开场白，“那个项目还真是困难。我们也的确学到了不少东
西。”
预期可能会令您或对方感到不安而无法接收反馈的因素。例如，较有资历的管理人
可以通过帮助比自己年轻的管理者建立信心来使其更乐于接收反馈意见。
提供向上反馈
对许多人来说，接收纠正性反馈是有一定困难的，而且多数情形下，听取来自下属
的意见更不容易。因此，在向上给出纠正性反馈时应三思而行。首先对您意欲给出
反馈的对象的可能反应进行估计，并在进行征询前确保该意见是有充分依据的。确
保向上司提出反馈的回报值得您冒令他们不快乃至疏远您的风险。
另请参见向上给予反馈的评估。
在安排会议前
决定向上给予反馈后，最重要的莫过于慎重准备。构思如何陈述问题。用记录、备
忘录、职位描述、事件和特定数据这样的有力资料来支持您的观点。
当您感觉已经准备充分，就可以约见一个意见征询会了。不要让您的经理上司大吃
一惊。而是让他们知道您想要与其私下讨论一个重要问题。征求面谈的具体时间和
地点。
面谈期间
当与您的上司进行纠正性的意见征询会时，可采取以下步骤：
描述该行为对您和团队所产生的影响。考虑到对方性格和当时情形，您可能
会想以一种友好融洽的方式展开对话。不过当您提出反馈时，要直截了当，
简明扼要。应指出的是行为本身，而非个人性格。避免兴师问罪的语气。着
重指出管理者的行为对团队工作效率的影响。
密切关注上司的反应。留意其肢体语言。您的上司是否开始紧张了？向后靠
坐拉大与您的距离？交叉其双臂？这些都是产生疏远的信号。理想情况是您
的上司会靠向您的方向，不断点头并仔细聆听，这是您的意见被听取的明确
信号。
口头回应是判断您的上司是否理解问题所在，乐于听取反馈意见并加以改进
的最为重要的信号。您可以时不时用“这没错吧？”之类的提问来促使其做出
回应。
提出建议或要求。如果你们的谈话还算顺利，那就应该从起先的指出问题转
为讨论可能的解决方案。如果您的上司已经准备好接受挑战，他们很可能会
和您一同考虑如何改善目前的情形。
明确双方的共识或改进承诺。即使一切进展顺利，也要确保你们都清楚所做
出的承诺。在面谈临结束前，可以问一些诸如此类的问题，“那么，我们都
同意对首要问题加以重点关注了？”试着让您的上司简简单单地回答一个“是
的”。最后，保留包括结果在内的面谈记录。
另请参见承诺规划工作表。
克服反馈障碍
给出反馈和接收反馈的障碍为数不少。而最大的障碍之一恐怕就是能否保持坦然接
收反馈意见的态度。反馈者和反馈对象都应该保持这种开明态度：坦然接收反馈，
也坦然给出反馈，更坦然面对反馈基于错误设想的可能性。当双方都相信反馈具有
积极意图时，就能够做到对信息的重视。不过在此之前，你们通常要先克服种种消
极的态度或合作关系。
给予反馈的障碍
您可能会发觉给予反馈并非易事，因为您：
认为反馈往往是消极且毫无帮助的
担心对方会疏远您
认为对方无法有效应对反馈
曾有过反馈对象对您的反馈无动于衷甚至产生排斥的经历
觉得反馈不值得冒此风险
另请参见对沉默寡言的人给予反馈的技巧和在不稳定状况下给予反馈的技巧。
接收反馈的障碍
接收纠正性反馈会显得困难重重，因为您：
想要让自身行为正当化，因而批评会令您感到不合心意
认为改善的建议贬低了您的自我价值
曾有过接收的反馈毫无帮助或没有根据的经历
您可能觉得接收正面反馈也令您不安，因为您：
不想鹤立鸡群
觉得别人可能会嫉妒您
反馈建立在至少两人之间互动沟通的基础上，因而时常有可能会出现令诚实有效的
沟通面临崩溃的情况。如下就是最为常见的场景之一：
这些情形很常见，不过通过事先准备，您可以轻松克服它们。反馈是值得您为之承
担可能面对窘境的风险的，因为它对组织的健康必不可少。
另请参见在线文章：“Fear of Feedback”。
如果反馈结果是需要变革，那么就付诸行动
即使您愿意倾听反馈并做出回应，反馈所要求您做出的改变也有难易之分。比如，
反馈更容易令学习方面，以及那些较少威胁到接收对象自我价值观的领域产生改变。
下表显示出人们最容易做出的改变是对新技能的学习，而要转变内在的个性特征则
最困难。
根据这种趋势，尽量用反馈来增进和改善员工的：
工作技能：例如学会使用一种新的电脑程序
时间管理技能：例如决定任务优先顺序
工作流程：例如建立一套更合理的日常程序
对某一主题或组织的知识：例如学习新的税务规章
另一方面，当改进对对方太困难或超出其可控范围时，应避免给出反馈。例如，如
果要求您的下属变得更善“交际”，其效果肯定不会像指出某种可以改进的工作行为
那样立竿见影。
令改进变得困难的因素
做出改进的难点既包含心理因素，也不乏组织文化方面的影响。这些难点有：
缺乏需要感。例如，“我以后会更多作为负责人行事，到时候我就不需要现
在岗位上的技能了。”
缺乏激励。例如，员工觉得自己的工作升迁无望了。
消极行为未产生负面影响可忽略不计。例如，会议早退但却未遭处罚。
积极行为未受奖励。例如在咨询同事前检查了所有事实依据，但最后未获认
可。
尽管个性的改变极其困难，甚至无法改变，您还是可以去改变别人的态度或习惯。
但是，即使是要改变某人的态度也需要付出比一般反馈过程更多的努力。因为这类
改变不可能一蹴而就，其反馈也就需要维持较长时间。一般而言，对长期学习和行
为改进的持续反馈已可纳入辅导的范畴。
另请参见 Harvard ManageMentor 主题《辅导》。
常见问题
我该怎么告诉对方，他的个人习惯影响了我的工作呢（例如：自言自语，或是打电
话时声音过大）？
给出这类反馈和其他多数情况类似。首先确保不要让对话过于冗长繁复。私下里用
较为中性色彩的说法给出反馈意见，并允许对方自信应对。明确您的所指只是基于
个人经验而非代表整个团队。
当对方的个人问题影响到其工作时，我该如何给出反馈意见？
即使员工是受困于个人问题，您也有必要给出反馈意见。应指出其个人问题，并表
达您提供帮助的意愿。您的描述需与事实相符。然后听取其回应。如果对方坚持只
有他的个人问题得到改善，情况才会好转，那就向其说明该员工的个人行为所带来
的消极作用。明确您对工作绩效的预期，并强调其不会因员工的个人境遇而改变。
指出员工行为对整个团队的消极影响。
我已经给出了反馈，却没有看到任何改进。我该怎么办？
调查一下为什么没有任何改进。对方是否对问题有掌控力？试着再次指出目前情形。
例如可以通过“我知道这个问题已经讨论过了，但它还没得到解决。你怎么看？”之
类的提醒来引入话题。如果对方确实对问题有掌控力，且与您的观点并无根本分歧，
就应该重申做出改变的重要性。
如果我不认同接收到的反馈意见，该怎么办？
您可能以后还会需要反馈者的意见，所以应尽量委婉地处理。首先想想您为何不能
认同反馈意见。确保您并非一味排斥他所说的一切。设想就对方的立场而言，他对
情况的理解是正确的。如果不想采纳意见，您需要评估其带来的影响。如果不打算
采纳意见，您可以选择不告知反馈者。不过如果您经常与他共事，那最好还是说清
不采纳意见的理由。
如果受到不公正的批评，我该怎么办？
先不要反驳。仔细想想缘由。然后领会并核对您听到的信息，说明哪些可能并不正
确，看提供者如何反应。
我总是无法在需要时获得反馈，意见来时又太晚。我该如何处理？
确定您想要何种反馈，并试着求助于导师或信任的同事。例如，您想了解自己做的
备忘录效果如何时，可以问问某个您觉得文笔不错的同事。详细叙述您想要得到评
价的特定行为。根据问题的不同，您的导师可能需要在给出反馈前有观察您行为的
机会。
我想要告诉某人自己对他工作的看法，但情况已经改变且无法逆转。我该怎么办？
您依然可以让他们知道您的感受，并看看下次是否能够改变这情况。也可以对将来
的行为提出建议。例如，“下次你可以考虑这个方法看看。”
通过给予反馈来改正行为的步骤
当和同事或下属谈话时可使用本指南。
1. 明晰工作期望和绩效目标。
2. 确认已掌握所需的全部详细资料。
o 在事件发生时做记录。
o 查阅与指定行为相关的职位描述、备忘录及关于期望的会谈记录文件。
o 勾勒出想要改进的行为和时限。
o 确定您能对改进提供怎样的支持。
3. 安排一次能够了解对方想法的谈话。
o 事先让对方知道您想要给出反馈。例如，可以说“我稍后想跟你谈谈
你在年度预算中所用数字的准确性。”
o 让对方了解是否可以对解决方案进行讨论，或是您是否有其他需要考
虑的特别要求。例如，“请在下周三前准备好就如何让预算数字准确
进行讨论。”
4. 以一种友好融洽的方式展开。
o 将征询会的基调定为相互分享。
o 如果要表达您的诚意，可以提一些对方行为中值得肯定的东西。您也
可以认同对方行为是出于良好的动机，尽管结果可能并非如此。
5. 描述该行为及其对您和其他人产生的影响。
o 根据当时背景情况，指出时间、事件、人物等。例如，“我们收集本
年度的部门数据时，发现你给出的数据未经证实。我们都认为需要这
些数字的支持数据。”
o 指出该行为对您和他人产生的具体后果。例如，“我们需要在演示中
用到那些销售成本数据，结果大家不得不都参与进来完成你那部分工
作。”
6. 积极聆听每个回应。
o 提出开放式问题。例如，“谈谈你的想法吧？我有说漏什么吗？”
o 检验反馈对象是否理解，以明确自己的看法的准确性。例如，“你觉
得我的建议是不是有什么地方需要我进一步说明一下？”
o 确定共识/分歧。鼓励对方提问、反驳或者提出新的建议。例如，“我
的建议有什么不妥之处吗？”
o 合适的话，询问一下根本原因。例如，“是什么让你没能提供支持数
据呢？”或“你重做预算的目的是什么呢？”
7. 提出建议或要求，然后检验对方是否理解。
例如，“我的建议是今后如果你觉得有充分理由不展示数据，那就说出来看
看大家是否赞同。”接着，应要求反馈对象做到以下一点或几点：
o 停止您觉得有破坏性的行为
o 按照您认为对整体有帮助的方式行动
o 认识到问题行为及其影响
检验反馈对象对建议/要求的理解程度。例如，“你对我提到的或是建议的有
什么问题吗？”
8. 接下来确定双方达成的共识/承诺。
o 如果您想要对方与您一起决定跟进措施，那就应该在此时指出。例如，“我
们下个月还会有一个建议书。应该如何做我们才能及时获得最终数
字呢？”
o 说明您可以如何支持改进。例如，“你可以在周四就预算数字问题咨
询我，我很欢迎。”
o 保留谈话及双方达成共识的记录。
o 密切关注进展状况，并检查完成情况。如果未能达到预期，应考虑再
进行意见征询会。
沟通正面反馈的步骤
1. 给出反馈前，确定您是最适合的人选。如果反馈来自另一个人的话，反馈对
象会不会更乐于接受呢？
2. 描述您想要鼓励的特定行为或绩效。
3. 说明他的努力是如何令您或团队从中获益的。
4. 支持反馈对象接受称赞和好评。
例如，“你知道自己的贡献多重要吗？我看重的就是你这种乐于助人的态度，
这使我们每个人都能够从他人身上学习，并热衷自己的工作。”如果还有其
他人提供了帮助，也应该加以认同。这可以增加称赞的可信度。例如，“我
知道支持人员也做了大量工作来帮助你安排会议。”
5. 结束前进行小结。感谢反馈对象的出色工作；不要把话题引到别处，以免造
成混淆。
接收反馈的步骤
1. 为意见征询会商定一个合适的时间地点可以令您感到自如，并将注意力集中
于反馈本身。
2. 考虑您对反馈应持如何的心态。
o 如果您认为自己可能会变得烦躁，那就该考虑一下如何保持镇静。
o 集中关注您想要从反馈中学到什么，并将这些内容记录下来。
o 不要把反馈者和反馈本身混为一谈。
3. 保持对反馈意见的开放心态。
o 抑制为自身行为辩解的倾向。
o 如果有助于您关注谈论的话题，那就做好记录。
o 努力去理解对方的观点。
o 多用积极聆听的技巧，比如重述您所听到的，或是问一些有助于澄清
观点的问题。
4. 从您的角度来阐明相关背景。
o 如果需要，可采取对事件的另一种描述方式，或是提供一些反馈者并
未提到的细节。例如，“让我先告诉你我为什么要将自己做事的大量
细节包括进来，然后你再发表意见。我是想囊括尽可能多的信息，这
样事后团队成员就能对事情的细节有所了解。”
o 谨记反馈的目的是改善您的工作绩效。
5. 确定您可以从反馈中学到什么。
不要反应过度；而是仔细考虑反馈和要求。
o 估计反馈者的意图和反馈的合理性。反馈者是想与您合作，帮助您改
善问题吗？反馈者是否对您的工作有直接管辖权？您以前从其他人
那里听到过类似反馈吗？如果您决定不采纳反馈者的建议，应礼貌地
说明自己的理由。如果这是一个重要问题，或您工作中的关键部分，
需对其结果有所准备。
o 对方是否了解您所遇到的情形呢？
o 哪些是您也同意的真实情况？
o 您下次能做出何种改善？
6. 考虑您能做出哪些回应，然后付诸行动。
您可以：
o 接受要求
o 拒绝要求。
提出异议或修正。请记住：反馈并非总是按优先级顺序给出的。您在反馈流
程之中要做的就是首先明确最重要问题所在。表示理解，但不应一味答应做
出改进。要对可能的后果有清醒认识。例如，“我知道你想让我重写报告作
为练习，但我不能做出自己认为无法兑现的承诺。现在应该优先考虑的是我
下月截止的期限。因此我能做的是在新项目中采用你的建议撰写报告。”
如果对方未给出建议，您可以询问是否有替代目前行为的模式。例如，“你
希望我下次如何做呢？”
7. 说明您的承诺和相应时限。如果觉得无法达到的要求，也应说出自己的理由。
8. 感谢对方给予您反馈，并请求他帮助您实现目标。例如，“我会应你的要求
让你了解这些数字的支持资料的。谢谢你的反馈意见。”
选择反馈时机的技巧
您注意到某个员工成功实现了某项目标。
您担心某人的行为或绩效正阻碍团队朝目标迈进的步伐。
某人的行为对您个人造成了影响，并妨碍了良好工作关系的建立。
判断何时不宜给予反馈的技巧
您情绪过于激动而无法客观给出反馈时。
对方情绪过于激动而无法接收反馈时。
没有充分依据时。
当您只是想发泄内心感受而无意建立良好关系时。
受时间和场合所限而不能进行有意义的交流时。
您未准备好接收反馈时。
给予有效反馈的技巧
直截了当，但要注意切合对方的风格。
从反馈对象的角度出发，给出反馈意见。
将重点放在工作绩效或是可在将来得到改进的问题上。
提供您的结论所依赖的数据和推理，让反馈对象能够验证其正确性，或纠正错
误的假设。
在提出纠正措施前先与对方确认相关行为及其影响的存在。
向上级反馈时，应事先征求对方允许，并让对方知悉您要在意见征询会上提出
的具体要求。
在不稳定状况下给予反馈的技巧
预演一下您会如何回应突如其来的激动反馈。练习如何将焦点重新集中于对方。
写下您的观点，这样当讨论变得含混不清时您就可以有所参照了。
以较慢语速冷静地交谈。
仅仅着重于与工作相关的事实。
避免那些可能被误会为带评判性的评论。
试着先在一些基本细节上达成小范围的共识，比如发生了什么事情以及在什么
时间发生等。
保证反馈简单明了，把每次征询会涉及的问题限制在一到两个。
对沉默寡言的人给予反馈的技巧
预演一下如果对方毫无反应您该如何处理。
以较慢的语速讲话，停顿要稍长。
表明您期待答复，并且愿意等待答复。
提出开放式问题，帮助对方明确阐释自己的想法。
应对模糊反馈的技巧
当某人对您给出了模棱两可的反馈时，可用这些技巧加以明确。
提出开放式问题来澄清反馈内容。例如，“到底是什么导致我的演示效果不好
呢？”
不要表现出沮丧。保持平缓镇静的声调，并用肢体语言（如直接目光接触及不
在胸前交叉双臂）来向对方表明您乐于接受更多的信息。
直到掌握了所需的详情为止。例如，“我还是不太清楚为什么我的演示效果不好。
您能给我更多细节描述吗？”或是“您能给我提供一些细节吗，以便我了解真实
原因？”
练习
练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮
演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请
访问此在线活动。
自测
反馈是分享对工作绩效或工作相关行为观察结果的过程。下面有关建议的有效反
馈方向的描述中哪句最贴切？
向上、向下或横向。
反馈可以沿不同方向给予：向上、向下乃至横向。
因为反馈旨在通过强化或修正行为来实现工作目标，所以可以 沿不同方向给予。
无论是哪个方向，关键是要基于明确的工作期望给出相应反馈。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 什么是反馈？
在意见征询会之前做好准备工作非常重要。在准备时必须注意的关键一点是：反
馈对象对您要涉及的问题的看法。以下哪项是造成反馈者和反馈对象之间看法差
异的最主要根源？
种族、性别、年龄或沟通风格。
性别、种族、年龄和沟通风格方面的差异都可能会导致对某一问题理解上的差异，
这些情况应值得注意。
除了在进行反馈前考虑这些因素外，关键是要明确您对个人绩效需要反馈什么，
为何反馈，以及反馈有何种影响。例如，您可以说：“我觉得日程表上的疏漏可能
会影响到客户检验的日程安排。进而又会影响客户将来对你的看法。”
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 决定给予反馈的时间和方式
您正在与上司会谈，接收她对您刚刚完成的项目的反馈。在下面的意见中，您认
为哪个最重要？
“你用公式计算我们产品的市场规模时算错了。让我指出你是在哪里算错了吧。”
这个反馈基于一项事实：在计算公式中发生了错误，因此这应比仅基于个人观点
的一般评价更受重视。接收反馈时，应尝试将事实与评价区分开。尽管评价也不
应低估，但不应一律将其视为与既定事实同等重要。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 以开放的心态接收反馈
给予或接收反馈并不总是很容易的。总的来说，反馈者和反馈对象都必须开诚布
公；具体而言，双方都必须认同一种可能性。以下哪项是反馈者和反馈对象都应
当准备接受的？
所给予的反馈可能基于错误的假设。
反馈基于错误证据的情况总是可能发生的。这便是召开意见征询会的好处之一：
可以及时找出频发的错误假设并进行纠正。
当反馈者和反馈对象双方都认为反馈具有积极意图时，就能够做到重视信息本身
而不是草草带过。保持思想开通。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 克服反馈障碍
反馈往往会要求反馈者或反馈对象有所改变。专家研究表明，有些变化比别的变
化更容易实现。以下哪项最难以改变？
个性特征。
个性特征比态度或工作技能更难改变。
工作技能最容易改变；假以辅导或培训即可很快实现与技能相关的改善。改变某
人的态度要比帮助其学会新工作技能或获取新知识要困难一些。不过，比起改变
个性特征，这还算容易一些。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 如果反馈结果是需要变革，那么就付诸行
动
有时，您可能觉得自己无法认同某些反馈。如果您发现自己出现此类情况，下面
哪项是应遵循的最佳行动方案？
仔细分析无法认同的原因。设想就对方的立场而言，他对情况的理解是正确的。
做出反应前，考虑一下此类情况的影响。如果不打算采纳建议，可以不予理会。
首先想想您为何不能认同反馈意见。您完全有可能会毫无道理地排斥他人的意见。
然后考虑坦言后的影响。如果希望反馈者在下次仍能对您给出反馈，那最好能够
处理得委婉一些。
如果您不打算接受意见，而您与反馈者平常又关系匪浅，那就很有必要解释一下
为何不采纳的理由了。不过，如果您和反馈者并不经常共事，那仅仅不予理会即
可。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 常见问题
打算向上级提出反馈意见时，第一步应做些什么？
权衡得失，看看是否值得。
有些上司畏惧听取下属的反馈意见。在安排与上司的正式意见征询会前，请确认
摆到台面上的问题是值得关注的。确保问题足够严重，而且其可能的改变带来的
获益值得令您承担冒犯或疏远上司的风险。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 提供向上反馈
向腼腆或沉默寡言的人提出反馈意见的最好方式是什么？
提出需要作答的开放式问题。
提出开放式问题可以激发讨论，最终有助于构思双方同意的行动计划。例如，可
以问“你告诉客户我们无法提供帮助的依据是什么？”或是“这个演讲你准备到什么
程度了？”这些类型的问题需要反馈对象不是简单地回答“是”或“否”，不仅如此，
这些问题还会让反馈对象感受到您希望从他的角度了解更多的情况。提出这些问
题说明您不是简单地将自己的看法强加于人，而是愿意听取其他的解释。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 有效给予反馈
您自己及他人偏好的工作风格会对反馈的提出和采纳产生影响。假设您的倾向于
直接坦率和以任务为本。您打算向其提出反馈的杰克也直接坦率，但他更倾向于
以人为本，而不是以任务为本。以下哪种方法最适用于杰克？
一定要先讲正面信息。处理行为或工作绩效问题时，要强调协作。
杰克好像是那种“社交”类型的人，他们以人为本，直接坦率。他非常在意人际关
系和名誉。
尝试用他的方式讲话，以使他感觉更舒服。比起单纯关注细节，您可以投其所好，
更多顾及人际关系和协作。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 量身打造反馈
反馈和绩效评估都应重点关注员工的工作和行为。正式的意见征询会与绩效评估
之间的不同之处在哪里？
一个着眼于过去；另一个面向未来。
在绩效评估时，由上司检验下属的以往工作。而意见征询会关注将来，以及员工
的成长。
另请参见 给予和接收反馈: 核心概念, 提出反馈的时间和方式
要查看在线文章，请访问相应主题中的“学习更多内容”部分。
在线文章
Jay M. Jackman and Myra H. Strober."Fear of Feedback." Harvard Business Review,
April 2003.
Jamie Higgins and Diana Smith."The Four Myths of Feedback." Harvard Management
Update, June 1999.
文章
Harvard Business School Publishing."Is There Any Good Way to Criticize Your
Coworkers?" Harvard Management Communication Letter, March 2000.
批判是我们职场生涯的一个组成部分。我们常视其为消极、痛苦以及不安的
代名词，无论是给予还是接收。但许多专家相信给予和接收积极的建设性批
评有助于员工的持续成长。HMCL 给出了何时和以何种方式给出批评，以
及如何接受他人批评的相关技巧。
Lauren Keller Johnson."The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance."
Harvard Management Update, January 2004.
在专业开发方面取得一系列重大进展后，360 度反馈工具的身影正出现在越
来越多企业的绩效评估流程之中。本文叙述了人们如何重新定制该工具，使
其不仅能在年度评审时鼓励直接坦诚的反馈，更能适应广大组织机构的特殊
需求和关注。
Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey."The Real Reason People Won't Change."
Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced : Harvard Business School
Publishing, 2001.
相信每个管理者都对那些顽固不化的员工不陌生。有时候找出原因很简单，
因为员工惧怕出现权力移交，或是需要学习新的技能。而有时这样的抵制更
加令人莫名其妙。某员工拥有足够的技能与机智来轻松做出改进，而且充满
热情，然而出乎意料的是他却毫无行动。到底是怎么了？本篇文章中，两名
组织心理学家给出了一个令人意想不到的结论。对改进的抵制并非反对情绪
的体现，也不仅仅是惯性使然。相反，即使员工对改进保持真诚的意愿，其
中的许多人仍会在无意间将精力投注于一种隐藏的对抗性意图。这种内在冲
突的结果就是无功而返，看上去似乎是一种抵制，但实际上却是一种对改进
的“个体免疫”。例如，一名在项目中表现拖沓的员工可能就有一个其本人未
意识到的对抗性意图，即避免承接更艰难的任务，因为如果他手头的任务表
现得过于成功，上司就很有可能委派新的任务，而他会害怕自己无法胜任。
如果缺乏对对抗性意图的了解，那改变员工行为的努力往往会打水漂。作者
概括出了一整套流程，帮助员工认清其对抗性意图，找出并质疑引起这些意
图的潜在假设，并着手改进行为使其最终达成目标。
著作
Joe Folkman and Gene Feedback into , UT: Novations
Group, 1996.
本书就如何对您在工作及个人生活中接收的反馈加以分类、确定优先级和管
理进行了探究。书中着重探讨反馈何时有价值，同时也涉及了应对障碍及实
现改进的策略。
Harvard Business School Business Review on Managing
Business Review Paperback : Harvard Business School
Press, 1999.
从管理差异性到探索可选工作场合，再到揭穿赔偿“神话”，这套来自 Harvard
Business Review 的划时代文集所包含的众多主题，将为那些致力于建立开明
高效的组织机构的管理人员指明道路。
Patti and Receiving Feedback: Building Constructive
Park, CA: Crisp Publications, 1998.
这是一本带有练习、测试和评估的自学手册。其内容包括如何接收批判性反
馈、如何应对批评性反馈和如何给出建设性反馈。
Karen Kirkland and Sam Feedback: How to Get it, How to Use
, NC: Center for Creative Leadership, 1998.
本书是有关如何征求有助于职业及个人成长的反馈意见的一本指南，其中包
含很多具体的建议。
网上课程
Harvard Business School in : Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point 是一套灵活的在线案例集，旨在帮助中层和高层管理者准备应
对各种领导层面的挑战。这些短小真实的案例集中折射出一名领导者在实际
生活中所要面对的复杂问题。您的管理者将体验：战略定位、排除实施障碍、
监管变革、预测风险、道德决策、创建商业案例、培养客户忠诚度、提高情
商、培养全球化视角、鼓励创新、界定问题、选择解决方案、处理沟通难题、
辅导员角色扮演、授权与发展、管理创造力、影响他人、管理绩效、提供反
馈以及留住英才。
Harvard Business School for : Harvard Business
School Publishing, 2000.
掌握成功辅导别人所必需的五项核心技能，练习并学会如何有效地辅导别人：
观察
提问
倾听
反馈
达成一致认识
通过互动角色扮演、专家指导以及一些可直接在工作中应用的活动，本课程
可帮助您在任何情况下通过准备、讨论以及跟踪来成功地进行辅导。
Harvard Business School Business : Harvard
Business School Publishing, 2002.
此课程向管理者展示如何进行基于事实的谈话、最大程度减少抵触心理以及
使相关各方阐释最具价值的想法。Productive Business Dialogue 引入了“推论
阶梯”(Ladder of Inference) 工具，有助于参与对话的各方理解事实、解释和
结论之间的区别，以及明确区分这三者将如何大幅度提高会谈和讨论的效率。
通过互动的真实场景，您将演练学习效果最佳的沟通方式，并据此在掌握更
多信息的前提下进行决策。
资料来源
核心概念
Karen Massetti Miller, Shirley Art of Giving & Receiving
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.
Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Smarts: Bending
the Golden Rule to Give Others What They Francisco: Jossey-Bass, 1994.
Harvard Business School ManageMentor on Giving and Receiving
Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and : Harvard
Business School Publishing, 2003.
Interaction Associates。“Essential Facilitation”，一个为期四天的研讨班，在美国各
大城市讲授。
Interaction Associates。“Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”，
一个为期三天的研讨班，在美国各大城市讲授。
Joe Folkman and Gene Feedback into , UT: Novations
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步骤
Interaction Associates。“Essential Facilitation”，一个为期四天的研讨班，在美国各
大城市讲授。
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Joe Folkman and Gene Feedback into , UT: Novations
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技巧
Interaction Associates。“Essential Facilitation”，一个为期四天的研讨班，在美国各
大城市讲授。
Interaction Associates。“Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”，
一个为期三天的研讨班，在美国各大城市讲授。
工具
Interaction Associates。“Essential Facilitation”，一个为期四天的研讨班，在美国各
大城市讲授。
Interaction Associates。“Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation”，
一个为期三天的研讨班，在美国各大城市讲授。
